Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Международный опыт обучения и развития персонала в банковской сфере

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что предприятие, сотрудники которого перестают обучаться, становится неспособным реагировать на вызовы окружающей среды и отвечать высоким требованиям современной конкуренции. Такая организация, безусловно, может приносить прибыль, платить налоги и выплачивать зарплату, но ее увядание – это вопрос времени.

Обучение - естественный процесс, существующий сам по себе, вопреки убеждениям некоторых HR-специалистов в том, что систему подготовки персонала создают именно они. Менеджеры по персоналу, описывая свои профессиональные заслуги, часто указывают в резюме следующее: "организовывал систему обучения персонала "с нуля" или "внедрил процесс профессиональной подготовки сотрудников". Запустить "с нуля" уже существующий процесс нельзя. HR может наладить учет, бюджетирование, разработать методики преподавания, проводить контроль знаний. А начать процесс обучения в компании - значит основать саму компанию, потому что сотрудники начинают учиться одновременно с возникновением бизнеса.

Как гласит поговорка американских морских пехотинцев: "В экстремальной ситуации маловероятно, что ты поднимешься до уровня своих ожиданий, но вполне вероятно, что упадешь до уровня своей подготовки". Организация должна обучать персонал, ведь в конечном счете предприятие эффективно настолько, насколько подготовлены сотрудники, особенно когда нужно реагировать на постоянные вызовы рынка. А насколько эффективным будет это обучение, зависит от работы подразделений по управлению персоналом.

Объектом исследования является система внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ПАО «БИНБАНК».

Предмет исследования – методы и способы реализации процесса внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в организации банковской сферы.

Целью курсовой работы является комплексная оценка эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ПАО «БИНБАНК» и определение направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть место, роль и значение внутрифирменного обучения и повышения квалификации в кадровой стратегии кредитной организации;
провести организационно-экономическую характеристику ПАО «БИНБАНК»;
сделать анализ кадровых показателей ПАО «БИНБАНК»;
выявить существующие недостатки в системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;
разработать пути повышения эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ПАО «БИНБАНК».

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов: Д.А. Аширов, А.С. Егоров, С.Я. Батышев, Е.В. Маслов, В.П. Перачев, И.Т. Сенченко и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Внутрифирменное обучение как важное направление кадровой стратегии кредитных организаций

Построение системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации с целью профессионального развития персонала

Обучение персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного обучения составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Программы по развитию талантов становятся неотъемлемой частью систем обучения и развития. Можно отметить два наиболее важных и популярных подхода при разработке программ обучения и развития талантов на предприятии^[1]:

1) каждый сотрудник обладает своим талантом, который необходимо выявить, применить на благо организации и максимально развить;

2) таланты - это определенная часть сотрудников, развитию которой следует уделять наибольшее внимание.

Вне зависимости от подхода к выявлению талантов в организации неоспоримой является необходимость их обучения и развития.

Традиционные методы обучения знакомы большинству работников как зарубежных, так и российских компаний. Однако традиционные методы, такие как лекции и семинары, не всегда эффективны. В контексте обучения талантов организации интерес вызывают зарекомендовавшие себя за рубежом, но пока не нашедшие широкого применения в практике российских компаний так называемые нетрадиционные методы обучения.

О распространенности различных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют следующие статистические данные.

Особое внимание следует уделить методам обучения персонала, получившим заслуженное признание за рубежом, но пока имеющим слабые позиции в структуре методов российских компаний, таким как shadowing, secondment, buddying. В таблице 1 представлено процентное соотношение распространенности методов обучения в российских и зарубежных компаниях^[2].

Таблица 1

Распространенность методов обучения в российских и зарубежных компаниях (%)

Метод обучения	Российские компании, %	Западные компании, %
Модульное обучение	83	81
Дистанционное обучение	37	54
Наставничество	78	72
Рабочие группы	60	65
Метафорическая игра	45	15
Обучение методом shadowing	1	71
Обучение методом secondment	1	65
Обучение методом buddying	5	85
Обучение действием	56	70

Обучение по методу shadowing. Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения следует для всех уровней персонала, а также для тех, кто только собирается прийти работать в организацию.

Схема работы очень проста. Рассмотрим особенности использования метода для обучения персонала и для тех, кто собирается прийти в компанию.

Если у сотрудника есть перспектива повышения в должности или перевода на другой участок работы, ему предоставляют возможность несколько дней (не менее двух) побыть "тенью" действующего сотрудника.

"В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не достает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал"^[3].

Следовательно, сотрудник сможет на много быстрее и легче адаптироваться на новом рабочем месте, в новой должности. За счет этого он сможет быстрее получить высокие результаты труда. Такой метод обучения не только минимизирует потенциальные потери организации в период адаптации сотрудника в новой должности, но и способствует более высокому уровню мотивации самого работника.

К тому же применение данного метода способствует повышению эффективности труда того сотрудника, за которым "ходит тень". Понимая, что за его работой пристально наблюдают и фиксируют, сотрудник старается проявить себя как можно более эффективно.

Применение метода обучения shadowing в отношении кандидатов на работу также имеет существенные плюсы. Однако в данном случае этот метод, как правило, применяется в организациях, имеющих связи с вузами, программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум согласие брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Западные эксперты отмечают, что метод простой, экономичный и достаточно эффективный, так как понижает вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчета в том, что их ждет, выпускников, a также способствует укреплению партнерства системы обучения и бизнеса и качества самой системы обучения через повышение мотивации студентов. Перед тем как применить программу shadowing, организации осуществляют ряд тренингов для тех, за кем эти "тени" будут ходить, чтобы они были максимально эффективными, достоверными и информативными для своих "теней". Сотрудники с большой охотой реагируют на подобную "нагрузку" - вложений не так много, а вероятность получения мотивированного сотрудника в свой отдел повышается.

Обучение по методу secondment. Дословный перевод термина secondment - командирование. Сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а затем он возвращается к своим прежним обязанностям, но овладев при этом новыми необходимыми навыками. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 ч рабочего времени), так и более длительным (до года)^[4].

Использование данного метода обучения имеет значительные плюсы: минимальные расходы организации на получение работником новых навыков, повышение качества взаимодействия внутри предприятия, улучшение психологического климата, совершенствование мотивации персонала. Работник же имеет возможность личного развития, получает разносторонний опыт, который поможет ему при решении новых задач, возможность работы в слаженном и эффективном коллективе.

Secondment предполагает "командирование" не только внутри своего предприятия, но и в сторонние структуры. Однако здесь встает вопрос договорных отношений между организациями, т.к. существует проблема адаптации сотрудника в сторонней организации и многие другие сопряженные с этим вопросы. Но, несмотря на некоторые сложности организации, метод имеет широкое распространение в Великобритании, где secondment обязательно включается специалистами L&D в план обучения. А для исключения "острых углов" метода проводятся специальные тренинги до и после "командирования".

Обучение по методу buddying. Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты поставленные результаты и цели. Buddy - "партнер", сотрудник, работающий в организации дольше и опекающий новичка.

Важно не путать buddying и наставничество. Эти два метода обучения имеют принципиальные различия.

Buddy не получает за свою "работу" вознаграждения, в качестве его вознаграждения можно рассматривать признание. К тому же он может получить информацию от новичка в форме интересных наблюдений, "свежий взгляд" на какую-то проблему. Кроме того, большинству людей нравится чувствовать свою значимость, а здесь имеется возможность почувствовать себя пусть не руководителем, но все же сотрудником, который несколько возвышается над новичком (с позиции опыта, стажа). Это особенно актуально для повышения мотивации сотрудников с линейной организационной структурой^[5].

Новичок при использовании данного метода обучения будет более мотивирован, процесс его адаптации и интеграции на предприятии пройдет более быстрее. Если у новичка есть buddy, он будет чувствовать себя значительно раскованней, будет задавать вопросы человеку, который специально проводит свое время с ним для того, чтобы на них ответить.

Другими преимуществами данного метода обучения являются^[6]:

- возможность работника получить объективную информацию о своей работе;

- создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия;

- личностный рост работников;

- командообразование.

Мотивационные аспекты обучения. Необходимо отметить еще несколько моментов по вопросу мотивационных аспектов обучения, помимо выше указанных.

Сам факт проведения корпоративного обучения уже сам по себе отмечает интерес компании к своим сотрудникам. Специалистам L&D приходится часто слышать от работников организации: «Если меня учат, значит, я нужен, и увольнять в ближайшее время меня не собираются». Ощущение нужности, значимости напрямую оказывает влияние на уровень мотивации работников.

Таким образом, обучение способствует поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к организации, способствует формированию корпоративной культуры. При правильной организации процесса способствует также командообразованию и созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Большинство методов обучения способствуют раскрытию и реализации творческого потенциала сотрудника.

2. Международный опыт обучения и развития персонала в банковской сфере

В настоящее время мировой рынок обучения и развития персонала в банковской сфере (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) испытывает на себе влияние двух мощных тенденций^[7]:

1) неформальные методы обучения имеют все больший объем в смешанном обучении, которое является единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее связывается с долгосрочными целям бизнеса, становясь стратегической функцией банка.

Согласно американскому журналу Balance Learning and Training многие организации в банковской сфере стремятся уменьшить время, которое работники проводят вдали от рабочего места, например, проходя обучение, на 50%. К началу 2012 г. обучение, проводимое инструкторами и тренерами, составляло только 30% от всего процесса обучения, проводимого данными организациями. В прошлом году, впервые за последние несколько лет, на 2% были увеличены бюджеты американских банков на обучение сотрудников. Не в последнюю очередь этому способствовала возросшая популярность программ e-learning (электронное обучение). Окончательное формирование этого вида корпоративных программ можно назвать главным процессом на рынке корпоративного обучения в США в банковской сфере, как считают эксперты Bersin & Associates. Стремительное развитие электронного обучения, которое наблюдается с 2002 г., к концу прошлого года достигло своего пика. В настоящее время никто уже не поднимает вопрос об его эффективности. Все успели убедиться в том, что Интернет – это прекрасное средство для обмена информацией, и большинство крупных организаций в банковской сфере планируют применять все более совершенные виды e-learning.

Приоритетными являются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета банков на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских банков адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, отмечается некоторый спад потребительского интереса.

Изначально программы e-learning позиционировались как более дешевые аналоги обычных курсов. В настоящее время становится очевидным, что сэкономить за счет этих программ непросто: использование e-learning предполагает немалые затраты на компьютеры, программное обеспечение, обслуживающий персонал и техническую поддержку в банке. Завоевав рынок, программы e-learning навсегда изменили саму структуру корпоративного обучения. Прежде всего, это сказалось на организации внутренних тренингов: модель "корпоративного университета", предполагающая очное посещение занятий, постепенно сменяется моделью "тренингового обслуживания", согласно которой провайдеры организовывают обучение банковских работников в режиме онлайн в любое удобное для них время.

Еще одна важная тенденция в мире банковского корпоративного обучения – это аутсорсинг тренинговых услуг. Однако вряд ли можно говорить о повсеместном применении данного варианта корпоративного обучения в банковской сфере: аутсорсинг в полном смысле слова популярен лишь у сравнительно небольшого количества организаций, тогда как большинство предпочитает просто обращаться за помощью в консалтинговые агентства и к провайдерам ПО. Вместе с тем все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров (LMS), разработанные по индивидуальному заказу банков^[8].

Следующие несколько лет будут целиком посвящены повышению результативности L&D-департаментов (Learning and Development). Как следствие, на рынке останутся только те тренинговые организации, которые обеспечивают эффективность, добиваются результата и превосходят ожидания клиентов.

Мировые тенденции обучения персонала в банковской сфере в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

1. Растет число организаций в банковской сфере, разрабатывающих модели компетенций

Тенденции в России. Популярность моделей компетенций в российской банковской сфере будет расти и, как следствие, будет возрастать спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров. Будут успешными те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций работников в банковской сфере, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те организации, которые наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

Ситуация за рубежом. Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения в банковской сфере. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения сотрудников как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет в банковской сфере от модели компетенций, а не наоборот^[9].

Ситуация в России. По данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2012 г. более половины организаций в банковской сфере (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях имеются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все организации в банковской сфере испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие сделали вывод, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Однако полученные на тренинге навыки, основанные на знаниях и корпоративной культуре банка, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры банка начинают использовать в системы обучения и развития персонала неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используются стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т.д.

3. Развивается коучинг в банковской сфере

Тенденции. Рост спроса в банковской сфере будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не появится достаточное количество профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих коучей для топ-менеджеров, их будут привлекать из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет стремительный рост спроса на коучинг. Пройдет еще лет 5 - 7, и начнут появляться коучи из числа топ-менеджеров, сделавших успешную карьеру, достигших высот в бизнесе и подошедших к рубежу, когда есть потребность обмениваться своим опытом с другими. От провайдеров будет ожидаться технологичная услуга с прогнозируемыми результатами без погружения в психотерапию^[10].

Ситуация за рубежом. Коучинг применяется в банковской сфере повсеместно в наиболее подходящем для банка формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Коучинг – это фаворит рынка. Многие организации становятся приверженцами менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча считается престижно.

Ситуация в России. Коучинг в российской банковской сфере используется более 10 лет (если не 15), но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим трудом. Это связано с двумя основными причинам: 1) до сих пор в России очень мало профессиональных коучей; 2) большое количество непрофессиональных коучей негативно повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики в банковской сфере не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга.

3. Развивается дистанционное обучение в банковской сфере

Ситуация за рубежом. E-learning в банковской сфере развивается так же бурно, как и коучинг. Он имеет прочное место в системах обучения, лишний раз убеждая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения (blended learning). E-learning открыл дорогу новым технологиям, таким как mobile learning, training 2.0, электронные порталы по обмену знаниями и пр.

Тенденция. Рост спроса в банковской сфере на внедрение дистанционного обучения будет расти со стороны организаций, готовых вкладывать инвестиции в e-learning с целью экономии на масштабе. Провайдерам тренинговых услуг все чаще будет необходимо взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для создания для клиентов комплексных программ смешанного обучения^[11].

Ситуация в России. Дистанционное обучение в банковской сфере развивается так же медленно, как и коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, недостаточное интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные организации с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. Вместе с тем многие компании осваивают если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - это корпоративные онлайн-библиотеки.

4. Развитие корпоративных университетов в банковской сфере

Причина: повышение внимания банков к своему имиджу как работодателя и желание систематизировать T&D-активность организации под одним "зонтиком".

Тенденции. От провайдеров будет требоваться готовность сотрудничать, создавать совместные программы, кооперироваться для работы в рамках корпоративных университетов.

Ситуация за рубежом. Развитие корпоративного обучения в банковской сфере переходит на следующую ступень после корпоративных университетов, т.е. создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами банка, консультантами, а все обучение проводится на рабочих местах, то есть находится в ведении руководителей подразделений банка. Оценка потребностей в обучении сдвигается с оценки персональных пожеланий работников в сторону пожеланий бизнеса для более тесного объединения обучения со стратегией бизнеса^[12].

Ситуация в России. После некоторого затишья российский рынок в сфере банковских услуг опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще связываются со стратегией бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Однако существует и другой фактор - это маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся дискуссии о том, что маркетинговые и HR-технологии очень похожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне банка. Это также подталкивает банки к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура - колледж, университет, академия, учебный центр. Все это является по сути корпоративным университетом, если у него есть бренд, привязка к стратегии банка и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

Следовательно, в ближайшее время обучение и развитие персонала в российской банковской сфере будет сконцентрировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

Применяемые методы обучения в банковской сфере будут характеризоваться^[13]:

- простотой и доступностью использования цифровых технологий: плееры iPOD, MP3-плееры, DVD и т.д.;

- масштабностью: одновременное вовлечение в процесс обучения большого числа персонала;

- гибкостью: возможность легко обновлять учебный материал.

Таким образом, осознавая возрастающее в последние годы значение профессионального обучения для успешного функционирования любой организации, ведущие предприятия в большинстве своем взяли на себя обновление квалификации сотрудников. Обеспечение такого обучения является одним из основных аспектов управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих предприятий.

В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

Предметом обучения являются знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Различаются три вида обучения персонала в организации: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Необходимо отметить, что, несмотря на разнообразие методов обучения персонала, в российских организациях на данный момент не полностью задействован весь возможный их арсенал. В рамках данной главы было уделено внимание рассмотрению трех методов, эффективность применения которых была проверена опытом западных компаний, но, как показывает статистика, почти не применяемых в российских компаниях. Использование данных методов в системе обучения персонала позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников, развить таланты организации, но и положительно скажется на финансово-хозяйственных показателях деятельности организации.

Глава 5. Анализ системы управления персоналом в ПАО «БИНБАНК»

5.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «БИНБАНК»

История российского ОТП Банка начинается с создания в марте 1994 года сберегательного банка «Гермес», входившего в ту пору в одноименный концерн. Позднее банк был преобразован в АКБ «Банк Инвестиций и Сбережений» (сокращенно — Инвестсбербанк). В феврале 2005 года завершилось объединение Инвестсбербанка со столичным Русским Генеральным Банком (см. «Книгу памяти») по инициативе акционеров последнего (совладельцев Новороссийского морского торгового порта Александра Пономаренко и Александра Скоробогатько). Считалось, что Инвестсбербанк имеет более раскрученную торговую марку на рынке частных вкладов, поэтому объединение банков состоялось на его базе, а лицензия РГБ была аннулирована. Размер сделки тогда оценивался в 800 тыс. долларов. В августе 2006 года банк присоединил также Омскпромстройбанк и Промфинсервисбанк (см. «Книгу памяти»). В октябре 2006 года венгерский OTP Bank завершил сделку по приобретению 96,4% акций Инвестсбербанка уже за 477 млн долларов. В 2008 году Инвестсбербанк перешел на материнский бренд и был переименован в «ОТП Банк».

Сейчас венгерский OTP Bank контролирует 97,81% акций российской кредитной организации, пакетом еще в 1,2% владеет венгерское ЗАО по инвестициям и управлению имуществом «МФБ Инвест». Оставшиеся акции (менее 1%) распределены среди прочих акционеров.

ПАО «БИНБАНК» (Россия) входит в международную финансовую Группу ОТП (OTP Group), которая является одним из лидеров рынка финансовых услуг Центральной и Восточной Европы.

ПАО «БИНБАНК» - это универсальная кредитная организация, предоставляющая широкий спектр банковских услуг и продуктов для корпоративных клиентов и частных лиц.

На 1 октября 2016 г. собственный капитал ПАО «БИНБАНК» составляет 24 млрд. рублей, активы на аналогичную дату - 146,73 млрд. руб., депозитный портфель физических лиц составил 83,2 млрд. руб., розничный кредитный портфель - 128,4 млрд. руб., что отражено на рисунке 2.1.

Рис. 1 – Основные результаты финансовой деятельности ПАО «БИНБАНК» на 01.10.2016 г., млрд.руб.

ПАО «БИНБАНК» входит в число 50 крупнейших банков России, занимая 17 место среди самых прибыльных банков (согласно рейтингу Интерфакс ЦЭА), а по ряду направлений входит в число лидеров рынка.
В частности, ПАО «БИНБАНК» занимает 13 место среди самых розничных банков (Frank Research Group на 1 октября 2016) и 2 место на рынке pos-кредитования (Frank Research Group на 1 октября 2016), 6 место на рынке кредитных карт (Frank Research Group на 1 октября 2016).

ПАО «БИНБАНК» осуществляет обслуживание клиентов через собственную сеть, которая состоит в настоящее время из порядка 32 тысяч точек потребительского кредитования, 107 кредитно-кассовых офисов (ККО), сети отделений, которая состоит из 212 точек клиентского обслуживания, и банкоматной сети из 216 ATM. Всего ПАО «БИНБАНК» присутствует в более чем 3 700 населенных пунктов в России. Услугами банка постоянно пользуются более 1,7 млн. клиентов.

ПАО «БИНБАНК» является участником Системы страхования вкладов, членом Ассоциации российских банков, Ассоциации Европейского Бизнеса, Национальной ассоциации участников фондового рынка, Национальной фондовой ассоциации, фондовой биржи РТС и ММВБ.

ПАО «БИНБАНК» обладает аккредитацией на участие в конкурсах Агентства по страхованию вкладов, а также входит в список банков, поручительством которых могут быть обеспечены кредиты Банка России.

Для осуществления банковских операций, хранения денежных средств, проведения расчетов клиентов Банка с предприятиями и гражданами, имеющими счета в других банках, а также с бюджетом, Банк открывает корреспондентские счета в российских и иностранных банках (при наличии соответствующей лицензии Центрального банка Российской Федерации), в том числе в учреждении Центрального банка Российской Федерации.

В соответствии с лицензией Банка России Банк может осуществлять следующие банковские операции:

привлекать денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
размещать привлеченные во вклады (до востребования и на определенный срок) денежные средства физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет;
открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц;
осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков – корреспондентов, по их банковским счетам;
инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
выдавать банковские гарантии;
осуществлять переводы денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);
осуществлять выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
осуществлять доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
предоставлять в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;
осуществлять лизинговые операции;
оказывать консультационные и информационные услуги.

ПАО «БИНБАНК» в соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций с которыми не требует получения специальной лицензии в соответствии с федеральными законами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами.

ПАО «БИНБАНК» имеет право осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами, в пределах своей компетенции обеспечивает защиту сведений, составляющих государственную тайну.

Банк вправе осуществлять следующие виды деятельности на рынке ценных бумаг:

брокерская деятельность, включая операции с физическими лицами;
дилерская деятельность;
деятельность по доверительному управлению ценными бумагами;
депозитарная деятельность.

В целях обеспечения финансовой надежности ПАО «БИНБАНК» обязан создавать резервы (фонды), в том числе под обесценение ценных бумаг (рисунок 2).

Фонд благотворитель-ности

Фонд специального назначения

ФОНДЫ

Резервный фонд

Фонд накопления

Рис. 2 – Фонды, создаваемые ПАО «БИНБАНК»

Решение о создании фондов и утверждении Положения о них принимается Советом директоров. Резервный фонд используется на покрытие убытков, а также для погашения облигаций Банка и выкупа акций в случае отсутствия иных средств. Размер резервного фонда составляет 15 процентов величины зарегистрированного уставного капитала путем обязательных, не менее 5 процентов от чистой прибыли отчетного года, ежегодных отчислений до достижения им соответствующего размера. В случае полного или частичного расходования резервного фонда, отчисления в него возобновляются и производятся вплоть до достижения им установленного размера.

Кредитные ресурсы Банка формируются за счет:

собственных средств Банка (за исключением стоимости приобретенных им основных фондов, вложений в доли участия в уставном капитале банков и других юридических лиц и иных иммобилизованных средств);
средств юридических лиц, находящихся на их счетах в Банке, включая средства, привлеченные в форме депозитов;
вкладов физических лиц, привлеченных на определенный срок и до востребования;
кредитов, полученных в других банках;
иных привлеченных средств.

Банк обеспечивает сохранность денежных средств и других ценностей, вверенных ему его клиентами и корреспондентами. Их сохранность гарантируется всем движимым и недвижимым имуществом Банка, его денежными фондами и резервами, создаваемыми в соответствии с действующим законодательством, а также осуществляемыми Банком в порядке, установленным Центральным банком Российской Федерации, мерами по обеспечению стабильности финансового положения Банка и его ликвидности. Банк постоянно поддерживает готовность своевременно и полностью выполнять принятые на себя обязательства путем регулирования структуры своего баланса в соответствии с устанавливаемыми Банком России обязательными нормативами, предусмотренными действующим законодательством для кредитных организаций.

Органами управления ПАО «БИНБАНК» являются: общее собрание акционеров Банка, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган) и председатель Правления Банка (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Банк обязан ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров, которое проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Проводимые, помимо годового Общие собрания акционеров, являются внеочередными.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом (Председателем Правления) и коллегиальным исполнительным органом (Правлением). Председатель Правления и Правление подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

внесение изменений и дополнений в Устав Банка;
реорганизация Банка;
ликвидация Банка, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
увеличение или уменьшение уставного капитала;
принятие решений о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;
утверждение аудитора Банка;
выплата (объявление) дивидендов;
утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках;
определение порядка ведения Общего собрания акционеров;
дробление и консолидация акций Банка;
принятие решений об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации;
принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Банка;

Совет директоров осуществляет Общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Основные вопросы, решаемые Советом директоров – корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом (Председателем Правления) и коллегиальным исполнительным органом Банка (Правлением). Председатель Правления и Правление подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров и в соответствии со своей компетенцией организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

К компетенции Председателя Правления и Правления Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Банка.

Члены Совета директоров, Председатель Правления, члены Правления несут ответственность за убытки, причиненные Банку их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами. При этом в Совете директоров, Правлении Банка не несут ответственности члены, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение убытков, или не принимавшие участия в голосовании.

ПАО «БИНБАНК» имеет разветвленную сеть филиалов по всей России. Организационная структура управления Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» является линейно-функциональной и представлена в Приложении 1.

5.2. Анализ кадровых показателей и выявление существующих недостатков в системе управления персоналом ПАО «БИНБАНК»

Трудовые отношения в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» регулируются действующим трудовым законодательством (Трудовым Кодексом РФ). Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами (Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и т.д.).

Общая характеристика трудового потенциала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» отражена в следующих данных:

численность персонала 136 чел.;
средний возраст - 35 лет;
физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 35 лет, имеющие хорошее физическое здоровье;
общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование;
способность профессионального роста: наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;
отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно, является большим плюсом;
семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Таким образом, анализ управления персоналом в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» целесообразно начать с оценки обеспеченности филиала трудовыми ресурсами в 2015-2016 гг., что отражено в таблице 2.

Таблица 2

Обеспеченность Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» трудовыми ресурсами в 2015 – 2016 гг. (чел.)

Категория сотрудников	2015	2016
Среднесписочная численность персонала, чел.	137	136
В том числе специалисты, чел.	112	108
Управленческий персонал и инженерно-технические работники, чел	25	28

Как видно из таблицы 2, в филиале преобладают специалисты.

Для наглядности изобразим это графически на рисунке 3.

112

108

100

120

140

160

2015

2016

Управленческий персонал и инженерно-технические работники, чел.

Специалисты, чел.

Рис. 3 – Обеспеченность Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» трудовыми ресурсами за 2015 – 2016 гг. (чел.)

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», т.е. распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы, что отражено в таблицах 3 – 4 и на рисунке 4.

Таблица 3

Распределение персонала по возрасту в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
Группы персонала по возрасту, лет	2015	2016	2015	2016
До 18	-	-	0	0
18 – 25	4	8	3	7
26 – 36	10	14	7	10
37 – 50	46	42	34	31
Свыше 35	77	71	56	52
Итого	137	136	100	100

Отразим графически данные таблицы 3 в виде рисунка 4.

18 - 25

26 - 36

37 - 50

Свыше

Группы по возрасту

Численность

2015

2016

Рис. 4 – Распределение персонала по возрасту в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»

Рассмотрим распределение персонала по образованию, что представлено в таблице 4.

Таблица 4

Распределение персонала по образованию в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
Группы персонала по образованию:	2015	2016	2015	2016
1	2	3	4	5
Неполное среднее	10	7	7	5

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
Общее среднее	16	18	12	13
Средне-специальное	18	18	13	13
Незаконченное высшее	1	1	1	1
Высшее	92	92	67	68
Итого	137	136	100	100

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу, что представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
До 1	0	1	0	1
От 1 до 3	3	5	2	4
От 3 до 5	18	18	13	13
От 5 до 10	27	25	20	18
Свыше 10	89	87	65	64
Итого	137	136	100	100

Как видно из таблицы 5 основная масса персонала (65% в 2015 году и 64% в 2016 году) имеет стаж свыше 10 лет, что является положительной тенденцией для филиала.

Рассмотрим структуру принятого и выбывшего персонала в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» в 2016 году, что отражено в таблице 6.

Таблица 6

Структура принятого и выбывшего персонала в течение 2016 года

Категории персонала	Принято	Доля, %	Выбыло	Доля, %
1	2	3	4	5
Инженерно-технический персонал	28	70	22	59

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
Управленческий персонал	2	5	2	5
Специалисты	10	25	13	35
Итого	40	100	37	100

Как видно из таблицы 6 большая часть уволенных и принятых работников в основном относится к инженерно-технической категории персонала филиала.

Для характеристики движения персонала в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2015 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2016 г. = (136 + 142) / 2 = 139.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» в 2016 году.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: К_в= 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель выбытия сотрудников в организации.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.

4. Коэффициент постоянства состава персонала филиала (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.

В приложении 2 графически отражены коэффициенты динамики кадрового состава Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в 2016 г.

Таким образом, основываясь на проведенном выше анализе, необходимо отметить, что средний возраст сотрудников в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» составляет 35 лет, их численность является преобладающей, т.е. трудовой потенциал филиала высокий. Однако, Тульскому филиалу ПАО «БИНБАНК» не хватает молодых специалистов. Процесс становления молодого специалиста и превращения его в профессионала может занимать до 5 лет, поэтому уже сейчас необходимо направить все усилия на реализацию данной функции кадровой политики в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК».

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры системы управления банком;

2) исследования методологической базы системы управления персоналом банка;

3) синтеза структуры системы управления персоналом банка.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными направлениями ее решения могут быть:

установление иерархии уровней и звеньев управления банка;
определение объектов управления;
определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы;
определение степени автоматизации работ;
формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно сказать, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

Не будет преувеличением сказать, что обучение - это неотъемлемая часть бизнеса. Расцвет банка, его развитие всегда связаны с получением сотрудниками новых знаний. Когда банк открывает новый филиал, он постоянно чему-то учится: учится принимать на работу персонал, заключать договора, решать различные вопросы с внешними контролирующими организациями. Соответственно, банку, начинающему новый проект, требуется «свежая кровь», то есть сотрудники, соответствующие более сложным изменившимся требованиям, способные и желающие обучаться новым знаниям, открытые к переменам и опыту. A вот когда организация перестает учиться – это верный признак того, что она «умирает».

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Глава 6. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ПАО «БИНБАНК»

6.1. Методика организации региональных центров обучения в ПАО «БИНБАНК»

Наличие разветвленной филиальной структуры ставит перед банком множество сложных организационных вопросов, в том числе проблему квалифицированного обучения сотрудников. В качестве иллюстрации возьмем банк с филиалами в городах-миллионниках, предоставляющий спектр услуг для физических лиц, например, ПАО «БИНБАНК». В каждом из филиалов Банка успешно работают операционные подразделения, отделы потребительского кредитования, продажи пластиковых карт, автокредитования. Как организовать обучение сотрудников ритейла с учетом такой банковской структуры в ПАО «БИНБАНК»?

Возможны несколько реальных вариантов. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого из них.

Вариант 1. Заказ обучения в головном офисе ПАО «БИНБАНК».

Любой многофилиальный банк, такой как ПАО «БИНБАНК», располагает учебным центром, корпоративным университетом или как минимум собственным отделом обучения и развития персонала. Все учебные программы централизованно разрабатываются под потребности бизнеса и реализуются собственным штатом тренеров. Очевидными преимуществами привлечения в региональные представительства Банка тренера из головного офиса являются:

высокое качество проведенного тренинга;
соблюдение единого стандарта обучения.

Очевидными минусами являются:

расходы на командировки;
время ожидания тренинга.

Выше перечисленные недостатки особенно критичны для Банка, так как текучка персонала довольно высока и обучение необходимо проводить достаточно регулярно. В качестве дополнительной сложности, связанной с таким вариантом, можно отметить отсутствие у тренера данных о региональной специфике конкурентного рынка, на котором функционирует Банк, что может значительно снизить актуальность предоставляемого на тренинге материала. Также проблемой для регионального представительства Банка, несомненно, является необходимость осуществления обучения только в дни, предложенные головным офисом Банка.

Вариант 2. Услуги внешних провайдеров.

Некоторые Банки доверяют обучение сотрудников внешним провайдерам, работающим на территории региона. В качестве плюсов такого варианта можно выделить:

возможность гибкого согласования дат обучения;
учет региональной специфики рынка (при условии глубокой адаптации тренинга).

Минусами такого варианта являются:

высокая стоимость тренинг-дня;
отсутствие единых стандартов обучения по Банку;
негарантированное качество тренинга.

Также необходимо отметить, что существует еще один недостаток данного подхода к обучению розничного персонала, который заключается в том, что привлечение внешнего провайдера требует согласования дополнительного бюджета на обучение и грозит нарушением конфиденциальности и распространением внутрибанковской информации.

Вариант 3. Выделение тренерской ставки в каждом из филиалов Банка.

Несомненными плюсами такого варианта являются:

возможность гибкого согласования дат обучения;
учет региональной специфики рынка;
возможность регулярного проведения тренингов.

Минусами такого варианта являются:

сложность в поиске высококвалифицированного тренера на региональном рынке;
высокие затраты на содержание штата региональных тренеров;
проблемность в соблюдении единых стандартов обучения по банку.

Активно развивающиеся банки, такие как ПАО «БИНБАНК», часто отдают право выбора подхода к обучению сотрудников на выбор дирекции филиала либо практикуют использование наиболее привычного для России варианта приглашения тренеров из головной офис. И лишь затем, выйдя на новый этап развития, любой крупный банк с развитой филиальной сетью ставит перед собой логичный вопрос об эффективности обучения специалистов ритейла.

Проанализировав преимущества всех вышеперечисленных вариантов, можно выделить ключевые требования к системе обучения специалистов ритейлового направления в банке с развитой филиальной сетью:

высокое качество тренинговых программ, что является необходимым условием работы на банковском рынке, тогда как активная конкуренция обусловливает высокие требования к грамотному и клиентоориентированному сервису;
соблюдение единых стандартов обучения во всех филиалах позволяет грамотно оценивать эффективность обучения и проводить оценку персонала по единым внутрибанковским стандартам;
возможность проведения тренинга по мере набора групп - это своевременное проведение обучения, которое значительно повышает результативность работы специалистов на испытательном сроке и снижает первичный отток персонала;
возможность адаптации тренинга к региональной специфике конкурентного рынка является таким же необходимым моментом, как стандартизация учебных программ, так как именно за счет стандартизации по ключевым моментам и специализации в частных вопросах достигается жизнеспособность и эффективность тренинга;
экономическая целесообразность проекта включает в себя тренинговые затраты в подразделениях банка с высокой текучкой персонала, которые «отбиваются» значительно труднее, нежели в департаменте корпоративного кредитования, где большинство обученных сотрудников продолжают работать и демонстрировать результаты в течение долгого периода времени.

В настоящее время многие многофилиальные банки, такие как ПАО «БИНБАНК», пришли к логичному выводу о необходимости создания централизованной системы обучения.

Описание проекта для центрального офиса

Высокий уровень тренинга может быть обеспечен за счет двух ключевых компонентов: личного мастерства тренера и качества тренинговой программы. Как уже выше отмечалось, специфика банковского ритейла такова, что разобраться в таких тонкостях, как требования к заемщику, расчет ежемесячных выплат, и тем более в таких специфических аспектах, как эмбоссирование пластиковых карт или согласование ипотечных кредитов, сможет далеко не каждый бизнес-тренер. Специалисты высокого класса, способные не только высококвалифицированно обучить сотрудников региональных представительств, но и освоить тонкости банковского дела, будут являться слишком дорогим приобретением для подразделения с высокой текучестью кадров. Такой специалист необходим, но он должен быть один. В задачи этого сотрудника будет входить создание грамотных тренинговых программ для передачи их в региональные филиалы Банка. Откуда такой сотрудник будет получать информацию и кому передавать – это вопрос, на котором необходимо остановиться подробнее.

Проанализировав объем работ по составлению эффективно работающих продуктовых тренингов для ритейла, HR-специалисты ПАО «БИНБАНК» пришли к выводу, что для каждого из направлений розничного бизнеса необходимо выделить человека, ответственного за обеспечение разработчика тренингов всей необходимой технической информацией. Это должно позволить осуществлять тренинги, отвечающие реальным потребностям розничного бизнеса Банка, основанные на часто возникающих рабочих ситуациях и мотивирующие персонал продавать приоритетные для банка кредитные продукты. Сложность заключается в том, что объем работы по сбору информации недостаточен для того, чтобы выделить в каждом из розничных подразделений банка отдельную ставку. Методом проб и ошибок руководство ритейла совместно с департаментом обучения и развития персонала сделали вывод о том, что этим же специалистам необходимо поручить и базовое обучение персонала, т.е. вводный тренинг для новых сотрудников, тренинг по продукту и базовый тренинг по продажам. Выделение такого специалиста внутри подразделения даст ПАО «БИНБАНК» следующие преимущества:

решить проблему приоритетности обучения, т.к. у каждого направления розничного бизнеса в Банке существует свой тренер, следовательно, обучение можно проводить сразу же, по мере набора персонала;
увеличить результативность тренинга, в следствие того, что тренер является сотрудником ритейла, а не управления персоналом, и его бонусная схема напрямую связана с выполнением подразделением плана продаж;
значительно улучшить наполнение тренинга, т.к., работая в розничном подразделении, тренер имеет доступ к информации об актуальном состоянии рынка, о слабых сторонах в работе продавцов и новых акциях.

При перечисленных выше преимуществах ПАО «БИНБАНК» сталкивается только с одной проблемой. Очевидно, что непрофессиональный тренер, выбранный из вчерашних продавцов, будет обладать высокой мотивацией на выполнение нового функционала, однако он не имеет достаточной подготовки для самостоятельной разработки и проведения тренингов. Именно поэтому в Банке необходимо организовать грамотное обучение новоиспеченных тренеров, а также разработку и передачу тренингов «под ключ», чтобы минимизировать процент возможных ошибок в процессе проведения обучения.

Описание проекта для региональных представительств ПАО «БИНБАНК»

Специфика организации работы многофилиального банка ПАО «БИНБАНК» такова, что для центрального офиса и для региональных филиалов подойдут различные модели обучения розничного персонала. Центр может позволить себе держать в штате нескольких тренеров, по количеству направлений бизнеса, регионы – нет. Бюджет крупного регионального филиала ПАО «БИНБАНК» позволяет выделить одну ставку для специалиста по обучению, а представительства в небольших городах, как правило, не имеют и такой возможности. Соответственно, для регионального представительства можно предложить другую схему обучения сотрудников Банка. Как и в головном офисе, тренер выбирается из числа менеджеров по продажам (любого из направлений), но обучать ему предстоит не только коллег, но и сотрудников других отделов. Этот функционал гораздо сложнее, чем у сотрудников головного офиса, но практика показывает, что специалист успешно справляется с нагрузкой, количество нуждающихся в обучении в регионе значительно ниже, а взаимодействие между отделами плотнее, что позволяет новому тренеру быстро освоить смежные сферы бизнеса.

Программы региональный тренер получает из центрального офиса ПАО «БИНБАНК». При необходимости в его обязанности входят адаптация тренингов с учетом региональной специфики конкурентного рынка, национального менталитета клиентов и продавцов, специальных региональных акций и предложений.

Как и московские тренеры, такой сотрудник должен иметь двойное подчинение: функционально он будет подчиняться старшему тренеру головного офиса Банка, непосредственно – директору филиала ПАО «БИНБАНК». Помимо организации и проведения тренингов, в обязанности такого сотрудника могут входить полевое обучение в торговых точках, а также несложные HR-функции, такие как проведение тестирований и деловых игр при собеседовании на работу, оценка знаний сотрудников, организация корпоративных мероприятий для сотрудников розничного бизнеса.

Для того чтобы все работники ПАО «БИНБАНК» обладали достаточной квалификацией для качественного обслуживания клиентов и приносили банку максимальную прибыль, необходимо также проводить обучение и тех кредитных специалистов и сотрудников банковских отделений, которые работают в небольших городах. Условно разделив территорию Российской Федерации на несколько зон (по количеству региональных тренеров), за каждым из специалистов по обучению можно закрепить несколько городов. Командировки в близлежащие регионы гораздо экономичней, чем заказ аналогичных тренингов в головном офисе. А иногда сотрудники из соседних городов могут сами приезжать на обучение в региональные центры. Такое обучение повышает эффективность работы не только за счет получения новых знаний, но и благодаря всестороннему обмену опытом между сотрудниками.

Таким образом, осознавая возрастающее в последние годы значение профессионального обучения для успешного функционирования любой организации, ведущие банки в большинстве своем взяли на себя обновление квалификации сотрудников. Обеспечение такого обучения является одним из основных аспектов управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих предприятий.

Необходимо отметить, что, несмотря на разнообразие методов обучения персонала, в российских банках на данный момент не полностью задействован весь возможный их арсенал. Особое внимание выше было уделено трем методам, эффективность применения которых проверена опытом западных компаний, но, как показывает статистика, почти не применяемых в российских компаниях. Использование данных методов в системе обучения персонала ПАО «БИНБАНК» позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников, развить таланты организации, но и положительно скажется на финансово-хозяйственных показателях деятельности организации.

6.2. Мероприятия по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ПАО «БИНБАНК»

На основании проведенного анализа существующей системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», были выявлены следующие ее недостатки:

отсутствуют профили должностей для специалистов банка;
современные методы оценки персонала практически не используются, в том числе для проведения аттестации;
имеется негативная обратная связь между административными работниками Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» и специалистами по итогам проводимой оценки персонала;
преобладает формальный подход к оценке персонала и возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Учитывая выявленные недостатки в системе внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», необходимо отметить, что качество трудовых ресурсов Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» будет тем выше, чем будет больше удельный вес сотрудников, обеспечивающих особую продуктивность труда, т.е. высококвалифицированных работников с хорошей профессиональной подготовкой.

Один из путей обеспечения достаточного количества сотрудников высокой квалификации в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», рекомендуемый к использованию его руководству - это эффективный отбор кандидатов на рабочие места (должности).

Помимо данного способа руководство Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» может использовать еще один способ.

В процессе работы в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» происходит профессиональная целевая подготовка сотрудников по договору банка с высшими учебными заведениями. В этом случае руководством Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» учебному заведению задается определенная направленность подготовки. Тем самым руководство Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» обеспечивает необходимый уровень требований к знаниям и навыкам своих сотрудников.

Однако этого недостаточно. Со стороны руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» должны разрабатываться и постоянно обновляться собственные программы систематической подготовки и переподготовки работников банка.

Разрабатываемые руководством Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития банка.

Необходимо отметить, что основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК», заключаются в следующем:

1. Руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо информировать сотрудников о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом и материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Необходимо создание в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» внутрифирменного климата, благоприятствующего стремлению сотрудников к обучению, то есть необходимо поощрение учащихся, создание хороших условий для их обучения, своевременная оценка результатов их обучения.

3. Так же крайне важно обеспечить рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Профессиональное обучение работников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» может повысить человеческий капитал банка, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт.

Поэтому руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» следует затраты на обучение своих сотрудников рассматривать как одну из форм инвестиций поскольку от расширения инвестиций в человеческий капитал может выиграть как сам банк, так и обучаемые сотрудники.

Однако руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо учесть, что эффективная переподготовка сотрудников связана с целым рядом следующих ограничений:

курсы переподготовки сотрудников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» не должны быть слишком продолжительными;
с возрастом всех работников наблюдается увеличение их сопротивления к профессиональной переподготовке;
руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» не следует расширять до бесконечности количество обучающих программ.

Все это обуславливает тот факт, что любое обучение работников в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» невозможно без определенной специализации в каком-либо направлении.

Таким образом, руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо сделать четкий выбор между отдельными направлениями обучения его сотрудников.

Для определения экономической эффективности обучения персонала руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» можно порекомендовать следующую методику:

эффективность обучения оценивается на основе анализа общего результата от инвестиций в обучение сотрудников банка;
анализ результатов реализации отдельных программ обучения.

Предлагаемая руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» схема оценки результатов обучения сотрудников представлена на рисунке 5.

Оценка содержания курса по составу и логической связи дисциплин
	Оценка прогрессивности и целесообразности использования отдельных методов обучения
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»	Оценка, данная программе обучающимися работниками
	Контрольная проверка знаний и навыков обучающихся
Оценка изменений в отношении к труду и в результатах труда работников, прошедших обучение

Рис. 5 - Оценка результатов профессионального обучения в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК»

Наряду с уровнем квалификационных характеристик трудового потенциала сотрудников в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» можно выделить следующее: возраст работников, стаж работы в банке и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования.

Эти характеристики образуют первую группу показателей, по которым руководство Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» может судить о трудовом потенциале Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», а вторую группу составляют такие характеристики, как темп роста квалификации сотрудников, состояние социально-психологического климата в коллективе, степень привлечения работников банка к управлению.

Следовательно, предлагается начинать формирование трудового потенциала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» с момента планирования численности сотрудников и профессионально-квалификационной структуры коллектива. Причем руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо учитывать, что успех формирования трудового потенциала зависит как от качества планирования, так и от региональных, особенностей трудовых ресурсов, располагаемых банками.

Для руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо осознать то, что особая важность правильного формирования трудового потенциала банка обусловлена экономически, т.к. существует важная связь между его параметрами и эффективностью труда.

Ниже проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий для Тульского филиала ПАО «БИНБАНК».

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации кредитных продуктов, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации. Рассмотрим более подробно влияние внедрения предложенных мероприятий на функционирование Тульского филиала ПАО «БИНБАНК».

Таблица 7

Затраты на внедрение инноваций в систему управления персонала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в 2017 г.

Мероприятия	Сумма (2017 год), руб.
1. Совершенствование системы оценки профпригодности персонала	100 000,00
2. Стимулирование персонала	1 500 000,00
3. Обучение персонала	1 300 000,00
Итого затрат	2 900 000,00

Внедрение мероприятий позволит увеличить прибыль от реализации кредитных продуктов и валовую прибыль в соответствии с прогнозами, представленными в таблице 8.

Таблица 8

Прирост основных показателей при внедрении мероприятий, тыс.руб.

Показатели	База 2016 г.	Прогноз 2017 г.
Показатели	База 2016 г.	Оптимистичес-кий (15%)	Реальный (10%)	Пессимисти-ческий (5%)
1	2	3	4	5
Выручка	286964	330008,6	315660,4	301312,2

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5
Прирост выручки		43044,6	28696,4	14348,2
Прибыль	37604	43244,6	41364,4	39484,2
Прирост прибыли		5640,6	3760,4	1880,2

Из представленных в таблице 8 расчетов наиболее реальный является 2 вариант:

прирост выручки на 28696,4 тыс. руб.;
прирост прибыли на 3760,4 тыс.руб.

На рисунке 6 представлена прогнозная динамика экономических показателей в результате внедрения мероприятий в 2017 г.

Рис. 6 - Прогнозная динамика экономических показателей в результате внедрения мероприятий в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» в 2017 г., тыс.руб.

Внедрение мероприятий позволит увеличить прибыль Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в прогнозном 2017 году на 3760,4 тыс. руб.

При этом внедрение мероприятий потребует затрат в размере 2900 тыс. руб.

Тогда срок окупаемости проекта составит:

2900 : 3760,4 = 0,77 или 1 год.

Эффективность проекта:

3760,4 : 2900 * 100 = 130 %

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий для Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» будет эффективным.

Следовательно, решение задачи повышения трудового потенциала в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» является одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики его руководства. Многочисленность действующих при этом факторов ставит перед руководством Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» более конкретную задачу определения их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Здесь особо следует отметить планирование карьеры работников банка. Планирование карьеры сотрудников на основе формирования кадрового резерва должно стать для руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» составной частью развития персонала в банке.

Это обусловлено тем, что планирование карьеры позволит работникам Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) работников руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо:

рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в структуре управления банком;
определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников на различных временных периодах их работы;
предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности работников;
оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и т.д.;
учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются и качества сотрудника и требования к нему, как правило, тоже возрастают.

Со стороны руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» следует строить карьеру своих сотрудников, исходя из ряда определенных принципов.

В качестве основополагающих следует использовать такие принципы:

индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» могут удовлетворять предъявляемым к ним требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
заинтересованность руководства Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» и его рядовых работников в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие деятельности банка, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
мотивирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры сотрудника в планах банка;
обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;
социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);
объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» рекомендуется выполнять непосредственно при взаимодействии руководителей подразделений банка, работника и специалиста по кадрам.

Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры сотрудников Тульского филиала ПАО «БИНБАНК», отвечающего потребностям банка и интересам самих работников.

Таким образом, для Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» методика индивидуального стратегического планирования карьеры сотрудников является базовой при разработке и реализации системы внутрифирменного обучения персонала, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для работника освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Реализация стратегического планирования карьеры в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» возможна только при создании кадрового резерва в банке и разработке планов карьерного роста в отношении отдельных сотрудников.

При построении системы управления карьерой руководству Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно, распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Заключение

Практически каждый человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его обучения и развития. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала банка, что находит проявление в следующем:

в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;
повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;
обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры.

Общая характеристика трудового потенциала Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» отражена в следующих данных: численность персонала 136 чел., средний возраст 35 лет, более 50 % персонала - это люди, имеющие хорошее физическое здоровье, 67% сотрудников имеют высшее образование, в целом персонал достаточно ответственно относится к труду, стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно, является большим плюсом, порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

- - - отсутствуют профили должностей для специалистов организации;
    - современные методы оценки персонала практически не используются, в том числе для проведения аттестации;
    - имеется негативная обратная связь между административными работниками Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» и специалистами по итогам проводимой оценки персонала;
    - преобладает формальный подход к оценке персонала и возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

В целях создания усовершенствованной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в Тульском филиале ПАО «БИНБАНК» были предложены следующие мероприятия:

применять по результатам оценки более гибкие и объективные решения;
использовать конкретные методы повышения квалификации в отношении каждого отдельного сотрудника;
теснее увязывать оплату труда со стратегией бизнеса;
показать сотрудникам перспективы их продвижения в рамках организации.

Внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить прибыль Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в прогнозном 2017 году на 3760,4 тыс. руб.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. 2015. № 3. С. 106-120.
Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика. 2016. № 7-8. С. 18-21.
Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. – Москва, 2013. – 371 с.
Баева Т. Обвиняется корпоративное обучение // Банки и деловой мир – 2014 - N 10 – С. 5-7.
Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2013. – 248с.
Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. – 2014 - № 2 - С.22-26.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. Февраль 2016 г. № 2. С.41-47.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2013. – 480с.
Винокур Р.Ф. Методика организации региональных центров обучения в многофилиальном банке // Банковский ритейл – 2016 - N 2 – С. 12-15.
Гамаюнова О.И. Способы и роль нематериальной мотивации сотрудников банка // Банковское кредитование – 2014 - N 3 – С. 15-18.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2013. – 700 с.
Гостева Е. Спрос на профессионалов есть всегда // Банки и деловой мир – 2014 - N 4 – С. 19-23.
Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2016 - N 1 – С. 14-17.
Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014 - N 2 - С. 9-14.
Жадан Л. Расходы на профессиональное обучение // Финансовая газета. 2015, N 31. С. 12-16.
Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2013. № 2. С.14-17.
Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2013. – 494 с.
Костылев И. Банк в норме // Банковское обозрение – 2014 - N 7 – С. 4-9.
Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2013. – 174 с.
Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы, 2014 - 107с.
Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. Июль 2016 - № 7 - С. 31-39.
Лысенко Ю.Ю. Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество // Отдел кадров. – 2016 - N 6 - С. 5-8.
Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. 2015 - N 2 - С. 10-14.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2012 – 295с.
Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. 2016. № 2. С. 81-84.
Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2013 г - 447с.
Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016 - N 11 - С. 13-17.
Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2013. – 223с.
Семенихин В.В., Шубина В.Н. Расходы банка на образовательные услуги // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке – 2016 - N 10 – С. 8-11.
Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2013. – 112 с.
Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2014. – 168 с.
Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2013. – 432 с.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
Федченко Л. Что показывает кадровый барометр? // Банки и деловой мир // 2014 - N 7 – С. 3-7.
Шадрина Т.В. Обучаем персонал – повышаем профессионализм и квалификацию // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2016 - N 2 - С. 6-10.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура управления кредитно-кассового офиса ПАО «БИНБАНК» в г.Тула

Управляющий кредитно-кассового офиса ПАО «БИНБАНК» в г.Тула

Заместитель управляющего Розничный блок	Заместитель управляющего Корпоративный блок	Заместитель управляющего Центральный блок

Отдел кредитования частных клиентов	Отдел кредитования	Планово-экономический сектор

Операционный отдел	Отдел организации обслуживания клиентов	Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Сектор кассовых операций	Отдел информатики и автоматизации банковских работ	Юридический сектор (включая специалиста по работе с персоналом)

Отдел банковских карт	Отдел инкассации	Сектор безопасности и защиты информации

	Специалисты по депозитарному обслуживанию клиентов	Сектор внутреннего контроля

	Отдел банковских технологий	Сектор сопровождения кредитных операций

Приложение 2

Коэффициенты динамики кадрового состава Тульского филиала ПАО «БИНБАНК» в 2016 г.

Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2015. - № 3. - С. 108. ↑
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2016 г. - № 2 - С.46. ↑
Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятия ОАО «Газпром» // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014 - N 2 - С. 12. ↑
Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2013, стр. 180. ↑
Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. - Июль 2016 - № 7 - С. 35. ↑
Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат и инвестициям // Отдел кадров. - 2015 - N 2 - С. 12. ↑
Семенихин В.В., Шубина В.Н. Расходы банка на образовательные услуги // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке – 2016 - N 10 – С. 8. ↑
Баева Т. Обвиняется корпоративное обучение // Банки и деловой мир – 2014 - N 10 – С. 5. ↑
Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2016 - N 1 – С. 14. ↑
Гостева Е. Спрос на профессионалов есть всегда // Банки и деловой мир – 2014 - N 4 – С. 19. ↑
Костылев И. Банк в норме // Банковское обозрение – 2014 - N 7 – С. 4. ↑
Федченко Л. Что показывает кадровый барометр? // Банки и деловой мир // 2014 - N 7 – С. 3. ↑
Баева Т. Обвиняется корпоративное обучение // Банки и деловой мир – 2014 - N 10 – С. 6. ↑