Мотивация в управлении персоналом на примере ПАО «Астраханьэнерго»

Содержание:

Введение

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Разработать эффективную систему форм и методов управления человеком можно, лишь зная то, что им движет, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и каким способом мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Повысить результативность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей работников, через конкретные мероприятия по выражению им признания руководителем и по стимулированию на высокие результаты, через улучшение информационной структуры и структуры принятия решений посредством улучшения общения. Результативность работников зависит не только от односторонних требований и поощрений, но и от взаимного внимания и партнерства.

Проблемы мотивации довольно часто имеют центральное значение в жизни организации. Сотрудники тогда мотивированы, когда приносят пользу организации с радостью, воодушевлением, готовностью выполнять задание, увлеченностью.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, проблема мотивации персонала на протяжении многих лет остается одной из самых важных в ряду проблем управления персоналом. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы персонал работал более результативно. Готовность и желание персонала выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации. Практика показывает, что механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться полной отдачи. Имея определенное расположение, желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек персонифицирует каждую задачу.

Все вышесказанное определило выбор цели и задачи исследования.

Целью курсовой работы является анализ механизма функционирования мотивации трудовой деятельности.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

• Рассмотреть сущность и функции мотивации трудовой деятельности;
• охарактеризовать основные методы мотивации труда;
• определить взаимосвязь стимулирования и мотивации трудовой деятельности;
• ознакомится с организационно-правовой структурой ПАО «Астраханьэнерго»;
• предложить методы по совершенствованию мотивации персонала в ПАО «Астраханьэнерго».

Предметом исследования курсовой работы явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала.

Объектом исследования курсовой работы является система управления персоналом организации ПАО «Астраханьэнерго».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие мотивов и мотивации

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей^[1].

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др.).

Мотивы труда различаются:

по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ,

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить в нем несколько последовательных этапов.

Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т. е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап—реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой этап —удовлетворение потребности^[2].

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.

Так, материальное вознаграждение чаще всего предполагает денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время также очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех, кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Однако сокращение времени труда не всегда можно считать благом. Например, в нашей стране с переходом на пятидневную рабочую неделю увеличилась зависимость людей от алкоголя, наблюдался рост преступности и т. д., потому что организация досуга людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию, является довольно дорогой. Кроме того, сложная экономическая конъюнктура в мировом хозяйстве, истощение запасов природных ресурсов и другие факторы свидетельствуют о том, что в ближайшей перспективе нельзя ожидать сколько-нибудь существенного сокращения времени труда^[3].

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, определяет его поведение. Для большинства россиян труд сегодня необходим для решения главной цели—удовлетворения потребительских нужд самого работника и его семьи. При этом мотив высокого заработка в 90-е гг. приобрел большую значимость, чем в 70-х гг. Это следствие снижения жизненного уровня большинства населения страны.

В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей, как: 1) материальные блага; 2) власть и слава; 3) знания и творчество; 4) духовное совершенствование.

Конечно, целевая ориентация индивидуальна, но большинство авторов едины в том, что материальные блага не должны быть целью, а служить предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования.

Средства достижения целей обычно выражают два аспекта — либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть: 1) любые, в том числе криминальные; 2) только законные (в рамках юридических норм); 3) соответствующие нормам религиозной морали^[4].

Подобная классификация целей и средств и соответствующая статистическая информация необходимы для обеспечения управления социальными процессами.

Следовательно, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.

Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполнении заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

В последние годы в нашей стране наблюдается падение имиджа труда, особенно в общественном производстве. Это привело к тому, что большая часть населения, не имея реальной возможности приобретения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает уменьшить уровень собственных притязаний, ограничить свои потребности. Результатом является трудовая пассивность, а соответственно и пассивность потребительская.

Формой проявления трудовой пассивности стало снижение у многих интереса к повышению квалификации и профессионального мастерства.

Учеба и творчество утрачивают свои позиции. У некоторых работников повысилась неудовлетворенность трудом даже при росте заработной платы, поскольку усилилось ощущение несправедливости распределения.

Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими признаками:

общей трудовой пассивностью;

низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

определением социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям;

желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации.

1.2 Теории мотивации и потребности человека

В литературе последних лет четко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые — на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.

Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым—потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата^[5].

Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированной им в 1940 г.

Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру (см. рис. 1).

Рис. 1.Пирамида потребностей Маслоу

Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.

По мнению автора, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.

К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы, в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

И, наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др.

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность^[6].

Потребность, в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями). Мак-Грегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y».

Главными предпосылками этих теорий являются следующие.

Теория «X»

1. Человек не любит работать.

2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.

3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Теория «Y»

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

В развитых странах принципы теории «X» широко использовались в первой половине XX в. Этому способствовали низкий технический уровень производства, низкая квалификация рабочих и низкий уровень их благосостояния^[7].

С развитием НТП по мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации работников, значительного улучшения их жизни возникли возможности для проявления большей инициативы и творческих наклонностей персонала, что привело к падению эффективности жесткого администрирования. В настоящее время принципы теории «Y» находят все большее применение.

НТП обусловливает переход от авторитарного стиля к демократическому. Последнее позволяет наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов — творческие способности людей.

На это направлена и японская система управления (теория «Z»—Оучи), которая представляет собой одну из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.

Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении к личности сотрудников и развитии их творческих способностей. - Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию^[8].

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.

Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Постановка целей—сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм.

Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.

Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.

Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

Приверженность цели – готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса—теории равенства.

Стейси Адаме первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение.

Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.

Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению.

Для человека очень важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграждении ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он полагает, что его вознаграждают недостаточно. Если его норма выше, то он чувствует, что он получает излишнее вознаграждение^[9].

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, следует отметить следующее.

1. Мотивация представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

2. Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности.

3. В работе выделены две группы теории мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые — на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

1.3. Роль мотивации в управленческой деятельности

Мотивация — необходимое условие эффективного выполнения работы.

Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

В связи с этим рассмотрим задачи мотивации.

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач:

• Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
• Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой.

Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются:

• содержание работы;
• профессия; оплата;
• возможности карьерного роста;
• руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку;
• хорошие личные отношения с руководителем);
• сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки);
• условия работы.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счет других.

• Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру по отбору персонала необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

На практике, набор навыков сотрудника не принесет результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приёме на работу и постановке целей и задач необходимо, прежде всего, осознать, насколько работник способен выполнить поставленные перед ним цели и задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.

Решение задачи эффективного управления персоналом, в первую очередь, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Итак, выделим роль мотивации в управлении персоналом:

Организация – это открытая социальная система, коллективы людей, реализующих в работе свои потребности;

Работники организации готовы осуществлять собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудниками организации;

Результативный труд доставляет человеку удовольствие и вызывает желание работать более продуктивно,

Если рассматривать состояние мотивационной системы на частных фирмах, то видно, что она далеко не совершенна. Существует ряд проблем, таких как:

• Преобладание системы штрафов над системой поощрений. Это оказывает большое психологическое напряжение и неудовлетворенность сотрудников, и, тем самым, снижает их интерес к выполняемой работе и производительность труда;
• пренебрежение интересами и пожеланиями работников. Т.е. руководители не выслушивают мнения и новые идеи своих подчиненных, хотя работники могли бы предложить действенные идеи по поводу улучшения работы предприятия, и тем самым повысить прибыльность фирмы и понять, что они нужны предприятию;
• очень часто встречаются плохие условия работы: непригодные помещения, время работы. Например, существует ночная смена, которая как известно плохо влияет на физическое состояние организма человека, а доплаты, которые определены в размере 40% от фонда заработной платы, отсутствуют.

Таким образом, мотивация – это очень важный аспект при построении управленческой системы. При отсутствии мотивации или при нецеленаправленной мотивированности сотрудников предприятия, производительность труда находится не на максимальном уровне, что может привести к снижению прибыльности. Следовательно, необходимо обращать особое внимание на эту проблему и следить за тенденцией развития системы мотивации в крупных фирмах и изменением потребностей сотрудников, чтобы впоследствии совершенствовать данную систему.

Глава 2. Механизм функционирования мотивации трудовой деятельности в организации пАО «АСТРАХАНЬЭНЕРГО»

2.1. Характеристика организации ПАО «Астраханьэнерго»

ПАО «Астраханьэнерго» – это производственно-коммерческая фирма. Основными видами деятельности ПАО «Астраханьэнерго» являются:

- оказание услуг по передаче электрической энергии;

- оказание услуг по технологическому присоединению (подключению) к электрическим сетям.

ПАО «Астраханьэнерго» было создано по решению учредителей – физических лиц 12 декабря 1996г. ПАО «Астраханьэнерго» является самостоятельным предприятием, собственниками которого являются его учредители – физические лица, граждане РФ. ПАО обладает статусом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в банке, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием. Предприятие от своего имени заключает договора, приобретает имущественные права, исполняет обязанности, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам.

Собственниками предприятия являются его учредители, доля каждого в уставном капитале составляет по 33,33% соответственно. Учредители на своих собраниях осуществляют управление предприятием в части принятия кардинальных решений, касающихся вопросов имущественного характера, распределения прибыли, изменения в уставных документах, назначения директора и т.п., все права и обязанности учредителей отражены в уставе предприятия.

Оперативное руководство предприятием осуществляет директор, который в свою очередь назначает на должность главного бухгалтера.

Основной задачей предприятия является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов коллектива и собственников предприятия.

Согласно уставу, ПАО «Астраханьэнерго» является многопрофильным предприятием, но основным видом его деятельности является энергоснабжение.

В управлении персоналом ПАО «Астраханьэнерго» применяются следующие группы методов мотивации:

• Административно-организационные:
• Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
• Экономические методы мотивации:
• Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
• Социально-психологические методы мотивации:
• Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
• Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Администрация ПАО «Астраханьэнерго» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада;
• доплат;
• премий.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

К должностным окладам работников ПАО «Астраханьэнерго» установлены следующие доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ПАО «Астраханьэнерго» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором ПАО «Астраханьэнерго» (в служащих и рабочих) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории организации,
• совершения хищения имущества.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

В ПАО «Астраханьэнерго» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Сотрудникам, желающим повысить свой образовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств предприятия.

В таблице 1 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Таблица 1 - Система стимулирования персонала в организации ПАО «Астраханьэнерго»

№	Форма стимулирования	Основное содержание
1	Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату
2	Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)
3	Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика
4	Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)
5	Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания
6	Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме
7	Трудовое стимулирование	Творческие командировки, включение творческих элементов в трудовой процесс
8	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)
9	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ПАО «Астраханьэнерго» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

2.2. Система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Астраханьэнерго»

Система стимулирования ПАО «Астраханьэнерго» включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия — те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используется понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации в ПАО «Астраханьэнерго»:

• Привлечение персонала в организацию – система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
• Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации – в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.
• Стимулирование производительного поведения – вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
• Контроль за издержками на работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
• Административная эффективность и простота – система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
• Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя плательщика или заказчика.

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

В дополнение к заработной плате  предоставляет своим сотрудникам ПАО «Астраханьэнерго» значительное количество льгот. К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим, связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интервальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

2.3. Совершенствование механизма мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ПАО «Астраханьэнерго»

В целях совершенствования мотивации и стимулирования эффективности труда и управления персоналом в компании ПАО «Астраханьэнерго» можно предложить следующее.

• Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:
• зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
• внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
• исключение уравнительности в оплате наемных работников;
• при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
• Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения. Можно, например, внедрить идею привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. Допустим, за год работы без прогулов работнику будет начисляться 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов.

Дополнительные баллы будут начисляться работникам за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Работники, набравшие 100 баллов, получат подарок, например куртку с фирменным знаком и надписью «Лучший». Работники, набравшие более 100 баллов, получат право выбрать по каталогу ценные подарки за счет фирмы.

Те работники, которые не тратят заработанные ими за год баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет, например 600 баллов, они получат право на более ценные подарки.

• Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и, скорее всего, именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.
• Чтобы процесс обучения в компании был результативным для фирмы и ее персонала, должны быть соблюдены следующие условия:
• компания должна иметь стратегический план своей деятельности;
• необходимо определять потребность компании в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;
• на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;
• высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.

Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в «хорошее время», на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается компания, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников, являются эффективно вложенными средствами.

Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации.

• Для наиболее полного удовлетворения и стимулирования персонала необходимо подумать о рабочих помещениях, об их благоустройстве. Здоровье и безопасность труда – это благополучие персонала. Руководство компании должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда. Не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов (комната психологической разгрузки).
• Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь. Поощрять совместные загородные прогулки и пикники, рождественские походы в театр, вечеринки, занятия спортом. Также во все эти мероприятия нужно вовлекать и своих партнеров.

В целом компании ПАО «Астраханьэнерго» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
• установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
• дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
• обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
• предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
• компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;
• дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;
• признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

В предложенной для ПАО «Астраханьэнерго» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

По результатам проведенного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.

Рассмотрение данного понятия позволило определить стимулирование как способ воздействия на поведение работника или метод управления персоналом для достижения поставленных целей. Исследование научных подходов к определению понятий “мотивация” и “стимулирование” и их сущности позволили выявить системное единство, взаимосвязь и взаимозависимость мотивации трудовой деятельности как внутреннего субъективного процесса формирования побуждения к труду, и стимулирования труда как комплекса внешних воздействий на поведение работника – в отличие от традиционного рассмотрения мотивации и стимулирования как отдельных самостоятельных явлений.

Принципиальное отличие стимулирования от мотивации заключается в том, что оно является одним из методов мотивации персонала, ее основополагающей составной частью.

Анализ системы мотивации труда в организации ПАО «Астраханьэнерго» показал, что мотивирование персонала предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Оно включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Используемые ПАО «Астраханьэнерго» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Список использованных источников

1. Бердников, А. Система стимулирования труда / Кадровик. – 2011. – № 9. – 23-25с.

2. Боковня, А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании: / А.Е. Боковня. – Москва : Инфра-М, 2011. – 141с.

3. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.Бурмистров. // Управление персоналом. – 2012.- №7. – 48-49с.

4. Герчиков, В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: учеб. пособ. / Владимир Исакович Герчиков. – М.: ГУ ВШЭ, 2011. – 280 с.

5. Дмитриева, В. Совершенствование системы мотивации работников// Человек и труд. – 2010. – № 2. – 38-39с.

6. Жуковский, И. В. Методика развития мотивации // Управление персоналом. – 2011. – № 13. – 55-56с.

7. Иванова, С. В. Мотивация на 100% / Светлана Васильевна Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 288 с.

8. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. / Е.П.Ильин. – СПб.: Питер, 2011. – 508с.

9. Комаров, Е. И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”: учебное пособие / Е.И. Комаров; Президент. прогр. подгот. упр. кадров, Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Фак. инновац.-технол. бизнеса. – Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 134 c.

10. Магура, М. И. Секреты мотивации / М. И. Магура, М. Г. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2011. – 656 с.

11. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум)/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – Москва : Альфа-Пресс, 2010. – 633 с.

1. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. — М., 1986. С. 7. ↑

2. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. — М., 1986. С. 46. ↑

3. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2012. С. 201. ↑

4. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2012. С. 202. ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента М.: Институт международного права и экономики, 2014. С. 219. ↑

6. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова.— М.: Высш. школа, 2013. С. 243. ↑

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2012. С. 182. ↑

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2012. С. 184. ↑

9. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. / Под ред. Л.В. Виноградова. – М.: Сфера, 2011. С. 166. ↑