Сущность, цели и задачи, этапы проведения кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных условиях персонал является одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации.

Малые предприятия начинают ориентироваться на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, признают экономическую целесообразность инвестиций в их формирование и развитие.

Важнейшим элементом системы управления сотрудниками является оценка кадрового потенциала. Практически каждое направление кадровой работы на предприятии в той или иной степени связано с деловой оценкой сотрудников – она используется при приеме на работу, при продвижении сотрудника, его обучении, при реорганизации организации, при принятии решений о поощрении или наказании, увольнении сотрудника и пр.

Чтобы обеспечить получение предприятием перечисленных выгод, необходимо уделить должное внимание правильной организации процесса кадровой стратегии с учетом конкретных задач организации, его масштаба.

Для создания оптимальной системы кадровой стратегии необходимо знать виды оценки, возможности различных методов оценки, их преимущества и недостатки, особенности выбора оцениваемых факторов, показателей и критериев и т.д.

Кроме того, важное значение имеет компетентность работников службы управления персоналом, поскольку при проведении оценки очень часто допускаются серьезные ошибки, существенно снижающие эффективность данной работы.

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии малого предприятия ООО «Роса».

Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- определить сущность, цели и задачи, этапы проведения кадровой стратегии малых предприятий,

- описать факторы, показатели и критерии кадровой стратегии,

- дать общую характеристику малого предприятия,

- провести анализ системы оценки кадровой стратегии малого предприятия,

- разработать методику кадровой стратегии малого предприятия,

- оценить эффективность мероприятий по совершенствованию процесса оценки кадровой стратегии малого предприятия.

Объектом исследования являются процессы кадровой стратегии малых предприятий.

Предметом исследования являются направления совершенствования процессов кадровой стратегии малого предприятия.

Методы исследования. В работе применялись общенаучные методы - абстракт­но-логический, диалектический, дедукция и индукция, анализ и синтез, а также традиционные методы анализа (сравнение, детализация, группировка; абсолютные, средние и относительные величины) и др.

Структура исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Сущность, цели и задачи, этапы проведения кадровой стратегии малых предприятий

Эффективность управления персоналом на малом предприятии во многом определяется качеством проведения кадровой стратегии. Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышала 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышала 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышала следующих предельных уровней (малые предприятия):

- в промышленности - 100 человек;

- в строительстве - 100 человек;

- на транспорте - 100 человек;

- в сельском хозяйстве - 60 человек;

- в научно-технической сфере - 60 человек;

- в оптовой торговле - 50 человек;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Не существует единого подхода к пониманию сущности данного понятия и методике проведения кадровой стратегии.

Оценка кадрового потенциала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Под оценкой деятельности персонала понимает систему взаимосвязанных организационных процессов и действий, которую можно представить в виде оценочного цикла, включающего четыре элемента (рис. 1.).

Оценка кадрового потенциала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений^[1].

Измерение и оценка деятельности

Определение рабочих обязанностей и требуемого уровня их выполнения

Обратная связь

Информация для других организационных систем

Рис. 1. Цикл оценки деятельности работников

Под оценкой кадрового потенциала понимают деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности.

Первостепенной задачей кадровой стратегии является набор сотрудников, наиболее соответствующих требованиям организации.

Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей.

Важно понимать, что действительно подходящего кандидата можно выбрать лишь при избытке желающих занять вакантное место^[2].

Выделяют два вида кадровой стратегии:

- оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;

- текущая периодическая оценка сотрудников на предприятии.

При необходимости возможно проведение дополнительной оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.

Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Оценка кадрового потенциала включает:

- периодическую аттестацию персонала;

- оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);

- оценку потенциальных способностей;

- комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности работника;

- оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку^[3].

Возможности кадровой стратегии подчиненных руководителем представлены на рисунке 2.

Дает возможность

Руководителям

Подчиненным

Организации

Процедура

В свободной обстановке общаться с руководителем,

Демонстрировать свои возможности,

Обсуждать проблемы,

Проверять свои идеи,

Получать помощь,

Выявлять потребности в обучении,

Узнать мнение о себе.

Обеспечивать повышение творческой активности персонала,

Улучшать морально-психологический климат, укреплять дисциплину,

Получать основу для оценки руководителей,

Получать информацию для совершенствования системы управления.

Разъяснение целей и порядка проведения,

Предварительный сбор информации,

Получение от подчиненных письменного отчета и планов на будущее,

Подготовка к беседе,

Беседа,

Постановка целей и задач на новый период и разработка плана профессионального развития,

Написание заключения.

Оценка подчиненных руководителем

Более тесно и свободно общаться с подчиненными,

Оперативно анализировать и оценивать их деятельность,

Изучать их мнение,

Сообщать о новых требованиях,

Совместно решать проблемы

Рис. 2. Возможности кадровой стратегии

Кроме того, для сотрудника процесс кадровой стратегии имеет следующие цели:

1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.

2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают.

Наиболее сильный интерес характерен для новых сотрудников, в дальнейшем он снижается.

3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

К основным функциям кадровой стратегии, как правило, относят:

- административную;

- информационную;

- мотивационную^[4].

Эти ситуационные факторы определяют, во-первых, приемлемость выбора той или иной кандидатуры, а во-вторых, какую именно информацию о деятельности работников можно получить от того или иного оценщика в конкретных организационных условиях (табл. 1).

Таблица 1.

Предпочтения в выборе оценщиков согласно целям оценки и организационному контексту

Оценщики	Цели оценки	Организацион- ная структура	Управленческий Стиль
Менеджер	Широкий диапазон	Любая	Любой
Вышестоящий руководитель менеджера	Планирование человеческих ресурсов, продвижение по службе, вознаграждение	Линейно-функциональная	Патерналистский
Сам оцениваемый	Индивидуальное развитие, планирование карьеры, обучение, определение рабочих целей и задач, обратная связь	Любая	Партисипативный (возможен патерналистский)
Подчиненные оцениваемого	Индивидуальное развитие, обучение, обратная связь, перемещение, перевод	Любая	Партисипативный
Коллеги	Вознаграждение, планирование человеческих ресурсов, продвижение по службе, обратная связь	Дивизиональная и матричная	Партисипативный
Потребители или клиенты	Вознаграждение, разрешение проблем, обратная связь, обучение, определение рабочих задач и требований, перемещение	Дивизиональная и матричная	Партисипативный (возможен патерналистский)
Независимые наблюдатели	Планирование человеческих ресурсов, продвижение по службе, перемещение, обратная связь	Любая	Любой

Выделяют следующие направления кадровой стратегии:

1) широкое распространение кадровой стратегии среди всех категорий работников в организациях различного типа;

2) расширение доступа оцениваемых к результатам оценки;

3) активное вовлечение работников в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем;

4) предпочтение методов, ориентированных на оценку результатов деятельности;

5) стремление организаций к комплексной оценке на базе широкого спектра критериев;

6) увеличение числа оценщиков;

7) построение и совершенствование системы оценки деятельности работников осуществляется в процессе совместной работы специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых работников, что способствует снижению сопротивления внедрению модели оценки, адекватной организационному контексту.

Таким образом, оценка кадрового потенциала – важнейшее направление кадровой политики. Среди специалистов по управлению персоналом нет однозначного понимание сущности и содержания данного понятия. Для достижения целей кадровой стратегии необходима разработка методики проведения оценки.

1.2. Факторы, показатели и критерии кадровой стратегии

Центральным вопросом организации процесса кадровой стратегии является установление ее факторов, показателей и критериев.

Набор характеристик оцениваемого сотрудника, позволяющий получить адекватное представление о нем, называется факторами оценки. Специалисты отмечают, что общее число факторов, рассматриваемых в процессе оценки, не должно превышать 30, в противном случае даже опытный специалист не сможет их сопоставить.

Объективность кадровой стратегии возможна только на основе комплексного подхода – анализируемые факторы должны образовывать единую систему.

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими^[5].

Основные группы факторов кадровой стратегии представлены на рисунке 3.

Группы факторов кадровой стратегии

Деятельность и результаты

Деловые качества

Потенциал, профессиональные качества

Способности и личностные качества

Моральные качества

Сущность и качество труда,

Степень достижения цели,

Полученные индивидуальные результаты,

Вклад в общее дело

Дисциплинированность, аккуратность,

Умение преодолевать трудности,

Готовность к самообучению,

Инициативность,

Коммуникабельность

Уровень интеллектуального развития,

Способность к анализу и обобщению,

Обладание общими и специальными знаниями и навыками

Самообладание, эмоциональная устойчивость,

Быстрота реакции,

Особенности внимания,

Самостоятельность

Трудолюбие,

Принципиальность,

Честность,

Добросовестность,

Самокритичность

Рис. 3. Основные группы факторов кадровой стратегии

Мягкие показатели оценки зависят от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. К показателям кадровой стратегии предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и пр.

Выделяют основные и дополнительные факторы оценки. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы могут быть самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Оценка кадрового потенциала разных категорий работников (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

У руководителей к факторам оценки также относятся способности:

- планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

- организовывать работу подчиненных;

- управлять в критических ситуациях (выявлять такие ситуации, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

- лидировать;

- работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

- делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

- развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

- взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

- поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

- осуществлять инновации.

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей кадровой стратегии по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2.

Перечень показателей кадровой стратегии

Должности	Перечень показателей кадровой стратегии
Руководитель организации	Прибыль Темп роста прибыли Оборот капитала Доля организации на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции. Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика. Коэффициент текучести кадров Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест на предприятии Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов.

Таким образом, для разработки эффективной методики кадровой стратегии исключительно важное значение имеет определение факторов, показателей и критериев оценки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА РАБОТУ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РОСА»

2.1. Общая характеристика малого предприятия

ООО «Роса» было создано 21 мая 2005 года в городе Ульяновск с целью осуществления коммерческой, финансовой и иной деятельности, удовлетворения потребностей и получения прибыли.

Местонахождение – г. Ульяновск, ул. Демидовская, д. 57.

Целью деятельности ООО «Роса» является производство и реализация бетонных блоков.

Схема организационной структуры управления ООО «Роса» представленная на рисунке 4.

Генеральный директор

ООО «Роса»

Директор по персоналу

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Отдел кадров

Заместитель директора по экономике и финансам

Отдел снабжения

Отдел главного энергетика

Отдел труда и заработной платы

Отдел по экономики и финансам

Отдел производства

Отдел продаж

Старший мастер

Служба технической поддержки

Бухгалтерия

Производственный персонал

Складское хозяйство

Рис. 4. Схема организационной структуры управления

ООО «Роса»

Главный бухгалтер ООО «Роса» осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансовой деятельности.

Экономической работой в организации занимается ведущий экономист. Его работа сводится к нормированию оборотных средств, калькулированию себестоимости продукции и другой деятельности, не связанной с финансовым анализом, прогнозированием и планированием.

Генеральный директор имеет в качестве заместителей: технического директора, директора по производству, коммерческого директора, директора по заготовительному производству, директора по экономике и финансам, директора по социальным вопросам.

В ведении заместителя директора по экономическим вопросам находится отдел по экономике и финансам и бухгалтерия.

На отдел по экономике и финансам возложены функции по организации финансовой и экономической деятельности на предприятии, рациональным и экономным использованием всех средств организации.

Его работа сводится к нормированию оборотных средств, калькулированию себестоимости продукции и другой деятельности.

Директор по персоналу подчиняется генеральному директору ООО «Роса» и отвечает за создание команды управленцев и профессионалов организации.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности и контроль за потоками денежных средств, их поступлением и расходованием. Бухгалтерия формирует бухгалтерский баланс и годовые, квартальные отчеты.

На заместителя директора по производству возложены четко определенные функции по обеспечению производственного процесса на предприятии.

Далее целесообразно обратиться к фактическому состоянию ООО «Роса».

В последние годы оно остается стабильным, хотя и наблюдаются некоторые изменения в структурах баланса, отчета о финансовых результатах, других формах финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Основные показатели, характеризующим деятельность ООО «Роса», представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Основные показатели финансового состояния

ООО «Роса» за 2014 - 2016 г. (тыс. руб.)

Показатели	Годы
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Собственный капитал	22284	25106	38179
Чистая прибыль	18725	20457	110051
Краткосрочные обязательства	148737	121535	110568
Рентабельность собственного капитала, %	21,9	30,2	4,8
Рентабельность активов, %	18	24,5	4,0
Коэффициент чистой прибыльности, %	8,9	14,7	10,9
Рентабельность продукции (продаж), %	12,8	18,6	14,2

ООО «Роса» имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Оценивая рентабельность выпускаемой ООО «Роса» продукции, необходимо отметить, что этот показатель зависит не только от стоимости сырья.

Данная величина напрямую привязана к уровню технологии, который в организации невысокий. Так же необходимо отметить что существенное влияние на развитие ООО «Роса» в целом оказывает величина производственных затрат, которая в свою очередь отражается на величине получаемой предприятием прибыли.

Следует отметить, что в целом материальные ресурсы организации ООО «Роса» состоят из основных фондов и материальной части оборотных средств (сырье, материалы, готовая продукция, товары отгруженные, расходы будущих периодов).

В последние годы ООО «Роса» завоевал большую долю российского рынка.

Этот результат обеспечивается следующими причинами:

1. хорошее качество выпускаемой продукции;
2. высокий имидж организации ООО «Роса»;
3. безупречная репутация у поставщиков, кредиторов, дебиторов и др.

Необходимо отметить, что данные показатели и определяют преимущества ООО «Роса» перед конкурентами.

В большей степени на такую тенденцию в 2016 г. повлияло снижение показателя расходоемкости производимой продукции, а также получение прибыли от прочих видов деятельности.

Также положительно следует оценить значительный рост показателей рентабельности.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что рассматриваемая организация является прибыльной и эффективно развивается, вместе с тем, необходимо обратить внимание на снижение выручки от продаж.

Финансовое положение организации в значительной степени зависит от целесообразности вложения финансовых ресурсов в активы.

Эффективное управление текущими активами состоит в том, чтобы предприятие имело минимально необходимую сумму денежной наличности, материальных запасов, средств в расчетах.

Анализ финансового положения ООО «Роса» целесообразно начать с изучения состава и структуры имущества организации по данным бухгалтерского баланса, используя методы горизонтального и вертикального анализа.

Для оценки динамики состава и структуры активов исследуемого организации составляется аналитическая таблица (таблица 4).

Как видно из данных таблицы 4, серьезных изменений в структуре активов в 2016 году не произошло: основная доля в составе активов принадлежит оборотным активам, внутри которых дебиторская задолженность имеет наибольший удельный вес.

В составе внеоборотных активов основной удельный вес занимают основные средства.

Таблица 4.

Анализ состава и структуры активов ООО «Роса»

Показатели	31.12.2015 г. (тыс. руб. / %)		31.12.2016 г. (тыс. руб. / %)		Изменение (тыс. руб. / %)
1. Внеоборотные активы,	1101	0,606	2103	1,191	1002	91,008
в том числе:
Нематериальные активы	85	0,047	78	0,044	-7	-8,235
Основные средства	1002	0,551	1444	0,818	442	44,112
Отложенные налоговые активы	13	0,007	582	0,330	569	4376,923
2. Оборотные активы,	180607	99,394	174509	98,809	-6098	-3,376
в том числе:
Запасы	47720	26,262	52599	29,782	4879	10,224
Дебиторская задолженность	86761	47,748	114752	64,974	27991	32,262
Краткосрочные финансовые вложения	37084	20,409	-	-	-37084	-100,000
Денежные средства	8210	4,518	5100	2,888	-3110	-37,881
Прочие оборотные активы	832	0,458	2057	1,165	1225	147,236
АКТИВ	181707	100,00	176612	100,00	-5095	-2,804

Увеличение стоимости запасов в 2016 году оправдано тем, что организацией планируется увеличение выпуска продукции и расширение ее ассортимента с 2016 года.

В 2016 году сумма дебиторской задолженности ООО «Роса» возросла на 27991 тыс. руб., или на 32,262%, что следует отрицательно оценить с позиции влияния на финансовую устойчивость организации.

Денежные средства исследуемой организации уменьшились на 3110 тыс. руб., или на 37,881%, их удельный вес в стоимости активов сократился на 1,630% и на 31.12.2016 года составил 2,888%, что негативно сказывается на платежеспособности организации.

Рост дебиторской задолженности, стоимости запасов и значительное сокращение денежных средств и краткосрочных вложений негативно характеризует изменение финансового положения ООО «Роса» в 2016 году.

Исходные данные для структурно-динамического анализа источников образования имущества ООО «Роса» на основании данных бухгалтерского баланса представлены в таблице 5.

На 31.12.2016 г. на исследуемом предприятии 45,637% капитала составлял собственный капитал, который увеличился за анализируемый период на 22340 тыс. руб. (на 38,345%).

Таблица 5.

Анализ состава и структуры источников образования имущества

ООО «Роса»

Показатели	На 31.12.2015 г.		На 31.12.2016 г.		Изменение за год (тыс. руб. / %)
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
1. Собственный капитал, в том числе	58260	32,063	80600	45,637	22340	38,345
Уставный капитал	10	0,006	10	0,006	-	-
Нераспределенная прибыль	58250	32,057	80590	45,631	22340	38,352
2. Заемные средства	123447	67,937	96012	54,363	-27435	-22,224
Долгосрочные обязательства	282	0,155	941	0,533	659	233,688
Краткосрочные кредиты и займы	10000	5,503	18334	10,381	8334	83,340
Кредиторская задолженность	113158	62,275	73897	41,841	-39261	-34,696
Прочие краткосрочные обязательства	7	0,004	2839	1,607	2832	40457,143
ПАССИВ	181707	100,00	176612	100,00	-5095	-2,804

С другой стороны, исследуемое предприятие отвлекает из оборота больше средств, нежели привлекает, что может негативно отразиться на платежеспособности и финансовой устойчивости.

Величина заемного капитала составляла 54,363%,в общей величине источников образования имущества, сократившись на 27435 тыс. руб., темп уменьшения составил 22,224%, что свидетельствует об уменьшении зависимости организации от заемных средств.

Тем не менее, в основном увеличение объема финансирования деятельности ООО «Роса» осуществляется за счет заемного капитала.

Собственный капитал исследуемого организации увеличился за счет значительного роста нераспределенной прибыли на 22340 тыс. руб., темп прироста составил 38,352 %, что положительно характеризует деятельность исследуемого организации, поскольку нераспределенная прибыль способствует повышению финансовой устойчивости, снижению себестоимости капитала.

Долгосрочные обязательства увеличились на 659 тыс. руб. или на 233,688%, их удельный вес в общем объеме заемных средств составил к концу отчетного периода 0,980%.

Краткосрочные кредиты и займы увеличились на 8334 тыс. руб. или на 83,340%, их доля в общей сумме привлеченных средств к концу отчетного года составила 19,096%. Кредиторская задолженность ООО «Роса» снизилась на 39261 тыс. руб. или на 34,696%. Ее удельный вес в общей стоимости капитала составил к концу года 41,841%. Стоимость заемных средств уменьшилась на 22,224%. Следует отметить, что темп уменьшения кредиторской задолженности сопоставим с темпом роста дебиторской задолженности, который составил 32,262%. В целом, величина пассивов ООО «Роса» за анализируемый период уменьшилась. В составе пассивов наибольший удельный вес занимает заемный капитал, что следует оценить отрицательно.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния ООО «Роса» позволил сделать вывод о динамичном развитии исследуемой организации, его прибыльности.

2.2. Анализ системы оценки кадровой стратегии малого предприятия

Главный потенциал организации ООО «Роса» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Роса» в 2016 г. составила 72 человека.

Директор по персоналу подчиняется генеральному директору ООО «Роса» и отвечает за создание команды управленцев и профессионалов на предприятии. Его основной обязанностью является осуществление комплекса мероприятий по поиску, подбору и привлечению персонала всех уровней в соответствии с политикой организации, инициируемой руководством.

К основным обязанностям директора по персоналу относятся:

- руководство подбором персонала в объеме, предусмотренном текущими запросами организации, обеспечение поиска, привлечения новых сотрудников как на руководящие позиции, так и на должности рядовых специалистов и профессионалов;

- проведение личных интервью с кандидатами на вакантные должности;

- осуществление связи с агентствами по трудоустройству и организациями, занимающимися подбором персонала, согласно установленному бюджету;

- информирование руководства ООО «Роса» обо всех проблемах, возникающих в работе с персоналом.

Отдел труда и заработной платы осуществляет руководство работой по организации, нормированию и оплате труда, а также организационно-штатным вопросам.

Функции отдела кадров:

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

- учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам;

- составление графика отпусков и контроль за его исполнением;

- оформление и регистрация больничных листов;

- издание приказов по работникам ООО «Роса» (прием, увольнение, перевод, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.);

- оформление командировок и издание приказов по командировкам;

- составление различных видов отчетов по сотрудникам и др.

В ООО «Роса» не разработана методика кадровой стратегии.

Общая схема процедуры кадровой стратегии на этапе отбора представлена на рисунке 5.

Система поиска кадров:

- определение потребности в персонале

- анализ работы (разработка требований к должности и должностной инструкции)

- непосредственно поиск кандидатов

Отбор кадров:

- предварительный отбор претендентов

- первичное собеседование

- оценка претендентов

- проверка документации

Прием на работу:

- испытательный срок

- оформление трудового договора

- приказ о приеме

- медицинский осмотр

- сдача трудовой книжки в отдел кадров

Направление в кадровый резерв

Решение о найме

Отклонение кандидата

Рис. 5. Процедура кадровой стратегии на этапе отбора

К основным этапам кадровой стратегии на этапе отбора относятся кадровое собеседование с кандидатом; заполнение заявлений и анкеты (; собеседование со специалистом по кадрам и директором по персоналу; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Критериями кадровой стратегии на этапе отбора персонала являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Основным способом получения информации о сотрудниках в ООО «Роса» является кадровое собеседование, которое призвано решить следующие задачи (приложение 6):

1. Личное знакомство с претендентами, определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций.

3. Выявление способностей к общению, умению работать в коллективе.

4. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и пр.

Несмотря на большой потенциал данного метода кадровой стратегии, в ООО «Роса» кадровое собеседование имеет низкую эффективность, поскольку отсутствует структурированная схема проведения собеседования, работники службы управления персоналом не проходили соответствующее обучение, не ведется протокол беседы с оцениваемым, в процессе оценки ограничиваются лишь беседой, не используются игры и задания, моделирующие работу.

С уже принятыми сотрудниками процедуры кадровой стратегии проводятся лишь при рассмотрении вопроса о повышении или понижении в должности и сводятся к подготовке непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника характеристики работника и рассмотрения ее директором по персоналу совместно с генеральным директором.

Для оценки эффективности управления персоналом в ООО «Роса» следует провести анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами, качественного состава и движения персонала.

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Изучение обеспеченности организации и его структурных подразделений персоналом производится по количественным и качественным показателям.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью. Данные об обеспеченности ООО «Роса» кадрами представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Обеспеченность ООО «Роса» трудовыми ресурсами

в 2016 году

Категория работников	Численность		Процент обеспеченности
	План	Факт
Среднесписочная численность персонала организации	80	72	90
- высшее руководство	5	5	100
- отдел труда и заработной платы	2	2	100
- отдел кадров	2	2	100
- отдел по экономике и финансам	3	3	100
- бухгалтерия	3	3	100
- отдел снабжения и сбыта	4	3	75
- отдел продаж	5	3	60
- производственный отдел	5	5	100
- производственный и вспомогательный персонал	51	46	90,2

По данным таблицы 6 видно, что штат исследуемой организации укомплектован неполностью, что отрицательно характеризует службу управления персоналом. Процент обеспеченности по руководителям, специалистам и служащим составляет 100 %, по производственному и вспомогательному персоналу – 90,2 %. Наиболее неблагоприятная ситуация сложилась с обеспеченностью сотрудниками отдела снабжения и сбыта (процент обеспеченности 75%) и отдела продаж (60%).

Поскольку неукомплектованность отдела снабжения может приводить к перебоям в снабжении производства необходимым сырьем и материалами, сложившаяся ситуация может явиться причиной нарушения договорных обязательств ООО «Роса» перед заказчиками, нанести ущерб репутации организации, привести к потере клиентов и ухудшению финансового положения.

В целом по предприятию процент обеспеченности сотрудниками составляет лишь 90%, что следует оценить крайне отрицательно.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и так далее. Поэтому в процессе анализа трудовых ресурсов необходимо изучить изменения в составе работников по этим признакам (таблица 7).

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что наибольший удельный вес и в прошлом и в отчетном году составляет категория работников: по возрасту свыше 45 лет (40,79% и 40,54% соответственно), по образованию среднее и среднеспециальное (64,47% и 59,46% соответственно), по стажу свыше 20 лет (43,42% и 40,54% соответственно). В качестве положительной тенденции следует отметить рост удельного веса работников с высшим образованием (с 35,53% в 2015 году до 40,54% в 2016 году), а также незначительное снижение удельного веса сотрудников возрастом более 45 лет.

Таблица 7.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Роса»

Показатель	Численность рабочих на конец года		Удельный вес, %
	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год
По возрасту, лет: до 25	10	19	13,16	17,57
от 25 до 30 от 31 до 45 свыше 45	7 28 31	9 22 30	9,21 36,84 40,79	12,16 29,73 40,54
Итого	76	74	100,00	100,00
По образованию: - незаконченное среднее - среднее и среднеспециальное - высшее	- 49 27	- 44 30	- 64,47 35,53	- 59,46 40,54
Итого	76	74	100,00	100,00
По стажу, лет: до 5 лет от 5 до 10 от 10 до 15 от 15 до 20 свыше 20	8 12 10 13 33	10 11 7 16 30	10,53 15,79 13,16 17,10 43,42	13,51 14,87 9,46 21,62 40,54
Итого	76	74	100,00	100,00

Люди возрастной группы свыше 45 лет чувствуют себя наиболее уверенно в своей профессии и стремятся передать свои знания молодым специалистам. Люди возрастной группы от 31 до 45 лет являются наиболее активными сотрудниками и стабильными в своем выборе. Анализ сотрудников по стажу свидетельствует о том, что в ООО «Роса» работает опытный, стабильный коллектив.

Для характеристики движения рабочей силы на исследуемом предприятии рассчитываются и анализируются следующие показатели:

а) коэффициент оборота по приему персонала:

, (1.)

где Х_пр – количество принятого на работу персонала;

S – среднесписочная численность персонала в отчетном периоде;

б) коэффициент оборота по выбытию:

(2)

где Х_ув – количество уволившихся работников;

в) коэффициент текучести кадров:

, (3)

где Х_сж – общее число уволенных по собственному желанию;

Х_дпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

г) коэффициент постоянства кадров:

(4)

где Х_пвг – количество работников, проработавших весь год;

д) оборот персонала:

(5)

Исходные данные для расчета перечисленных коэффициентов представлены в таблице 2.12 .

Из данных таблицы 2.12 и 2.13 видно, что количество уволенных в отчетном году увеличилось по сравнению с предыдущим на 5 человек.

Коэффициент выбытия в отчетном и в предыдущем году превышает нормативное значение (0,1-0,12), что говорит об излишнем увольнении сотрудников.

Количество принятых на работу также увеличилось с 12 человек в 2015 году до 17 человек в 2016 году, что подтверждает увеличение коэффициента оборота по приему с 0,164 до 0,236.

Таблица 8.

Данные о движении персонала ООО «Роса»

Показатели	2015 год	2016 год
Численность персонала на начало года	78	76
Принято на работу	12	17
Выбыли, из них:	14	19
- по собственному желанию	12	14
- сокращение	-	-
- уволенные за нарушение трудовой дисциплины	2	1
Численность на конец года	76	74
Среднесписочная численность	73	72

Таблица 9.

Результаты расчетов показателей движения персонала

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
Коэффициент оборота по приему персонала	0,164	0,236	0,072
Коэффициент оборота по выбытию	0,192	0,264	0,072
Коэффициент текучести кадров	0,192	0,264	0,072
Коэффициент постоянства кадров	0,877	0,792	-0,085
Оборот персонала	1,167	1,118	-0,049

Согласно результатам расчетов показателей движения персонала наблюдается чрезмерная текучесть кадров. Кроме того, в отчетном году этот показатель возрос по сравнению с предыдущим с 0,192 в до 0,264.

Коэффициент постоянства кадров снизился в отчетном году по сравнению с предыдущим с 0,877 до 0,792, то есть в отчетном году количество работников, проработавших весь год, уменьшилось.

Оборот персонала в отчетном году по сравнению с предыдущим уменьшился с 1,167 до 1,118, что говорит о понижении конкурентоспособности рабочей силы, а то, что он больше 1, говорит об отсутствии прироста персонала.

Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, и в результате может привести к значительным экономическим потерям.

Среди проблем, с которыми столкнулось ООО «Роса», можно назвать:

- отсутствие достойной квалифицированной замены существующему руководящему составу;

- отсутствие молодых специалистов на руководящих должностях;

- высокие барьеры для продвижения новых идей из-за приверженности руководящего состава к проверенной, десятилетиями складывавшейся советской системе организации труда управления персоналом;

- нерегулярность проведения кадровой стратегии;

- при оценке персонала отсутствуют широко апробированные и объективные методы кадровой стратегии и формирования выводов по ее результатам;

- зависимость результатов кадровой стратегии не только от выбранного подхода, но и от межличностных отношений членов комиссии с аттестуемым.

- проведение кадровой стратегии один раз в 3 - 5 лет, что является недостаточным для такого предприятия, как ООО «Роса»;

- формальный характер проведения кадровой стратегии;

- устаревшие правила проведения кадровой стратегии;

- недостаточное документальное обеспечение процесса кадровой стратегии.

Для того, чтобы совершенствование системы кадровой стратегии было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей сотрудника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней кадровой стратегии деловых и личностных качеств сотрудника (приложение 3, 4, 5).

В таблице 10 и 11 мы видим предлагаемые формы оценочного листа для оценки деловых и личностных качеств сотрудников на предприятии.

Таблица 10.

Перечень профессиональных и деловых качеств	Вес	Балл
Профессиональные знания
Профессиональные умения и навыки
Знание необходимых документов, регламентирующих служебную деятельность
Способности к накоплению и обновлению профессионального опыта
Степень реализации опыта на занимаемой должности
Способность к творческому применению профессионального опыта
Отношение к работе
Ответственность и исполнительность
Инициатива и предприимчивость
Самостоятельность решений и действий
Итого

Предлагаемая форма оценочного листа для кадровой стратегии деловых качеств сотрудников на предприятии ООО «Роса»

Таблица 11.

Предлагаемая форма оценочного листа для кадровой стратегии личностных качеств сотрудников на предприятии ООО «Роса»

Перечень личностных и интегральных качеств	Вес	Балл
Справедливость и честность
Дисциплинированность
Способность адаптироваться к новым условиям
Способность к самооценке
Интенсивность труда (работоспособность)
Культура мышления и речи
Коммуникативность
Культура работы с документами
Итого

Итоговая оценка определяется по формуле:

(6)

где:

- оценка 1 – итоговая оценка по результатам деятельности сотрудника;

- оценка 2 – итоговая оценка по деловым качествам сотрудника;

- оценка 3 – итоговая оценка по личностным качествам сотрудника;

- вес 1 – весовое значение показателя результативности деятельности сотрудника в общей оценке (определяется экспертом);

- вес 2 – весовое значение показателя определения деловых качеств в общей оценке (определяется экспертом);

- вес 3 – весовое значение показателя определения личностных качеств в общей оценке (определяется экспертом);

Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей кадровой стратегии со специальной шкалой (таблица 12).

Таблица 12.

Предлагаемая шкала оценок сотрудников на предприятии

ООО «Роса»

Общая оценка в интервале	Уровень кадровой стратегии	Интерпретация
5,00-4,73	Высокий	Превышение соответствия
4,72-3,62	Достаточный	Полное соответствие
3,61-2,53	Удовлетворительный	Условное соответствие
2,52-2,00	Низкий	Несоответствие

Организация мероприятий по использованию результатов кадровой стратегии. Для того чтобы результаты кадровой стратегии не оставались только на бумаге или использовались при повышении или понижении сотрудника, а имели практическое применение и продолжение, необходимо разработать ряд мер:

- на основе анализа результатов кадровой стратегии отделом кадров формируется «Программа профессионального развития персонала на год»;

- формулируются предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва;

- выводы по результатам кадровой стратегии ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников; внесение изменений в систему стимулирования; принятие решений о корректировке должностных окладов (таблица 13).

Таблица 13.

Результаты кадровой стратегии ООО «Роса»

Для предприятия

Для сотрудникона предприятии

1. Информация о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы организации и каково качество этих ресурсов. 2. Информация о трудностях и проблемах, которые мешают сотрудникам в достижении требуемых рабочих показателей. 3. Позволяет уточнить критерии кадровой стратегии рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к сотрудникам. 4. Важный источник информации для руководства о положении дел в организации. 5. Позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития сотрудников. 6. Позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности сотрудников. 7. Является важным источником информации для руководства о положении дел на предприятии. 8. Позволяет сформировать или уточнить состав кадрового резерва.

1. Позволяет получить информацию о целях и задачах, стоящих перед организацией. 2. Позволяет наладить обратную связь с руководством, которая позволяет сотруднику своевременно вносить необходимые корректировки в работу. 3. Признание достижений сотрудникона предприятии со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации. 4. Сотрудник получает крайне важную для себя связь, позволяющую ему своевременно вносить необходимые коррективы в свою работу, в отношении к делу. 5. Сотрудник получает возможность уточнить для себя требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем. 6. Позволяет сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз. 7. Повышает уровень приверженности сотрудников своей организации. 8. Дает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к работе сотрудника непосредственным руководителем.

Таким образом, действующая система кадровой стратегии в ООО «Роса» не эффективна, в ней существуют проблемные моменты.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РОСА»

3.1. Разработка методики кадровой стратегии малого предприятия

В рамках проекта совершенствования кадровой стратегии сотрудников отдела продаж также планируется разработка предложений по оптимизации организационной структуры службы коммерческого директора малого предприятия ООО «Роса».

Организационная процедура подготовки кадровой стратегии предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики кадровой стратегии;

- формирование оценочной комиссии;

- определение времени и места проведения кадровой стратегии;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки.

Реализация предлагаемого проекта позволит определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника отдела продаж ООО «Роса» и предусмотреть меры по их исправлению, эффективно планировать профессиональное обучение, выявить слабые и сильные профессиональные качества каждого менеджера по продажам, что позволит качественно составлять индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру сотрудников; принимать решения о материальном и моральном стимулировании работников в целях повышения индивидуальной трудовой отдачи.

Основные этапы предлагаемой процедуры кадровой стратегии кандидатов на вакантную должность в отдел продаж:

1. анализ анкетных данных;

2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

3. кадровое собеседование.

Основные этапы текущей периодической оценки сотрудников отдела продаж ООО «Роса»:

1. оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2. анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени и динамики состояния условий, влияющих на достижение результатов.

В основе предлагаемой методики кадровой стратегии сотрудников отдела продаж ООО «Роса» лежит матричный метод. Данный метод оценок разработан в процессе исследования на основе изучения опыта кадровой стратегии отечественных предприятий.

Основной задачей предлагаемой методики является постоянное отслеживание уровня профессиональной квалификации, знаний, навыков, личных качеств, отношения к работе, развития управленческих качеств, участия в межличностных отношениях с момента приема сотрудника на работу в ООО «Роса» и в дальнейшей работе. Проект совершенствования процесса кадровой стратегии отдела продаж предполагает регулярный мониторинг состояния персонала исследуемой организации по всем направлениям его деятельности.

Первый этап кадровой стратегии менеджера по продажам – начальная стажировка вновь принятого сотрудника.

Стажировка в течение первых двух месяцев с момента заключения трудового контракта включает в себя процесс обучения и адаптацию к требованиям профессии и к работе в ООО «Роса».

Она обеспечивает:

- быстрое достижение сотрудником целевых показателей, приемлемых для исследуемой организации;

- вхождение сотрудника в рабочий коллектив.

Основными методами стажировки сотрудников отдела продаж должны стать:

- активное теоретическое и практическое обучение (изучение теории, рассмотрение конкретных рабочих ситуаций, разбор ошибок, выдача поручений на выполнение работ по изученным материалам);

- самоподготовка (изучение профессиональной литературы – соответствующий перечень должен быть подготовлен коммерческим директором), нормативных документов, организационно-распорядительных и других документов ООО «Роса».

В соответствии с планом стажировки менеджера по продажам (рисунок 6) процедура кадровой стратегии его деятельности проводится по окончании двухнедельного адаптационного периода и периода интенсивного обучения.

Во время данного этапа стажировки новый сотрудник должен ознакомиться с принятой в ООО «Роса» системой ценностей и установок.

Испытательный срок

(в течение 2-х месяцев работы)

Двухнедельная стажировка

• введение в организацию (1 день);

• введение в подразделение (1 день);

• введение в должность (остальной период 2-недельного срока)

Принятие решения о возможности перехода к интенсивному обучению

Интенсивное обучение (6 недель)

Обобщение результатов стажировки

(еженедельно, в течение всего испытательного срока)

и корректировка программы стажировки

Подведение итогов стажировки

Рис. 6. План стажировки менеджера по продажам

ООО «Роса»

Для полноты оценки нового менеджера по продажам следует также организовать его первые контакты с потенциальными заказчиками с целью проверки его коммуникабельности.

Основными задачами адаптационного периода стажировки являются понимание вновь принятым сотрудником принципов функционирования ООО «Роса», формирование у него положительного отношения к новому месту работы.

По окончании двухнедельного адаптационного периода непосредственный руководитель (начальник отдела продаж) проводит анализ результатов первого этапа стажировки – для этого заполняется оценочный лист итогов первого этапа стажировки и освоения профессии менеджера по продажам.

Оценка кадрового потенциала менеджера по продажам на данном этапе предполагает, что начальник отдела продаж еженедельно проводит анализ прохождения стажировки и освоения профессии новым сотрудником, фиксирует все его достижения, достоинства и недостатки, на основе полученной информации корректирует программу обучения, направляет на повторное изучение необходимые материалы.

Оценочный лист итогов первого этапа стажировки и освоения профессии менеджера по продажам включает больший перечень показателей оценки, поскольку предполагается, что на данном этапе новый сотрудник более активно включен в рабочий процесс. Основной акцент в процессе оценки делается на оценке личностных и профессиональных качеств менеджера по продажам.

По истечении периода интенсивного обучения начальник отдела продаж повторно заполняет оценочный лист итогов интенсивного обучения, совместно с коммерческим директором и директором по персоналу оценивает динамику личных и деловых качеств оцениваемого сотрудника и совместно с генеральным директором на основании всей собранной о стажере информации принимают одно из решений:

- об успешном прохождении испытательного срока;

- о продлении периода стажировки.

3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию процесса оценки кадровой стратегии малого предприятия

В настоящий момент отдел продаж исследуемой организации состоит из трех менеджеров по продажам, которые непосредственно подчиняются коммерческому директору.

Всем работникам отдела продаж было предложено заполнить оценочные листы, предусмотренные для оценки новых сотрудников по итогам стажировки.

Кроме того, была проведена оценочная сессия со всеми сотрудниками отдела продаж с использованием оценочного листа для периодической кадровой стратегии. Данная оценка была проведена в соответствии с предлагаемым методом и также была двусторонней. Результаты обработки оценочных листов работников отдела продаж представлены в таблице 14.

Одним из организационных преобразований, связанных с внедрением новой методики кадровой стратегии менеджеров по продажам ООО «Роса», целесообразно сделать выделение в составе отдела продаж начальника отдела с целью повышения эффективности работы отдела, оптимизации распределения работы между сотрудниками, а также наставничества для вновь принятых сотрудников.

Таблица 14.

Результаты оценочной сессии сотрудников отдела продаж

Сотрудник	Норматив	Общая оценка	Результаты оценки
Менеджер 1	4,68	4,69	Соответствует занимаемой должности
Менеджер 2	4,68	3,59	Соответствует занимаемой должности с оговорками
Менеджер 3	4,68	4,98	Соответствует занимаемой должности, кандидат на повышение

Также в рамках внедрения проекта следует реализовать следующие мероприятия:

- разработать должностную инструкцию начальника отдела продаж;

- скорректировать действующую должностную инструкцию менеджера по продажам;

- внести изменения в правила внутреннего распорядка и трудовые договоры с сотрудниками отдела продаж ООО «Роса» - в частности, закрепить обязанность сотрудников проходить процедуру периодической кадровой стратегии;

- внести соответствующие изменения в штатное расписание и положения об оплате труда и премировании работников исследуемой организации (выделить показатели премирования для вводимой должности);

- директору по персоналу разработать план повышения квалификации нынешних сотрудников отдела продаж с учетом результатов кадровой стратегии на этапе апробации методики.

Предлагаемый проект рассчитан на 2 года. Затраты по проекту связаны с переводом одного сотрудника отдела продаж на должность начальника отдела с увеличением должностного оклада (на 15000 рублей в месяц), оплатой стоимости услуг кадрового агентства (разовый платеж 50000руб.), ростом затрат на оплату труда и отчисления на социальные нужды в связи с принятием двух новых менеджеров по продажам (оклад менеджера по продажам 25000руб.), установлением доплаты за наставничество начальнику отдела продаж на период стажировки новых сотрудников (20% от оклада).

Данные о затратах на внедрение проекта совершенствования кадровой стратегии менеджеров по продажам ООО «Роса» с разбивкой по годам представлены в таблице 15.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:

(7)

где - ожидаемый приток или отток денежных средств за период ;

– ставка дисконтирования.

Таблица 15.

Затраты на совершенствование кадровой стратегии менеджеров по продажам

№	Название	2016 г (руб.)	2017 г. (руб.)
1.	Дополнительные затраты на оплату труда менеджера по продажам, переведенного на должность начальника отдела	180000	180000
2.	Дополнительные затраты на страховые взносы с дополнительной заработной платы	57780	57780
3.	Оплата труда двух новых менеджеров по продажам	600000	600000
4.	Отчисления на социальные нужды с заработной платы двух новых сотрудников	192600	192600
5.	Доплата за наставничество	32000
6.	Отчисления на социальные нужды с доплаты за наставничество	10272
	Итого	1072652	1030380

Так как организация наймет 2 менеджеров по продажам, то они обеспечат дополнительную выручку. Объем выручки на одного сотрудника составляет (385684 тыс. рублей / 72 человека) 5356,722 тыс. рублей. Соответственно выручка с приходом двоих менеджеров увеличится на 10713,444 тыс. рублей.

NPV = 10713444/1,2 + 10713444/1,2² – 50000 – 1072652/1,2 – 1030380/1,2² = 14708,343 тыс. руб.

Значения дополнительного положительного денежного потока свидетельствуют, что срок окупаемости проекта совершенствования кадровой стратегии менеджеров по продажам ООО «Роса» меньше года, что подтверждает вывод, сделанный по результатам расчета показателя чистого дисконтированного дохода.

Таким образом, апробирование предлагаемой методики кадровой стратегии отдела продаж малого предприятия выявило наличие проблем с действующими сотрудниками отдела и насущную необходимость исправления сложившейся ситуации.

Предлагаемый матричный метод оценки как инструмент совершенствования кадровой стратегии менеджеров по продажам предполагает внедрение разработанной методики оценки сотрудников, ряд организационных мероприятий. Расчет экономической эффективности предлагаемого проекта показал его эффективность и целесообразность внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что малое предприятие ООО «Роса» является прибыльной и эффективно развивается.

Таким образом, проведенный анализ финансово-экономического положения ООО «Роса» позволил сделать о динамичном развитии малого предприятия, его прибыльности.

Был проведен анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами.

При этом выявлена неукомплектованность в исследуемом нами отделе продаж, которая способна ухудшить финансовое положение организации.

Была рассмотрена существующая процедура кадровой стратегии в ООО «Роса», основными этапами которой, являлись собеседование кандидата с директором по персоналу, проверка послужного списка и рекомендаций.

Оценка кадрового потенциала в ООО «Роса» носит формальный характер проведения.

Недостаточное документальное обеспечение оказывает отрицательное влияние на процесс оценки.

Действующая система кадровой стратегии в ООО «Роса» не эффективна, в ней существуют проблемные моменты.

Для совершенствования системы кадровой стратегии необходимо внедрить матричный метод аттестации персонала.

Были предложены формы оценочных листов, определены основные задачи кадровой стратегии, сформирована организационная процедура подготовки обязательных мероприятий, их регулярность. Организации ООО «Роса» был предложен план стажировки вновь принятого сотрудника и методы его кадровой стратегии.

На предприятии была проведена внеплановая аттестация по предложенным оценочным листам, чтобы установить соответствие работающего персонала выбранным критериям и показателям.

Результаты показали, что целесообразно выделить в составе отдела продаж начальника отдела с целью повышения эффективности работы, оптимизации распределения нагрузки между сотрудниками.

Для совершенствования кадровой стратегии на малом предприятии также необходимо укомплектовать отдел продаж квалифицированными сотрудниками.

В рамках исследования был разработан проект по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Роса».

Были определены качественные характеристики должности менеджера по продажам; установлены цели кадровой стратегии данных сотрудников; разработана организационная процедура проведения оценки данных сотрудников; определен состав оценщиков, показателей оценки, характеризующих менеджера по продажам за оцениваемый период; выбраны способы оценки показателей и порядок подведения итогов оценки, сроки проведения оценочных процедур.

Предлагаемый матричный метод оценки как инструмент совершенствования кадровой стратегии сотрудников отдела продаж ООО «Роса» предполагает проведение оценочных процедур на этапе отбора претендентов на должность менеджера по продажам и проведение регулярной оценки деятельности, личных и деловых качеств уже работающих сотрудников данного отдела.

Для оценки эффективности предлагаемого проекта были рассчитаны показатели чистого дисконтированного дохода и срока окупаемости, значения которых позволили рекомендовать данный проект к реализации.

Также исследуемому предприятию был предложен состав мероприятий по обеспечению внедрения проекта и стимулированию участвующих в нем работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2015 № 2-ФКЗ, от 21.07.2015 № 11-ФКЗ).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 13.07.2017).

3. Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 01.01.2017) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

4. Таможенный кодекс Таможенного союза (ред. от 08.05.2016) (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17).

5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.01.2017).

6. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 368с.

7. Бычкова А.В. Управление персоналом: учеб.пособие / А.В. Бычкова. – Пенза: Изд-во Пенз.гос.ун-та, 2016. – 200с.

8. Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2016. - 251с.

9. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Г. Десслер. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 432с.

10. Добровинский А.П. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие / А.П. Добровинский. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. - 416с.

11. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 569с.

12. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М: Приор, 2015. – 365с.

13. Евдокимов В.В. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс / В.В. Евдокимов. – Урюпинск: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2014. - 279с.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 720с.

15. Журавлев П. В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов. – М.: Экзамен, 2015. – 576с.

16. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов. - М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2016. – 232с.

17. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.О. Волгин. – М.: Экзамен, 2017. – 448с.

18. Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности / А. Железнов // Маркетинг. – 2016. - №2. – С.15-21.

19. Калмыкова О. Фактор времени и мотивационный потенциал персонала / О.Калмыкова, А. Гагаринский // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2016. - N 3. - С. 119 - 126.

20. Калмыкова О.Ю. Профилактика и управление конфликтами на предприятии в период реструктуризации / О.Ю. Калмыкова, С.В. Симонов, А.В. Гагаринский // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - N 10. - С. 48 - 57.

21. Карякин А.М. Управление персоналом: электронное учеб.пособие / А.М. Карякин. – Иваново: Иван.гос.энер.ун-т, 2016. – 166с.

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. Пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 301с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мемед-Заде, Т.А. Роднина. - М.: Экзамен, 2017. – 480с.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 304 с.

25. Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров / Н. Крылов // Кадры предприятия. – 2017. - №2. – С. 21-26.

26. Либерман К. Оценка результатов труда персонала / К. Либерман // Кадровый вопрос. - 2016. - № 12. - С. 71 - 76.

27. Магура М.И. Современный персонал – технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел – Синтез, 2017. – 376с.

28. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: Интел – Синтез, 2015. – 304с.

29. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / под ред. С.А. Шапиро, О.В. Шатаевой. -  М.: «РОСБУХ», 2015. – 400с.

30. Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2017. - №8. – С. 10-19.

31. Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий / Х.Й. Плайтнер // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №2. – С. 24-29.

32. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. - 340с.

33. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2016. - 224с.

34. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – Спб.: Издательство «Питер», 2015. – 320с.

35. Силюк. Н.А. Организация управленческого труда / Н.А. Силюк, П.В. Веселов, В.В. Галахов. – М.: Экономика. 2015. – 145с.

36. Официальный сайт Росстата. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: // www.gks.ru.

37. Патешман В., Маховский А. Внедряем процессный подход. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: //http://www.osp.ru/cio/2016/10/4471217.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

31

12

16

Организация

ООО «Роса»

по ОКПО

0982787266

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

7168827287262

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

29.60

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На		31 декабря						На 31 декабря							На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20			14	г				20		15		г.			20			16		г.
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	52								85							78
	Результаты исследований и разработок	-								-							-
	Нематериальные поисковые активы	-								-							-
	Материальные поисковые активы	-								-							-
	Основные средства	257								1002							1444
	Доходные вложения в материальные ценности	-								-							-
	Финансовые вложения	-								-							-
	Отложенные налоговые активы	21								13							582
	Прочие внеоборотные активы	-								-							-
	Итого по разделу I	9804								1100							2103
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	40265								47720							52599
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	15362								15016							21343
	Дебиторская задолженность	12545								15016							21343
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	3100								3400							10200
	Денежные средства и денежные эквиваленты	90070								8210							5100
	Прочие оборотные активы	16668								16610							42750
	Итого по разделу II	218010								181707							176612
	БАЛАНС	227814								182807							178715
		На		31 декабря					На 31 декабря							На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20			13	г.			20		14		г.			20			15		г.
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	2500							2500							2500
	Собственные акции, выкупленные у акционеров		(				-		)	-					)	(		-					)
	Переоценка внеоборотных активов	11667							12698							12698
	Добавочный капитал (без переоценки)	5200							5200							5200
	Резервный капитал	98500							98580							98580
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	18800							14 340							25 439
	Итого по разделу III	27417							28609							25834
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	2190							2868							2378
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства	-							-							-
	Прочие обязательства	14643							12275							12275
	Итого по разделу IV	16833							14465							86355
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	18750							18400							1878
	Кредиторская задолженность	10030							11480							39830
	Доходы будущих периодов	171							202							460
	Оценочные обязательства	5643							5942							5942
	Прочие обязательства	-							-							-
	Итого по разделу V	49974							49847							50105
	БАЛАНС	227814							182807							178715

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

на

31 декабря

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

31

12

16

Организация

ООО «Роса»

по ОКПО

0982787266

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

7168827287262

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

29.60

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной

ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

				За							За
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20			15	г.			20			16	г.
	Выручка 5	430609							385684
	Себестоимость продаж	(	403020					)	(	350743					)
	Валовая прибыль (убыток)	27589							34941
	Коммерческие расходы	(	400					)	(	17					)
	Управленческие расходы	(	15062					)	(	16937					)
	Прибыль (убыток) от продаж	12527							18004
	Доходы от участия в других организациях	-							-
	Проценты к получению								-
	Проценты к уплате	(	-					-	-	-					)
	Прочие доходы	1943							1876
	Прочие расходы	(	1604					)	(	609					)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	12344							27971
	Текущий налог на прибыль	(	2500					)	(	5631					)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	1234							1567
	Изменение отложенных налоговых обязательств	-							-
	Изменение отложенных налоговых активов	-							-
	Прочее	-							-
	Чистая прибыль (убыток)	9844							22340

Приложение 3

Оценочный лист итогов первого этапа стажировки и освоения профессии
менеджера по продажам ООО «Роса»

№ п/п	Параметры оценки	Результаты по неделям (+/-)
		1-я неделя	2-я неделя
1	Соответствие деловых и личных качеств системе ценностей сотрудников ООО «Роса» 1) принципы: - постоянный поиск нового - инициатива, предприимчивость 2) духовные ценности: - высокая работоспособность - исполнительность - усердие - пунктуальность - ответственность - обязательность - желание брать на себя больше, чем того требуют обязанности - стремление к знаниям, способность генерировать идеи и воплощать их в действительность, видеть перспективу, способность к стратегическому планированию - опрятный внешний вид, хорошие манеры - хорошо поставленная речь, умение убедительно излагать мысли, умение слушать - восприимчивость к новому 3) недопустимые качества: - ложь, непорядочность, безответственность, действия, порочащие репутацию ООО «Роса» - боязнь ответственности, самостоятельности, бездеятельность, безынициативность, стремление отложить работу «на потом» - отсутствие требовательности к себе, неумение держать слово, необязательность
2	Овладение профессиональными знаниями и навыками, которые требует должность и организация в целом
3	Получение навыков личных контактов с заказчиками
4	Получение навыка самостоятельного выполнения работ
5	Способность к постоянному обучению и самосовершенствованию
6	Успешная адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимосвязей с коллегами
7	Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины

Приложение 4

Оценочный лист итогов интенсивного обучения
менеджера по продажам ООО «Роса»

№ п/п	Параметры оценки	Результаты по неделям (+/-)
		1	2	3	4	5	6
1	Соответствие деловых и личных качеств системе ценностей сотрудников ООО «Роса» 1) принципы: - постоянный поиск нового - инициатива, предприимчивость - повышение профессионального уровня, знаний, практических навыков - качество работы 2) духовные ценности: - высокая работоспособность - исполнительность - усердие - пунктуальность - ответственность - обязательность - желание брать на себя больше, чем того требуют обязанности - стремление к знаниям, способность генерировать идеи и воплощать их в действительность, видеть перспективу, способность к стратегическому планированию - опрятный внешний вид, хорошие манеры - хорошо поставленная речь, умение убедительно излагать мысли, умение слушать - восприимчивость к новому - постоянное совершенствование и самосовершенствование - умение держать слово, принимать решения в экстремальных ситуациях - коммуникабельность, умение находить общий язык с людьми, предотвращать конфликтные ситуации - экономическая грамотность, умение минимизировать расходы 3) Задачи и технологии работы: - постоянное повышение знаний, профессионального мастерства - изучение специальной литературы, периодической печати, новых технологий продаж 4) недопустимые качества: - ложь, непорядочность, безответственность, действия, порочащие репутацию ООО «Роса» - боязнь ответственности, самостоятельности, бездеятельность, безынициативность, стремление отложить работу «на потом» - отсутствие требовательности к себе, неумение держать слово, необязательность - неумение планировать и организовывать свой труд и рабочее время - отсутствие желания учиться, осваивать новое, совершенствовать свою работу или делиться своим опытом - использование имущества, информации, являющихся собственностью ООО «Роса» в личных целях или передача их третьим лицам - действия (бездействие), приводящие к потере заказчиков
2	Овладение профессиональными знаниями и навыками, которые требует должность и организация в целом
3	Получение навыков личных контактов с заказчиками
4	Получение навыка самостоятельного выполнения работ
5	Способность к постоянному обучению и самосовершенствованию
6	Успешная адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимосвязей с коллегами
7	Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины

Приложение 5

Оценочный лист для периодической оценки деятельности, квалификации, личных и деловых качеств сотрудника ООО «Роса»

Дата

Подразделение - отдел продаж

Должность – менеджер по продажам

Ф.И.О.

Рейтинговая шкала:

5 баллов – показатели выше планируемых (требуемых, ожидаемых);

4 балла – показатели близки к планируемым (требуемым, ожидаемым) – норматив

3 балла – деятельность нуждается в улучшении;

2 балла – неудовлетворительная деятельность;

1 балл – практически никакой деятельности (бездеятельность)

К – коэффициент значимости показателя

№ п/п	Группа показателей	Основные показатели	Рейтинг
			5	4	3	2	1
1	Личные профессиональные достижения	1. выполнение установленных плановых показателей (К=2) 2. выполнение установленных маркетинговых и рекламных показателей (К=2) 3. выполнение показателей по привлечению новых заказчиков (К=2) 4. работа по удержанию имеющихся заказчиков, т.е. эффективность организации повторных продаж (К=2) 5. расширение перечня продаваемой продукции, услуг (К=1) 6. организация продаж новых видов продукции, услуг (К=2) 7. выполнение планов маркетинго-сбытовой деятельности (К=1) 8. выполнение графика периодически повторяющихся работ (К=1) 9. ответственность за порученный участок работы (К=1) 10. ошибки в работе (бывают редко) (К=1) 11. сроки выполнения (нарушаются редко) (К=1)
	Норматив 64 /5,0	Итого баллов/ средний балл
2	Профессиональные знания	знание эксплуатационных возможностей закрепленной продукции (К=1) умение демонстрировать особенности продаваемой продукции и оказываемых услуг (К=1) умение объяснить преимущества всех видов продукции и услуг (К=1) знание учета и отчетности на своем участке работы (К=1) знание порядка ценообразования и ситуации с ценами на рынке (К=1) работа по сокращению оборачиваемости оборотных средств (К=1) знание структуры затрат (К=1) управление запасами МПЗ и их сокращение (К=1) деловые ситуации и финансовые решения (К=1) грамотное контролирование расходов (К=1) знание и постоянное отслеживание рынка, клиентов, конкурентов (К=1) знание маркетинго-сбытовой политики ООО «Роса» (К=1) умение на основе имеющихся технических знаний искать и оценивать информацию о новых видах продукции и организовывать их продажи (К=1,5)
	Норматив 54 / 4,2	Итого баллов/ средний балл
3	Повышение квалификации и профессионального уровня	1. постоянно и охотно повышает свою квалификацию, изучает нормативные документы, периодическую и специальную литературу (К=1) 2. легко осваивает новое (К=1) 3. освоение элементов деятельности смежных и вышестоящих должностей (К=1) 4. постоянно осуществляет поиск новой информации (К=1) 5. многим интересуется и читает, занимается на курсах, тренингах (К=1)
	Норматив 20 / 4	Итого баллов/ средний балл
4	Отношение к работе	1. работу выполняет четко и быстро, допускает мало ошибок, все делает в срок (К=1) 2. инициативен, постоянно работает на перспективу (К=1,5) 3. все поручения доводит до конца (К=2) 4. стремится сделать больше и лучше, чем поручено (К=1,5) 5. искренне заинтересован в работе, в ее результатах (К=1) 6. использует рабочее время наилучшим образом (К=1) 7. часто использует свое личное время на работу (К=1) 8. ценит время других (К=1) 9. не откладывает дела на потом (К=1) 10. решителен, на решения не влияют личные чувства и предубеждения (К=1) 11. качество работы соответствует нормам и задачам ООО «Роса» (К=1) 12. планирует работу (К=1) 13. готов работать с большой нагрузкой (К=1) 14. обладает изобретательностью и настойчивостью, для достижения цели способен найти выход из весьма трудных положений (К=1,5) 15. работает самостоятельно (К=1,5)
	Норматив 72 / 4,8	Итого баллов/ средний балл
5	Межличностные отношения	1. способен общаться с людьми (К=1) 2. умеет убеждать (К=1) 3. умеет использовать таланты и способности других (К=1) 4. может идти на компромисс (К=1) 5. умеет быть сдержанным, если это необходимо (К=1) 6. уравновешен, спокоен, собран (К=1) 7. умеет говорить и слушать (К=1) 8. объективен к критике (К=1) 9. оказывает помощь коллегам (практическую, знаниями, опытом) (К=1,5) 10. уверен в себе, но не высокомерен (К=1) 11. обладает чувством ответственности и обязательности (К=1,5) 12. готов работать в составе коллектива (К=1) 13. умеет расположить людей к себе и наладить с ними общий язык (К=1) 14. пользуется заслуженным авторитетом в коллективе, уважением всех работников (К=1)
	Норматив 60 / 4,3	Итого баллов/ средний балл
6	Управленческие способности	1. самостоятельность в принятии решений и ответственность за них (К=1,5) 2. умение хорошо передать информацию, легко понимаем другими, всегда видит суть вещей (К=1) 3. планирует и координирует работу таким образом, чтобы она была эффективно выполнена как другими сотрудниками, так и им самим (К=1,5) 4. легко усваивает элементы деятельности смежных и вышестоящих должностей (К=1) 5. умеет располагать людей к себе и находить с ними общий язык (К=1) 6. обладает изобретательностью и находчивостью, для достижения цели способен найти выход из весьма затруднительных положений (К=1,5) 7. умеет анализировать и обобщать результаты деятельности за отчетный период, делать выводы и организовывать устранение недоработок (К=1) 8. на решения не влияют личные чувства и предубеждения (К=1) 9. Готов отстаивать свои решения (К=1) 10. умеет услышать, оценить и поддержать полезное начинание и реорганизацию (К=1,5)
	Норматив 48 / 4,8	Итого баллов/ средний балл

Итого норматив: 318/ 4,68

Подведение итогов оценки

Набранный средний балл	Результат оценки
5,00 – 4,73	Соответствует занимаемой должности, кандидат на повышение
4,72 – 3,62	Соответствует занимаемой должности
3,61 – 2,53	Соответствует занимаемой должности с оговорками
2,52 – 2,00	Не соответствует занимаемой должности

Рекомендации по улучшению организации процесса труда

№ п/п	Перечень рекомендаций	Сроки исполнения	Примечание

Начальник отдела продаж

Генеральный директор

Ознакомлен

Приложение 6

Анкета сотрудника

Полученные данные будут использоваться в научных целях и только в обобщенных показателях.

1. Укажите, пожалуйста, общий стаж Вашей трудовой деятельности:

1. до 1 года

2. от 1 до 3 лет

3. от 3 до 5 лет

4. от 5 до 10 лет

5. от 10 до 20 лет

6. от 20 до 30 лет

7. свыше 30 лет

2. Укажите, пожалуйста, общий стаж Вашей работы:

1. до 1 года

2. от 1 до 3 лет

3. от 3 до 5 лет

4. от 5 до 10 лет

5. от 10 до 20 лет

6. свыше 20 лет

3. Были ли у Вас должностные перемещения при работе?

1. да

2. нет

4. Укажите, пожалуйста, стаж Вашей работы в той должности, которую Вы занимаете сейчас:

1. до 1 года

2. от 1 до 3 лет

3. от 3 до 5 лет

4. от 5 до 10 лет

5. свыше 10 лет

5. Имели ли Вы необходимую подготовленность на момент первоначального устройства на работу ?

1. да

2. отчасти

3. нет

6. Имели ли Вы необходимую подготовленность при вступлении в ту должность, которую Вы занимаете сейчас ?

1. да

2. отчасти

3. нет

7. Скажите, пожалуйста, как Вы были первоначально приняты на работу?

1. по приглашению человека, знающего Вас лично

2. по приглашению руководства администрации

3. по рекомендации, полученной на прежнем месте работы

4. по итогам участия в конкурсном отборе на замещение вакантной должности

5. по распределению после вуза

6. случайно

другое

8. Ответьте, пожалуйста, на основании чего было принято решение о зачислении Вас на ту должность, которую Вы занимаете сейчас ?

(Можно отметить несколько вариантов ответа)

1. по рекомендации непосредственного руководителя

2. благодаря личным связям и отношениям

3. по выслуге лет

4. по результатам аттестации

5. по результатам предыдущей деятельности

6. по итогам конкурсного отбора

7. вследствие реорганизации

8. после выполнения особого ответственного задания

другое

9. В каких процедурах оценки и отбора Вам пришлось принять участие в ходе устройства на работу ?

1. собеседование

2. тестирование

3. анкетирование

4. анализ биографических данных

5. анализ рекомендаций (характеристик)

6. выполнение специальных заданий

7. участие в деловых, организационно-управленческих играх

8. не участвовал

другое

10. В каких процедурах оценки и отбора Вам пришлось принять участие в ходе зачислении на ту должность, которую Вы занимаете сейчас ?

1. собеседование

2. тестирование

3. анкетирование

4. анализ биографических данных

5. анализ рекомендаций (характеристик)

6. выполнение специальных заданий

7. участие в деловых, организационно-управленческих играх

8. не участвовал

другое

11. В каких процедурах оценки и отбора, на Ваш взгляд, должен участвовать кандидат в ходе устройства на?

1. собеседование

2. тестирование

3. анкетирование

4. анализ биографических данных

5. анализ рекомендаций (характеристик)

6. выполнение специальных заданий

7. участие в деловых, организационно-управленческих играх

8. в них нет необходимости

другое

12. В каких процедурах оценки и отбора, на Ваш взгляд, должен участвовать кандидат в ходе должностных перемещений ?

1. собеседование

2. тестирование

3. анкетирование

4. анализ биографических данных

5. анализ рекомендаций (характеристик)

6. выполнение специальных заданий

7. участие в деловых, организационно-управленческих играх

8. в них нет необходимости

другое

13. Скажите, пожалуйста, кто оценивал и отбирал Вас как кандидата в ходе Вашего устройства на работу?

1. руководитель организации или его заместители

2. непосредственный будущий руководитель

3. начальник отдела (управления) кадров

4. психолог другое

14. Ответьте, пожалуйста, кто оценивал и отбирал Вас как кандидата в ходе Ваших должностных перемещений ?

1. руководитель организации или его заместители

2. непосредственный будущий руководитель

3. начальник отдела (управления) кадров

4. психолог

другое

15. Кто, на Ваш взгляд, должен оценивать и отбирать кандидатов в ходе их устройства на работу?

1. руководитель организации или его заместители

2. непосредственный будущий руководитель

3. начальник отдела (управления) кадров

4. психолог

другое

16. Кто, на Ваш взгляд, должен оценивать и отбирать кандидатов в рамках должностных перемещений ?

1. руководитель организации или его заместители

2. непосредственный будущий руководитель

3. начальник отдела (управления) кадров

4. психолог

другое

17. Кому, на Ваш взгляд, отводилась ведущая роль в оценивании и отборе Вас на работу?

1. руководителю организации или его заместителям

2. непосредственному будущему руководителю

3. начальнику отдела (управления) кадров

4. психологу

другое

18. Кому, на Ваш взгляд, отводилась ведущая роль в оценивании и отборе Вас в рамках должностных перемещений?

(Необходимо отметить один вариант ответа)

1. руководителю организации или его заместителям

2. непосредственному будущему руководителю

3. начальнику отдела (управления) кадров

4. психологу

другое

19. Кому, на Ваш взгляд, должна отводиться ведущая роль в процессе оценки и отбора кандидатов на работу?

1. руководителю организации или его заместителям

2. непосредственному будущему руководителю

3. начальнику отдела (управления) кадров

4. психологу

другое

20. Кому, на Ваш взгляд, должна отводиться ведущая роль в оценке и отборе кандидатов в рамках должностных перемещений?

(Необходимо отметить один вариант ответа)

1. руководителю организации или его заместителям

2. непосредственному будущему руководителю

3. начальнику отдела (управления) кадров

4. психологу

другое

21. Скажите, пожалуйста, были ли доведены до Вас результаты Вашей оценки, которые учитывались при приеме Вас на работу?

1. да

2. нет

22. Ответьте, пожалуйста, были ли доведены до Вас результаты Вашей оценки, которые учитывались при зачислении Вас на ту должность, которую Вы занимаете сейчас?

23. Какой вид образования Вы имеете ?

1. техническое

2. финансово-экономическое

3. специальное управленческое

4. гуманитарное

5. юридическое

6. естественнонаучное

другое

24. Какую должность Вы занимаете ?

1. руководитель (заместитель руководителя) организации

2. руководитель структурного подразделения

3. специалист (главный, ведущий)

4. специалист (1,2 категории)

25. Укажите, пожалуйста, Ваш общий стаж управленческой работы ?

1. до 1 года

2. от 1 до 3 лет

3. от 3 до 5 лет

4. от 5 до 10 лет

5. от 10 до 20 лет

6. свыше 20 лет

7. не имею

БЛАГОДАРИМ ЗА ОТВЕТЫ !

1. Магура М.И. Современный персонал – технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел – Синтез, 2017. – С. 103. ↑

2. Бычкова А.В. Управление персоналом: учеб.пособие / А.В. Бычкова. – Пенза: Изд-во Пенз.гос.ун-та, 2016. – С. 133. ↑

3. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. – С. 122. ↑

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2016. – С. 132. ↑

5. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.О. Волгин. – М.: Экзамен, 2017. – С. 129. ↑