Мотивация и стимуляция труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управления организацией во многом зависит от правильной стратегии в системе мотивации и стимулировании сотрудников, без этой составляющей невозможно реализовать весь свой потенциал как компании, и как следствие все больше работодателей осознает всю важность этого аспекта. Процесс побуждения сотрудников к максимально эффективному труду для достижения целей компании через стремление удовлетворить свои личные потребности и желания – важный организационный процесс, без которого, как показывает практика, перспектив к развитию у компании нет.

В современных условиях конкурентной борьбы, с изменением и ужесточением внешней организационной среды, именно человеческий потенциал стал тем самым ресурсом, способным через свои резервы максимально повысить эффективность всего предприятия, позволяя достигать не только целей компании, но и удовлетворять желания сотрудников в самореализации и развитии личности.

Почва для развития задатков и способностей к определенному виду деятельности в комфортных психологических условиях, в которых все процессы рассматриваются с позиции личности, а не шестеренки в огромной машине – вот залог успеха, ведь еще ни одна компания не преуспела без правильного настроя сотрудников на работу, без высокой приверженности к компании и стремления внести свой, личный вклад в ее развитие.

Вопросы мотивации труда освещаются во многих исследованиях и научных работах зарубежных и российских деятелей, выделяя различные структурно-иерархические параметры эффективной мотивации персонала, основанные на различных теориях и практических наблюдениях. И, тем не менее, не смотря на этот проделанный титанический труд в различных, в том числе и кризисных условиях, необходимость поиска новых методов стимулирования и поиска инновационных подходов не вызывает никаких сомнений.

Цель данной курсовой работы – определить роль мотивации в поведении организации, мы рассмотрим несколько знаменитых трудов, «Мотивация и личность» А. Маслоу, «Мотивация человека» Д.Макклелланда, «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Р. С. Каплана и Д. П. Нортона, «Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность» Хьюберт К. Рамперсада; разберем и проанализируем информацию в различных учебных пособиях и журналах для управленцев известных по всей России, проведем анализ эффективности различных систем мотивации, используя опыт зарубежных и российских современных компаний. Задачи данной курсовой работы:

1. изучить понятия и основных теорий мотивации;
2. проанализировать различные формы мотивации в организациях;
3. проанализировать опыт зарубежных компаний;

ГЛАВА 1. Мотивация и стимуляция труда

• 1. Понятие мотивации

В любой предпринимательской деятельности одной из важнейших задач грамотного руководства является поиск средств мотивации на эффективный труд для своих сотрудников.

Существует много противоречивых гипотез, которые с точки зрения науки пытаются дать определение мотивации, разные авторы научных трудов дают свое определение исходя из тех знаний, которыми они обладают.

Впервые термин «мотивация» был впервые применен немецким философом А. Шопенгауэром в своей работе «Четыре принципа достаточной причины». В свою очередь слово «мотив» произошло от латинского слова moveo – двигаю, movere – «побуждение к действию», то есть «мотивация», в свою очередь, это то, что активизирует поведение на достижение целей, направляет и поддерживает.

Например, в определении М. Мескона «Мотивация,— это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.»^[1].

М. Грачев считал, что «Мотивация – совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости»^[2].

Годфруа Жо, в своем труде «Что такое психология», высказал мнение, что «Мотивация — это совокупность факторов, определяющих поведение. Это понятие описывает отношение, существующее между действием и причинами, которые его объясняют или оправдывают»^[3].

М. Магомед-Эминов в своей книге «Трансформация личности» трактует понятие так: «мотивация – это экономика, энергетика, сила, импульс, т.е. то, что обеспечивает динамику, а не то, что задает направленность»^[4].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в шести стадиях, но стоит учесть, что данное разграничение весьма условно и в реальной жизни все может иметь другой вид, в зависимости от человека, обстоятельств и пр.

Итак, первой стадией можно обозначить возникновение потребностей – выражается в появлении ощущения нехватки чего-либо, ощущение усиливается «требуя» от человека найти возможность и предпринять действия для получения желаемого, потребности могут быть самые разные, например, такие как физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия – поиск возможных путей удовлетворения потребности, ощущение усиливается, доставляя дискомфорт, возникает необходимость ее устранения, в связи с этим начинается поиск условий для устранения потребности.

Третья стадия – определение направлений действий по удовлетворению возникшей потребности. То есть человек начинает определять этапы для достижения цели – устранения потребности, на данной стадии происходит выявление основных моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать; в какой мере я могу получить желаемое; насколько то, что я могу получить удовлетворит потребность.

Четвертая стадия - действие. То есть человек совершает шаги к достижению желаемого, затрачивая определенные усилия. На этой стадии может произойти корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за усилия. Выясняется насколько выполненные действия способствовали достижению необходимого результата, в зависимости от этого мотивация к действию усиливается или ослабляется.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от того что вызывает устранение потребности в отношении мотивации (ослабление или усиление) человек либо удовлетворяется результатом, прекращая деятельность до появления новой потребности, либо продолжает искать возможности и совершать действия до полного удовлетворения потребности. ^[5]

Можно предполагать какие мотивы действуют, выделяя очевидные и неочевидные с первого взгляда мотивы, как и приводить примеры различных объяснений термину мотивации можно бесконечно долго, но можно выделить два основных направления. Первое направление рассматривает мотивацию как совокупность мотивов, факторов и иных структурных позиций. Второе же направление рассматривает мотивацию, как некую динамическую «субстанцию», как некий самосовершенствующийся механизм реализации уже имеющихся у объекта мотивов. Основным же двигателем мотивации, мотивом - является потребность, ощущение дискомфорта, морального, физического или социального в связи с необходимостью в чем-то, он же (дискомфорт) превращается в мотив, побуждая к действию.

Иными словами, «мотивация» – это создание условий, в которых у человека пробудятся его собственные мотивы, в сущности это создание обогащенной различными стимулами и возможностями среды, соответствующей набору ценностей, отвечающей социальным потребностям, в которой человек актуализирует свои мотивы. Потребности здесь выступают глубинными источниками интересов, последние в свою очередь формируют ценности и мотивы, на которые оказывает влияние рабочая ситуация, которая складывается именно из окружающей психологической среды и совокупных иных оценочных и плановых показателей, в том числе управленческих решений и систем стимулов.

• 1. Теории мотивации.

Как гласит один из постулатов управления: «единственный способ заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам этого захотел», демонстрируя всю важность этого аспекта в управленческом менеджменте, поскольку эффективность работы организации целиком зависит от степени мотивированности сотрудников. Правильно подобранная система мотивации способна компенсировать недостатки управления, становясь основой стабильного бизнеса.

Существует так же много теорий мотивации, ни одна из них не может считаться основополагающей и исчерпывающей, но каждая из них оказала большое влияние на теорию управления организаций.

Теории мотивации можно классифицировать таким образом:

1. Традиционные
2. Содержательные
3. Процессуальные.

1.2.1 Традиционные – основаны на материальном стимулировании сотрудников, в частности использовании практики «наказания-поощрения». Основоположниками данной теории можно считать Ф. Тейлора и его соратника Г. Ганта, которые в своих трудах выявили несколько самых значимых факторов для эффективной мотивации к труду, а именно считали необходимым четко нормировать и организовывать труд, формировать единую для всех материальную мотивацию и перейти на сдельную оплату труда без снижения сдельной ставки. В этой стратегии были значительные упущения, поскольку делая максимальный упор на материальном стимулировании упускаются немаловажные факторы, такие как внутренняя стимуляция и индивидуальность подхода к мотивации сотрудников разных звеньев.

1.2.2 Содержательные теории основаны на выявлении человеческих потребностей исходя из объемов и содержания их работы, которые заставляют поступать человека так, а не иначе.

Иерархия потребностей А. Маслоу.

К таким теориям можно отнести знаменитую теорию иерархии потребностей А. Маслоу. По его мнению, мотивация основана на приоритетах, в соответствии с которыми, удовлетворяются потребности, среди которых можно выявить первичные потребности, представляющие собой физиологические потребности такие как еда, сон, вода и пр., и потребность в безопасности (обеспечение защиты) – они являются базовыми, далее потребность в принадлежности (они выражаются в понятиях семьи, дружбы, любви и пр.), потребность в признании (выражаются через независимость, престиж, социальный статус, славу и пр.), потребность в самоактуализации (стремление реализовать свой потенциал). Для удовлетворения базовых потребностей человеку нужно несколько условий: свобода выбора, действий, слова, право на получение информации, самостоятельные исследования, самозащиту, справедливость, честность и порядок, при этом в иерархии отсутствует связь с внешними условиями хозяйственной деятельности объекта.

По мнению М. Маслоу мотиваторами поведения являются не потребности, а степень их удовлетворения и движущей силой является тот факт, что верхушка иерархии в полной мере недостижима, поскольку как только достигается одна цель возникает новая, связанная с необходимостью удовлетворения вновь появившейся потребности и потребности высокого ранга могут подавлять базовые. Так же А. Маслоу в своей книге «Мотивация и личность» утверждает, «если нас интересует, что в действительности движет человеком, а не то, чем он был, будет или может быть движим, то мы должны признать, что удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив»^[6] - а Иерархия потребностей включает в себя не только потребности.

Последующие исследования показали, не смотря на то, что сама теория дала руководителям компаний полезное описание мотивационного процесса, что сам процесс Иерархия потребностей Маслоу экспериментально подтвердили в ней далеко не все. В теории можно отнести людей к той или иной категории, характеризующейся высшей или низшей в иерархии потребности, но абсолютно четкой иерархической структуры применимой ко всем попросту не существует, потому что самой в концепции Иерархии не учитывались индивидуальные особенности людей. Концепция наиважнейших потребностей так же не подтвердилась, так как удовлетворение одной потребности отнюдь не всегда приводит к последующему задействованию потребностей следующего уровня в качестве мотивации к той или иной деятельности.

ERG - Теория мотивации К. Альдерфера.

Альдерфер Клейтон Пол, психолог из Йельского университета, выдвинул свою теорию, которая возникла как реакция на критику модели мотивации А.Маслоу. Она получила название ERG из трех своих составляющих:

E- existence – потребность в существовании, т.е. физиологические потребности м потребность в безопасности.

R- relatedness – потребность взаимосвязей, т.е. потребность в общении и межличностных отношений, включающих в себя стремление получить одобрение и поддержку.

G – growth - потребность роста, к которой относится потребности связанные с его стремлению к самореализации и развитию.

Альдерфер предположил, что кроме прогрессивного процесса описанного А.Маслоу, есть и регрессивный процесс вызывающий неудовлетворенность и связанный с разочарованием, то есть движение по Иерархии возможно, как вверх (при неудовлетворении потребностей низшей ступени) и вниз (при неудовлетворении потребностей высшей ступени), так и в стороны.

Теория ERG не имеет достаточных подтверждений в пользу своей правильности и тем не менее представляет собой практическую пользу для руководителей компаний, поскольку открывает новые грани и перспективы развития мотивации в условиях их компаний, но каких-либо исследований проводилось не так много и со стороны исследователей получила слабую поддержку, нежели революционная некогда теория А.Маслоу.^[7]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Фредерик Герцберг, психолог, профессор менеджмента, специализирующийся на проблеме труда и деятельности компании со своими сотрудниками провел исследование, осуществив опрос 200 инженеров и бухгалтеров лакокрасочной компании попросив их заполнить Анкету. В Анкете было всего два вопроса: Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо? Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Проработав все полученные ответы Герцберг вывел свою теорию, разделив мотивирующие факторы на два набора потребностей:

1. Потребности низшего уровня, способствующие избеганию боли и лишений – гигиенические факторы.
2. Потребности высшего уровня, которые возникают у человека в процессе жизни – мотивационные факторы.

Герцберг считал, что менеджер по-настоящему не мотивирует своих подчиненных, и показал, что работники получают не истинную мотивацию, а только «толчок», через премии и надбавки, сокращение рабочих часов, еще более комфортную атмосферу и пр., объединив это в «гигиеническими факторы». К ним так же отнес политику компании, систему контроля, взаимоотношения и атмосферу в коллективе, безопасность и статус, назвав их таковыми, потому что они касаются исключительно условий в которых работает человек. Согласно теории Герцберга недостаточное удовлетворение или отсутствие каких-либо гигиенических факторов напрямую сказывается на неудовлетворенность работой и как следствие на качество ее выполнения, но при этом, если гигиенические факторы будут полностью соответствовать установленному человеком уровню на удовлетворенность работой и на мотивацию к чему-либо это никакого влияния не окажет.

К мотивационным факторам он отнес то, что человек делает на своей работе, а именно достижение, признание, отсутствие, профессиональный рост и продвижение по службе.

Назвав эти два набора факторов самостоятельными, так как являются разными наборами потребностей, Герцберг в своей теории поясняет, что они при этом не противоположны друг другу. Его проделанный колоссальный труд не вызывает такого количества вопросов, как например Иерархия потребностей Маслоу, но то, что заработная плата остается где-то посередине обоих наборов факторов – весьма странно. Особенно, если учесть, что она может дать только кратковременный мотивирующий эффект и с трудом относится к истинным мотиваторам долговременного действия, в большинстве случаев в итоге оказываясь фактором неудовлетворенности, как все «гигиенические факторы», наряду с контролем и безопасностью.

В это же время, если мотивационные факторы будут в несоответствии с установленным уровнем или полностью отсутствовать – на удовлетворенность работой это никак не скажется, но их наличие в полной мере повышает мотивацию у сотрудников на более эффективный труд. ^[8]

Данная теория пользовалась успехом в ряде организаций и считалась достаточно эффективной, но сомнения вызывали методы которыми данная теория пыталась себя подтвердить. Зачастую, когда человека просят описать, когда ему было хорошо или плохо после выполненной работы, то он инстинктивно пытается связать свою роль в с благоприятными ситуациями, а неблагоприятные с ролью других людей, которые от него никак не зависят. По этой причине во многом зависело от ответа то, как опрашиваемому задавали тот или иной вопрос. Так же Герцберг утверждал о наличии прямой взаимосвязи между удовлетворенности от работы эффективностью труда и, как показала практика, такая взаимосвязь не всегда имеет место быть. Таким образом, эффективность труда может быть низкой, не смотря на высокую удовлетворенность от работы. И, например, то, что может являться высокой мотивацией для одних может ни оказать никакого влияния на других в аналогичных ситуациях, заставляет углубиться в дополнительные исследования чтобы подробней объяснить механизм мотивации учитывая многочисленные индивидуально-поведенческие и иные аспекты с различных точек зрения.

Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон и «Теория обретенных потребностей».

Дэвид Мак-Клелланд выдающийся американский психолог, профессор Гарвардского университета и психолог Джон Уильям Аткинсон в своей теории мотивации, которую еще называют «Теорией приобретенных потребностей». Они использовали проектную методику, основанную на описании своими словами испытуемым рисунка, который ему показывают и чем более двусмысленным и неясным является рисунок, тем с большей степени вероятности у испытуемого проявятся его мотивы. Исследователи утверждали, что мысли, выраженные в ходе эксперимента, можно группировать таким образом, что они выразят три категории человеческих мотивов, от которых зависит уровень замотивированной человека на какую-либо деятельность. Мак-Клелланд и Аткинсон предположили, что большинство людей имеет смешанную мотивацию, основанную на нескольких потребностях в разной степени влияния и те, кто подвержен сильному действию только одной потребности.

Потребность в достижении – мотивированный этой потребностью человек готов прикладывать максимум усилий для достижения целей наиболее эффективно, чем он делал ранее. Мак-Клелланд и Аткинсон провели обширные исследования, полагая, что тип руководителей обладающих этой потребностью должен проявлять себя как высокоэффективный лидер, однако с течением времени он поменял позицию.

Потребность во власти мотивирует и вдохновляет больше, чем потребность в достижении. Обладатели - далеко не всегда амбициозные карьеристы, рвущиеся к власти ради власти, привлеченные в первую очередь самой возможность руководить людьми, а не интересами компании, ее целями, часто ставящие на первый план свои нужды, путая управление с владычеством. В идеале это идейней люди, которые стремятся к управлению для решения командных задач во благо организации и работающего в ней персонала, они удовлетворяют свою потребность к власти только через правильную постановку задач перед коллективом и участие в процессе.

Третья потребность присуща, в свою очередь, людям социально активным, стремящимся к взаимодействию с людьми, желающие благожелательного к себе отношения, одобрения и всеобщего признания, которая может являться причиной неэффективности работы, вызываемая боязнью ухудшить отношения.

Дальнейшие исследования типов потребностей характерных для успешных руководителей показали, что ключевой потребностью является потребность власти, которая выражается в желании влияния на других людей, процессы, ресурсы, сформированного из личностного жизненного опыта.^[9]

Слабой стороной в данной теории является невозможность отслеживания возникновения потребностей во времени, отсутствие всестороннего разбора причин взаимовлияний потребностей и их взаимосвязи друг с другом.

Теории X и Y Д.Мак-Грегора.

Дуглас Мак-Грегор, социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области и посвятивший большую часть своей карьеры преподавательской деятельности первый обратил внимание на то, что управление компанией в целом и системы мотивации труда находятся в прямой зависимости от мнения руководителя на этот счет. Ключевыми являются убеждения управленцев в отношении поведения подчиненных и их доминирующих мотивационных черт, что позволило подразделить их на две категории, в итоге получивших название «Теории X» и «Теории Y».

Теория X – это традиционные предположения о человеческой мотивации базирующаяся на позиции силы и контроля:

1. Обычный человек не любит работать и всячески пытается избежать ее.
2. В связи с вышесказанным необходимо принуждение и контроль, угрозы наказанием, чтобы добиться хоть каких-то усилий от подчиненных в решении поставленных организацией задач.
3. Он стремиться к безопасности и избегает ответственности, предпочитая чтобы его направляли.

Управление в этом стиле требует постоянного пристального контроля, разграниченных обязанностей, четко сформулированных задач и честно исполняемых обещаний наказания или поощрения в качестве мотивации. Зачастую такая схема управления воспринимается как диктатура, вызывая возмущение и недоверие со стороны управляемого таким образом персонала и эта политика не возымеет действия на тех, кто иначе относится к себе и своей деятельности.

Теория Y – альтернативная теории X, модель мотивации, в которой уклонение от ответственности, отсутствие амбиций и стремление к безопасности, как правило, являются следствием опыта, а не врожденными человеческими характеристиками. Основой теории является вежливость и уважение начальниками индивидуальности своих подчиненных. Давая подчиненным возможность действовать самостоятельно тем самым пробуждая ответственность, побуждая следовать своим принципам и достигать поставленных целей.

1. Обычный человек не испытывает неприязни к работе и не пытается ее избежать и воспринимает ее как один из привычных и необходимых для человека процессов. В зависимости от подконтрольных условий работа может приносить как удовлетворение, так и наказание.
2. Если человек заинтересован в достижении поставленной цели – он не нуждается во внешнем контроле, поскольку способен само дисциплинированно направлять себя и контролировать процесс ради реализации цели.
3. Степень заинтересованности напрямую зависит от вознаграждения за свою работу, наиболее значимым вознаграждением может стать удовлетворение потребности в самореализации.
4. Человек стремится к ответственности и свободе принятия решений.
5. Многие сотрудники стремятся и имеют способность вносить креативный вклад в деятельность компании и творчески подходить к решению поставленных задач.
6. Человеческий потенциал используется далеко не в полном объеме, управление в стиле теории Y способно установить благоприятную рабочую среду, в которой персональные потребности и цели могут гармонировать и быть взаимосвязанными с целями компании.

Согласно теории – если сотрудник не проявляет должного интереса к своей работе – это вина не сотрудника, а руководства. К сожалению, данная теория не применима ко всем компаниям и не являет собой панацею для каждого управленца, многим кажущаяся утопической, поскольку для управления предприятием все нужен контроль и директива.

Незадолго до своей смерти Мак-Грегор разрабатывал третью теорию, дав ей название «Теория Z», он вложил в ее основу долговременную занятость, заботу о сотруднике и в рабочее время и вне его, заинтересованность в качестве и общность мнения в принятии решений. После его смерти работу над теорией продолжив свою интерпретацию, продолжил Уильям Оучи, профессор Стэндфордской Школы Бизнеса, путем сравнений и противопоставлений управления в американских (определив их в тип A) и японских компаниях (объединив в тип J). По его мнению Организации типа А чаще всего предлагают кратковременную занятость с быстрым продвижением по службе и индивидуальной ответственностью за принятые решения. А тип J, в свою очередь, являет собой истинное отражение японского духа: единство, коллективизм, стабильность. По мнению Оучи именно тип J является максимально приближенным к теории Z Мак-Грегора описав ее подробно в своей книге выпущенной в 1981 году в оригинале называвшаяся «Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge», которую в СССР выпустили под названием «Методы организации производства. Японский и американский подходы» в 1984 году издательством «Экономика». В Америке книга оставалась в списке бестселлеров на 7-м месте по степени распространенности среди других изданий более пяти месяцев с момента издания. ^[10]

К проблемным областям теории можно отнести отсутствие подробного изучения развития мотивации в процессе течения времени, метафизичность в отношении индивида (он либо ленив и ведом, либо высокоэффективен и мотивирован). К слову, Теория Y преподносится, как лучшая база для эффективного управления персоналом, в то время как и она не является совершенной, так как забывается индивидуальность каждого человека-сотрудника в отдельности идеализируя его.

Сбалансированная система показателей Роберта Каплана и Давида Нортона.

Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей была разработана путем исследований 12 компаний в конце 80-х гг. профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном. В процессе исследований было определено, что большая часть компаний ориентируется только на финансовые показатели и что в процессе их достижения снижают расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников, маркетинг, качественное обслуживание клиентов имея в итоге большие проблемы в общем финансовом состоянии компаний. По мнению профессоров, большая доля сотрудников не имела достаточной мотивации на повышение эффективности реализации задач компании, зачастую просто не понимая важности своей роли.

В качестве решения проблем была разработана (BSC) сбалансированная система показателей предлагает единовременно рассматривать деятельность компании по четырем основным аспектам:

- финансовые результаты,

- отношения с клиентами,

- внутренние процессы,

- персонал и способность к развитию ^[11]

Даже максимально квалифицированный персонал, имеющий полный доступ ко всем показателям не смогут внести успешный вклад в развитие компании, если отсутствует его мотивация и свобода в принятии решений. Р. Каплан и Д. Нортон одни из первых широко развернули исследования внутри компаний для поиска особой мотивации, путём длительных исследований они предложили рассматривать мотивацию исходя из следующих показателей:

- Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений. Это наиболее простой и широко применяемый способ привлечь сотрудников в процесс совершенствования компании, который может продемонстрировать ценность каждого сотрудника через предлагаемую им инициативу, демонстрируя успехи и выгоды, которые были достигнуты благодаря ему, мотивируя на еще более самоотверженный труд.

- Показатель совершенствования, который можно использовать для оценки активности участия работников в общем процессе совершенствования деятельности компании, через решение задач важных для компании в целом, таких как, например, качество продукта, качество обслуживания и пр.

- Показатель соответствия личных целей корпоративным путем определения целей в соответствии с ССП и координации своих персональных и общих корпоративных целей и задач.

- Показатели работы в команде. На сегодняшний день все понимают, что без слаженной командной работы успеха будет добиться крайне сложно, поэтому требуется безупречная организация всех бизнес-процессов соответствующей мотивацией для каждого участника команды. Например при достижении общей цели вознаграждение может быть разделено между всеми участниками команды.

Проведя столь масштабную работу профессоры обнаружили, «…что многие организации разработав безупречные системы показателей составляющих финансовой, клиентской и внутренних бизнес-процессов, не считают нужным оценивать такие факторы, связанные с обучением и развитием персонала, как переобучение, доступность информации, единство целей и задач каждого конкретного работника и компании в целом. Этот факт является удручающим, поскольку одна из целей внедрения и применения ССП заключается в развитии возможностей каждого работника и всего предприятия.» ^[12]

Универсальная система показателей Х.Ремперсарда.

Хьюберт Ремперсад, признанный во всем мире консультант, специализирующийся на проблемах менеджмента, управления качеством и поведении работников в организации, написал книгу «Total Performance Scorecard» («Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность»). Книга была переведена на 20 языков и стала бестселлером. В ней он подробно изложил свою точку зрения в отношении мотивации, выведя свою универсальную сбалансированную систему показателей деятельности (TPS- Total Performance Scorecard), Система TPS состоит из:

1. Личной сбалансированной системы показателей (PBSC - Personal Balanced Scorecard)
2. Организованной системы сбалансированных показателей (OBSC - Organizational Balanced Scorecard)
3. Всеобщего менеджмента на основе качества (TQM - Total Quality Management)
4. Управления результативностью (Performance Management)
5. Управления компетенциями (Competence Management)

В саму основу же заложена идея о балансе личных целей и ценностей и ценностей и целей компании, позволяя осознать человеку и организации свои истинные мотивы, цели и ценности. О системе TPS он пишет «Это — способ самопознания, призванный вдохновлять вас на решительные и энергичные поступки и стимулировать ваш внутренний интерес к тому, что вы делаете».^[13]

Респерсад уделял очень много внимания внутренней мотивации, убеждая, что именно она может обеспечить наибольший уровень заинтересованности персонала в своей работе. Он считал ключевой идеей модели, в достижении максимального уровня ответственности и преданности компании сотрудниками, поощрение индивидуального и группового обучения, развитие творческого подхода в решении поставленных задач. К основным элементам он отнес: внутреннюю мотивацию, подразумевающую душевное состояние сотрудника и его физическое здоровье; внешнюю мотивацию, определяющую отношения человека с окружающими; стремление к знанию, определяя навыки и способность к обучению; финансовую мотивацию, олицетворяя собой финансовые потребности и возможности их удовлетворения.

Следование этой концепции способствует формированию личностной мотивации, через переход от общих ценностей и смысловых ориентиров своей жизни к конкретным мерам по улучшению каждого аспекта своей деятельности, открывая для себя путь к самосовершенствованию и гармонии.

К слабым сторонам теории можно отнести большое количество ориентиров для определения личных показателей во всех сферах деятельности, трудоемкость и завышенные требования к себе у человека в процессе формирования личной системы мотивации.

1.2.3 Процессуальные теории признают мотивирующую роль потребностей, при этом сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что именно заставляет человека направлять свои усилия на достижение тех или иных целей, являясь наиболее современными теориями.

Теория постановки целей Э.Локка.

Профессор бизнес-школы Университета штата Мэриленд Эдвин Локк выдвинул свою теорию, согласно которой мотивация человека определяется целями и результатами их достижений, т.е. индивидуальные сознательные цели и побуждения – это первые определители поведения.

Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. ^[14]

Согласно модели постановки целей работник сначала определяет личные цели, задающие авидитет и направление действий и при достижении поставленных целей получает удовлетворение. Согласно описанной им теории, от характера поставленных целей напрямую зависит уровень выполненной работы и полученный в итоге результат.

Сложность - это степень профессиональность и уровень исполнения, необходимые для достижения.

Специфичность – точность и определенность цели.

Выгодность – степень, до которой сотрудник воспринимает цель, как собственную.

Приверженность цели – готовность прикладывать усилия для достижения цели.

Два рода процессов являются определяющими, в том, что будет испытывать сотрудник – удовлетворенность или неудовлетворенность по результатам труда:

Внутренние процессы – оценка результатов труда с точки зрения соотнесения их поставленным целям самим сотрудником.

Внешние процессы – оценка результатов труда окружающими.

В реальности эти теория тяжело применима, особенно учитывая, что в организации работают сотрудники разного возраста, уровня образованности, вида и специфики деятельности. При этом теория предполагает очень высокую степень независимости в действиях и принятии решений сотрудников компании, при понимании важности всеми сотрудниками компании необходимости высокоэффективной работы с постановкой усложненных задач.^[15]

Теория ожиданий В. Врума.

Канадский психолог Виктор Врум считал, что ожидания можно расценивать как оценку вероятности определенного события, поскольку наличие активной потребности, по его мнению, не являлось гарантийным условием мотивации человека на решение определенной задачи или достижения цели. « В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.»^[16]. Процесс мотивации согласно теории можно разбить на три основных блока: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. При этом усилия рассматриваются как результат действия мотивации, исполнение как следствие взаимодействия различных факторов, таких как возможности человека и состояния среды, а результат, как функция напрямую зависящая от степени исполнения и степени желания получить определенный результат. Таким образом в основе теории лежит три вида связей:

1. Связь «затраты-результат» (З-Р)
2. Связь «результат-вознаграждение» (Р-В)
3. Валентность – сила проявления определенных мотивационных факторов (В)

Мотивация = 3 – Р х Р-В х Валентность

При переводе на организационную деятельность первая связь (Связь «затраты-результат» (З-Р), представляет собой плановые задания и цели поставленные руководством. Вторая связь (Связь «результат-вознаграждение» (Р-В) являются функцией от результатов первой связи и являют собой значимые для самого человека итоги работы (например, повышение премиальной части, повышение по службе и т.д.). Третья связь - «Валентность отражает то, в какой-степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату.»^[17] В итоге, чем больше ощутима связь между результатами первой и второй связи, тем больше человек мотивирован при прочих условиях.

К проблемным областям данной теории можно отнести анализ только того, как отреагирует человек на определенное внешнее предложение в той или иной ситуации, не учитывая того, что бы он хотел при этом сделать. Не уделяется должного внимания отслеживанию изменений валентности под воздействием достигнутых результатов, предполагая что предпочтения человека имеют устойчивый характер не зависимо от того какими могут быть сопутствующие факторы.

Теория справедливости С. Адамса.

Социальный психолог Джон Стейси Адамс, специалист по поведенческой психологии и работы с персоналом, разработал свою теорию, основываясь на теории Врума и несколько доработав ее. Суть теории, в том чтобы рассматривать мотивацию с точки зрения процессов сравнения своих успехов с успехами других, а не с точки зрения индивидуальных потребностей, выстраивая справедливые, по мнению работников, отношения на основании этих сравнений, стараясь их изменить, если им они кажутся не справедливыми. Определяют их, как правило через сравнения по вкладу в работу (усилия, объем проделанного, потраченное время и пр.) и по результату (льготы, премии, повышение и т.д.). Оценки, само-собой, являются субъективными, но оказывают большое влияние на личную мотивацию сотрудника, измеряя отношение полученного результата к своему вкладу в этот результат и вкладом других при трёх возможных вариантах: недоплата, справедливая оплата, переплата. Вариант переплаты и недоплаты вызывают негативные эмоции, переплата - чувство вины или неловкости, а недоплата обиду, неудовлетворенность, раздражение, стремясь в обоих случаях что-то предпринять, чтобы изменить ситуацию.

С. Адамс ввел два основных понятия в свою теорию, это «вход» -прикладываемые усилия в работу и «выход»-результат работы и вознаграждение за нее. Теория не имеет четких границ, и не предназначена для оценки вкладываемых усилий и результатов работы, она скорее для того, чтобы определить дополнительное условие для эффективной трудовой деятельности, объясняя, почему уровень оплаты и условия труда зачастую не являются условиями определения мотивации для персонала. Адамс так же впервые ввел понятие «референтный другой», используемое как термин для описания людей, которые могут быть использованы для сравнения в подобных ситуациях.

Так же, в процессе работы, у сотрудника возникает представление об эталоне – человеком, с которым себя сравнивает сотрудник, представляя собой особенно важную переменную и выбирается сотрудником исходя из его информированности, уместности и целесообразности использования к сравнению. Согласно теории, если сотрудник чувствует, что к нему относятся несправедливо, то он использует один из пяти вариантов выхода из ситуации: искажает свой вклад и результат или вклад и результат того, с кем осуществляется сравнение; предпринять попытку к изменению другими своего вклада и результата; выбирает другой «эталон» для сравнения; увольняется.

К проблемным сторонам теории можно отнести игнорирование индивидуальных особенностей человека, не определены иные факторы влияющие и охватывающие вклады и результаты, отсутствие стратегий по устранению неудовлетворенности от несправедливости, игнорирование такого немаловажного аспекта, как внутренние критерии для сравнения и решения вопроса справедливости в той или иной ситуации. Так же не совсем ясно как сотрудник сравнивает вклады и результаты со своими, определяя итоговые показатели. Но не смотря на эти недостатки, теория подтверждена многими исследованиями, доказав, что является одним из важнейших аспектов в механизме мотивации. ^[18]

 Общие выводы по теориям мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей человека, выявляя факторы, определяющие его поведение, акцентируя на том, что человека мотивируют исключительно его внутренние потребности, но вместе с тем не подтверждают на практике свою состоятельность и целесообразность.

Что же касается традиционных и процессуальных теорий, то специалистами в сфере эффективного управления персоналом выявлено, что чем квалифицированным является труд, тем с меньшим успехом он будет поддаваться регламентации и внешним методам его стимулирования. То есть система мотивации сотрудников в первую очередь должна усиливать внутреннюю мотивацию сотрудников, поощряя развитие их личностного потенциала, стремление к самореализации, к повышению квалификации. Не смотря на то, то описанные выше теории достаточно надежны и подтверждены многочисленными исследованиями, ни одна из них не являет собой совершенную систему применимую к любой организации.

Все теории объединяет утверждение о существовании определенных методов мотивации и некоторый набор инструментов для ее эффективности, не смотря на разносторонние взгляды на мотивацию и определенную специфику каждой можно выделить два основных типа мотивации, такие как материальная мотивация – это премии, надбавки и другие способы материального стимулирования; нематериальная мотивация – методы нематериального стимулирования, такие как организация корпоративного транспорта, бесплатное питание и пр. Все способы мотивации должны быть описаны в нормативных актах компании и сейчас являют собой коммерческую тайну.

В практических целях руководители всех уровней должны иметь представление обо всех возможных методах мотивации для управляемого персонала предприятия и для самих себя индивидуально подбирая для каждого свой путь для эффективной работы.

ГЛАВА 2. Роль мотивации в поведении организации

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.^[19] Одна из основных задач руководителя компании – это правильно организовать, обучить и замотивировать сотрудников управляемого им предприятия, ведь люди – это источник эффективного развития и при правильном подходе мотивированный персонал станет сплоченной командой и залогом успеха компании, определяя дальнейшую судьбу компании.

Том Питерс, американский писатель и бизнес-гуру: «Изменения – это дверь, которая открывается изнутри»^[20] очень верно охарактеризовал процесс развития, акцентируя внимание на том, что без поддержки со стороны сотрудников все замыслы руководителей высшего звена потерпят фиаско.

К сожалению, недооценка и/или игнорирование потенциала и интеллектуальных способностей сотрудников, работающих в современных компаниях, так и осталась тем самым существенным недостатком, мешающим развитию современного бизнеса, как в России, так и за рубежом.

Создание и поддержание эффективной стратегии в мотивации персонала являет собой очень сложную задачу, поскольку стимулы трансформируются, видоизменяясь и совершенствуясь в зависимости от ситуации, от поставленных задач и целей, наличия творческого потенциала, уровня требовательности и ответственного каждого сотрудника и иных особенностей индивидуально. Мотивация на предприятии направлена, скорее во внутрь сотрудника, работая во благо его потребностям и стремлениям, к его саморазвитию и удовлетворённостью своей жизнью, как части коллектива, общества. Правильная система мотивации вдохновляет собой персонал не только к работе, за которую он получает деньги, но и предрасполагая его к особым усилиям, стараниям, более активному участию в трудовом процессе повышая его любовь к работе и его желание реализовывать себя именно здесь, в этой компании, к повышению своих показателей добиваясь все более и более высоких результатов, будучи максимально лояльным к руководству. Для того чтобы определить роль мотивации в поведении организации рассмотрим основные задачи, методы и формы для управления мотивацией и проанализируем опыт российских и зарубежных компаний.

• 1. Задачи, методы и формы управления мотивацией

Мотивацию можно представить в виде некоей совокупности внутренних и внешних факторов, побуждающих человека к действию, именно они обуславливают направление его деятельности, интенсивность, напористость, придавая ей четкую ориентацию на достижение поставленной цели.

«Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.» ^[21] Так Шапиро Сергей Александрович - кандидат экономических наук, доцент, Профессор кафедры экономики труда и управления персоналом Академии Труда и Социальных Отношений, описывает вступительную часть к методикам мотивации труда.

К задачам мотивации относится: побуждение персонала к эффективной работе; создания позитивного настроя в коллективе; удовлетворение основных (базовых) потребностей сотрудников; снижение издержек; снижение показателя текучки кадров; повышение лояльности персонала к компании и руководству. Можно выделить организационные, экономические и морально-психологические методы мотивации.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материально стимулирование, таких как выплаты премий и бонусов, повышении заработной платы и пр., основанное на использовании экономического механизма в управлении, которое довольно часто становится обеспечением прогрессивного развития компании.

Что же касается организационных и морально психологических методов, то можно вывести ряд правил для максимально эффективной мотивации сотрудников:

1. Мотивация эффективна, когда сотрудник ощущает признание своего вклада в работу компании демонстрируемое через внешнюю обстановку, поощрения, например, в виде зарубежных поездок или особых условий работы, с хорошо обозначенным статусом в компании и подчеркнутое положение в глазах коллег и подчиненных. К этому методу мотивации стоит прибегать крайне осторожно, поскольку при изменении условий в обратную привычному сторону может привести к неблагоприятным последствиям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непрогнозируемые поощрения мотивируют значительно лучше, нежели ожидаемые и предопределенные.
3. Важно помнить, что положительное подкрепление значительно продуктивнее и полезнее негативного.
4. Подкрепление должно поступать безотлагательно, выражаясь в справедливой реакции на действия сотрудника, только при таком взаимодействии сотрудник начинает осознавать, что его достижения не просто замечены руководством, но и неожиданно вознаграждены и чем меньше интервал времени между действием и реакцией, тем сильнее эффект.

Сотрудников необходимо мотивировать не только исходя из кратковременных целей по окончанию некоего периода по завершению всех работ, но и промежуточно, так как на протяжении пути к цели энтузиазм может угаснуть, истощив запасы внутренней мотивации. Но для этого цель нужно не просто обрисовать, ее нужно разбить на несколько важных этапов через определенные отрезки времени, с тем расчетом, что каждому этапу может быть дана отдельная оценка и вознаграждение в соответствии с объемом выполненной работы. Важно давать сотрудникам чувствовать уверенность в себе, в своих способностях и профессионализме, так как этого требует присущая каждому потребность в самоутверждению. «Успех влечет за собой успех».^[22]

У каждого предприятия должна быть своя, индивидуально разработанная система мотивирования сотрудников, ориентированная на каждого сотрудника индивидуально, но можно выделить несколько наиболее эффективных методов стимулирования мотивации:

1. Есть компании, которые в качестве мотивации оспользуют, поощрение, есть те кто использует наказание и те, кто вывел для себя некую «золотую середину» - умелый баланс обеих величин. В случае применения наказания, нужно понимать его уровень и зависимость от целей воздействия, то есть это применимо скорее как барьер, на пути к нарушению какими-то действиями и причинению вреда компании. При наказании сотрудника необходимо объяснить за что и почему его постигла такая участь, наказание должно соответствовать проступку.

Что касается материального наказания (штрафы и иные материальные санкции), оно допустимо только в том случае, когда сотрудником причинён прямой материальный ущерб компании, который можно измерить и посчитать.

1. Денежные выплаты – наиболее распространенный метод мотивации и применимый во многих компаниях мира. Такие выплаты осуществляются в соответствии с установленными в компании критериями оценки эффективности работы сотрудника и суммами выплат. К ним так же можно отнести дополнительным выплатам к заработной плате сотрудника (в качестве поощрения, например, за соблюдение регламента вида сотрудников), специальные индивидуальные вознаграждения (за навыки, необходимые компании в решении поставленных задач, квалификацию, опыт).
2. Усовершенствование систем организации труда и управления в компании, через четкое распределение обязанностей и ролей, улучшение координации и взаимодействия между подразделениям, сотрудниками и руководителями компании, создание комфортной психологической атмосферы путем взаимопомощи и поддержки.
3. Реализация социальной политики в компании, которая является одним из важнейших инструментов экономического стимулировании, т.е. в компании реализуются всевозможные льготы и гарантии социальной защиты в соответствии с ТК РФ (отпуска, пенсии, больничные, социальное страхование и пр.) и организация предоставляет сотрудникам и их семьям дополнительные льготы (например организация путевок для членов семьи сотрудника и пр.) путем выделения средств из бюджета компании.

Доказано, что чем больше льгот и услуг для коллектива, тем меньше текучесть кадров и выше лояльность к компании, а заинтересованные в работе сотрудники являются залогом ее успешной экономической деятельности.

Такая система мотивации, через полномасштабную реализацию вех возможных направлений социальной политики в компании возможна в организациях с низкой заработной платой в качестве дополнительного стимула к работе или в качестве дополнительного стимула для привлечения высоквалифицированного персонала и при высоком уровне оплаты труда.

Для сплочения коллектива в том числе многие компании начали применять дополнительный стимул к прилежной работе организуя корпоративные праздники, вечеринки, выезды на природу. Преимущества таких мероприятий заключаются в устранении усталости сотрудников, развитие командного духа, формировании и поддержки позитивной корпоративной культуры.

1. Нематериальны стимулы особенно актуальны для компаний не способных стимулировать коллектив через материальные поощрения в связи с ограниченным финансированием. К ним можно отнести вознаграждения-признательность (благодарственное письмо или диплом подписанный руководством компании и т.д.) и вознаграждения связанные с высоким профессиональным опытом и знаниями сотрудника (приглашение спикером на семинар, лекцию и пр.)

В качестве нематериальной мотивации для повышения лояльности персонала к компании можно использовать доверительные отношения между руководителями и подчиненными, внимательность по отношению к персоналу, формирование чувства защищенности и заботы, создание одной сплоченной команды путем повышения позитивных эмоциональных связей в отношении коллективной профессиональной дейтельности.^[23]

Опять же стоит повториться, что система мотивации – это индивидуальная программа, основанная на индивидуальных особенностях персонала и специфики труда, квалификации и условиях работы, механизмов великое множество, и они прекрасно совмещаются в разном друг с другом соотношении, главное для руководителя понимать, что самый важный человек в компании – каждый в отдельности взятый сотрудник.

• 1. Мотивация персонала. Опыт российских и зарубежных компаний.

Практически весь основной базис в менеджменте и управлении, это касается и мотивации тоже, приходит к нам благодаря зарубежному опыту, и всевозможные инновационные методы в том числе. Благодаря Америке и Европе мы узнали что такое менеджмент, какие подходы применяемы в управлении и вопрос мотивации и вовлеченности сотрудников стоял всегда если не на первом месте, то где-то очень рядом.

В качестве основного мотиватора для большинства среднестатистических сотрудников практически в любой сфере занятости является материальная сторона мотивации, с большим усердием мы трудимся только осознавая что за наш труд последует весомое вознаграждение. Но не только материальная сторона может являть собой «лекарство» для эффективной работы. Многолетний опыт доказывает, что для вовлеченности в работу человек не всегда вдохновляется именно экономической стороной вопроса и повышение заработной платы или должности не всегда служит стимулом, вопросы вовлеченности можно решать и без особых материальных затрат для компании.

В Советском союзе постоянно искали путем экспериментов и исследований, основанных не только на анализе зарубежных ученых, новые методы мотивации, тиражируя их по всей стране. В конце 70-х начале 80-х годов XX века начали уделять особое внимание анализу системы человеческих отношений внутри коллектива и человеческому фактору в целом, особенно ориентируясь на опыт таких гигантов, как «Дженерал Моторс», IBM и японских «кружков качества» (кружок контроля качества – собрания в Японии на производствах для выявления проблем, влияющих на компанию, ее эффективность, развитие, качество продукции, и вынесения предложений по их устранению). ^[24] Сейчас в условиях экономических скачков и не стабильности рынка есть острая необходимость в усовершенствовании системы мотивации и поисков новых мотивационных форм. В 2013 году известный журнал для директоров по персоналу «HR-Journal», опубликовал исследования онлайн-сервиса Recruitnet.ru. В нем участвовали директора и менеджеры по персоналу с целью выявить наиболее актуальные способы мотивации в России, какое влияние они могут оказать на формирование устойчивой лояльности к бренду и компании, ориентированные на поддержку сотрудников и их семей. ^[25] В рамках исследования было выявлено три основных проблемы – «Здоровье» (Сотрудник не проходит необходимого лечения), «Время» (Сотрудник слишком много времени проводит на работе) и «Комфорт» (Сотрудник уделяет мало внимания семье). Наиболее популярными мотивационными направлениями, исходя из выявленных проблем, стали медицинское страхование (поддерживает 81% ), создание гибкого графика работы подходящего для сотрудника (поддерживает 62%), страхование семей сотрудников (поддерживает 62%), организация бесплатного питания (53%). Менее популярными признаны организация семейных торжеств (45%), семейная медицина (41%), страхование детей сотрудников (41%), компенсация за здоровый образ жизни(фитнес) (37%), поддержка увлечений сотрудников (31%), организация бытовых услуг в офисе (22%), осуществление поддержки детей (20%) и полное семейное страхование (12%). Ключевыми можно считать медицинское страхование, гибкий график работы и организация питания, страхование детей сотрудников. ^[26] При этом все больше российских компаний уделяет внимание созданию личных наборов мотивационных стимулов, исходя из тех задач, которые решают сотрудники компаний, изредка вбирая что-то извне, разрабатывают свою систему ценностей для эффективной мотивации, ориентированную на привлечение и удержание высоквалифицированных, перспективных, одаренных сотрудников с возможностью реализации их потенциала.

Америка всегда считалась передовиком в области предпринимательства, лидерства, рекрутинга и ведения успешного бизнеса. Впервые термин «корпоративной культуры» появился благодаря немецкому военному теоретику фельдмаршалу Мольтке, применяемый в характеристике взаимоотношений в военной среде. В последствии корпоративная культура была доработана в США еще в начале 60-х годов и стала применяема больше к бизнесу, нежели к армии, четко разграничив материальные и не материальные способы мотивации персонала на предприятии. Они первыми предложили, кроме классической системы вознаграждений за выполнения планов и решения поставленных задач, применять дополнительные стимулы, такие как, например, бесплатная медицинская страховка, курсы повышения профессиональной квалификации, корпоративные праздники для сотрудников и членов их семей. В журнале «Директор по персоналу» в статье «Вовлеченность персонала: опыт зарубежных компаний» в пример приводится позитивный опыт компаний IBM и Walt Disney. IBM применили на практике повышение мотивации путем поддержки молодых семейных пар сотрудников, предоставляя им особый график работы, помощь в поиске няни для ребенка, организовывая детский и семейных досуг, предоставляя и иные особые бонусы. Walt Disney в качестве поощрения свой сотрудников посвящая им окна в корпоративном кафе размещая на них рабочие успехи своих коллег, их фотографии указывая должность и инициалы.

В США и странах Западной Европы используется система PFP (Pay for Performance), то есть «плата за исполнение», для того чтобы уравновесить получаемую зарплату в соответствии с эффективностью трудовой деятельности сотрудника. Под этим понятием понимается применение любимых форм оплаты труда (гибкая оплата труда), в зависимости от отличий в выполняемых функциях. К основным из них относятся:

1. Комиссионные выплаты – самый старый, распространенный вид мотивационных «бонусов» и самый простой, по этой схеме сотрудник получает определенный процент от проданного им того или иного товара/услуги. Эти выплаты могут составлять всю его заработную плату или ее часть.
2. Денежные выплаты за выполнение планов/задач иными словами «премии», выплачиваются в соответствии с заранее установленными критериями оценки его труда. Показатели могут быть абсолютно разными, от «простого» - показатели качества, уровнем выполнения плана, принесенной выгоды предприятию и т.д и «сложного» - показатель уровня удовлетворенности клиентов, выполнения норм и стандартов импортёров и пр.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам за определенные профессиональные заслуги (опыт, выработку лет, и пр.)
4. Программа разделения прибыли – процент от общей выручки выплачиваемый или как в случае индивидуального вознаграждения определенного и ранее оговоренного процента или в виде выплаты для подразделения в качестве способа психологического объединения ради достижения общей цели.
5. Предоставление на безвозмездной основе акций в собственность сотруднику или предоставлении права на их приобретение, без каких-либо денежных поощрений.

Отдельно стоит упомянуть и нематериальные способы поощрения, мы их разбирали выше, но стоит их упомянуть снова, так как они являют собой крайне немаловажный пункт в вопросе роли мотивации на предприятии. К ним относится гибкий график работы, подарки и сувениры в качестве благодарности за самоотверженный труд, корпоративные мероприятия, «вознаграждения-признательности», вознаграждения выражаемые в повышении комфорта для сотрудника и пр.

В странах Западной Европы бизнесмены не менее озадачены поиском инновационных форм мотивации на предприятии, например во Франции очень большое внимание уделяется личным потребностям сотрудников компаний, в приоритете гибкий график или возможность удаленной работы, профессиональная и личностная самореализация, очень большое внимание уделяется вопросу страхования и медицины, помощи в оплатах за ипотечное жилье, организации корпоративного питания. Дополнительное обучение, как ни странно, стоит на последнем месте, вероятно потому что большинство французов практики, а не теоретики, но руководители фирм все же смогли наладить за последние несколько лет систему курсов и повышений квалификаций.

В Финляндии, исследовав мотивацию труда Тапани Алкула, финский психолог, выяснил, проведя опрос среди населения, задав несколько вопросов на тему что же нужно финнам, чтобы полюбить свою работу. На первом месте независимость (27%), далее работа представляющая интерес (22%), разнообразие (10%) и хорошая атмосфера в коллективе (10%), режим работы, возможность карьерно расти и творчески себя реализовывать так же упомянули. Объединив все, что удалось выяснить в понятие «ориентация на работу», он выделил два аспекта:

1. Количественный аспект – определяет какое место в жизни человека занимает его трудовая деятельность. Алкула выделяет несколько немаловажных величин определяющих этот аспект, а именно: а) рабочее время, с пометкой о том, то речь идет не о прямом соотношении времени и места, которые занимает работа; б) Семейное положение (чем большее значение имеет в жизни семья, тем меньшее, в свою очередь имеет работа и наоборот); в) Половой аспект - самоидентификация вне зависимости от семейного положения. Так же рассматривает соотношение труда и отдыха, в этом аспекте используется объединенные данные по Финляндии и Швеции, в которых «ориентация на работу» снижается, в Финляндии большая роль отводится досугу, а в Швеции семье.
2. Качественный аспект, в котором реализует себя понятие «работа ради вознаграждения» выясняя, какое же вознаграждение преобладает, предлагая считать это по следующей формуле :

s=w/c,

где w – это количество отработанных дней, с- общее количество дней.

Алкула так же выделил три основных ожидания от работы – ценностные (стимулы способные принести морально удовлетворение), инструментальные (материальные выгоды от работы), и социальные (работая самореализовываться). ^[27]

В Японии трудящиеся ставят на первое место самоотверженное служение во благо своей стране и компании, так как практический каждый трудоустраивающийся делает это один раз и на всю жизнь, поэтому вопрос взаимоотношение внутри коллектива стоит очень остро определяя уровень вовлеченности в работу, его мотивацию к труду. Очень частой практикой в компаниях стало поощрение сотрудников предоставляя возможность на приобретение жилья по особым условиям, оказание помощи в обучении детей, выплачивая достойные заработные платы. В японский компаниях поощряются отношения внутри коллектива, которые в последствии закрепляются браком, воспринимающиеся руководством как еще один способ укрепить отношения в коллективе и еще плотнее привязать сотрудника к компании. Руководство компаний очень щепетильно относится к подчиненным в компании, поощряя хорошую работу возможностью карьерного роста, пусть иногда совсем небольшого, являющегося отличном способом к мотивации на еще более эффективную работу и вовлеченность на протяжении всей жизни. ^[28]

Китайцы оценивают любую мотивацию исходя из стоимости, воспринимая ее в первую очередь как материально стимулирование, считая что основной стимул к труду – это возможность получения необходимых средств к существованию. Некоторое время назад пришла мода на вручение подарочных сертификатов от компании, подарочный путевки за счет компании, абонементы в фитнес-залы. Традиционный ужин перед Новым годом и вручение материальной мотивационной премии в качестве подарка Руководителем компании лично можно назвать единственным мероприятием, происходящим почти во всех компаниях Китая. Вручаемая премия напрямую зависит от итогов работы компании и личного вклада сотрудника, при этом сумму премии чаще всего определяет менеджер исходя из своих соображений, не тратя время на точный подсчет по каким-либо четким экономическим критериям. Сотрудников еще мотивируют и такими способами, как:

1. На примере одного из крупных универмагов в Китае проводится «конкурс» на выявление 40 худших сотрудников, которые сами пишут характеристики описывая проблемные аспекты в себе и своей работе, подвергая подробному анализу собственные недостатки. Далее эти характеристики вешаются вместе с фотографиями над рабочими местами, мотивируя сотрудников на еще более самоотверженный труд, чтобы исправить ситуацию, тем самым мотивируя на улучшение качества работы, хотя бы ради того, чтобы убрали его «доску позора».
2. Компания Ningbo Haitian Group, занимающаяся производством термопластавтоматами, для выполнения годового плана обязала своих сотрудников работать последние несколько недель года без выходных обеспечив им после выполнения плана отдых на известном в Китае курорте.
3. Дневной сон, как средиземноморская сиеста, в Китае разрешен, скорее только потому, что это многовековая традиция.^[29]
4. Служащие гиганта молочной продукции компании Tetra Pak China награждаются особыми поздравительными открытками за успехи в своей работе, а особо отличившимся сотрудникам вручается народная награда. ^[30]

Что же касается мотивации в России, то здесь чаще всего используется тактика «кнута и пряника» - поощрения за успехи и наказания за провалы, на примере теории X. Такой тип мотивации западные компании не поощряют, аргументируя это тем, что при таком подходе велик риск потерять ценный кадр, но и бездумно применять системы мотивации коллег так же не стоит, у нас разный менталитет и набор ценностей, но это не должно стать препятствием к разработке новых, инновационных подходов, исходящих не только из вариантов материального вознаграждения труда в качестве мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе я рассмотрела вопрос роль мотивации в поведении организации с различных ракурсов, со стороны разнообразных теорий и практик, исходя из опыта зарубежных компаний, проанализировав понятие мотивации, задачи, ее формы и методы. К сожалению, обзору все аспекты мотивации не подлежат, поскольку этот вопрос никем окончательно не раскрыт, но единственное, что действительно важно – это то, что без соответствующей мотивации ни одна компания не выживет даже в условиях экономической стабильности и роль мотивации в поведении организации – ведущая, основная, движущая.

Очень важно осознать руководителям, что для эффективной работы материальная составляющая, несомненно, важна и является по сей день основной движущей силой к максимально производительному труду. С течением времени меняются ценности, взгляды на свое место в мире, демонстрируя бескрайние возможности вдохновения, мотивацию, если угодно, на увлеченный, эффективный труд, который будет вызывать исключительно удовлетворенность и улыбку, пусть и усталую, в конце рабочего дня. Все больше компаний, как российских, так и зарубежных, начинают уделять повышенное внимание заботе о своих сотрудниках, повышая качество их знаний, улучшая условия работы, демонстрируя лояльное отношение к коллективу и получая то же в ответ, тактика тирании и запугивания постепенно уходит в прошлое, что, несомненно, не может не радовать, так как большинство руководителей, наконец, осознали ведущую роль мотивации в поведении организации обрекая последнее на успех.

В процессе выполнения данной курсовой работы на тему «Роль мотивации в поведении организации» тема была раскрыта и цель была мной достигнута.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. «Основы менеджмента» М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури, пер. с англ., общ. ред. Л. Евенко, М.: Дело, 2003 – 672 с.
2. «Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации» Грачев М.В., учебное пособие М.: Дело, 2009.- 260 с.
3. «Что такое психология» Годфруа Жо., Jo Godefroid "Les chemins de la psychologie", 1988 http://www.e-reading.club/chapter.php/1036014/13/Godfrua_Chto_takoe_psihologiya.html (дата запроса 02.03.2017)
4. «Трансформация личности» М Магомед-Эминов - М.: Психоаналитическая Ассоциация, 1998, 496 с.
5. «Менеджмент» О.Виханский, А.Наумов. – М: ООО «Экономистъ» 2003 г, 528 с.
6. «Мотивация и личность» А. Маслоу - СПб.: Евразия, 1999, 290 с.
7. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ.ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007 239 с
8. «Продвижение людей и команд» Переводчик: Раевский П. Н., Редактор: Власова Е. СПб.: Питер, 2015. – 208 с.
9. «Мотивация человека» Д.Макклелланд – Спб: Питер 2007 г. http://padaread.com/?book=206513 дата обращения 12.03.2017 г.
10. «Продвижение людей и команд» Переводчик: Раевский П. Н., Редактор: Власова Е. СПб.: Питер, 2015. – 208 с.
11. «Менеджмент устойчивого развития компании», Л. Базарова, М: ООО "Издательство АСВ" 2007.-162 с
12. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. -М: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2003 г. 214 с.
13. «Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность» Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 330 с.
14. «Общее управление организацией. Теория и практика»: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2007, 252 с.
15. «Мотивация и стимулирование персонала» Шапиро С. А. М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с
16. Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. «Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала», Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина С. 66-69 с.
17. Интернет-журнал «Корпоративный менеджмент». Ст. «Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. Н.Дряхлов, Е. Куприянов., 2002 г., Источник: http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml (дата обращения 20.03.2017)
18. Интернет-журнал «HR-Journal», «Нестандартная мотивация персонала в России. Результаты исследования» Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_960.html (дата обращения 20.03.2017)
19. «Мотивационный менеджмент: учебное пособие», Н.А.Лукьянова; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 95 с.
20. Журнал «Директор по персоналу» Вовлеченность персонала: опыт зарубежных компаний. Источник: http://www.hr-director.ru/article/66406-qqq-16-m12-vovlechennost-personala-opyt-zarubejnyh-kompaniy (дата обращения 20.03.2017)
21. Журнал «Генеральный директор» Как управляют персоналом в Китае: особенности китайского менталитета. Владимир Марченко, Генеральный Директор и основатель компании Aqua Mar Agency, Гонконг (Китай). Источник: http://www.gd.ru/articles/2819-red-kak-upravlyayut-personalom-v-kitae-osobennosti-kitayskogo-mentaliteta (дата обращения 20.03.2017)

1. «Основы менеджмента» М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури, пер. с англ., общ. ред. Л. Евенко, М.: Дело, 2003 – 38с. ↑

2. «Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации» Грачев М.В., учебное пособие М.: Дело, 2009.- 260 с. ↑

3. «Что такое психология» Годфруа Жо., Jo Godefroid "Les chemins de la psychologie", 1988 http://www.e-reading.club/chapter.php/1036014/13/Godfrua_-_Chto_takoe_psihologiya.html (дата запроса 02.03.2017) ↑

4. «Трансформация личности» М Магомед-Эминов - М.: Психоаналитическая Ассоциация, 1998, 22 с. ↑

5. «Менеджмент» О.Виханский, А.Наумов. – М: ООО «Экономистъ» 2003 г, 140 с. ↑

6. «Мотивация и личность» А. Маслоу - СПб.: Евразия, 1999, 63 с. ↑

7. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007 13 с ↑

8. «Продвижение людей и команд» Переводчик: Раевский П. Н., Редактор: Власова Е. СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

9. «Мотивация человека» Д.Макклелланд – Спб: Питер 2007 г. http://padaread.com/?book=206513 дата обращения 12.03.2017 г. ↑

10. «Продвижение людей и команд» Переводчик: Раевский П. Н., Редактор: Власова Е. СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

11. «Менеджмент устойчивого развития компании», Л. Базарова, М: ООО "Издательство АСВ" 2007.-162 с ↑

12. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. -М: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2003 г. 103 с. ↑

13. «Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность» Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 50 с. ↑

14. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007, 25 с ↑

15. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007, 26 с ↑

16. «Менеджмент» О.Виханский, А.Наумов. – М: ООО «Экономистъ» 2003 г, 159 с ↑

17. «Менеджмент» О.Виханский, А.Наумов. – М: ООО «Экономистъ» 2003 г, 160 с. ↑

18. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007, 29 с ↑

19. «Общее управление организацией. Теория и практика»: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2007, 252 с. ↑

20. «Общее управление организацией. Теория и практика»: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2007, 252 с. ↑

21. «Мотивация и стимулирование персонала» Шапиро С. А. М.: ГроссМедиа, 2005. - 24 с ↑

22. Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. «Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала», Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина С. 66. ↑

23. Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. «Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала», Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина С. 66. ↑

24. Интернет-журнал «Корпоративный менеджмент». Ст. «Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. Н.Дряхлов, Е. Куприянов., 2002 г.,

    Источник: http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml (дата обращения 20.03.2017) ↑

25. Интернет-журнал «HR-Journal», «Нестандартная мотивация персонала в России. Результаты исследования» Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_960.html (дата обращения 20.03.2017) ↑

26. Интернет-журнал «HR-Journal», «Нестандартная мотивация персонала в России. Результаты исследования» Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_960.html (дата обращения 20.03.2017) ↑

27. «Мотивационный менеджмент: учебное пособие», Н.А.Лукьянова; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 95 с. ↑

28. Журнал «Директор по персоналу» Вовлеченность персонала: опыт зарубежных компаний. Источник: http://www.hr-director.ru/article/66406-qqq-16-m12-vovlechennost-personala-opyt-zarubejnyh-kompaniy (дата обращения 20.03.2017) ↑

29. Журнал «Генеральный директор» Как управляют персоналом в Китае: особенности китайского менталитета. Владимир Марченко, Генеральный Директор и основатель компании Aqua Mar Agency, Гонконг (Китай). Источник: http://www.gd.ru/articles/2819-red-kak-upravlyayut-personalom-v-kitae-osobennosti-kitayskogo-mentaliteta (дата обращения 20.03.2017) ↑

30. Журнал «Директор по персоналу» Вовлеченность персонала: опыт зарубежных компаний. Источник: http://www.hr-director.ru/article/66406-qqq-16-m12-vovlechennost-personala-opyt-zarubejnyh-kompaniy (дата обращения 20.03.2017) ↑