Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

На тему в управлении предприятиями ГРБ на примере Reneissance Monarch

Содержание:

Введение

Данная тема актуальна потому, что корпоративная культура, присуща любому предприятия, где, как бы-то ни было, применяются человеческие ресурсы. И, несмотря на пристальное внимание ученых к теме корпоративной культуры, многие проблемы, связанные с этим объектом научного знания, продолжают оставаться открытыми. На сегодняшний день у исследователей нет единодушия в понимании сущности корпоративной культуры, методики ее формирования и диагностики. Слабо изученными остаются механизмы формирования корпоративной культуры в отечественных компаниях.

в том числе и предприятия общественного питания.

Цель работы:

Исследовать формирование корпоративной культуры на предприятия ее назначение, методики составления и ознакомиться с ее идеей.

Задачи:

Во-первых, рассмотреть понятие и назначение корпоративной культуры на предприятии.
Во-вторых, описать, корпоративную культуру, что на нынешний момент имеется на предприятии Ренессанс-Монарх.

В-третьих, дать рекомендации, касательно корпоративной структуры на указанном выше предприятии, и в целом на предприятиях гостеприимства.

Предметом изучения является – корпоративная культура.

Объектом же изучения, стала – деятельность предприятия общественного питания.

Теоретическая основа данной работы: Интернет-ресурсы, метод экспертного опроса, учебная литература и прочие литературные издания, направленные на изучение данной темы, авторов в лице Алексеева , Андреева, Радченко и прочих.

По-моему мнению, копроративная культура на предприятии, в том числе и в сфере гостеприимства, так же как методика ее составления не освещены в должной мере, ибо действительно научной литературы отвечающей заданной темы данной работы, и направленной конкретно на рассмотрение заданной проблемы, мною найдено не было.

Что касается структуры: работа включает в себя : введение, три главы, содержащие по два-три параграфа, с выводами на каждую, заключение, библиографию, и приложения.

В первой главе рассмотрены: основные определения, да сравнение различных точек зрения, трактовок.

Во второй главе рассмотрена более подробно корпоративная культура и ее действительный пример предприятия.

В третьей главе даны рекомендации по введению корпоративной культуры в компании.

Глава 1. Теоретические основы понимания корпоративной культуры.

1.1. Определение корпоративной культуры

Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации

Как известно понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования. ^[1] Ведь, это своеобразная совокупность моделей поведения, сформировавшиеся в организации в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. И все же корпоративная культура присущая практически каждой организации, она является и средством управления, и как мы выяснили, рычагом мотивации сотрудников, и люди, которые думают, что если рабочий коллектив не собирается по праздникам или не придерживаются определенного дресс-кода, ее не имеют, то они заблуждаются. Ведь в коллективе каждый человек ведет себя иначе он уже изначально пришел со своими нормами и ценностями. Кроме того клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не «плебейским». Все организации, которые взаимодействуют с потребителями, стремятся к привлечению клиентов. Одним из критериев, как выяснилось, является организационная культура, причем особенно приветствуется (руководителями) та, которая наиболее видна, заметна и уникальна. Под уникальностью в данном случае стоит понимать, ту «изюминку» которая существует только в конкретной организации, нечто особенное, чего придерживается весь коллектив.^[2]

Небезизвестный факт, что под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, что играют роль зеркала для компании.. Но у этого понятия есть и множество других определений.

Корпоративная культура — это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что нас объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе.^[3]

Проще говоря, Корпоративная культура — является полным отражением духа компании, словно характер человека. Ведь у человека характер, помимо внешности и всего прочего, является некой отличительной чертой. Так и с предприятием, чья корпоративная культура уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то вовсе не подходить. Но она — именно то, что делает обыкновенную, безликую компанию уникальной.

И ведь не зря, Корпоративную культуру принимают как идеологию, философию управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рисунке 1.

Корпоративная культура

Рис.1. Структура понятия корпоративной культуры

Корпоративная культура обладает следующими свойствами:

1) всеобщностью – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2) неформальностью – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3) устойчивостью - базируется на традициях.

Таким образом, Корпоративная культура состоит из совокупности разных элементов. Основные из них:

• Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.

• Организационная структура и система субординации.

• Система управления организацией.

• Механизмы контроля.

• Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

• Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

• Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

1.2.Формирование корпоративной культуры.

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Несмотря на то, что на формирование корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю [18, С. 178].

- Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре элемента:

- Определение миссии организации, базовых ценностей;

- Формирование стандартов поведения членов организации;

- Формирование традиций организации;

- Разработка символики

Основой корпоративной культуры являются представления руководства организации о том, какой они хотят ее видеть (руководящие представления). Обычно выделяют два вида руководящих представлений:

- ориентированные вовне;

- ориентированные вовнутрь. ^[4]

Ориентированные вовне руководящие представления указывают, как следует вести дела предприятия. К ним относятся:

- миссия;

- стратегия предприятия;

- цели и средства их достижения;

-ценности и т.д. ^[5]

Ориентированные вовнутрь руководящие представления описывают внутреннюю жизнь предприятия.

Это – традиции, ритуалы, убеждения, отношения, процедуры, история, физическая среда и т.д.

Однако, главным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Ведь лояльность сотрудников нельзя купить, а восстановить доверие практически невозможно.

1.3.Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной компании

Необходимость и важность корпоративной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) корпоративную культуру, легче ориентироваться в ситуации, строить отношения, формировать ожидания в связи со своей деятельностью. С другой стороны, высокий уровень корпоративной культуры дает возможность руководить деятельностью людей, в большей степени, через ценности, традиции, убеждения, чем путем прямого воздействия на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что приводит к успеху.

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение и непосредственное окружение.

Вывод по 1 главе.

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Она существует в каждой компании, и глядя именно на нее, порой мы можем идентифицировать уровень и эффективность предприятия.

А потому, для понимания глубинных процессов функционирования гостиничного предприятия, необходимо проанализировать его корпоративную культуру, так как именно она является элементом стратегической важности, он может принести как и большое количество выгод, так и указать на слабые места.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры на предприятии на примере Ренессанс-Монарх

2.1. Характеристика предприятия.

В данной части, хотелось бы рассмотреть корпоративную культуру на примере предприятия гостеприимства - отеле, в котором, как и во многих других я работала, но именно его корпоративная культура оставила неизгладимые впечатления.

В качестве предприятия, я выбрала конгресс-отель Ренессанс-Монарх, который с начала двухтысячных входит состав бренда Марриотт. Данный отель расположен в одном из крупных деловых районов Москвы, вблизи станций метро Динамо и Беговая. Здание в котором находится отель, было построено еще в 1996 году и, с момента начала его эксплуатации, делится на две части: Деловой центр и отель, соответственно. Принадлежат они одному владельцу, и в совокупе называются грациозно: «МонАрх-Центр».

По «звездной» категории отель имеет четыре звезды. Хоть он и имеет полный перечень оснований для получения пятой звезды, руководство намеренно занижает «звездность», чтобы привлечь к себе, наибольшее количество гостей. На такую небольшую хитрость пришлось пойти в связи с тем, что многие компании(в том числе основные гости-фармацевты), в условиях командировок прописывают, что командированный сотрудник не может оставаться в гостинице, что имеет свыше 5 звезд.

Для проживания, данный отель предлагает 366 номеров разных категорий, включая апартаменты длительного проживания, расположенных на 16 этажах Монарха, фитнесс зал, бассейн, магазин цветов и сувениров, наземную и подземную парковку. Кроме того содержит 12 конференц-залов, общая вместимость залов составляет около 1500 мест, что с легкостью превращаются в залы для проведения банкетов, и конечно же 5 точек питания, включающих в себя 2 ресторана и Лобби бар&лаунж, о документации на которых и пойдет речь далее, ну а пока вернемся к оставшейся характеристике.

На данном предприятии используется Линейная структура управления гостиницей, что создается из специализированных звеньев при каждом линейном руководителе.

Данная модель управления помогает руководителям отеля не только изучать и принимать решения по проблемам, но и параллельно концентрировать внимание на текущей деятельности. Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

· единство и четкость распоряжений;

· согласованность действий исполнителей;

· простота управления (один канал связи);

· верно выраженная ответственность;

· оперативность в принятии решений;

· личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.

Недостатки:

· высочайшие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтоб обеспечить действенное управление по всем функциям управления;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

· концентрация власти в управляющей верхушке.

Успех гостиничного предприятия во многом зависит от того, насколько четко распределены задачи и закреплены функции за каждым отделом и сотрудником, что в итоге способствует повышению эффективности работы гостиницы в целом, усовершенствованию технологии предоставления услуг гостям.

2.2. Корпоративная культура на предприятии

Так как Ренессанс-Монарх относится к бренду Марриот, корпоративная культура данной компании по большей части схожа именно с Марриотовской, а потому будет уместно привести их основной лид: Мы — это наши ценности. Мы растем и развиваемся, а наши главные ценности остаются неизменными: ставить сотрудников превыше всего, стремиться к совершенству, действовать честно и добросовестно и служить миру. «Принадлежать к Marriott International — значит быть частью истории и культуры, которыми можно гордиться. Мы ценим своих сотрудников превыше всего: «Позаботься о сотрудниках, и они позаботятся о клиентах»- Джей Виллард Марриотт.

И поэтому компания осуществляет следующий стандарт корпоративной политики, включающий:

Комплекс мер для введения в должность:

Все новые сотрудники (за исключением тех, с кем не заключен трудовой договор), либо практиканты, должны обязаны пройти комплекс специальных мероприятий во время 3-х недель работы. За это время сотрудники могут узнать все о компании, и посетить каждый отдел гостиницы, независимо от его будущей роли в системе. Данный комплекс мероприятий предназначен для того, чтобы помочь сотруднику адаптироваться к новым условиям труда и гарантирует также систематическое введение в культуру компании "Марриотт", её философию, понимание структуры и целей как самой гостиницы, так и компании в целом. К примеру, миссия Ренессанс-Монарх, звучит как : “Поможем совершить открытия” или “ Совершим открытия вместе” и все в этом духе, крутится вокруг “Открытия” чего-то прекрасного, как в себе, так и для гостя.

Стандарты внешнего вида.

· Необходимо следовать кодексу форменной одежды отеля - профессиональный образ создается не тем, что одето, а тем, как сотрудник это носит; во время обслуживания гостей необходимо всегда быть в униформе;

· Форма должна быть всегда вычищена и выглажена, для этого предоставляются бесплатные услуги прачечной;

· Именной значок является частью униформы сотрудника. Его нужно носить на левой стороне. Другие корпоративные значки, в частности с буквой R, так же являются частью униформы. Его цвет зависит от того, как долго сотрудник проработал в компании. Для новичков, он просто серебристый. Следующий уровень – с позолотой и стеклянными вставками. Носить в рабочее время какие-либо другие значки запрещается;

· Волосы длиннее плеч должны быть собраны. Важно, чтобы волосы не мешали работе, не были пышными и не закрывали глаза. Косы должны быть аккуратно заплетены;

· Должны поддерживаться высокие стандарты личной гигиены, поэтому волосы должны быть всегда чистыми и ухоженными, даже если форма включает шляпу;

· Покраска волос в экстремальные цвета не разрешена;

· Усы должны быть подстрижены аккуратно и не доходить до верхней губы. Бакенбарды должны быть одинаковой ширины от верха до низа, не должны доходить до уха или быть экстравагантного размера. Для сотрудников ресторанов бакенбарды категорически запрещены; Щетина не допускается вовсе.

· Мужчины, которые не носят униформу, должны носить пиджак и галстук. Пиджак, брюки, рубашка и галстук должны быть подобраны со вкусом и сочетаться по цвету;

· Женщины, которые не носят униформу, должны носить со вкусом подобранную одежду, сочетающуюся по цвету. Можно носить брючные костюмы. Не разрешены футболки и джинсы. Юбка должна быть не короче 5 см от колена, классического кроя. Одежда не должна быть из прозрачных тканей;

· Обувь должна быть классического стиля, начищена и в хорошем состоянии. Все сотрудники должны ходить в чистой обуви;

· Носить на работе босоножки и туфли на высоком каблуке крайне не рекомендуется по причине безопасности. Обувь должна иметь закрытые пятку и носок. Обязательно ношение темных носков для мужчин и колготок телесного цвета для женщин;

· Шляпы разрешены если только это часть униформы;

· Украшений должно быть в меру. Их нельзя прикреплять к униформе. Также не следует носить украшения поверх униформы. Допускается ношение максимум двух простых колец на руке, одного браслета или наручных часов на руке;

· Одна пара сережек допускается для женщин, но они не должны быть экстравагантными или очень крупными;

· Макияж должен быть умеренным, в пастельных тонах соответственно месту и времени;

· Маникюр должен носить консервативный характер, лак теплых, не броских тонов;

· Кушать, пить, курить, а также жевать жевательную резинку на виду у гостей запрещено.

Забота о своем внешнем виде показывает, что сотрудник гордится своей работой.

Опрос мнения сотрудников.

Опрос мнения сотрудников или Опрос вовлеченности сотрудников является неотъемлемой частью слагаемого успеха корпоративной культуры и сбалансированным методом оценки деятельности гостиницы, базирующимся на мнении сотрудников, гостей и результатов прибыли.

Мнение сотрудников крайне важно для развития компании. Поэтому конфиденциальный опрос мнения сотрудников проводится в гостинице "Ренессанс Монарх" - ежегодно. Данные опросы дают возможность сотруднику поделиться своим мнением и идеями, тем, что их беспокоит, и высказать свои предположения, хотя, к сожалению, результатов на данный момент это особо не дает.

Передача информации.

В компании большое внимание уделяется развитию и совершенствованию процесса передачи информации, а также созданию благоприятных условий для внутрикорпоративного взаимодействия.

Существует несколько видов каналов, по которым происходит обмен информации и распространение внутри компании:

· бумажные носители информации (доски объявлений, выпускаемые меморандумы, ежедневная корпоративная газета Daily Basics);

· электронные каналы передачи корреспонденции (корпоративная электронная почта, корпоративный сайт, электронный документооборот);

· передача информации посредством личного общения (собрания внутри отделов на 15 минут между сменами, кросс-функциональные собрания, "мозговые штурмы", общекорпоративные праздники, встречи Генерального Управляющего с персоналом, организация проб кулинарных новинок.

Мобильная связь.

Служебная мобильная связь в гостинице используется для оперативного обмена информацией с целью повышения эффективности работы сотрудников компании в целом и предотвращения потерь рабочего времени.

В компании не разрешается пользоваться личным мобильным телефоном во время работы. Вместо него менеджерам разных служб выдается Samsung Galaxy. Если штатному сотруднику необходимо позвонить, он может воспользоваться служебным телефоном, который расположен рядом со столовой сотрудников, а также у служебного входа, на кухне и на этаже банкетной службы.Или воспользоваться “трубкой” радииотелефона, что выдается сотрудникам банкетной службы.

Официальный язык.

Официальными языками предприятия являются русский и английский языки, которые используются при контакте с гостями, за исключением тех случаев, когда сотрудник говорит на родном языке гостя.

На гостевой территории необходимо обращаться друг к другу используя полные имена (Дмитрий, Ольга, Александр, Людмила вместо Дима, Оля, Саша и Люда, соответственно); Обращаясь к коллегам или гостям не кричать через весь зал (это исключено); не использовать "сленг" при общении с гостями и коллегами.

Обучение и развитие.

Тренинги и обучающие программы являются немаловажной составляющей частью успеха и процветания компании и её сотрудников. Гостиница предоставляет своим сотрудникам большие возможности для обучения и предлагает им принимать участие в тренингах, связанных с их работой. К примеру, есть курсы Английского языка. А для высшего состава, имеется возможность посещать Оздоровительный центр.

Политика в области обучения и развития персонала:

Политика по развитию и обучению персонала заключается в том, чтобы развивать профессиональный и межличностные навыки сотрудника для того, чтобы они оставались квалифицированными работниками и сумели удержать ведущую позицию на рынке гостиничного бизнеса.

Постоянный процесс развития сотрудников отвечает одному из главных принципов гостиницы "Ренессанс Монарх" - работники являются наиболее ценным достоянием, а их достижения и успехи непосредственно влияют на конкурентоспособность компании.

Продвижение по службе. Переводы.

Продвижение по службе внутри компании при первой же возможности является частью политики гостиницы "Ренессанс-Монарх". При переводах на позиции с большей ответственностью в первую очередь рассматриваются кандидаты с наибольшей квалификацией. Все переводы и продвижения основываются на способностях и опыте кандидата, на том, насколько хорошо он выполняет свою работу. Принимаются во внимание стаж работы, отношение к работе, дисциплинированность и вероятность успешной работы в будущем.

Информация об открытых высвечивается бегущей строкой в столовой для сотрудников и на доске объявлений.

Сотруднику, желающему перейти на имеющуюся вакансию, необходимо обратиться к руководителю своего отдела и заполнить запрос о переводе в виде специально разработанного для этого документа, который затем передается в отдел кадров.

Перемещения как внутри одного отдела, так и между отделами происходит в атмосфере открытости. При появлении вакансий в гостинице руководство делает все возможное, чтобы сотрудники могли перемещаться на эти позиции, если у них есть желание. Для того, чтобы занять желаемую позицию, у сотрудника должен быть необходимый опыт работы, хорошая репутация в отделе и рекомендации от непосредственного руководителя.

Перевод может быть осуществлен только в том случае, если имеется подходящая вакансия, и руководители двух отделов дают согласие на это.

Помимо этого, возможны переводы и между гостинницами данной сети, и в случае некоторых сложностей, можно обратиться в ближайшие отели сети не только за, недостающими на фуршет, столами- “коктельниками” , но так же и одолжить кадры на пару часов или дней.

Питание сотрудников.

Каждый рабочий день в столовой для сотрудников "Кантин" сотруднику предоставляется бесплатный обед, завтрак или ужин, что вычитается из его зарплаты, как “минус час”. Посещать столовую можно только в установленные часы. Выносить или употреблять пищу за ее пределами является нарушением правил компании.

Неделя признательности сотрудников.

Есть одно очень точное высказывание основателя компании Дж. Марриотта: "Если вы будете проявлять заботу о своих коллегах, они будут проявлять заботу о гостях, а гости в свою очередь будут возвращаться к нам". Это наиболее важный и ценный принцип, которому предлагается следовать сотрудникам корпорации.

И именно поэтому каждый год в течение недели компания Марриотт отмечает годовщину своего основания, тем самым, выражая глубокую признательность всем своим сотрудникам, работающим по всему миру.

В соответствии с принципами корпоративной культуры Марриотт организуются празднования, где выражается признание всем сотрудникам за их преданность и верность делу, великолепное обслуживание гостей, выдающийся стиль ведения дел. Неделя признательности - особые дни, во время которых все сотрудники обслуживаются как гости.

Часто в дни признательности высшее руководство гостиницы служит сотрудникам среднего и низшего звена. Примером такой службы может являться раздача Генеральным Менеджером обеда в столовой для персонала "Ренессанс Бистро", уборка номеров вместе со службой гостиничного хозяйства и др.

Оплата труда

Компенсационная политика гостиницы и компании "Марриотт" в целом заключается в обеспечении своих сотрудников таким уровнем оплаты труда и льгот, который является конкурентоспособным по сравнению с другими ведущими компаниями индустрии гостеприимства на российском рынке.

Зарплата определяется штатным расписанием и эффективностью работы каждого конкретного отдела.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц:

40% от оклада - не позднее 20 числа каждого месяца;

окончательный расчет в соответствии с табелем рабочего времени - не позднее 12 числа месяца, следующего за расчетным.

Все сотрудники получают запечатанный конверт, в котором подробно изложена вся информация по выплатам.

А так же в гостинице реализуется программа "Приведи друга", согласно которой, сотрудник получает прибавку к зарплате, после прохождения успешного испытательного срока другого сотрудника, которого он привел.

Таким образом, компания Марриотт предоставляет отличную платформу для сотрудников гостиницы, создавая им все необходимые условия. Взамен управляющий менеджмент требует неукоснительное соблюдение стандартов, разработанных компанией "Марриотт" для гостиницы

Коммуникация с подчиненными - это часть корпоративной культуры бренда – так же, как и в других сетевых отелях. На самом деле есть не так много способов замотивировать сотрудника: вы можете поощрить его финансово, предоставить возможность обслуживать лучшие комнаты или, если речь идет о специалистах по продажам, заключить лучший контракт.

Но можно пойти и другим путем: подробно изучать, удовлетворяются ли просьбы сотрудников, доступно ли им все необходимое оборудование. Каждый месяц в Ренесансе бывают корпоративные завтраки, куда каждый департамент направляет лучшего сотрудника. Армин Эберхард- генеральный менеджер, представитель HR-отдела и эти «счастливчики» вместе завтракаем и беседуем о планах компании, размышляем, как мы можем улучшить ситуацию. Если человек понимает, что от его решений зависит судьба компании и вообще состояние дел, он будет работать лучше. Так что рецепт управленческого успеха на поверхности – слушай внимательно.

“Руководитель всегда должен найти время поблагодарить всех своих сотрудников за хорошую работу. Причем нужно сказать не “Спасибо, очень хорошо, вы молодцы, но надо еще вот тут поправить и вот тут”, нужно остановиться на: “Спасибо, очень хорошо, вы молодцы”. Простое “спасибо” порой влияет на человека лучше, чем куча денег. Особенно, когда мы превозмогаем свои силы и делаем невозможное”- мнение генерального менеджера Армина Эберхарда.

Помимо всего прочего, на цокольном этаже вывешен плакат с отпечатками ладони каждого, кто приложил руку к открытию Ренессанса.

2.3. Недостатки корпоративной культуры Ренессанса

Для исследования работоспосбности и удовлетворенности сотрудников Ренессанса корпоративной культурой применялись также социологические методы, в том числе:

- анкетирование на определение типа культуры по С. Ханди

- тест на определение вида корпоративной культуры;

- анкета на оценку степени удовлетворения работниками условиями своей работы.

Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

Самым же главным замеченным мной недостатком оказалось нестоль реальное выполнение всех пунктов корпоративной культуры, что так прелестно были прописаны выше.

Так же, определенные недостатки можно вынести из отзывов о работадателем выложенные в Интернете.

“Генеральному директору отеля плевать на своих соотрудников. Абсолютно не ценят работников. Когда вы прийдете на собеседование HR manager расскажет вам небылицы о том, что берут только избранных. Потом вам пафосно организуют треннинги об отеле и вы начнёте батрачить. Зарплаты мизерные, (еще меньше,чем в мини отелях,но вас будут уверять,что это не так). Часто руководящий состав - не умеет слушать, вообще. Вы будете работать сутками, но всем будет плевать, а когда намекнете, что было неплохо в отпуск или хотя бы отгул по семейным обстоятельствам - вот здесь ждите самого худшего.. Вас сразу возненавидят. Не ждите, что ваш альтруизм будет оценен. Это не в этом отеле. Только в первое время вашего прихода менеджеры будут вам мило улыбаться. Из вас выжмут по полной и найдут замену. Само место было бы приятным для работы,отель уютный,но начальство!!”

“По приходу в отель держалась крепка корпоративная культура, заботились о сотрудниках, сейчас же это все скатилось на нет. Опытные сотрудники, которые работаю давно в этом отеле, ни чем не мотивированные стали уходить, набирать на их место стали кого попало, очень много приезжих, которые город толком не знают и посоветовать гостям ничего не могут. Все распустились.

Про индексацию заработной платы и конкурентоспособность - здесь даже и не слышали.

В то время как в других отелях крупных сетей поднимают зп, тут урезают премии. Начальство отеля явно не представляет даже, что после повышения цен в 2016 году жить стало еще сложнее, при этом зарплаты держатся на уровне года 2013.

На перспективы роста в этом отеле расчитывать больше нельзя, так как места постоянно сокращают и закрывают, а потом берут людей с улицы, которые вообще не соображают куда пришли, создают для них ненужную должность и ставят им норм зп, что очень обидно, особенно для человека отдавшего 5 лет этому отелю.

Как только вы начнете разговаривать с начальством о зп, вам станут отвечать "Вы что! Вы должны думать только о развитии!Это важнее денег!" Ну конечно! Ты думаешь как бы дожить до следующей зп, а тут еще и о развитии надо думать. Подумаешь деньги, кому они нужны, и думать о них не стоит :)

Питание можно отнести к плюсам, но не хочется, ибо кормить стали как свиней, правда бывают дни когда норм готовят, но это еще как повезет. ДМС выбирают самое дешевое, что бы чуть ли не только осмотр врача входил, а за все остальное платите, ну и нахер такое надо? По сути ни питания, ни дмс нет в итоге.

Постоянно давят с отпусками, приходится на год уже сразу планировать их, а если передумаешь то за месяц пиши заявление о переносе.

Прочитав предыдущий отзыв я могу согласится, что в этом отеле вас выжмут по полной. Проработав здесь какое-то время в ресторанной службе в адских условиях работая за рум-сервис и за бармена, и за официанта много смен подряд.Потом пришлось много дней подряд ходить по врачам, начальству в принципе было все равно.

Знаменитый Марриоттовский слоган "Как мы заботимся о сотрудниках, так наши сотрудники заботятся о гостях", полная туфта и ширма тут, может в других отелях так и есть, а здесь никакой заботы нет о сотрудниках и никаких поощрений.”

Что касается выводов по опросам сотрудников, можно сказать, что удовлетворены корпоративной культурой отеля только они.

Большинство сотрудников недовольны:

едой, что, попадает в столовую, после того, как в течение трех предыдущих дней она не была съедена гостями.
Временем, что они проводят на работе, а точнее, тем фактом, что, если появится возможность уйти с работы раньше вовремя, это мычленно воспринимается как некое преступление.
проблемами униформы. Очень редко форма дается по-размеру. Ушивать или перешивать не верную - в отделе отказываются. А если все-таки иногда и удается подогнать размер, остается риск того, что в прачечной ее потеряют или случайно порвут. Но при том высшее руководство требует полного соответствия стандартам, что фактически невозможно.
Курсы и тренинги, что организуются для сотрудников, сами сотрудники считают абсолютно ненужными, и они просто вызывают у них отвращение. И, возможно, информация могла бы быть для них полезна и интересна, но, и так измученные сотрудники, после смены, скорее рвутся домой, а не слушать очередной семинар по командообразованию. Тоже касается даже курсов по английсскому. Что при выборе места работы играют немаловажную роль в формировании решения соискателя. Но, увы, даже на посещение столь желанных курсов у сотрудников фактически нет времени.
Лид дня и тому подобное. На каждый день выбирается менеджерами “Лид дня” из разряда “поможем нашим гостям сделать открытие сегодня” и так далее, и каждый день новое. Каждый сотрудник должен знать его, потому как, любой менеджер независимо от отдела, может подойти и спросить сотрудника не важно какого отдела, и в случае ошибки оного, менеджер докладывает непосредственно начальнику данного сотрудника, и того могут лишить премии или обеда. Рядовые работники просто не понимают зачем им данный корпоративный стандарт и почему их так жестоко за него наказывают.
Перемещениями между отделами. В некоторых ситуациях, могут лишать отпуска, из-за необходимости оказания помощи соседним отделам. Выплаты могут быть не выше отпускных, либо «теряются» вовсе.

Вывод по 2 главе.

В данной главе, мы рассмотрели ведение корпоративной культуры на производстве на примере конкретного предприятия - Ренессанс-Монарх. Несмотря на то, что в целом, Марриоттовская корпоративная культура была введена в Ренессанс уже давно, и почти каждый ее элемент имеет какое-то логическое объяснение, не для всех сотрудников она донесена в нужном виде, а в некоторых случаях, она просто беспречинно нарушается, из-за чего начинается безумная тякучка кадров, и на протяжении последних трех лет ее не возможно приостановить.

Глава 3. Рекомендации для совершенствования корпоративной культуры в Ренессанс-Монарх

3.1. Рекомендация 1

Для начала стоит показать вышестоящему руководству, что нынешняя «тякучка» кадров происходит не потому что сейчас нет квалифицированных кадров, а все вырощенные в данной компании просто предатели, которых не интерисует ничего кроме денег. Показать, что не рядовые сотрудники развалили такую прекрасную Американскую корпоративную культуру, спущенную им с момента начала сотрудничества с Марриотт. А именно менеджеры:

Которые могут питаться со столов гостей еще в первый день, откладывая себе порции, а не на третий, как все остальные сотрудники.
Которые могут работать не больше часов, чем прописано в Трудовом Кодексе Российской Федерации.
Которые не являются лидерами, а являются просто начальниками

И, ведь возможно именно отсутствие некой социальной справедливости заставляет сотрудников разбегаться.

Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет видеть адекватное и справедливое отношение к себе, а так же будет иметь перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

А значит, руководителю необходимо уделить в своей работе большее внимание следующим факторам, способствующим тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство гостиницы ожидает положительного отношения работников к гостю, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Для улучшения корпоративной культуры можно предложить следующую тактику поведения руководителя: руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате, повышается ответственность работников за свою деятельность.

И ведь при том, в изначально в спущенной сверху, корпоративной культуре, все так и подразумевалось, но, увы, со временнем все разболталось и остались только некие призрачные очертания, от чего-то ранее очень продуманного и весьма обоснованного.

3.2. Рекомендация 2

Вторую рекомендацию, которую я могу предложить - это не пытаться добиваться улучшения ситуации над тем, что когда-то было спущено и уже изгажено, а создать что-то аналогичное, но более подходящее к современным условиям.

Например, если по стандарту, ставка у официанта 150 рублей в час, и тут цены скакнули и за ту его старую зарплату уже толком ничего не приобрести, может стоит поднять оклад. Ведь цены, за номера или питания для гостей - растут, зарплата же рядового персонала остается прежней. Но почему-то продолжают ориентироваться на среднюю ставку по сети, именно в деле касающемся рядового персонала. У менеджеров ставка почему-то все равно растет. И они все в один голос продолжают твердить, что так надо, что деньги не главное, что по миру в среднем «так», значит «так» надо.

Или же проблема с Лидом дня. Как считает большинство сотрудников, это полнейшая ерунда из забугорной корпоративной культуры, не только забивает их мысли бессмысленным выражением на весь день, так и еще, порой, становится темой для споров и дрязг с начальством.

Так что стоит понимать готовы ли мы поддержать готовую корпоративную культуру Марриотта, или нам стоит проработать, что-то более подходящее под Русский менталитет

Вывод по 3 Главе.

В данной главе было дано две рекомендации. Трудно назвать их полным перечнем действий для руководства данного предприятия. Тут более диалектически расмотрен вопрос данной корпоративной культуры в целом. При том напрашиваются два логичных вывода:

либо в Ренессанс-Монархе будут поддерживать заданную Марриоттом корпоративную культуру целикоми полностью, без лазеек и давая сотрудникам возможность действительно любить свою работу.
либо на данном предприятии корпоративная культура транслируется под менталитет нашей страны, но при том сказки описываемые HR отделом уходят на второй план, и перед соискателям уже в первые недели проявляется реальная картина.

Заключение.

Корпоративная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура в рамках гостиницы, - это, прежде всего, настроение в коллективе и настроение, которое сотрудники несут гостям.

Безусловно, при благоприятном психологическом климате, работать проще и приятнее, а значит, и эффективность растет. В продажах, а тем более, в сфере гостеприимства, настроение - важнейший фактор успеха.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Проведя исследование в Ренессанс-Монарх я столкнулась с неким разногласием. Корпоративная культура есть, о ней чуть ли не кричат буклеты при приеме на работу и в социальных сетях. Но на деле, все выходит абсолютно иначе. С каждым годом корпоративная культура на данном предприятии все сильнее и сильнее ухудщается, от чего страдают не только сами сотрудники данной компании, но и качество оказываемых услуг гостям заведения, и имидж предприятия, в целом.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а если неумело обращаться, то можно добиться противоположных результатов. Значит, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список использованной литературы.

Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. - №4.

Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2005. – №6.

Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социос. – 2007. - №7.

Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4

Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2009.- № 1 .- с 21- 24

Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2

Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013. №5

Интервью, Скибюк «Армин Эберхард, «Ренессанс Монарх»: «Пожелания гостей нужно воспринимать серьезно, а реагировать на них – искренне» 2016

http://www.marriott.com.ru/culture-and-values/core-values.mi

http://prohotel.ru/article-6009/0/

http://hr-elearning.ru

Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. - №4 ↑
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2009 ↑
Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия [Текст] / Е. В. Полищук // Молодой ученый. — 2012. — №3. ↑
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2009.- № 1 .- с 21- 24 ↑
Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2 ↑