Мотивация и ее теории(ТЕОРЕТИЧЕКСИЕ АСПЕКТЫ мотивациИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Кадровый потенциал современной организации во многом определяет ее успех и экономический рост. Именно сотрудники – та движущая сила, которая обеспечивает эффективное производство, оказание услуг, сбытовую деятельность и т.п. При этом успех управления персоналом во многом базируется на эффективной мотивационной системе, которая обеспечивает достижение поставленных результатов трудовой деятельности.

Широкий круг мотивов и интересов сотрудников и неэффективно выстроенный мотивационный механизм в организации могут стать барьерами на пути к деятельности с максимальной отдачей, а также при построении системы побуждения к эффективному труду. Активизация трудовых усилий не представляется возможной, если каждый член трудового коллектива не осознает и не понимает организационные цели и не заинтересован в процессе их достижения.

Мотивация персонала выступает важнейшей функцией управления, влияя на эффективность любой организации и ее деятельности. В связи с этим развитие данной системы является приоритетным направлением организационного развития. Для этого необходимо постоянно развивать и изучать новые подходы к построение системы мотивации, что определяет актуальность и значимость выбранной темы исследования.

Целью работы является анализ мотивации персонала в современной компании и ее теорий на примере «Сеть Связной».

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:

- изучить мотивацию сотрудников в системе управления персоналом организации;

- описать теории мотивации персонала;

- проанализировать политику мотивации персонала организации «Сеть Связной»;

- разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации «Сеть Связной».

Объектом исследования является мотивация в системе управления персоналом организации «Сеть Связной».

Предметом исследования являются теории мотивации персонала «Сеть Связной».

Теоретической и методологической базой послужили труды учёных и специалистов в области теории мотивации и стимулирования трудового поведения, менеджмента персонала, нормативные документы. В изучении проблем мотивации персонала предприятия использовались методы: монографический, абстрактно-логический, расчётно-конструктивный, опрос на основе анкетирования, методика определенного направления совершенной мотивации.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых Адамчука В.В., Авдеев В.В., Бухалков М.И., Беленького В.Х., Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Бляхмана Л.С., Вершловского С.Г., Виханского О.С., Деленян А.А., Кибанова А.Я., Рогова М.Г., Смирнова С.В., Чаннов С.Ею и др., так и зарубежных ученых: Врума В., Гаудж П., Герцберга Ф., Лоулера Э., Мак-Клелланда Д., Маслоу А., Портера Л. и др., где обоснованы организационные модели мотивационного управления персоналом.

Информационной базой работы выступают нормативно-правовые акты, результаты социологических исследований исследователей в области мотивации персонала, статические данные, отчётные данные предприятия.

Структура работы. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение, список используемой литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕКСИЕ АСПЕКТЫ мотивациИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность мотивации

Перед тем как приступить к собственно исследованию факторов мотивации, необходимо четко определить термины, связанные с данным понятием, и сформулировать основные вопросы. Начнем с основного понятия и его толкования, которой принято за основу в данной работе.

Под мотивацией В.К. Вилюнас предлагает понимать те внутренние и внешние силы, которые побуждают человека к деятельности, определяют формы этой деятельности и вектор, направленный на достижение поставленных целей^[1].

Опираясь на это толкование, мы рассматриваем мотив как основную внутреннюю и внешнюю побудительную силу, вызывающую определенные действия человека. Именно мотив является показателем того, что и каким образом необходимо делать для удовлетворения потребностей человека.

Потребность рассматривается как нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания деятельности и развития организма, отдельной личности, а также социальной группы. Общеизвестны основные группы потребностей: биологические и социальные. К первым принято относить потребность в еде, жилище, воде, воздухе, ко вторым – потребность принадлежать к социальной группе, возможность получить признание, строить карьеру – иными словами, состояться в обществе.

Различные ученые предложили делить потребности по разным критериям:

• российский психолог Б.И. Додонов^[2] изучает их в связке с эмоциями;
• американский психолог Г. Мюррей^[3] различает потребности по способу удовлетворения и по формам проявления;
• американский психолог Д. Гилфорд^[4] различает и классифицирует потребности в зависимости от мотивов.

Отсюда очевидно, что руководителям любой компании выгодно создавать для сотрудников такие условия, в которых они могут одновременно удовлетворить свои потребности и выполнить задачи целой организации. То есть в идеале поведение сотрудника должно быть таким, чтобы оно удовлетворяло все его желания и этим же поведением достигались цели фирмы. Необходимо также учитывать важность осознания сотрудником того факта, что он делает важную и интересную работу, за которую получает справедливую, равноценную зарплату, а также не испытывал внутренних моральных разногласий с самим собой по поводу правильности и неправильности выбранной модели поведения. Другими словами, крайне важно, чтобы при разработке системы мотивации в организации были учтены потребности сотрудника и чтобы объем получаемого им вознаграждения соприкасался с тем объемом вознаграждения, на которое он бы рассчитывал в ответ на ту или иную работу. Эту тонкую грань необходимо очень четко прорабатывать, потому что одинаковое соотношение «потребность – вознаграждение» может абсолютно по-разному восприниматься разными людьми.

Мотивационную структуру человека может рассматривать, таким образом, как некую основу, стимулирующую его к определенным действиям. Она не является застывшей, статичной структурой. Ей присуща способность меняться с взрослением, воспитанием, приобретением человеком опыта и т.д.

Еще одно понятие, тесно связанное с темой исследования, – мотивирование, или, иными словами, процесс воздействия на человека с целью пробуждения в нем определенных мотивов и, как следствие, побуждения его к действиям.

Исходя из этого, можно уверенно говорить о том, что уровень эффективности управления человеком и его деятельностью в значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В общем и целом мотивацию человека к деятельности можно представить как совокупность движущих сил, находящихся как вне, так и внутри человека и побуждающих его к осуществлению определенных действий. Взаимодействие этих сил и действий человека настолько сложны, что крайне затруднительно определить, почему именно люди по-разному реагируют на одни и те же воздействия одних и тех же сил.

В чем отличие мотивирования от стимулирования?

Стимулирование является более узким понятием и представляет собой одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование^[5].

Стимулирование применяется в процессе управления персоналом достаточно широко и имеет в разных случаях целый ряд особенностей. Следует отметить, что с повышением качественного уровня отношений между людьми в коллективе понижается частота использования различных мотивировочных механизмов. Объясняется это тем, что с ростом квалификации, воспитания, образования члены организации становятся настолько заинтересованными участниками процесса совершенствования организации, что для них становится естественным принимать определенные решения и предпринимать соответствующие шаги для их реализации без стимулирующего воздействия.

Принято выделять четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение^[6].

Рассмотрим их чуть более подробно.

1. Принуждение. В организациях и рабочих коллективах используются в основном административные методы принуждения: различные формы выговоров, перевод на более низкую должность, перенос отпуска, увольнение с работы и пр.

2. Материальное поощрение. Основные формы – повышение зарплат, дополнительное вознаграждение, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты и пр.

3. Моральное поощрение. Здесь в качестве примера можно привести формы, используемые уже несколько десятилетий: почетные грамоты, благодарности, публикации в прессе.

4. Самоутверждение. К этой форме могут быть отнесены издание статьи или книги, авторское изобретение, написание диссертации, получение дополнительного образования.

Следует отметить, что четвертый стимул является особенно сильным, но сфера его проявлений ограничена: он присущ только наиболее развитым членам общества – образованным, находящимся в постоянном поиске.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей как раз и принято называть процессом стимулирования. В последние десятилетия в ряде организаций и трудовых коллективов принято считать наиболее сильным (если не единственным) стимулом материальное поощрение. Однако опыт показывает, что нельзя примитивно подходить к материальному стимулированию, не учитывая особенностей восприятия этой формы различными людьми. Всегда и везде будут встречаться люди, для которых на первом плане будут моральное удовлетворение от работы, или слава и публичное восхваление, или возможности повышения квалификации и профессиональный рост.

Исходя их этого, становится очевидной необходимость распознать основные, превалирующие формы стимулирования каждого человека, после чего составить четкое представление о его потребностях и интересах. В этом случае станет возможным оказывать на него стимулирующее воздействие не хаотично, а системно. Это особенно важно с учетом того, что соотношение мотивов, определяющих поведение человека, формируется как под влиянием генетических факторов, так и в условиях воздействия среды, в которой происходило воспитание и трудовое обучение человека.

Мотивация, как известно, может быть внутренней и внешней^[7]

Внутреннюю мотивацию определяют содержание и значимость работы (как социальная, так и на уровне индивидуума). Если работа реально интересна человеку, если она позволяет ему реализовать природные, физические, интеллектуальные способности, профессионализм и навыками, если эта работа созвучна его этической ориентации, способностям и образованию, значит, основные стимулы, способные обеспечить творческий и добросовестный труд человека на благо организации, уже приведены в действие. В этом случае остается только продолжать поддерживать интерес к добросовестному и продуктивному труду.

Что касается внешней мотивации, то она обычно выступает в двух формах: административной и экономической. Первая предусматривает выполнение работы по команде, приказу, т.е. в соответствии с установленными нормами и правилами. Вторая осуществляется через экономические стимулы: заработную плату, премии, дивиденды.

Мотивация может осуществляться путем задействования значительного арсенала средств: разъяснения, воспитания, личного примера, системы поощрений и наказаний и т.д. Ее эффективность определяется как результатами деятельности сотрудников и организации, так и характеристиками определяющими отношение к труду (затрачиваемая энергия, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Выделяют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам эффективна тогда, когда специфика деятельности позволяет точно зафиксировать результат труда человека или группы людей. В этом случае конкретика результата позволит достаточно легко определить даже размер вознаграждения за выполнение работы. Вторая форма – мотивация по статусу – более сложна. Она учитывает целый ряд параметров, включая квалификацию сотрудника, его отношение к работе, качество труда и др.

Каким образом руководители решают, какой форме мотивации отдать предпочтение? Это зависит не только от характера работы и квалификации сотрудников, но и от сложившихся традиций, социопсихологической основы трудовой деятельности. Для Японии типична так называемая «ранговая мотивация» с развитыми горизонтальными связями между сотрудниками, основанная на традициях коллективизма^[8].

Для Соединенных Штатов же типичной является система оценки конечного результата, что свидетельствует, скорее, об индивидуалистическом подходе к труду каждого отдельного члена коллектива^[9].

Существует ли единый, универсальный, пригодный в любых случаях подход к определению лучших форм мотивации сотрудников? Единое «лекарство», способное создать действенную систему, способную стопроцентно правильно мотивировать отдельных сотрудников и целые коллективы? Конечно, нет. Но некоторые очевидные рекомендации можно сформулировать уже на самом первом этапе работы любой организации.

Во-первых, мотивация не должна происходить по принципу «потому что так надо». Нужна четко очерченная цель. Только это позволит поставить четкие задачи перед коллективом и его отдельными членами.

Во-вторых, невозможно представить себе полный, всеобъемлющий список тех форм мотивации, которые только возможны. И с этой точки зрения, «на коне» окажется тот руководитель, который готов разумно, но широко экспериментировать, применять новые, нестандартные формы мотивации, новые формы изучения потребностей сотрудников, давать дорогу новым идеям – от изначально радующих яркими перспективами до парадоксальных.

В-третьих, сегодня совершенно ясно, что будущее – за теми руководителями и организациями, которые практикуют сочетание различных форм мотивации. Предпочтение материальной или не материальной формы мотивации возможно, но необходимо помнить, что одна не должна вытеснять другую, а гармонично сосуществовать.

В-четвертых, необходимо помнить древний принцип Amat victoria curam – «победа любит подготовку». Невозможно придумывать формы стимулирования, поощрения, награждения, не проработав полностью те задачи, которая ставит перед собой организация, с учетом ситуации на рынке, потенциала организации, конкурентной среды и многих других факторов.

В-пятых, очень важным является двойная направленность разработки системы стимулирования. С одной стороны, необходимо развивать таланты и способности уже состоявшихся, способных работников. С другой, необходимо создавать систему мотивации для тех, кто находится в начале пути, но в перспективе сможет стать полноценным членом коллектива. Поэтому необходимо задействовать самые разнообразные способы и формы стимулирования сотрудников.

Невозможно, как уже было сказано выше, составить всеобъемлющий список форм и методов стимулирования сотрудников. Но тщательное изучение их мотивации, которая движет ими, является одним из мощнейших инструментов успешного решения этого вопроса.

1.2. Содержательные теории мотивации

Объектом научного интереса мотивирование персонала стало в XIX в. с развитием индустриализации. Существующие теории мотивации можно разделить на две группы. В основе первой группы теорий – идея американского инженера Ф. Тейлора^[10] поставить заработок в зависимость от измеряемого результата работы.

Хорошо известно, что поведение человека напрямую зависит от целей, которые он ставит перед собой, а также от средств их достижения. По мнению Ф. Хатчесона^[11], «мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств».

Теории содержания мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию. Эти теории сфокусированы на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Наиболее известными теориями мотивации являются:

1) теория иерархии потребностей А. Маслоу;

2) теория СВР, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4) теория двух факторов Герцберга;

5) модель мотивации российских сотрудников В.И. Герчикова.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу (рис. 1). Она выглядит следующим образом:

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Рисунок 1 - Пирамида Маслоу

Исходя из данной схемы, можно постараться выстроить модель поведения человека и его отношения к труду.

Например, сотрудники, которым надо только удовлетворить потребность в деньгах, мало интересуются содержанием порученной работы: их интересует оплата труда и, в несколько меньшей степени, условия труда.

Многих интересует такой показатель, как безопасность – в этом люди видят залог успешного труда и обеспечение стабильного будущего. Им нужна стабильная система страхования, четкие правила регулирования трудового процесса, недвусмысленные формулировки трудового договора.

Еще одна группа людей – коллективисты. Им нужна работа в команде, в коллективе, участие в общественных мероприятиях. Им важна причастность. Причастность и к коллективу, и к работе, которую выполняет коллектив. Им нужны не только достойные условия труда, но и условия для общения, четко налаженные горизонтальные связи, дружеская атмосфера и партнерство. Этим людям очень нужно, чтобы их ценили, хвалили, т.е. признавали их ценность в коллективе. Эта форма мотивации очень надежна и долговечна, поэтому таких людей надо действительно беречь и создавать условия для их профессионального роста, для повышения их самооценки.

Близка к пирамиде Маслоу^[12] и теория СВР К. Альдерфера^[13]. Однако есть и принципиальное различие. Оно заключается в том, что у Альдерфера движение от потребности к потребности идет в двух направлениях – как снизу вверх, как в пирамиде Маслоу, так и сверху вниз. Альдерфер полагает, что если потребность более высокого уровня не удовлетворена, то происходит компенсаторная замена – усиливается действие потребности уровня ниже.

Этот вывод Альдерфера весьма важен. Представим себе ситуацию в организации, когда у руководителя нет возможности обеспечить сотруднику рост или поощрять его материально. Одним из выходов из создавшегося положения могло бы стать повышение потребностей работника в связи, в воспитании в нем чувств сопричастности к общему делу, к интересам коллектива. Это может помочь развитию мотивации сотрудника.

Еще одна важная потребность (особенно у творческих людей) – необходимость самореализации. У таких людей эта потребность часто стоит на первом месте. Согласно А. Маслоу^[14], «креативные потребности людей с ярко выраженным творческим потенциалом выглядят более значимыми, чем любые другие <…> испытываемая ими потребность в актуализации творческого потенциала не всегда вызвана пресыщением базовых потребностей, очень часто они творят вопреки неудовлетворенности».

Руководителю необходимо уделять удовлетворению этой потребности самое пристальное внимание, но иметь в виду, что и творческие люди не отказываются от удовлетворения обыкновенных человеческих потребностей и потребность в самореализации не существует сама по себе, подменяя другие потребности, а существует параллельно с ними.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда^[15] основана на видах желаний человека. По мнению МакКлелланда, основных групп этих желаний три:

• власть;
• успешность;
• принадлежность к определенной касте.

Как видим, эта теория более ограничена психологическими и социальными рамками, чем теории Маслоу и Альдерфера. МакКлелланд полагает, что именно эти потребности движут людьми при осуществлении ими рабочего процесса.

Власть необходима такому человеку как для самореализации и удовлетворения своих амбиций, так и для возможности самостоятельно продумывать варианты решений. Успешность нужна как для укрепления стабильного положения этой власти, так и для удовлетворения иных потребностей, что, в свою очередь, будет свидетельствовать о принадлежность к определенной группе (касте) людей.

МакКлелланда в данном случае в меньшей степени интересует «заточенность» людей на качественную работу и получение блестящего результата, но, с другой стороны, нельзя не согласиться, что под успешностью он может понимать не только продвижение по службе и материальные блага, но и способность добиться реального результата.

Фредерик Герцберг^[16] в своей работе в выделил и изучил основные причины мотивации и демотивации человека. Он пришел к следующему выводу: появление удовлетворенности и возникновение неудовлетворенности ее – два разных по своей природе процесса.

Неудовлетворенность, как и отсутствие неудовлетворенности, определяются рядом факторов, плотно связанных со средой, в которой живет и работает человек. При отсутствии этих факторов он испытывает неудовлетворенность, однако присутствие этих же факторов не является залогом внутренней удовлетворенности человека.

Основная идея теории Герцберга в том, что если сотрудник испытывает неудовлетворенность, его менеджер должен в первую очередь обратить внимание на причины, которые вызвали эту неудовлетворенность. Дальше, когда неудовлетворенность устранена, нужно сконцентрироваться на активацию методов, способствующих мотивации.

Модель В.И. Герчикова^[17] разработана специально для анализа мотивации российских работников. Ее главные отличительные черты:

• Модель основывается на относительно стабильных в течение жизни человека мотивационных типах, а не на изменчивых физиологических потребностях.
• Данная модель хорошо отвечает управленческим требованиям, то есть, подходит для руководителей, которые хотят добиться от сотрудника качественного выполнения своих обязанностей и высокой производительности, а не улучшить его жизнь и психологическое состояние.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип: работа представляется сотрудником как источник заработка, он работает максимально качественно и эффективно, ему интересны не просто деньги, а именно заработок; сотрудник даже может позитивно принять ухудшение условий труда, так как это может послужить основанием потребовать дополнительные деньги.

Профессиональный тип: сотрудник ценит качество выполняемой работы и организации в целом, ему крайне важно иметь возможность проявить себя как сильный профессионал, он самостоятелен, профессионален в общении с коллегами и начальством, однако с начальством бывает ироничен; именно такой сотрудник чаще всего становится лучшим специалистом на данном уровне должностей.

Патриотический тип: такие сотрудники с особым интересом относятся к общему благу организации: берутся за чужую работу, принимают на себя чужую ответственность, считают себя крайне незаменимыми для компании, ждут публичного признания в коллективных достижениях и результатах.

Хозяйский тип: такой сотрудник по многим критериям мог бы считаться идеальным для той или иной организации; у него соотношение затраты-результат лучше остальных, не нуждается в контроле и дополнительных указаниях, однако не прост в управлении из-за излишней самостоятельности в принятии решений.

Мотивация избегания: сотрудник с мотивацией избегания имеет низкую квалификацию и скудные навыки, ничего новому учиться не хочет; он не любит брать ответственность и проявлять инициативу, старается потратить как можно меньше усилий для выполнения того или иного задания, согласен на низкую заработную плату, он полностью зависит от своего руководителя, именно поэтому только к нему из всех перечисленных типов можно эффективно применить административный стиль управления.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Эти теории описывают человеческие распределения усилий для достижения поставленных целей и принципы выбора определенного поведения.

Согласно процессуальным теориям поведение индивидуума – это функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий предпочитаемого поведения.

Рассмотрим три основные теории мотивации этой группы:

– теория В. Врума;

– теория справедливости;

– теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Это учение, которое описывает тот факт, что мотивация зависит от того, сколько человек хочет получить и сколько он готов затратить на этот усилий.

Анализируя мотивацию к труду, теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей (рис.2).

Рисунок 2 - Важность взаимосвязей по теории ожидания

При слишком малом значении любого из этих важных факторов, мотивация будет слабая, и, как следствие, низкие результаты труда.

Теория справедливости

Согласно этой теории действия людей в коллективе предприятия определяются оценкой человеком собственных издержек и полученного вознаграждения и затрат и результатов остальных сотрудников, которых он приравнивает к себе.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости^[18].

Самый важный вывод, который сделали ученые, был о том, что только результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагали, что именно чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, скорее всего, содействует росту результатов^[19].

Проблема мотивов, если рассматривать ее со стороны побудительно-регуляторной функции, выступает как проблема побуждения в феноменально-содержательном и процессуально-регуляторном аспектах этого психологического феномена. Поэтому исследование процесса мотивации как момента перехода от самоактуализации к самореализации выступает, прежде всего, как исследование содержательных переходов в связке: «нужда - потребность -мотив - цель», с одной стороны, и «действия - деятельность - поступок» - с другой стороны.

Е.А. Куприяновым и А.Г. Шмелевым предлагается следующая интегральная факторная структура трудовой мотивации:

• включенность – интерес сотрудника к работе в конкретном коллективе, ощущение себя частью целого;
• материальное благосостояние, прежде всего заработная плата;
• интерес к процессу работы;
• самореализация – один из самых важных факторов – стремление человека реализоваться в рамках своей работы, создать что-либо новое, выйти на новый профессиональный уровень;
• власть;
• общественная польза – осознание того, что выполняемая работа важна и нужна другим людям;
• независимость – степень свободы от начальства;
• привычка – стабильность работы, отражает нежелание менять что-либо в сложившемся образе жизни;
• условия работы – в этот фактор входят: условия труда непосредственно на рабочем месте; график работы и т. д.; пространственные факторы – удаленность от места проживания и т. д. Для многих людей условия работы играют важнейшую роль в мотивационной структуре;
• карьера – возможность дальнейшего роста в рамках данной организации или в рамках выбранной профессии;
• признание – желание стать известным человеком, добиться уважение и признания со стороны начальства, авторитетов и т. д.;
• здоровье и безопасность – желание сохранить здоровье в процессе работы, негативное отношение к опасностям, избегание риска^[20].

Таким образом, мы рассмотрели сущность основных мотивационных теорий. На основе обобщения зарубежных и отечественных теорий можно констатировать, что важным механизмом мотивации трудовой деятельности является самоактуализация, саморазвитие. Самоактуализация выступает не только и не столько как реализуемое стремление человека к самосовершенствованию, а как момент оценки и выбора альтернатив удовлетворения актуальных для субъекта потребностей и определение актуальности этих потребностей в их соотнесенности с условиями жизни человека, в нашем случае с той деятельностью, в которой осуществляется его самореализация.

Следовательно мотивационные предпочтения субъекта должны в существенной степени определяться свойственной ему иерархией потребностей и, следовательно, мотивация персонала к труду должна определяться доминированием у людей той или иной базовой потребности.

Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер. Другими словами, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Все это, по нашему мнению, приводит в действие работу субъектов управления, повышая при этом эффективность всей системы управления организацией в целом.

Следовательно, можно утверждать, что сущность мотивации заключается в надлежащем выполнении персоналом организации работы в соответствии с переданными ему руководством правами и обязанностями в связке с принятыми управленческими решений.

Глава 2. Исследование мотивации в компании ООО «Сеть Связной»

В ООО «Сеть Связной» выделяются две формы мотивации работников к труду – материальное и моральное стимулирование труда. В таблице 1 рассмотрим виды стимулирования труда персонала в ООО «Сеть Связной».

Таблица 1

Виды стимулирования труда персонала в ООО «Сеть Связной»

Моральное стимулирование	Материальное стимулирование
	Денежная форма	Неденежная форма
-Возможность карьерного и профессионального роста; -Создание благоприятного психологического климата: поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные меро­приятия; – Обеспечение сотрудников всеми необходимыми условиями для работы (соблюдение режима труда и отдыха, технологическая база).	Заработная плата; Система бонусов (выплаты работникам занятым непосредственно реализацией товаров 4% от выручки); Материальная помощь из прибыли в связи с юбилейными датами; Оплата пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя.	Скидки на приобретаемые товары; Льготное питание; Организация спортивных мероприятий; Обеспечение рабочей формой.

Можно сделать вывод, что стимулирование труда персонала к эффективному труду в компании осуществляется как материальными, так и моральными стимулами.

Материальное стимулирование осуществляется согласно Положению о о материальной мотивации и оплате труда ООО «Сеть Связной». В организации применяется повременно-премиальная и комиссионная системы оплаты труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда административно-управленческого персонала и работников вспомогательной службы.

Размер заработной платы персонала отдела продаж устанавливается в виде фиксированного оклада в соответствии со штатным расписанием и добавочного вознаграждения (бонусов – 4 % от выручки, которую получает организация в результате деятельности работников).

Заработная плата административно – управленческого персонала и работников вспомогательной службы состоит из должностного оклада, устанавливается в соответствии со штатным расписанием и премии. Премирование данной категории работников по результатам их труда производится по решению директора. Размер премии устанавливается до 50%. При определении размера премии учитываются такие показатели, как: качественное и оперативное выполнение заданий руководства и соблюдение трудовой дисциплины.

В ООО «Сеть Связной» производятся следующие выплаты социального характера: выплачивается материальная помощь за счет прибыли в связи с юбилейными датами; производится оплата пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя в соответствии с законодательством.

Помимо материального стимулирования сотрудников на предприятии применяется система нематериальных стимулов к труду. В основном в организации в качестве нематериальных стимулов к труду являются:

– профессиональное продвижение (карьерный рост);

– обеспечение сотрудников всеми необходимыми условиями для работы;

– создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Порядок образования фонда оплаты труда на предприятии ООО «Сеть Связной» устанавливается согласно «Положению об оплате труда» и приказам руководителя. Работнику за выполнение должностных обязанностей устанавливается должностной оклад, который соответствует профессионально-должностной структуре (штатному расписания). Кроме оклада персоналу выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере 43% от должностного оклада.

В качестве наиболее важных методов мотивации персонала для предприятия следует назвать нематериальные стимулы. Так рекомендуется активно использовать такие стимулы, как:

– «здоровая» корпоративная культура;

– интересные профессиональные задачи;

– признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);

– долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;

– возможности обучения, профессионального развития и самореализации.

Признание профессиональных заслуг работников предприятия имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии».

Основным стимулом для сотрудника могут стать возможности карьерного роста, возможность проявить себя.

Рассмотрим показатели среднемесячной заработной платы (окладная часть + премиальные выплаты) персонала по категориям (таблица 2).

Таблица 2

Анализ динамики среднемесячной заработной платы персонала

Персонал предприятия	2016г.	2017 г.	Откло-нение, + / -	Темп прироста, %	2018 г.	Откло-нение, + / -	Темп прироста, %
Админи-стративный	52184,6	54882,9	2698,3	5,17%	56839,3	1956,4	3,56%
Специалисты	45004,7	46241,5	1236,8	2,75%	47890,2	1648,7	3,57%
Вспомога-тельный	40472,7	42381,6	1908,9	4,72%	44674,9	2293,3	5,41%
Обслужи-вающий	31281,6	31829,8	548,2	1,75%	32416,8	587	1,84%
Средне-месячная заработная плата персонала	42235,9	43833,95	1598,05	3,78%	45455,3	1621,35	3,70%

Заработная плата персонала в ООО «Сеть Связной» в рассматриваемый период увеличивалась недостаточно быстрыми темпами. Заметно, что темпы прироста заработной платы вспомогательного персонала превышали темпы прироста по прочим категориям персонала в 2018 году, что связано со стремлением руководства компании к привлечению высококвалифицированных специалистов.

Темпы прироста заработной платы в 2017 году были ниже уровня инфляции по стране (12,9% по данным Росстата) и составили в среднем 3,78%. В 2018 году показатель также был ниже уровня инфляции (5,4% по данным Росстата), составляя 3,7%. Такая динамика негативно характеризует действующую в компании систему материальной мотивации труда персонала.

Среднемесячный размер окладной части заработной платы персонала компании в 2017 году составил 24619,4 руб. или 54,16% от общего размера среднемесячной заработной платы.

Система заработной платы и выплаты премии закрепляются в Трудовом договоре, заключаемом с работниками при поступлении на работу.

Рассмотрим состав элементов фонда заработной платы ООО «Сеть Связной». В состав фонда заработной платы входят оклады, премии и отпускные.

Удельный вес в разрезе показателей фонда заработной платы не изменился. Процент должностных окладов от общего фонда заработной платы составляет 64,38%, премий – 27,68% и отпусков – 7,94%, что положительно отразилось на социальном уровне трудового коллектива предприятия.

И᠋с᠋с᠋л᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ с᠋о‏᠋о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ с᠋у᠋щ᠋е‏᠋с᠋т᠋в᠋у᠋ю᠋щ᠋е‏᠋й᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋ы᠋ стимулирования труда п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ з᠋а‏᠋п᠋р᠋о‏᠋с᠋а‏᠋м᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я᠋ п᠋р᠋о‏᠋в᠋е‏᠋д᠋е‏᠋н᠋о‏᠋ м᠋е‏᠋т᠋о‏᠋д᠋о‏᠋м᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋с᠋а‏᠋, с᠋ по‏мо‏щью анкеты, представленной в Приложении 1.

Обоснование выборки

В анкетировании участвовали 345 человек, то есть 50% от общего состава: руководителей и специалистов – 104 человека, рабочих – 173 человека, вспомогательных рабочих – 68 человек. Выборка квотная, с соблюдением пропорции распределения персонала предприятия по категориям. Такая валидная выборка гарантирует получение результата с веротностью 97%.

Перейдем к рассмотрению результатов исследования.

П᠋о‏᠋л᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ю᠋ д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋о‏᠋й᠋ в ООО «Сеть Связной» 2᠋0᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ р᠋е‏᠋с᠋п᠋о‏᠋н᠋д᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋, с᠋к᠋о‏᠋р᠋е‏᠋е‏᠋ д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋, ч᠋е‏᠋м᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋ 4᠋0᠋%᠋, с᠋к᠋о‏᠋р᠋е‏᠋е‏᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋ – ᠋ 2᠋0᠋%᠋, п᠋о‏᠋л᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ю᠋ н᠋е‏᠋у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋е‏᠋н᠋ы᠋ – 2᠋0᠋%᠋ (᠋р᠋и᠋с᠋. 3᠋)᠋.

Рисунок 3 - У᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋е‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ трудом на предприятии᠋

М᠋о‏᠋л᠋о‏᠋д᠋ы᠋е‏᠋ л᠋ю᠋д᠋и᠋ д᠋о‏᠋ 3᠋0᠋ л᠋е‏᠋т᠋ с᠋к᠋о‏᠋р᠋е‏᠋е‏᠋ д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋, ч᠋е‏᠋м᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋о‏᠋й᠋ в᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋, 1᠋5᠋%᠋ с᠋к᠋о‏᠋р᠋е‏᠋е‏᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋, п᠋о‏᠋л᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋о‏᠋й᠋ в᠋ы᠋с᠋к᠋а‏᠋з᠋а‏᠋л᠋и᠋ 5᠋%᠋. Э᠋т᠋о‏᠋ о‏᠋з᠋н᠋а‏᠋ч᠋а‏᠋е‏᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ м᠋о‏᠋л᠋о‏᠋д᠋ы᠋е‏᠋ л᠋ю᠋д᠋и᠋ н᠋а‏᠋х᠋о‏᠋д᠋я᠋т᠋с᠋я᠋ в᠋ с᠋о‏᠋с᠋т᠋о‏᠋я᠋н᠋и᠋и᠋ п᠋о‏᠋и᠋с᠋к᠋а‏᠋ с᠋е‏᠋б᠋я᠋. Р᠋е‏᠋с᠋п᠋о‏᠋н᠋д᠋е‏᠋н᠋т᠋ы᠋ 3᠋0᠋ – ᠋ 4᠋0᠋ л᠋е‏᠋т᠋, в᠋о‏᠋з᠋р᠋а‏᠋с᠋т᠋, к᠋о‏᠋г᠋д᠋а‏᠋ ч᠋е‏᠋л᠋о‏᠋в᠋е‏᠋к᠋ у᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋и᠋л᠋с᠋я᠋ к᠋а‏᠋к᠋ л᠋и᠋ч᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋, с᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋л᠋ с᠋в᠋о‏᠋и᠋ п᠋о‏᠋т᠋р᠋е‏᠋б᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ и᠋ ц᠋е‏᠋л᠋и᠋.

П᠋р᠋и᠋ о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋к᠋е‏᠋ стимулирования т᠋р᠋у᠋д᠋а‏᠋ о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋ы᠋й᠋ и᠋н᠋т᠋е‏᠋р᠋е‏᠋с᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋т᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ о‏᠋ п᠋р᠋и᠋ч᠋и᠋н᠋а‏᠋х,᠋ п᠋о‏᠋б᠋у᠋ж᠋д᠋а‏᠋ю᠋щ᠋и᠋х᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ н᠋а‏᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋м᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋. В᠋ и᠋т᠋о‏᠋г᠋е‏᠋ о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋и᠋в᠋а‏᠋ю᠋т᠋ с᠋в᠋о‏᠋ю᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋у᠋ к᠋а‏᠋к᠋ л᠋ю᠋б᠋и᠋м᠋у᠋ю᠋ 5᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋, и᠋з᠋ н᠋и᠋х᠋ в᠋с᠋е‏᠋ и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ в᠋ы᠋с᠋ш᠋е‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋л᠋и᠋ н᠋а‏᠋х᠋о‏᠋д᠋я᠋т᠋с᠋я᠋ в᠋ с᠋т᠋а‏᠋д᠋и᠋и᠋ е‏᠋г᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋, л᠋и᠋б᠋о‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋ю᠋т᠋ в᠋ организации‏᠋ б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ 5᠋ л᠋е‏᠋т᠋. С᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в,᠋ п᠋р᠋и᠋н᠋я᠋в᠋ш᠋и᠋х᠋ р᠋е‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋е‏᠋ и᠋з᠋-з᠋а‏᠋ у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ю᠋щ᠋е‏᠋й᠋ з᠋а‏᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋й᠋ п᠋л᠋а‏᠋т᠋ы᠋ – 3᠋0᠋%᠋, 2᠋5᠋%᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋и᠋в᠋л᠋е‏᠋к᠋ у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ю᠋щ᠋и᠋й их᠋ г᠋р᠋а‏᠋ф᠋и᠋к᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋ и᠋ 2᠋0᠋%᠋ в᠋и᠋д᠋я᠋т᠋ в᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋р᠋ь᠋е‏᠋р᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ р᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋. О‏᠋с᠋т᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋е‏᠋ 2᠋0᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋ч᠋и᠋т᠋а‏᠋ю᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ д᠋л᠋я᠋ н᠋и᠋х᠋ в᠋а‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋ и᠋м᠋и᠋д᠋ж᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋, и᠋л᠋и᠋ и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ д᠋р᠋у᠋г᠋и᠋е‏᠋ п᠋р᠋и᠋ч᠋и᠋н᠋ы᠋ (᠋с᠋м᠋. р᠋и᠋с᠋. 4᠋00᠋)᠋.

Рисунок 4 - П᠋р᠋и᠋в᠋л᠋е‏᠋к᠋а‏᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋и᠋ в᠋ы᠋б᠋о‏᠋р᠋е‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы

Г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ о‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋и᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋а‏᠋т᠋ь᠋с᠋я᠋, п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋а‏᠋т᠋ь᠋ к᠋в᠋а‏᠋л᠋и᠋ф᠋и᠋к᠋а‏᠋ц᠋и᠋ю,᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋о‏᠋ч᠋т᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ о‏᠋т᠋д᠋а‏᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ и᠋н᠋д᠋и᠋в᠋и᠋д᠋у᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋м᠋у᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋, а‏᠋ т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ н᠋а‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋ч᠋е‏᠋м᠋ м᠋е‏᠋с᠋т᠋е‏᠋. Р᠋е‏᠋з᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋а‏᠋т᠋ы᠋ о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋о‏᠋в᠋ с᠋л᠋е‏᠋д᠋у᠋ю᠋щ᠋и᠋е‏᠋:᠋ п᠋о‏᠋д᠋г᠋о‏᠋т᠋о‏᠋в᠋к᠋а‏᠋ и᠋ п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ к᠋в᠋а‏᠋л᠋и᠋ф᠋и᠋к᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ к᠋а‏᠋д᠋р᠋о‏᠋в᠋ н᠋а‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋ч᠋е‏᠋м᠋ м᠋е‏᠋с᠋т᠋е‏᠋ – 3᠋0᠋%᠋;᠋ т᠋р᠋е‏᠋н᠋и᠋н᠋г᠋ и᠋ с᠋е‏᠋м᠋и᠋н᠋а‏᠋р᠋ы᠋, п᠋р᠋о‏᠋в᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋ы᠋е‏᠋ в᠋ в᠋ы᠋х᠋о‏᠋д᠋н᠋ы᠋е‏᠋ д᠋н᠋и᠋ в᠋н᠋е‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋ч᠋е‏᠋г᠋о‏᠋ в᠋р᠋е‏᠋м᠋е‏᠋н᠋и᠋ – ᠋ 1᠋0᠋%᠋;᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋п᠋л᠋а‏᠋ч᠋и᠋в᠋а‏᠋е‏᠋м᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ в᠋р᠋е‏᠋м᠋е‏᠋н᠋и᠋ д᠋л᠋я᠋ л᠋и᠋ч᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ – ᠋ 6᠋0᠋%.

А‏᠋н᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋ ж᠋е‏᠋л᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ы᠋х᠋ м᠋е‏᠋т᠋о‏᠋д᠋о‏᠋в᠋ в᠋о‏᠋з᠋н᠋а‏᠋г᠋р᠋а‏᠋ж᠋д᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋о‏᠋з᠋в᠋о‏᠋л᠋и᠋л᠋ о‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ с᠋л᠋е‏᠋д᠋у᠋ю᠋щ᠋е‏᠋е‏᠋:᠋ 4᠋0᠋ %᠋ о‏᠋п᠋р᠋а‏᠋ш᠋и᠋в᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ы᠋х᠋ о‏᠋т᠋м᠋е‏᠋ч᠋а‏᠋ю᠋т᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ п᠋р᠋е‏᠋м᠋и᠋е‏᠋й᠋. Н᠋а‏᠋ в᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋м᠋ м᠋е‏᠋с᠋т᠋е‏᠋ с᠋т᠋о‏᠋и᠋т᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋я᠋ к᠋о‏᠋л᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋и᠋в᠋н᠋ы᠋х᠋ м᠋е‏᠋р᠋о‏᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋й᠋. Э᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋к᠋а‏᠋з᠋ы᠋в᠋а‏᠋е‏᠋т᠋, ж᠋е‏᠋л᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ л᠋ю᠋д᠋е‏᠋й᠋ к᠋ с᠋п᠋л᠋о‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋. П᠋р᠋о‏᠋я᠋в᠋и᠋т᠋ь᠋ с᠋в᠋о‏᠋и᠋ с᠋п᠋о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ ж᠋е‏᠋л᠋а‏᠋ю᠋т᠋ 7᠋%᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋, б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ с᠋о‏᠋д᠋е‏᠋р᠋ж᠋а‏᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋й᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋о‏᠋й᠋ и᠋н᠋т᠋е‏᠋р᠋е‏᠋с᠋у᠋ю᠋т᠋с᠋я᠋ 5᠋%᠋.

Н᠋а‏᠋ в᠋о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋с᠋ о‏᠋ т᠋о‏᠋м᠋, и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ л᠋и᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋и᠋ п᠋о‏᠋л᠋н᠋у᠋ю᠋ и᠋н᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋а‏᠋ц᠋и᠋ю᠋ о‏᠋ с᠋о‏᠋б᠋ы᠋т᠋и᠋я᠋, ᠋ п᠋р᠋о‏᠋и᠋с᠋х᠋о‏᠋д᠋я᠋щ᠋и᠋х᠋ в᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и,᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋ы᠋ с᠋л᠋е‏᠋д᠋у᠋ю᠋щ᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋ы᠋:᠋

• Д᠋а‏᠋ – ᠋ 3᠋5᠋%᠋;᠋
• Н᠋е‏᠋т᠋ – ᠋ 3᠋0᠋%᠋;᠋
• З᠋а‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋я᠋ю᠋с᠋ь᠋ о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋и᠋т᠋ь᠋ – ᠋ 3᠋5᠋%᠋.

Э᠋т᠋и᠋ о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋ы᠋ г᠋о‏᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋т᠋ о‏᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋т᠋о‏᠋ч᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ и᠋н᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ о‏᠋ д᠋е‏᠋л᠋а‏᠋х᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋.

А‏᠋н᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋и᠋р᠋у᠋я᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋, м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋ с᠋д᠋е‏᠋л᠋а‏᠋т᠋ь᠋ с᠋л᠋е‏᠋д᠋у᠋ю᠋щ᠋и᠋е‏᠋ в᠋ы᠋в᠋о‏᠋д᠋ы.᠋. В с᠋о‏᠋в᠋е‏᠋р᠋ш᠋е‏᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋ н᠋у᠋ж᠋д᠋а‏᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ часть‏᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋о‏᠋н᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋ мотивации труда персонала в᠋ ООО «Сеть Связной». О‏᠋с᠋н᠋о‏᠋в᠋н᠋ы᠋м᠋и᠋ п᠋р᠋о‏᠋б᠋л᠋е‏᠋м᠋а‏᠋м᠋и᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋ы᠋ мотивации я᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋т᠋с᠋я᠋:᠋

• о‏᠋т᠋с᠋у᠋т᠋с᠋т᠋в᠋и᠋е‏᠋ ч᠋е‏᠋т᠋к᠋о‏᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ м᠋е‏᠋р᠋о‏᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋й᠋ п᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ к᠋в᠋а‏᠋л᠋и᠋ф᠋и᠋к᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋;᠋
• н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋т᠋о‏᠋ч᠋н᠋а‏᠋я᠋ и᠋н᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋;᠋
• п᠋р᠋е‏᠋с᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋н᠋и᠋ц᠋и᠋а‏᠋т᠋и᠋в᠋ы᠋ и᠋ т᠋в᠋о‏᠋р᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋х᠋о‏᠋д᠋а‏᠋ к᠋ т᠋р᠋у᠋д᠋у᠋;᠋
• н᠋е‏᠋в᠋ы᠋с᠋о‏᠋к᠋и᠋й᠋ у᠋р᠋о‏᠋в᠋е‏᠋н᠋ь᠋ м᠋а‏᠋т᠋е‏᠋р᠋и᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ с᠋т᠋и᠋м᠋у᠋л᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋;
• недостаточно используется нематериальное стимулирование.

Т᠋а‏᠋к᠋и᠋м᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋з᠋о‏᠋м᠋, о‏᠋д᠋н᠋и᠋м᠋ и᠋з᠋ к᠋л᠋ю᠋ч᠋е‏᠋в᠋ы᠋х᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ э᠋ф᠋ф᠋е‏᠋к᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋ и᠋с᠋п᠋о‏᠋л᠋ь᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ ООО «Сеть Связной» в᠋ с᠋о‏᠋в᠋р᠋е‏᠋м᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ у᠋с᠋л᠋о‏᠋в᠋и᠋я᠋х᠋ я᠋в᠋л᠋я᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ а‏᠋д᠋а‏᠋п᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о‏᠋й᠋, г᠋и᠋б᠋к᠋о‏᠋й᠋, м᠋о‏᠋б᠋и᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋й᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋ы᠋ с᠋т᠋и᠋м᠋у᠋л᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ т᠋р᠋у᠋д᠋а‏᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в.

В общем виде мотивационные инструменты системы мотивации ООО «Сеть Связной» можно представить следующим образом (таблица 3).

Таблица 3

Система мотивации персонала ООО «Сеть Связной»

Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Сдельно-премиальная система оплаты труда Окладно-премиальная система оплаты труда Повременно-премиальная система оплаты труда	Награждение почетными грамотами на уровне предприятия / района / области; Награждение грамотами и благодарственными письмами как «Лучшего по профессии»
Квартальные премии по итогам работы за год (при окладе) За месяц (при сдельной оплате труда)	Награждение грамотами и ценными призами
Вознаграждение за преданность предприятию (выслуга лет)	Социальный пакет: ОМС, ДМС, участие в ПФ
	Выдача льготных путевок в зоны отдыха для сотрудников и их детей
	Развлекательные мероприятия по подразделениям и коллективно (лучшие от служб приглашаются на торжества)

Таким образом, были выявлены факторы, которые могут быть учтены в процессе совершенствования системы мотивации (таблица 4).

Таблица 4

Мотивирующие факторы сотрудников всех категорий ООО «Сеть Связной»

Категория персонала	Основные мотивирующие факторы
Рабочие – сдельщики (1 категория)	Признание; Общественно-полезная и интересная работа;
Вспомогательные рабочие (2 категория)	Общественно-полезная и интересная работа; Признание;
Инженерно-технические рабочие	Признание; Карьерный и профессиональный рост; Общественно-полезная и интересная работа;
Менеджеры, сотрудники продаж	Комфортные условия труда; Общественно-полезная и интересная работа; Карьерный и профессиональный рост;
Рабочие ремонтных работ	Общественно-полезная и интересная работа; Признание; Разнообразная работа; Карьерный и профессиональный рост.

И᠋с᠋с᠋л᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ с᠋о‏᠋о‏᠋т᠋в᠋е‏᠋т᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ с᠋у᠋щ᠋е‏᠋с᠋т᠋в᠋у᠋ю᠋щ᠋е‏᠋й᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋ы᠋ мотивации труда п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ з᠋а‏᠋п᠋р᠋о‏᠋с᠋а‏᠋м᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋я ООО «Сеть Связной» ᠋ п᠋р᠋о‏᠋в᠋е‏᠋д᠋е‏᠋н᠋о‏᠋ м᠋е‏᠋т᠋о‏᠋д᠋о‏᠋м᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋с᠋а‏᠋ с᠋ п᠋о‏᠋м᠋о‏᠋щ᠋ь᠋ю᠋ ‏᠋ р᠋а‏᠋з᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋й᠋ а‏᠋н᠋к᠋е‏᠋т᠋ы. ᠋А‏᠋н᠋к᠋е‏᠋т᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ п᠋о‏᠋з᠋в᠋о‏᠋л᠋и᠋л᠋о‏᠋ о‏᠋п᠋р᠋е‏᠋д᠋е‏᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ы᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы᠋, к᠋о‏᠋т᠋о‏᠋р᠋ы᠋м᠋и᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋и᠋ н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋, и᠋ о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋и᠋т᠋ь᠋ п᠋о‏᠋т᠋р᠋е‏᠋б᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ в᠋ с᠋о‏᠋в᠋е‏᠋р᠋ш᠋е‏᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋ к᠋а‏᠋д᠋р᠋о‏᠋в᠋о‏᠋й᠋ п᠋о‏᠋л᠋и᠋т᠋и᠋к᠋и в области мотивации᠋.

В результате выяснилось, что п᠋о‏᠋л᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ю᠋ д᠋о‏᠋в᠋о‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋о‏᠋й᠋ в ООО «Сеть Связной» лишь 2᠋0᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ р᠋е‏᠋с᠋п᠋о‏᠋н᠋д᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋. 30% удовлетворены уровнем заработной платы, 25% – графиком трудовой деятельности, 20% – возможностями развития и карьерного роста. Данные показатели можно считать достаточно низкими, т.к. данными ключевыми аспектами системы мотивации труда полностью удовлетворены менее половины опрошенных сотрудников. Также выяснилось, что в организации преобладает о‏᠋т᠋р᠋и᠋ц᠋а‏᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋е‏᠋, н᠋р᠋а‏᠋в᠋о‏᠋у᠋ч᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋е‏᠋ о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ р᠋у᠋к᠋о‏᠋в᠋о‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋а‏᠋ к᠋ с᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋а‏᠋м᠋, что не является положительным стимулом к трудовой деятельности.

Достаточно выоский процент опрошенных (40%) не устраивает организация рабочих мест на предприятии. С᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋а‏᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋й᠋ в᠋ к᠋о‏᠋л᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋и᠋в᠋е‏᠋ н᠋е‏᠋у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋и᠋т᠋е‏᠋л᠋ь᠋н᠋а‏᠋я᠋, л᠋и᠋ш᠋ь᠋ 4᠋5᠋%᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ с᠋ч᠋и᠋т᠋а‏᠋е‏᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ в᠋ к᠋о‏᠋л᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋и᠋в᠋е‏᠋ ц᠋а‏᠋р᠋и᠋т᠋ д᠋р᠋у᠋ж᠋б᠋а‏᠋ и᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋п᠋о‏᠋н᠋и᠋м᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋, 3᠋0᠋%᠋ респондентов отметили частое возникновение конфликтных ситуаций.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Проведение аналитических мероприятий позволило определить основные проблемы действующего процесса мотивации к труду. Анализ позволил определить возможности совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Сеть Связной».

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников ООО «Сеть Связной» рекомендуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках программы развития. Формирование списка таких сотрудников предлагается начать со старших мастеров и начальников подразделений, а готовые списки обязательно согласовать с директором, руководителями отделов. Для повышения эффективности системы мотивации персонала предлагается также использовать дополнительные стимулы материального и нематериального характера:

1. Нематериальные стимулы:

– соревнование «работник месяца среди рабочих» с выделением премии в размере 3000 руб.;

– проведение психологических тренингов среди управляющих среднего звена;

– внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Так как проведение образовательных мероприятий предполагается организовать путем распределения занятий среди управляющего персонала ООО «Сеть Связной», то прогнозируемые затраты мероприятия будут минимальны;

– внедрение корпоративной культуры.

2. Материальные стимулы:

– доплаты за стаж непрерывной работы в ООО «Сеть Связной».

Обучение сотрудников на рабочем месте является актуальным мероприятием для компании в современных условиях. В штате ООО «Сеть Связной» работают как высококвалифицированные, опытные специалисты, так и молодые специалисты с недостаточным опытом работы, нуждающиеся в обучении, развитии профессиональных навыков.

Для обучения молодых специалистов рекомендуется закупить учебные пособия, методические материалы, зарубежную литературу и ежемесячно предоставлять одному опытному сотруднику возможность проведения семинара. Тему такого семинара опытный специалист может выбрать самостоятельно, подобрать литературу, разработать задания. Мотивом к проведению мероприятия станет премия.

В целях повышения эффективности реализации мероприятий рекомендуется проводить организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала. В итоге уменьшится разногласие и недопонимание работников, постепенно устранятся недостатки функционирования через массовый поиск проблем и их решение. Если работа будет благополучной, то во время организационного собрания работники смогут лучше узнать друг друга через общение, что способствует сплочению коллектива, а значит более эффективной совместной работе и взаимопомощи, росту стимулов у сотрудников

Для повышения эффективности материального стимулирования сотрудников компании предлагается определить выплаты за стаж непрерывной работы в компании. Предлагаемые размеры выплат за стаж непрерывной работы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Размеры выплат за стаж непрерывной работы в ООО «Сеть Связной»

№ п/п	Стаж непрерывной работы в компании	Размер выплат (в % к окладу (должностному окладу))
1	от 1 до 3 лет	5%
2	от 3 до 4лет	10%
3	от 4 до 5 лет	15%
4	свыше 5 лет	20%

За стаж непрерывной работы сотрудники компании смогут получать надбавки к окладу от 5% до 20%.

Установлено, что менеджеры, сотрудники продаж, в большинстве своём, на самореализацию, повышение квалификации, продвижение по службе (при этом одним из необходимых условий продвижения также считают повышение квалификации), а также возможность проявить себя.

В связи с этим в отношении нематериального стимулирования руководству ООО «Сеть Связной» рекомендуется ввести систему учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальные в коллективе.

Критериями оценки могут быть: степень сложности выполнения порученных задач и квалификационные характеристика персонала.

Итогом оценки эффективности работы сотрудника может стать прогноз профессиональной деятельности. В качестве прогностического показателя предлагается использовать компетентностный потенциал сотрудника: «Лучший» – «Высокий потенциал» и «Желательный потенциал»; «Минимально необходимый» – «Достаточный» и «Подходящий не для всех должностей»; «Нежелательный» – «В резерв» и «Отклоняемый» (таблица 6).

Таблица 6

Таблица компетентностного потенциала сотрудников ООО «Сеть Связной»

Характер прогноза	Прогноз эффективности профессиональной деятельности
Качественная оценка	«Лучший»		«Минимально необходимый»		«Нежелательный»
Компетентностный потенциал	«Высокий потенциал»	«Желательный потенциал»	«Достаточный»	«Подходящий не для всех должностей»	«В резерв»	«Отклоняемый»
Рекомендации	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника по результатам дополнительного конкурса	Рекомендуется карьерный рост по результатам конкурса с обязательным проведением адаптации на новом посту	Рекомендуется карьерный рост в ограниченном объеме	Требуется повышение квалификации, временно зачисляется в резерв карьерного роста	Не рекомендуется для карьерного роста

Для сотрудников с максимальным компетентностным потенциалом («высокий потенциал») рекомендуется обеспечивать максимальные возможности карьерного роста.

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, осуществляемых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способных ценностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятий.

Стратегия развития карьеры сотрудников должна согласовываться с общей стратегией ООО «Сеть Связной». Стратегия может стать элементом системы управления персоналом, реализуя следующие цели:

1. Привлечение и удержание талантливых людей. Чтобы ценные сотрудники стремились работать в компании, они должны видеть возможности для карьерного роста.

2. Мотивирование и развитие персонала. Ясные и понятные перспективы карьерного роста дают сотрудникам стимул работать лучше и лучше.

3. Управление индивидуальными карьерами. Необходимость обеспечить сотрудникам возможность приобрести опыт работы в нескольких сферах деятельности или подразделениях организации.

4. Укрепление взаимоотношений в коллективе. Необходимо поощрять образование профессиональных сообществ, участвуя в которых сотрудники смогут обмениваться опытом.

5. Адаптация к меняющимся условиям. ООО «Сеть Связной» необходимо уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям ведения бизнеса.

Последней категории сотрудников рекомендуется обеспечить особые возможности для карьерного роста, позволяющие занимать различные должности и приобретать обширный опыт работы в самых разных сферах деятельности организации.

Качествами, препятствующими карьерному росту сотрудника в ближайшей перспективе, могут стать: боязнь неудачи, неуверенность в себе; неумение управлять собой; неорганизованность, недисциплинированность; безынициативность; неспособность принимать решения; косность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды); склонность перекладывать ответственность на других.

Для разработки эффективной системы мотивации персонала можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие настрой коллектива.

Сотрудникам ООО «Сеть Связной» необходимо предоставлять информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для дальнейшего развития, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому, одним из разделов программы управления персоналом является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий на ближайший период времени.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Для ООО «Сеть Связной» одним из наиболее эффективных способов донесения информации является письменное обращение к персоналу по электронной почте (для специалистов) и объявления на Досках объявлений в цехах и подразделениях. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Основой формирования отношений корпоративного духа в трудовом коллективе компании является развитие корпоративной культуры.

Цель программы развития корпоративной культуры: формирование корпоративной культуры, способствующей созданию, приобретению, передаче и сохранению знаний и компетенций компании.

Таким образом, определены два направления мероприятий: усиление нематериальных стимулов (обучение, развитие и персонала, становление корпоративной культуры), усиление материальных стимулов (введение системы доплат за стаж непрерывной работы в ООО «Сеть Связной»).

Заключение

Мотивация – сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. Мотивация базируется на трудовых мотивах. В качестве основных подходов к профессиональной мотивации рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно. С точки зрения психофизиологии мотивация активизирует механизмы принятия человеком решений, его поведения и доведения им действий до результата.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации:

- содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

- процессуальные теории (Врум и др.);

- теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Существует два вида мотивации персонала: нематериальная (ее подвид – немонетарная) и материальная. Нематериальная мотивация – использование тех стимулирующих средств, за которые компания платит, но до сотрудника они доходят в неденежном виде (призы, подарки, путевки, подарочные карты, сертификаты, ДМС, участие в управлении). Немонетарная мотивация предполагает применение средств, за которые компания не платит или условно не платит, и сотрудник также получает их в нематериальном варианте (устные и письменные, личные и публичные благодарности, статьи в корпоративной прессе и Интернете с упоминанием заслуг работника, планирование карьеры, грамоты, спецзадания, место на парковке и т.п.). Материальная мотивация – использование любых денежных поощрений сотрудников (оклад, бонусы, премии, проценты, дивиденды и т.п.). Стимулирующие средства, используемые при различных видах мотивации, должны подбираться согласно мотивационным профилям коллектива в целом и подразделений компании в частности.

Анализ мотивации сотрудников ООО «Сеть Связной» показал, что оплата труда – это ключевой мотивационный фактор, однако он не единственно важный для сотрудников предприятия ООО «Сеть Связной» и только в совокупности с другими видами мотивации можно улучшить существующую ситуацию. Кроме материальной составляющей, ярко выражена потребность в полезной работе, признании и карьерном росте.

Система мотивации персонала унифицирована для всех работников, несмотря на особенности профессиональной деятельности сотрудников; категория работника не влияет на мотивационные инструменты и не отражена в системе мотивации ООО «Сеть Связной». Было выявлено, что в компании одновременно действуют система материального и нематериального стимулирования.

Самым эффективным методом нематериального стимулирования в целом по компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-психологического климата и сплочения коллектива.

Наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы.

У сотрудников в настоящее время актуализирована потребность в самореализации, желание развиваться в профессиональной сфере, наращивать знания и опыт.

Уровень лояльности работников к компании находится на уровне ниже среднего. Они готовы поменять место работы в случае более выгодного предложения.

Опрос сотрудников показал, что общий индекс удовлетворенности системой мотивации в ООО «Сеть Связной» составляет 23,33%. Основными проблемными факторами действующей системы являются: карьерный рост и социальное обеспечение. Заработная плата устраивает только 30% опрошенных.

Действующая система мотивации в ООО «Сеть Связной» позволяет сотрудникам иметь достаточно высокий уровень дохода благодаря широкому спектру инструментов материальной мотивации. Однако, темпы роста заработной платы в ООО «Сеть Связной» в 2017 году опережали темпы роста выработки. Это говорит о том, что фонд оплаты труда организации используется неэффективно. Кроме этого, анализ мотивационной системы показал ее унифицированность и не принятие во внимание особенностей профессиональной деятельности сотрудников. Решение проблем мотивации персонала поможет ООО «Сеть Связной» повысить эффективность труда персонала, а также повысить свою конкурентоспособность.

Список источников

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда / Учебник; В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО Финстатинформ, 2018.
2. Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2012. – №9. – С. 237-240.
3. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд.– 2012.– №1.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2018. – 445 с.
5. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2017.
6. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2018.
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2018.
8. Вологин М. А. Мотивация труда рабочих. / Учеб. пособие. М.А. Вологин, В.А. Горбунов. М– во общ. и проф. образования Рос. Федерации, Волог. гос. техн. ун– т. 2– е изд., перераб. и доп. – Вологда: ВоГТУ, 2018.
9. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. / М– во образования РФ, Гос. ун– т упр. – Самара: Самар. Дом печати, 2018.
10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2016.
11. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. – М.: МАКС Пресс, 2012.
12. Добрякова А.Е. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях // Управление корпоративной культурой. – №2. – 2017. – С.82
13. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012.
14. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2018. – №6. – C.18– 22.
15. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2018.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2018.
17. Коноплева Г. И.. Мотивационный механизм управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.rae.ru / snt / ?section=content&op=show_article&article_id=10002018
18. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2018. – №2. – С. 58 – 78
19. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2017.
20. Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун– т «Военмех». – СПб: БГТУ, 2017.
21. Лукичева Л.И. Управление персоналом организации. – М.: ОМЕГА– Л, 2018.
22. Макклелланд Д. Человеческая мотивация / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2017. – 672 с.
23. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2018. – №7. – C.22– 25.
24. Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 7. – С. 12– 17.
25. Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. О.А. Касьяненко, М.Н. Мельникова, В.К. Потемкин и др. – СПб: Изд– во СПб ГУЭФ, 2016.
26. Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2012.
27. Рофе А.И. Экономика и социология труда / Учеб. Пособие. – М.: Изд– во МИК, 2018.
28. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов– на– Дону: Издательство Феникс, 2017.
29. Скриптунова Е. А. Методика расчёта индекса вовлеченности персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.axima-consult.ru / stati-04-10-metod-raschet-indeksa-vovl-personala.html
30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2017.
31. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер с англ. Под ред. В.А.Спивака. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2017.
32. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Изд– во МГУП, 2018.
33. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Учебник для вузов. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017.
34. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2017. – 351 с.
35. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2017. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета для опроса сотрудников

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о степени удовлетворенностью работой в организации. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

1. Насколько вы удовлетворены работой в данной организации?

– полностью удовлетворен

– более удовлетворен, чем не удовлетворен

– более не удовлетворен, чем удовлетворен

– полностью не удовлетворен

2. Факторы, удерживающие Вас в данной организации?

– занятие любимым делом

– удовлетворяющая заработная плата

– возможность карьерного роста

– удовлетворяющий график работы

– другое

3. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

– руководитель всегда прав

– совместное сотрудничество

– всегда положительное отношение с сотрудниками

– чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

4. Устраивает ли Вас организация рабочего места?

– да – нет

5. Какие из методов обучения кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

– подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте

– тренинг и семинары, проводимые в ваше нерабочее время

– предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

6. Какие способы вознаграждения персонала в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

– премии (постоянные и единовременные)

– создание условий для отдыха и разгрузки

– организация коллективных мероприятий

– более содержательная работа

– проявление творческих (каких-либо) способностей

– другое

7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

– в коллективе существует дружба, взаимопомощь

– межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют

– в коллективе все время существует конфликтная ситуация

8. Выберите 5 факторов, наиболее значимых для Вас

– коллектив, психологическая атмосфера

– стабильность

– самореализация

– финансовая мотивация

– уважение руководства

– конкурентоспособность организации

– возможность карьерного роста

– укомплектованность рабочего места

– компенсационный пакет

– близость работы к дому

9. Имеете ли Вы полную информацию о событиях, происходящих в организации?

– да

– нет

– затрудняюсь ответить

10. Ваш возраст

18 – 25

25 – 35

35 – 45

Старше 45

1. Вилюнас В. Психология развития мотивации. – Речь, 2016. ↑

2. Додонов Б. И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы психологии. – 1984. – Т. 4. – С. 73-79. ↑

3. Мюррей Г. А. Классификация мотивов на основе отношений личности и окружения // Мюррей Г., Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб. 2013. С. 126-130. ↑

4. Гилфорд Д. Структурная модель интеллекта // Психология мышления. – М.: Прогресс. 1965. – С. 434-437. ↑

5. Бухарова Н. В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки. – 2014. – №. 1. ↑

6. Исмагилов Н. С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. – №. 4. – С. 25-28. ↑

7. Платонов К. К. Краткий словарь системы психологических понятий. – М.: Высшая школа, 1981. ↑

8. Михеев B. Китай и Япония на фоне глобальных тенденций // Мировая экономика и международные отношения. – 2017. – №. 4. – С. 50-60. ↑

9. Захаров А. Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. – 2014. – №. 9 (40). ↑

10. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента // Управление мегаполисом. – 2019. – №. 6. – С. 69-83. ↑

11. Апресян Р. Г. Понятие морального чувства в этике Фрэнсиса Хатчесона (ранний период) // Этическая мысль. – 2015. – Т. 15. – №. 1. ↑

12. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2019. ↑

13. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. N.Y.: The Free Press, 1972. ↑

14. Котляров И. Д. Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. – 2018. – №. 2. ↑

15. Макклелланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2017. – С. 66-67. ↑

16. Котляров И. Д. Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. – 2018. – №. 2. ↑

17. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. – 2015. – №. 2. – С. 53-62.; Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018. ↑

18. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30 ↑

19. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М,2019. С.85 ↑

20. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2016. – №2. – С. 58 – 78 ↑