Роль мотивации в поведении организации . .

Содержание:

Введение

В современной экономике все чаще встает вопрос об успешном управлении персоналом. Ни одна система управления не может эффективно функционировать, если в ней нет грамотной системы мотивации, которая в настоящее время является основополагающим фактором, от которого зависит успех компании. Мотивация направлена на каждого конкретного сотрудника, но при этом побуждает его решать общие задачи и достигать общих целей.

Актуальность данной теме в современной экономике и обществе растет с каждым годом. В стремительно меняющихся экономических условиях меняется и поведение каждого предприятия на рынке. Между тем в социуме воспитывается новое поколение, новые кадры. В этой совокупности не всегда на практике работают традиционные методы мотивации. Ключевая задача руководителя – достижение поставленных целей через выбранную стратегию менеджмента персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Раскрыть эти качества можно лишь при совокупном использовании методов традиционной и нетрадиционной мотивации. Сотрудниц будет идти вместе с командой к общей цели только тогда, когда почувствует себя частью этой команды, ощутит свою важность и значимость для компании. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Цель курсовой работы - определить уровень трудовой мотивации в ООО «Объединенные системы качества» и разработать рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности предприятия.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать определение понятию «мотивация», изучить виды и методы мотивации, определить роль мотивации в поведении организации;

2. Изучить теории мотивации и их эволюцию;

3. Сравнить традиционные и нетрадиционные методы мотивации, выявить наиболее эффективные методы мотивации труда в современной экономике;

4. Изучить методику анализа системы стимулирования труда на предприятии;

5. Провести анализ действующей системы мотивации в организации на примере Общества с ограниченной ответственностью «Объединенные системы качества», выявить существующие недостатки, разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной системы.

Объектом исследования является ООО «Объединенные системы качества».

Предметом исследования является действующая система мотивации персонала в ООО «Объединенные системы качества».

В работе использованы научные труды, статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых – экономистов и менеджеров, внутренняя отчетность Общество с ограниченной ответственностью «Объединенные системы качества».

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении организации

1.1 Сущность мотивации в организации. Роль руководителя в реализации функции мотивации

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Запланированный результат компании может быть достигнут только в том случае, когда каждый сотрудник готов приложить все усилия, взять на себя часть ответственности за общекомандные достижения.

Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы. Функцию мотивации на предприятии может исполнять либо сам руководитель, так и менеджеры по персоналу.

В небольших организациях, когда управленческие функции выполняет собственник компании, а число работников невелико, между руководителем и подчиненными устанавливаются тесные прямые отношения, которые носят неформальный характер, а для побуждения к необходимым действиям комбинируются властные ресурсы и личные отношения. По мере роста организации отношения между руководителем и подчиненными неизбежно утрачивают характер личных связей, и мотивация к труду все больше зависит от формальных институциональных механизмов.

Выбор методов, побуждающих работников к труду, зависит от доступности ресурсов воздействия, а также от представлений менеджеров о вероятной реакции работников на различные виды принуждения. В этом им помогают теории мотивации, дающие знания о реакции людей на предпринимаемые руководителями действия и позволяющие осуществлять влияние на подчиненных более эффективно [25, C.79].

Мотивация ведет к действиям, в свою очередь, действия приводят к результатам, за которые руководитель поощряет подчиненных. У них возникает либо чувство удовлетворения, либо неудовлетворенности поощрением. Если чувство неудовлетворенности будет устойчивым, то работник перестанет стараться. Для того, чтобы помочь руководителю выбрать более эффективные методы воздействия на работников, существует большое количество теорий, отражающих различные подходы к процессу мотивации

1.2. Теории мотивации и их эволюционное развитие

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «Метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода, они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. [4, С. 59]

Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции «экономического человека» Адама Смита).

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо - основателя поведенческой школы теории управления. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей [19, C.34].

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, экзистенциальные, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности, т.е. мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1.2.1

Рис. 1.2.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный.

Момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня [13, C.51].

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей [15, C.64].

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты, ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности т.е. относительной степени удовлетворения. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не высоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация и компенсация, а также мотивация и деньги. Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации [23, C.54].

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором.

Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате» [18 С. 81].

Оценивая рассмотренные теории мотивации, можно сделать ряд выводов. Прежде всего, хотелось бы отметить, что развитие теорий происходило по мере эволюции управленческих представлений о человеке. Разные этапы этой эволюции и происходившие в обществе изменения, новые взгляды на человека и на роль трудовой деятельности в его жизни порождали разнообразные модели и теории трудовой мотивации. Эволюция концепций трудовой мотивации шла от теорий, где главным и определяющим стимулом трудовой мотивации являлись экономические, материальные вознаграждения, к теориям, где основное внимание уделялось нематериальным факторам трудовой деятельности, социальным потребностям. Однако на настоящий момент имеет место тенденция смещения акцента исследовательского внимания с исключительно личностных потребностей человека на комплексный анализ всех возможных факторов, влияющих на работника. Развитие теорий коллективной мотивации явилось следствием указанной выше тенденции.

1.3. Традиционные и нетрадиционные методы мотивации. Их сравнение и эффективность.

Овладение современными методами управления – задача для российских предприятий не только важная и актуальная, но и сложная. В настоящее время сильные стороны и возможности развития компаний оцениваются их интеллектуальным потенциалом.

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. И это притом, что в части российских компаний внедряются современные технологии производства, высокопроизводительные станки и оборудование. Но, несмотря на это, разрыв в уровнях качества и производительности нарастает [5, C.10].

Без радикального пересмотра систем управления самое современное оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не может. а современные технологии управления в отечественных компаниях находятся сегодня не на должном уровне. Это касается и управления кадровыми ресурсами, и оценки их качества и эффективности использования, особенно в области мотивации персонала. Отсутствие современных систем и методов, ориентация на подходы, которые были эффективными в эру индустриальной экономики, являются ключевыми организационными проблемами, т. к. связаны непосредственно с главной ценностью любой организации – её интеллектуальным капиталом.

Интеллектуальный капитал – это интеллектуальная материя, включающая знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность, – всё, что обеспечивает создание ценностей. Это сумма компетенций всех работников компании, обеспечивающая её конкурентоспособность. Это коллективная интеллектуальная энергия [22, C.601].

Для эффективного использования интеллектуального капитала, нужно применять современные нетрадиционные подходы мотивации персонала. Эти меры позволят экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, а главное увеличивать их прибыльность. Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса. Понятие «инновация» означает положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой) [1 с.164] Категория новизны относится к качественным чертам изменений, которые носят существенный характер и сопровождаются изменениями в образе деятельности и мышления [16, С.101]. Исследования в области инновационных или нетрадиционных технологий мотивации персонала являются актуальными как для социологии управления, так и для практики менеджмента.

Использование инновационных технологий мотивации радикальных изменений может быть эффективным только в общей системе «нового менеджмента», соответствующего эпохе «знаниевой экономики» (М. Фуко).

В связи с этим целесообразно выделить и сравнить два подхода к мотивации персонала деловых организаций:

1. Традиционный подход, применявшийся в эру индустриальной экономики;
2. Инновационный (нестандартный) подход, ориентированный на функционирование организаций в эпоху информационной экономики.

Рассмотрим подробнее, в чём заключается разница между традиционным и нетрадиционным методами мотивации, в чем отличие используемых технологий, используемых в этих подходах, какие действия необходимо предпринять руководителям для коррекции существующих неэффективных мотивационных систем.

Мотивация персонала через применение технологии целеполагания.

Традиционный подход к мотивации не предполагает прямой связи мотивации сотрудника с реализацией целей организации.

Задача инновационного подхода заключается в том, чтобы выстроить мотивационную систему, максимально соответствующую реализации всего комплекса организационных целей. Одна из основных функций организационных целей – мотивационная, побуждающая. Под комплексом организационных целей понимается целевая структура компании: видение, миссия, «предметные цели», стратегии, программы.

У сотрудников организации не может быть полного совпадения собственных интересов с целями компании, но управленческая (для многих компаний инновационная) технология «Management by objectives – MBO» («Управление по целям»), в её различных формах («Управление на основе сбалансированных показателей»), позволяет максимально полно согласовать цели работников с целями организации и формировать активную систему целевой мотивации [28, C.101].

Основным в этом подходе к управлению результатами является вопрос о согласовании целей. Цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию организации.

Многие исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех сотрудников, у которых в силу тех или иных причин цели остаются неартикулированными. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.

1. Мотивация персонала через инновационный подход к компенсационным системам.

Традиционный подход к мотивации через заработную плату основан на том, что заработная плата сама по себе является сильным мотиватором; увеличение уровня заработной платы происходит в связи с общеорганизационным развитием, а не в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; при этом отсутствуют существенные различия в заработной плате между эффективными и неэффективными сотрудниками [20. C.174].

Инновационный подход к мотивации через заработную плату подразумевает, что хорошо выполненная работа должна соответствующе оплачиваться, это будет способствовать повышению эффективности выполнения и других заданий. Сотрудники, которые вносят наибольший вклад в достижения стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения. Нестандартный подход к мотивации подразумевает, что увеличение заработной платы персонала должно напрямую зависеть от тех результатов, которых достиг конкретный сотрудник. При этом важно учитывать, что уровень заработной платы должен быть конкурентоспособным по отношению к уровню оплаты труда в компаниях-конкурентах.

Для того, чтобы правильно определить уровень оплаты труда, руководитель организации должен обладать актуальной информацией о ситуации на рынке труда в целом, о ситуации в его отрасли, об уровне заработной платы в компаниях-конкурентах [6, C.201].

Для ответа на эти вопросы компании могут использовать следующие источники информации:

• данные Госкомстата;
• исследования Института сравнительных социальных исследований (CESSI) (независимая организация, рассчитывающая индекс стоимости жизни, исходя из определённого набора потребительской корзины);
• специальные исследования заработных плат и льгот (Salary Survey) (данные о том, сколько в среднем платят компании на рынке или в определённом его сегменте).

Обзоры Salary Survey берутся на основе технологии бенчмаркинга из западной практики, поэтому основными провайдерами подобных услуг являются иностранные аудиторские и консалтинговые компании, такие как «Deloitte&Touche», «Ernst & Young», «PricewaterhouseCoopers». Из российских компаний это «Анкор», «Метеорконсалтинг», «Топ-менеджмент консалт».

Относительные и абсолютные размеры материального вознаграждения воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, напрямую говорят о его социальном статусе.

В любое время не смотря на все внешние и внутренние факторы денежное вознаграждение остается основным методом мотивации.

1. Мотивация персонала через применение технологии командообразования.

Традиционный подход к мотивации персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Нетрадиционный метод подразумевает, что результаты деятельности компании напрямую зависят от взаимодействия между собой всех сотрудников, а не только от индивидуальных достижений каждого конкретного человека.

С уверенностью можно сказать, что руководителям компаний сегодня необходимо делать ставку на «командообразование». Необходимо разрабатывать и воплощать программы, направленные на формирование команд, ориентированные на доверие к своему руководителю и коллегам. Открытость и доверие внутри команды способствует повышению их мотивации [17, С.211].

Преимущества командной работы перед индивидуальными заслугами каждого сотрудника:

снижается необходимость тотального управленческого контроля. Многое контролируется внутри самой команды, это позволяет решать возникающие проблемы сразу, без участия высшего руководства организации.

легче вводить новые виды продукции и услуг, проводить организационные изменения, сократить длительность производственного цикла.

общая мотивация в организации повышается, так как каждый сотрудник знает свою задачу. Глобальные задачи компании разбиваются на более простые для каждого сотрудника, в результате чего все участвуют в достижениях компании. Переход частичной ответственности от руководителя организации к его команде при решении корпоративных задач, вовлечении их в исполнительные процессы благоприятно влияют на морально-психологический климат [10, C.284].

1. Мотивация персонала через делегирование полномочий.

Традиционный подход к мотивации персонала предполагает частичный или полный отказ от такой технологии, как делегирование полномочий.

Делегирования полномочий в нетрадиционном методе дает возможность: освободить руководителя от оперативного управления процессом;

• повысить мотивированность персонала;
• повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
• меньше ограничивать персонал компании и предоставлять сотрудникам больше свободы в достижении целей организации [14, C.201].

В результате работник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу, необходимую для получения удовлетворения от работы.

1. Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой.

Традиционный подход к мотивации через управление карьерой предполагает продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни («вертикальная карьера»).

Инновационный подход к мотивации через управление карьерой предусматривает продвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера).

Эти перемены связаны в первую очередь с изменениями условий для управления карьерой [24, С.804]. Произошедшие перемены коренным образом изменили традиционный взгляд на карьеру как на последовательное продвижение сотрудника на более высокие посты в организации. Вместо предсказуемого изменения должностной позиций современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения. У сотрудников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены; они не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые должностные позиции. Работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Только по мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда сотрудники могут увеличивать свои карьерные возможности.

Таким образом, карьерный рост теперь может осуществляться только путём обновления сотрудником необходимой для компании компетенции, которая позволила бы ему занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

Инновационный подход к мотивации персонала через управление карьерой сотрудников компании в условиях «знаниевой экономики» помогает работникам самим управлять своей карьерой.

1. Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании.

Инновационный подход к мотивации персонала через подготовку и развитие сотрудников предполагает систематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, а также подготовить работников к тем постам, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем.

Чтобы обучение способствовало достижению целей организации и одновременно мотивировало работников, целесообразно, чтобы этот процесс был построен на основе следующего алгоритма [12, C.111]:

1. Определение потребностей организации в обучении;
2. Постановка целей обучения персонала;
3. Выбор целевой группы для обучения;
4. Выбор методов обучения и обучающих программ;
5. Составление бюджета программы;
6. Подготовка сотрудников компании к обучению.

7.Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала.

Традиционный подход к мотивации через оценку персонала предполагает, что оценка персонала проходит через аттестацию. Оценку индивидуального сотрудника проводит непосредственно руководитель или специально созданная аттестационная комиссия. По результатам аттестации принимается решение о дальнейшем сотрудничестве [3, C.89].

В нетрадиционном подходе в отличии от традиционного основной целью является не проверка соответствия индивидуального сотрудника занимаемой должности, а развитие сотрудников, решение вопросов о возможном повышении. Допускается, что оценку в этом случае сотрудник получает не только от своего руководителя но и от клиентов/поставщиков, с которыми он непосредственно работает. По результатам аттестации принимается решение о продвижении по службе, премировании и депремировании, увольнении. Методами оценки при нетрадиционном подходе являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы, техники ассесмент- центр [27, С.56].

Главная цель системы оценки персонала в новых условиях – анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу.

8. Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру.

Традиционный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру реализовывался на основе традиций, которые формировались на многих предприятиях. Этот подход не предполагал необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом.

Инновационный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации (shared values). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности и другое.

Корпоративная культура (часто называемая организационной культурой, корпоративным духом, системой корпоративных ценностей) становится одним из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляются потребности иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация и т. д. Тогда на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, личностного потенциала [26, C.164].

Развитая корпоративная культура способствует тому, что отдельные сотрудники и команды сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведёт к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, поскольку приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений.

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.

Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление – это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме и т. д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом.

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т. п.)

Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной.

Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.

1.4. Методика анализа системы стимулирования труда

Оценка существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации работников может проводиться в следующей последовательности [2, C.91].

1. Выявление и анализ стратегических установок и целей компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.
2. Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
3. Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
4. Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
5. Интервью с топ-менеджерами компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала;
6. Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
7. Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;
8. Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.

Основными результатами выполнения мероприятий являются [11, C.100].

• Концепция системы стимулирования персонала;
• План-график реализации Концепции.

На основании полученных результатов составляется комплексное описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.

После чего, следующими шагами могут быть

• Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки);
• Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;
• Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования. [8, C.104]

В качестве одного из примеров оценки уровня мотивации на предприятии можно рассмотреть методику «Барометр мотивации персонала компании».

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой [21, C.89].

Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать как весь персонал компании, так и персонал отдельных подразделений.

Анкетный опрос может состоять из четырех разделов [9, C.151].

1) постановка задач и планирование работы;

2) руководство и взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

3) обучение и развитие;

4) мотивация, удовлетворение работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти или 10-тибальной шкале.
Обработка результатов анкетирования. Проводится с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (таблица 1.4.1) [7, .C.104].

Таблица 1.4.1. - Первичные данные анкетного опроса персонала

Далее составляются графики и диаграммы для более наглядного представления полученной информации.

Корреляционный анализ (анализ взаимосвязи) проводится с целью выявления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам. Он дает возможность установить, ассоциированы ли наборы данных по величине, т.е. большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или, наоборот, малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Результаты корреляционного анализа представляются в виде таблицы (таблица 1.4.2.) [7, C.107].

Таблица 1.4.2. - Корреляционный анализ вопросов

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Глава 2. Характеристика организации на примере ООО «Объединенные системы качества»

2.1. О компании ООО «Объединенные системы качества»

«Объединенные системы качества» – экспертная организация, работающая в области качества продукции, промышленной безопасности и систем менеджмента. Компания основана в 2008 году. За основу деятельности была принята стратегия опережающего развития, которая дала свои положительные результаты – постоянно увеличивающийся спектр деятельности и новые возможности для развития компании в целом и каждого сотрудника в частности.

Все специалисты и эксперты компании имеют практический опыт работы на промышленных предприятиях, непосредственно связанный с производственным циклом, процедурами контроля качества и разработки технической документации для выпускаемой продукции. Накопленный опыт в области сертификации и промышленной безопасности, наличие штатных экспертов и партнерские отношения с ведущими испытательными лабораториями России позволяет компании быстро и правильно оформить разрешительный документ, соответствующий Вашим требованиям и нормам российского законодательства.

Задача ООО «Объединенные системы качества»— оказать услугу на высоком профессиональном уровне с минимальными временными и финансовыми затратами. Поэтому собственный центр сертификации всегда проводит взвешенную оценку предстоящей работы, подбирает и предлагает варианты подтверждения соответствия продукции.

ООО «Объединенные системы качества» оказывает следующие виды услуг:

1. Подтверждение соответствия Требованиям Технических Регламентов Таможенного Союза, Нормам пожарной безопасности, Санитарным нормам
2. Разработка технической и конструкторской документации для целей подтверждения соответствия, проведение сертификационных испытаний, зарубежная сертификация (сопровождение и CE marking)
3. Экспертиза промышленной безопасности технических устройств, экспертиза промышленной безопасности проектной и иной документации
4. Сертификация в области промышленной безопасности
5. Страхование опасных производственных объектов (ОПО)
6. Разработку технической документации для работы эксплуатирующих организаций
7. Разработка, актуализация, корректировка или перевод технической документации различных видов.

Тысячи выполненных проектов по подтверждению соответствия продукции для российских и зарубежных производителей, выигранные тендеры у крупнейших мировых производителей, дают возможность эффективно решать как простые, так и самые сложные задачи, которые ставят перед организацией их клиенты.

В настоящее время в штате компании числится 35 человек. Структура компании представлена на рисунке 2.1.1

Генеральный директор

Бухгалтерия Гл. бухгалтер – 1 чел. Бухгалтер – 1 чел.

Отдел продаж Менеджеры – 10 чел.

Отдел сертификации Эксперты – 14 чел.

Отдел маркетинга Менеджеры – 2 чел.

Отдел кадров Специалисты по подбору персонала – 2 чел.

Прочий персонал 4 чел.

Рис. 2.1.1.Организационная структура ООО «Объединенные системы качества»

Главный капитал компании это ее профессиональная команда. На сегодняшний день ООО «Объединенные системы качества» это команда экспертов и специалистов по сертификации продукции, промышленной безопасности, диагностике, разработке технической документации, инспекции и аудита. За плечами каждого сотрудника большой опыт работы с ведущими российскими и зарубежными предприятиями.

2.2. Анализ существующей системы управления мотивацией труда ООО «Объединенные системы качества»

В компании ООО «Объединенные системы качества» используются следующие виды мотивации труда работников:

1. Материальная мотивация.

а) Ежемесячные премии за результаты деятельности выплачиваются руководителям, специалистам и служащим с учетом их трудового вклада в выполнение плана, работ, услуг. Данный вид мотивации распространяется я только на сотрудников отдела продаж и экспертов, остальные сотрудники компании имеют окладную форму оплаты труда.

б) Материальные выплаты при заключении брака, рождении ребенка в размере 5000 рублей. Данные материальные выплаты получают все сотрудники компании.

2. Нематериальная мотивация. «Объединенные системы качества» большое внимание уделяет сплоченности команды. С целью повышения корпоративного духа регулярно проводятся совместные корпоративные мероприятия. Ежегодно 20 октября команда празднует «День рождения компании», помимо этого совместно отмечают многие государственные праздники (День защитника отечества, Международный женский день, Новый Год).

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников в улучшении результатов работы предприятия в целом. Премирование менеджеров осуществляется по итогам работы за месяц в случае выполнения минимального значения установленного планового значения объема продаж, при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. Премия менеджера составляет 4% от суммы заключенных договоров, при условии, что общий объем заключенных контрактов составляет не менее 800 000 рублей. В случае невыполнения плановых показателей сотрудник получает окладную часть заработной платы. Премия экспертов рассчитывается от стоимости утвержденных и выпущенных технических документов и составляет 2%. Размеры премиальных выплат за период 2014-2015 года представлены в таблице 2.2.1.

Показатели	2014г.	2015 г.	отклонение
Премирование менеджеров, тыс. руб.	4 290	3 950	-8%
Премирование экспертов, тыс. руб.	2 380	2 088	-12%

Таблица 2.2.1. – Данные о премировании работников ООО «Объединенные системы качества» 2014-2015 года

Из данных таблицы следует, что премирование менеджеров снизилось на 8%, премирование экспертов на 12%. Премирование менеджеров и экспертов компании напрямую зависит от эффективности компании.

В таблице 2.2.2. и рисунке 2.2.3. представлены данные по выручке компании ООО «Объединенные системы качества» за 2014-2015 год

период	2014г.	2015 г.	отклонение
Выручка, тыс. руб.	119 011	104 400	-12%

Таблица 2.2.2. Выручка компании ООО «Объединенные системы качества» за 2014-2015 год

Рисунок 2.2.3 Выручка компании ООО «Объединенные системы качества» за 2014-2015 год

Из представленных данных видно, что показатель выручки снизился на 12%. Снижение выручки за отчетный период вызвано несколькими причинами:

• • • 1. Внесение изменений в действующие нормативные акты, регламентирующие работу ООО «Объединенные системы качества». Любые изменения требуют адаптации и могут на время снизить объем выполненных работ.
      2. Большая текучесть кадров среди менеджеров и экспертов. Именно от эффективности работы этих сотрудников зависит результат деятельности компании. В таблице 2.2.4. представлены данные о текучести кадров среди экспертов и менеджеров за 2014 – 2015 год

	период	2014 год	2015 год
менеджеры	Уволено	4	6
	Среднесписочная численность	10	10
	Коэф. текучести	40%	60%
эксперты	Уволено	5	5
	Среднесписочная численность	14	14
	Коэф. текучести	36%	36%

Таблица 2.2.4. Текучесть кадров ООО «Объединенные системы качества» за 2014-2015 год

Коэффициент текучести рассчитан по формуле

Кт = Ку/Чср*100

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Из приведенных данных видно, что текучесть среди менеджеров выросла на 20% и составила 60%, что является показателем выше нормы. Менеджер является первым звеном в работе с клиентом, от его эффективности зависит эффективность компании в целом. При высокой текучести кадров требуется время на подбор и обучение новых сотрудников, в этот период времени, как правило, в деятельности компании наблюдается спад. Среди экспертов текучесть кадров за последние два года не менялась и составила 36%. Текучесть среди экспертов ниже, т.к. их доход более стабилен, они не работают на открытом рынке, а работают с действующими клиентами. При этом у экспертов нет ежемесячных плановых заданий, их премиальные выплаты рассчитываются на основе фактически выполненных работ.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «Объединенные системы качества». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

Анкетный опрос проводился конфиденциально.

На первом этапе исследования нами была проведена диагностика методом анкетного опроса.

На втором этапе проводились аналитические процедуры.

На третьем, заключительном этапе исследования, составлялся отчет о полученных результатах.

В таблице 2.2.5. отражены данные анкетного опроса о материальной мотивации среди экспертов и менеджеров организации.

Показатель	Результат опроса
	Нет, % опрошенных	Да, % опрошенных
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы (оклада)	29	71
Удовлетворены ли Вы размером премиальных выплат	76	24
Соответствует ли ваша заработная плата объему выполняемой работы	71	29
Знаете ли Вы каким образом определяется размер Вашей заработной платы	0	100

Таблица 2.2.5. Результаты анкетирования менеджеров и экспертов ООО «Объединенные системы качества» о материальной мотивации

Итак, мы видим, что 76% опрошенных не удовлетворены размером премиальных выплат и 71% считают, что их заработная плата не соответствует объему выполняемой работы. Стоит отметить, что при этом каждый из опрошенных полностью понимает, как формируется его заработная плата.

Как уже ранее говорилось, в организации применяется ежемесячное премирование. Недостатки действующей системы:

1. При невыполнении планового показателя сотрудник не получает премию вообще;
2. Не учитывается выполнение плана нарастающим итогом поквартально и за весь отчетный год;
3. Размер премиального коэффициента одинаковый для любого объема продаж, при условии выполнения плана.

Для анализа нематериальных методов мотивации был проведен опрос среди всех сотрудников организации. Результат анкетирования представлен в таблице 2.2.6.

Показатель	Результат опроса
	Нет, % опрошенных	Да, % опрошенных
Вы видите перспективы профессионального и служебного роста	30	70
Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между Вами и руководителем	3	97
Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	10	90
Удовлетворены ли вы условиями, в которых работаете (техническая оснастка, освещение и пр.)	13	87
Есть ли возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	7	93
Можете ли Вы назвать коллектив, в котором работаете, сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, ценностями	21	79

Таблица 2.2.6. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Объединенные системы качества» о удовлетворенности нематериальной мотивацией

Из приведенных данных, очевидно, что большая часть персонала удовлетворена внутренним климатом организации, большинство опрошенных считает, что коллектив ООО «Объединенные системы качества» является сплоченной командой, отношения с руководителем и коллегами удовлетворительные, сотрудники довольны организацией и условиями труда.

Также каждый из сотрудник дал ответ, какие методы повышения мотивации они считают наиболее эффективными. Данные опроса представлены на рисунке 2.2.7.

Рис. 2.2.7. Эффективность методов мотивации по мнению сотрудников ООО «Объединенные системы качества»

Проанализировав полученные данные можно сделать следующие выводы: персонал, который принимал участие в опросе, высоко удовлетворен внутренним климатом в организации (взаимоотношения с прямым руководителем и коллегами, условия труда, возможность для проявления собственной инициативы). При этом, опрошенные респонденты недостаточно замотивированы материально (76% опрошенных не удовлетворены размером премиальных выплат, в это число входят 100% опрошенных менеджеров). Абсолютное большинство сотрудников ООО «Объединенные системы качества», а именно 89%, считают что наиболее эффективным методом мотивации является повышение заработной платы.

Проведенный анализ показал, что персонал организации ООО «Объединенные системы качества» недостаточно материально замотивирован, что сказывается на финансовом результате компании в целом. Именно с учётом данных выводов будут разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации работников предприятия в третьей главе данной курсовой работы.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Объединенные системы качества»

Резюмируя результаты анализа проведенного в главе 2 можно сделать следующие выводы: в 2015 году выручка компании снизилась на 12%, это связано с несколькими обстоятельствами:

• • 1. внесение изменений в действующие нормативные акты, регламентирующие работу ООО «Объединенные системы качества». Любые изменения требуют адаптации и могут на время снизить объем выполненных работ.
    2. высокая текучесть кадров: 60% среди менеджеров и 36% среди экспертов. Большая текучесть кадров влечет за собой дополнительные затраты (материальные и временные) на обучение вновь принятых сотрудников, понижение квалификации персонала в целом, а главное уменьшение заключенных контрактов с клиентами, т.к. любому новому сотруднику необходимо время на адаптацию. Как показал анализ, главной причиной текучести кадров является неудовлетворенность сотрудниками размером заработной платы.

В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующее:

1. Уменьшить размер минимального KPI по продажам. Уменьшение размера минимального планового показателя позволит в некоторых случаях избежать отсутствия премии у сотрудников, а значит повысит степень удовлетворенности заработной платой;
2. Дополнительное фиксированное премирование для лучшего сотрудника по итогам месяца (10 000 руб). Ежемесячное премирование лучшего сотрудника создаст дополнительное побуждение к внутренней конкуренции среди сотрудников и повысит результаты команды в целом.
3. Ежегодная выплата за выслугу:
   • • при стаже менее 1 года – 0%
     • от 1 до 3 лет – 20% от среднемесячной заработной платы
     • от 3 до 5 лет – 50% от среднемесячной заработной платы
     • от 5 лет и больше 100% от среднемесячной заработной платы

Ежегодная выплата за выслугу помимо материальной мотивации станет нематериальной (социальная). Работник видит свою значимость для компании, снижение текучести отразится на квалификации сотрудников организации в лучшую сторону.

1. С целью исключения из команды неэффективных менеджеров проводить ежегодную переатестацию. Для введения переатестации необходимо:
2. разработать принципы и методики проведения аттестации;
3. издать нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
4. подготовить материалы для аттестации (бланки, формы и т. д.).

По результатам анализа результатов аттестации дается оценка персоналу по следующим критериям:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка личного роста.

При принятии решений по каждому сотруднику большое внимание уделяют соблюдению аттестуемыми трудовой дисциплины, стремление к дальнейшему развитию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом полученных данных принимает решение о дальнейшей работе аттестуемого в компании. Прошедших аттестацию – поощряет, если это предусмотрено внутренним порядком. В случае, если сотрудник не прошел аттестацию, в срок не более двух месяцев со дня аттестации руководитель н может принять решение о переводе сотрудника на другую должность с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Заключение

В ходе проведения исследования было дано определение понятию «мотивация», определена её роль в системе управления персоналом предприятия в современной экономике.

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является неотъемлемой частью управления персоналом. Напрямую от мотивации сотрудников зависит результат деятельности компании, достижение поставленных целей и задач. Задача любого руководителя разработать грамотную системы мотивации с учетом всех внутренних и внешних факторов.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. При выборе того или иного метода мотивации руководитель должен следовать общим принципам управления персоналом в конкретной организации. Если выбранные методы мотивации не способствуют росту производительности труда, улучшению внутреннего климата организации, стоит пересмотреть выбранную тактику. Возможно, в текущих условиях нужна ввести инновации, добавить нетрадиционных методов мотивации в действующую систему.

Кроме того, в рамках исследования большое внимание было уделено методике оценки системы мотивации персонала на предприятии, что позволило в дальнейшем провести оценку системы мотивации труда на конкретном предприятии.

Объектом исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Объединенные системы качества». ООО «Объединенные системы качества» - экспертная организация, работающая в области качества продукции, промышленной безопасности и систем менеджмента на российском рынке с 2008 года.

В ходе анализа деятельности предприятия было установлено, что за последние два года (2014-2015гг) имеется тенденция к снижению выручки, падение составило 12%. Вероятной причиной снижения эффективности работы предприятия стали внешние и внутренние обстоятельства. Внешние – внесение поправок в законодательство, регламентирующее работу общества, внутренние – высокая текучесть кадров среди менеджеров и экспертов компании.

Для анализа действующей системы мотивации и степени удовлетворенности сотрудников этой системой было проведено анкетирование. Результаты анкетирование показали, что основной причиной высокой текучести кадров является недостаточное материальное стимулирование сотрудников.

В качестве мер направленных на улучшение ситуации, можно предложить следующие основные меры материального стимулирования персонала:

• • • 1. Уменьшить размер минимального KPI по продажам;
      2. Дополнительное премирование лучшего сотрудника по итогам отчетного периода;
      3. Ежегодная выплата за выслугу;
      4. Ежегодная переаттестация сотрудников.

Список использованных источников

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация «Дашков и К», 2002, 380 с.

2. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие., СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2009г., 380с.

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала, СПб.: Питер, 2002 г. - 256с.

4. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала // Управление Персоналом. – 2005. – №15

5. Ветлужских Е., Ларина А., Петренко Т., Романова А., Как разработать эффективную систему оплаты труда. Примеры из практики российских компаний, М.: Альпина Паблишер, 2016, 201с.

6. Горелов Н.А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум, М.: Юрайт, 2016, 414с.

7. Генкина Б.М. Основы управления персоналом., М.: Дело, 2008., 144 с.

8. Гурьянов С.Х., Поляков И. А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика расчетов по экономике труда на промышленных предприятиях), М.: АСТ, 2008, 264с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н.Новгород: НИМБ, 2007., 621с.

10. Жуков М.Ю., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования, М: Аспект Пресс, 2008, 320с.

11. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие, М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007., 410 с.

12. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?, М.: Альпина Паблишер, 2016, 286с.

13. Игнатов Б.Г. Теория управления. -М.: Феникс, 2010., 489с.

14. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник, М.: Юрайт, 2016, 400с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, М.: Инфра-М, 2005. — 304 с.

16. Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. М.: Наука, 2003. 223 с.

17. Матиашвили В.М. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: Сб. науч. тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., М 53 Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993, 704 с.

19. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: Инфра-М, 2010., 507с.

20. Минева о.К. Оплата труда персонала, М.: Альфа-М, 2015, 192с.

21. Михайлов Ю.М., Кадровое делопроизводство. Как правильно и быстро оформить важнейшие документы по персоналу, М.: Альфа-Пресс, 2014, 224с.

22. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход, М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2011, 752 с.

23. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина, Т.М.Федоренко.  М.: КНОРУС, 2007, 389с.

24. Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами СПб.: Питер, 2002. 1200 с.

25. Родионова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум, М.: Юрайт, 2016, 280с.

26. Рощупкина Е., Чечета Л., Слепнева Н., Малышева Н., Кадровое дело. 100 рабочих ситуаций, М.: Эксмо, 2012, 400с.

27. Хруцкий В.Е., Толмачёв Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М.: Финансы и статистика, 2004. 224 с.

28. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников, М.: Альпина Паблишер, 2016, 208с.