Роли мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день российский менеджмент приходит к пониманию, что организации с жесткой структурой, основанной на преобладании контроля, иерархии и послушания должны уступить место новому - компаниям, сконцен­трированным на идеях, информации и взаимодействии.

В бизнесе человеческий фактор становится главным. Развитие и повы­шение конкурентоспособности организаций все в большей степени зависит от уровня знаний, квалификации сотрудников. В связи с этим, квалифицирован­ный персонал становится большим дефицитом, чем капитал. По этим причинам выявлена актуальность темы: проблемой современной компании становится не просто привлечение персонала, но и его мотивирование на продуктивную трудовую деятельность, на личностное и профессиональное развитие.

Мотивация персонала в новых условиях становится самым сложным направлением деятельности, и умение мотивировать работников представляет собой тонкое искусство. Компании, в которых система мотивации разработана со знаниями этого искусства, обычно занимают лидирующие позиции на рынке. Система управления не станет функционировать как часы сама по себе, тут требуется качественная разработка модели мотивации, направленной на по­буждение коллектива и конкретного сотрудника на достижение общих и лич­ных целей, выполняя ряд профессиональных задач.

Теоретическая и практическая составляющие мотивации являются сложными вопросами, и знания о них опираются на подходы и идеи нескольких научных направлений. В теории менеджмента было проведено множество ис­следований, но до сих пор не изучены все аспекты мотивации. Этим и обуслов­лена актуальность данной работы.

Степень теоретической разработанности темы. Проблемам формиро­вания мотивации посвящены работы многих зарубежных и российских авто­ров: А. Маслоу; Ф. Герцберга; Д. МакКелланда; Д. Мак-Грегора (теория XY); С.

Адамса; В. Врума; Л. Портера; Э. Лоулера; К. Альдерфера, Ш. Ричи, П. Марти­на; В.И. Герчикова; Г.А. Мюррея; У. Оучи («Z» теория) и др.

В ходе изучения теоретического материала по теме были сформулиро­ваны объект и предмет исследования.

Объект исследования: мотивационное управление персоналом.

Предмет исследования: проблемы и направления совершенствования мотивационного управления в организации.

Цель работы: анализ системы мотивационного управления в организации и разработка направлений его совершенствования.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие заДа­чи:

1. Раскрыть теоретические основы мотивации;
2. Определить значение мотивационного управления для организации;
3. Выявить методы мотивационного управления персоналом;
4. Провести диагностику мотивационной среды ООО Мобител;
5. Раскрыть содержание методики формирования и разработки системы ключевых показателей эффективности (система KPI);
6. Сформулировать рекомендации по внедрению системы мотивации.

Теоретико-метоДологическую базу исслеДования составили работы клас­сиков теории менеджмента А. Маслоу. Д. МакКеланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера, Л. Портера и Э. Лоулера (теория мотивации), С. Адамса (теория спра­ведливости) и В. Врума (теория ожиданий); У. Оучи («Z» теория). Также автор опирался на идею В.И. Герчикова о важной роли формирования трудовых мо­тивов; были использованы методика измерения мотивации достижения А.А. Меграбяна и метод диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина.

Эмпирическую основу исследования составили материалы статистической от­четности в компании, результаты анкетирования сотрудников.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Представлен­ные в исследовании методики помогут сформировать механизм для оценки факторов мотивации сотрудников компании и разработать действующую и эф­фективную систему мотивации.

Структура работы.

В первой главе работы были рассмотрены значение мотива­ционного управления персоналом в современной организации. Были приведены общие характеристики процесса мотивации и проанализированы теории моти­вации ряда ученых; выявлены факторы, которые показывают низкую мотива- цию/ее отсутствие.

Во второй главе работы была изучена корпоративная система мотивации персонала ООО «Мобител». Изучена структура оплаты труда, про­ведена диагностика мотивационной среды компании. На основании диагности­ки мотивационной среды были представлены слабые стороны в существующей мотивационной программе. Рассмотрена теория разработки и формирования системы ключевых показателей (KPI) предприятия.

В третьей главе работы была рассмотрена действующая си­стема ключевых показателей и рассмотрены варианты доработки и совершен­ствования системы KPI в ООО «Мобител». В рекомендациях по внедрению си­стемы мотивации был рассмотрен комплекс и рекомендации по составлению каждого из блоков системы: регламент, обеспечение, поддержка, внедрение, оценка эффективности; были составлены советы по информативности введения программы, по системе штрафов, имиджу компании, карьерному росту и т.д.

ГЛАВА 1. ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ

Значение мотивационного управления

В современном мире управление персоналом тесно связывается с воз­растающей ролью личности сотрудника. Кадровая ситуация в стране оценива­ется по методу «одна монета-две стороны» и заключается в том, что может принести и возможности и угрозы.

Человек сейчас более амбициозен, образован, в сравнении с прошлым. Поэтому рассматривая формирование мотивов трудовой деятельности можно сказать, что сейчас реализация воздействия на работника представляет собой более сложный, нежели в прежние эпохи, процесс. Еще не разработан четкий, приносящий быстрый результат механизм по мотивации труда персонала. Эф­фективность выработанных механизмов во многом зависит от конкретных си­туаций.

В управлении персоналом мотивация делится на две ветви: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация активизирует мотивы трудящихся, внешняя создает стимулы для побуждения к повышению эффективности труда.

Цель мотивации - формирование комплекса условий, которые побуж­дают сотрудника компании осуществлять действия для достижения максималь­ного эффекта в выполнении и достижении поставленных целей.

Мотивированный сотрудник постоянно повышает квалификацию, со­вершенствует и оттачивает навыки, ходит на работу «как на праздник», получа­ет высокую оплату труда. Благодаря всему этому, такой сотрудник продвигает компанию в которой трудится к росту. Поэтому крайне важно обращать внима­ние на такой пункт, как мотивация.

Насильственным образом, директивно, мотивировать сотрудников нель­зя. Мотивационная система подразумевает комплекс мероприятий, направлен­ных на внутренние ценности и потребности трудящегося гражданина.

Для компании система мотивации своего персонала имеет прямое направление и заключается в выполнении таких задач, как стимулирование же­лания выполнять работу, работать именно в этой компании, желания получать высокие результаты и достигать их в своей профессиональной деятельности, лояльное отношение к руководству.

В практике управления организацией представления о возможности мо­тивации труда прошли большие изменения. Определенное, и достаточно долгое время считалось, что материальное вознаграждение является единственным стимулом. Основатель школы научного менеджмента Ф. Тейлор создал уни­кальную систему организации труда персонала и убедительно доказал связь между оплатой труда и влиянием этой оплаты на производительность труда. Элтон Мэйо в своем эксперименте в Хоторне (хоторнский эффект) обнаружил влияние и психологических факторов[1].

Постепенно стали появляться различные теории мотивации, в которых были предприняты попытки выявить определяющие факторы мотивации и структуру мотивационного процесса. В результате этого, разрабатывались бо­лее сложные системы формирования мотивации персонала.

Мотивация человека является движущей силой человеческого поведения и имеет место взаимосвязь мотивов, потребностей и целей. Данные представле­ния были сформулированы психологической наукой.

Для общей характеристики процесса мотивации в психологии исполь­зуют следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Потребностями считает­ся нужда в чем-либо, что необходимо для существования. Внутренние побуж­дения к действию на достижение результата (цели) - мотивы. Желаемое состо­яние объекта или сам объект, к которому стремится человек - цель.

Ниже представлена общая схема процесса мотивации[2], где наглядно продемонстрирована цикличность, многоступенчатость и взаимосвязь (потреб­ность, мотивы, поведение, цели)

Рис. 1.1. Схема процесса мотивации

Представленная выше условная схема дает нам всего лишь общее пред­ставление о взаимосвязи потребностей-мотивов. Мотивационный процесс на практике оказывается сложнее.

Мотивы, которые движут поведением человека и подталкивают на до­стижение каких-либо целей, многообразны и зависят от ряда внутренних и внешних факторов: умений и навыков, образования, положения в социуме, ма­териального благополучия, мнения общества и пр. По этой причине, прогнози­рование поведения общества на различные системы мотивации является за­труднительным.

В качестве функции управления, мотивацию реализуют через стимули­рование (систему стимулов), иначе говоря, любые трудовые действия персона­ла должны иметь и положительные и отрицательные последствия с точки зре­ния удовлетворения потребностей/достижения целей.

В настоящее время, сложной практической проблемой менеджмента яв­ляется эффективная система стимулирования персонала. Компании сталкива­ются с определенными трудностями при разработке и внедрении мотивацион­ной системы. Определенные трудности связаны с факторами:

• Недостаточным пониманием значения мотивации, а именно признание мотивирующим фактором наличие рабочего места как такового. Сто­ить выделить и разность положения, например, в двух разных компа­ниях на одной и той же ступени (должности), получая одинаковый уровень заработной платы, один сотрудник может работать эффек­тивнее (с самоотдачей), а другой спустя рукава.
• Преобладанием репрессивной системы мотивации. Больше отчиты­вать, меньше хвалить.
• Ожидания сотрудников не принимаются во внимание. Данная пробле­ма возникает в следующей ситуации, руководство принимает реше­ние по мотивации труда без обратной связи с сотрудниками.
• Интересы сотрудников не учтены. Поощрение сотрудников происхо­дит способами, находящимися в зоне доступности или используются обычные способы мотивации, при которых не всегда достигается мо­тивирующий эффект. Как и в предыдущих примерах тут отсутствует обратная связь.
• Выдача премиальных сотрудникам компании по истечении большего времени после получения результата от выполнения определенной работы. Это является серьёзной ошибкой и вызывает критику в адрес руководителя.
• Не осуществляется мониторинг эффективность системы мотивации. В данном случае контроля и отслеживания эффективности нет, но это приводит к тому, что мотивационная система становится неэффек­тивной, ведь у сотрудников меняются ожидания, интересы, происхо­дит привыкание к разработанной системе и теряется интерес к моти­вирующему фактору - что влияет на эффективность и производи­тельность труда.
• Поддержка системы мотивации обязательно должна присутствовать в

компании. Отсутствие поддержки приводит, как уже упоминалось выше, к потери эффективности и производительности труда.

• Отсутствие у сотрудников четкой и ясной информации о мотивирую­

щих факторах. Сотрудникам важно доносить информацию о виде по­ощрения, и при достижении какой цели оно будет выполнено.

• Нестабильная мотивационная система

Типичные проблемы, связанные с пониженной мотивацией персонала:

• Текучесть кадров на повышенном уровне
• Конфликтность
• Исполнительная дисциплина на низком уровне
• Эффективность труда низкая
• Отсутствие рациональности мотивов поведения сотрудников
• Отсутствие или слабая связь между поощрением и результатом вы­

полнения работы

• Нет необходимых для самореализации потенциала сотрудников усло­

вий

• Заниженная эффективность воздействия руководства на персонал
• Межличностные коммуникации на спаде
• Создание согласованной команды затруднительно
• Слабая перспектива или ее отсутствие рассчитанная на карьерный

рост, который отражается на трудовом тонусе работников

• Отсутствие удовлетворенности от результатов работы сотрудников
• Профессиональный уровень персонала низкий
• Отсутствие инициативности
• Негативная оценка деятельности руководства
• Низкий морально-психологический климат
• Не достаточно хорошо оборудованы рабочие места
• Отсутствие желания от подчиненных повышать квалификацию, само­реализовываться на профессиональном уровне
• Низкая система стимулирования труда
• Отсутствие морального коллективного духа

Чтобы создать эффективную систему мотивации необходимо в первую очередь изучить теоретические основы мотивационных программ, проанализи­ровать эффективность применяемых на сегодняшний день систем стимулиро­вания.

Выводы

Мотивация - процесс, в котором взаимодействует внутренние и внеш­ние факторы. Цель мотивации состоит в формировании определенного ком­плекса условий, которые будут побуждать сотрудника выполнять и достигать цели максимально эффективно.

В структуре процесса мотивации выделяют потребности, мотивы, цели. Движущие человеком мотивы сложны, формируются и меняются под воздей­ствием внешних и внутренних факторов: образование, социальное положение, материальное благосостояние и т.д. В связи с этим, прогноз об эффективности вводимой системы мотивации затруднителен.

1. Теории мотивации

Теоретические основы мотивации представлены процессуальными и со­держательными теориями мотивации. В содержательных теориях мотивации рассматривают потребности человека и их структуру.

Современными теориями мотивации считаются процессуальные теории, так как в них признается мотивирующая роль потребностей человеческой дея­тельности. Однако, в процессуальных теориях, мотивация рассматривается с точки зрения побуждения человека на усиленное достижение какой-либо цели.

К содержательным теориям относятся концепции А. Маслоу, Д. Мак­Клелланда, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. Л. Портер-Э. Лоулер, С. Адамс, В. Врум разрабатывали процессуальные теории мотивации (С. Адамс - теория справедливости, Портер-Лоулер - теория мотивации, В. Врум - теория ожида­ний).

Рассмотрим теорию А. Маслоу. В ней выделяется 5 типов потребностей в иерархической структуре.

А. Маслоу^[3] представляет все потребности в иерархической структуре, которая состоит из самостоятельных уровней, которые располагаются в опре­деленной последовательности. Последовательность прослеживается от первич­ных потребностей(физиологические, потребности в безопасности) к вторичным (социальное утверждение, самовыражение).

Принцип потребностей по А. Маслоу не означает, что для того чтобы удовлетворить потребность высокого уровня необходимо сначала удовлетво­рить потребность уровнем ниже. Средний человек испытывает все потребности и одна или несколько из них могут доминировать.

Модель А. Маслоу является теоретической, а не практической, так как достаточно сложно выстроить значимость потребности в строгой системе со­подчинения. Условия успешные в мотивации одних сотрудников, могут вызы­вать безразличие других.

У Клейтона Альдерфера схожий взгляд на теории в смысле объединения потребностей человека в отдельные группы. При этом ученый выделяет три группы потребностей:

1. . Потребности существования (безопасность, физеология)
2. .Потребности связи (принадлежность к коллективу, делу)
3. . Потребности роста (признание, самоутверждение, самоактуализация)

Согласно теории, иерархия данных потребностей имеет два направле­ния: как вверх, при удовлетворении предыдущей потребности, так и вниз при условии неудовлетворения потребности на ступень выше.

1.3 Методы мотивационного управления персоналом

Как известно, персонал - это ведущий актив предприятия. Однако реаль­ные мотивационные программы по стимулированию и мотивации в зависимо­сти от результата могут сохранять, увеличивать актив, или же превратить его в пассив.

Методы стимулирования зависят от качества обработки анализа и даль­нейшего составления общей системы управления организации и самой структу­рой работы предприятия.

Классифицируются[4] методы мотивации на организационно­административные (распорядительные), экономические, социально­

психологические. Представленная классификация является самой широко­распространенной. Основана эта классификация на мотивационной ориентации методов управления.

Экономические методы.

Как исходит из названия метода, экономические методы управления персоналом предопределены экономическими стимулами. Экономические сти­мулы включают, прежде всего, материальную мотивацию за результат, т.е. воз­награждение за выполнение определенных задач, достижения определенных целей.

На основе экономических методов формируется план задач, которые нужно решить, осуществляется контроль за их исполнением. В случае некаче­ственного исполнения применяются внедренные санкции.

Организационно-административные методы

Данные методы основываются на директивных приказах. Они базируют­ся на властности мотивационного процесса, опираются на принуждение и под­чиняются законодательству, правопорядку, руководящему сотруднику и пр. Охватывается организационное планирование, нормирование, инструктаж, кон­троль и распорядительство.

Властная мотивация в управленческом деле играет существенную роль, так как предполагает четкое разграничение прав и обязанностей всех трудовых звеньев организации и для всех сотрудников исполнение данных обязательств является непререкаемым действием. Благодаря властной мотивации создаются необходимые условия для взаимодействия. Организационно-распорядительные методы создают гарантию эффективной деятельности управления на любом уровне.

Социально-психологические методы

Применяются социально-психологические методы с однозначной целью: повысить социальную активность персонала. Этот метод предполагает воздей­ствие на сознание трудящегося, на различные интересы (эстетические, религи­озные, социальные и пр.). Благодаря воздействию на сознание осуществляется стимулирование трудовой деятельности.

Для данной группы методов существует множество способов мотивации благодаря социологии, психологии и пр. наукам, которые изучают человека. Среди методов сбора информации можно выделить: тестирование, анкетирова­ние, опросы, интервью. В торговой деятельности социально-психологические методы применяются в двух направлениях: при руководстве персоналом и с точки зрения управлением поведения покупателей.

Для эффективного внедрения и управления мотивацией персонала необ­ходимо учитывать все три группы. В практике их применяют комбинированно, делая акцент на той или другой группе. При использовании только двух мето­дов внедрение мотивационного управление является неполным. Например, при использовании материальной и властной мотивации, сотрудник не проявляет творческую активность, что отталкивает его от достижения целей компании в целом.

Экономические методы управления мотивацией в России набрали рост, который связан с формированием и развитием рыночной экономической систе­мы. Поэтому, экономические методы гарантированно будут развиваться, ком­пании будут повышать действенность и результат от их введения. Стоит учи­тывать, что акцентировать внимание на этом методе не стоит, так как это может привести к снижению внимания в социально-экономическом аспекте, которое является определяющим мотивации персонала.

Современная теория менеджмента содержит и другую классификацию, которая разделяет методы стимулирования на 4 вида:

Экономические стимулы - это зарплата во всех видах, включаются пре­мии, льготы, страховки и пр.

Целевое управление. Данная система распространена в Америке и фор­мируется исходя из цели: установление для группы лиц или отдельного лица цели, которые будут способствовать решать центральную задачу компании. До­стижение каждой цели автоматически повышает уровень зарплаты сотруднику или применяется иная форма поощрения.

Обогащение труда - эту систему можно соотнести к методам неэконо­мического характера, так как предполагается предоставление гражданину дру­гой, более перспективной трудовой занятности, при этом добавляется самосто­ятельность в определении режима работы и задействования ресурсов. Плюс ко всему, заработная плата повышается, как и социальный статус.

Участие возможно реализовывать, используя несколько форм, которые в настоящее время только набирают оборот. В качестве примера можно приве­сти покупку акций своей компании на определенных условиях (чаще практику­ется в Англии и Америке); привлекать коллектив для решения важных вопро­сов в производстве и управление (практикуется больше всего в Японии).

В данном параграфе были рассмотрены психологические и экономиче­ские составляющие мотивационного процесса. Дан анализ теорий заработной платы (А. Смит, Д. Рикардо, К. Маркс). Дана оценка централизованных и ло­кальных методов регулирования заработной платы. Выделены методы мотива­ционной системы в российских компаниях, в которые включены некоторые элементы стимулирования. Проанализирован состав льгот в компаниях России. Показана значимость постановки цели мотивационного процесса.

ГЛАВА 2 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА (НА ПРИМЕРЕ ООО «МОБИТЕЛ»)

Структура системы оплаты труда

Существенное место в системе мотивации персонала ООО «Мобител» занимает материальное стимулирование и оплата труда как его важнейшая часть.

Целями существующей системы оплаты труда являются достижение максимальной производительности и качества труда сотрудников, привлечение и удержание сотрудников, ориентированных на максимально возможное каче­ство работы.

Задачами существующей системы становятся установление прямой за­висимости размера заработной платы с точки зрения премиальных выплат за качественные результаты труда сотрудника.

Для каждой должности устанавливается система оплаты труда за выче­том вознаграждения, состоящая из постоянной и переменной частей.

1) Постоянная часть состоит из окладной части. Оклад - это минималь­ный гарантированный уровень заработной платы, выплачиваемый независимо от результатов работы в соответствии с штатным расписанием.

Размеры окладной части заработной платы зависят от:[5]

1. Должности
2. Фактически отработанного количество времени за расчетный период (ме­сяц)

Рассчитывается оклад с помощью формулы:

оклад / установленная норма дней * отработанное количество дней

2) Переменная премиальная часть:

• у специалиста по рекламе, контент менеджера, заместителя дериктора, ад­министратора структурного подразделения розничной сети - 80%;
• управляющему - 50% от величины должностного оклада - поощрение вы­полнения норм трудовой дисциплины сотрудников в подчинении, установ­ленных правил, положений, приказов;
• консультантам розничной сети - 30%

Если сотрудник соблюдает все установленные нормы и правила, разме­ры премии максимальные. Если установленные правила не выполняются, или выполняются недобросовестно консультантами магазинов сети, управляющий предлагает размеры премии заместителю директора. Заместитель директора в свою очередь принимает решение. Поскольку в компании на сегодняшнее вре­мя отсутствуют структурные подразделения по направлениям: отдел маркетин­га, рекламы, IT-подразделения, IT-специалист, специалист по рекламе и кон­тент менеджер отчитываются непосредственно перед руководителем.

В ООО «Мобител»

Также, в ООО «Мобител» премиальная часть заработной платы зависит от прибыли организации. Формирование зависимости происходит следующим образом: неспособность достичь целевых показателей чистой прибыли компен­сируется премиальной частью фонда заработной платы в пропорции 3/1.

Пример месячных планов:

План: 5 млн рублей

Фактическая прибыль: 3 млн рублей

Недостающая часть до достижения плановой прибыли: 40%

Следовательно, из фонда удерживается приблизительно 13,3%

Стоит отметить, что данный метод распространяется на весь штат ком­пании.

• 1. Мотивационная среда компании (диагностика)

Система мотивации как процесс управления персоналом будет мотиви­ровать сотрудников на достижение определенных целей в работе при условии присутствия в организации мотивационной среды. В этой части ра­боты ответим на вопросы:

1. Есть ли в организации мотивирующие мероприятия?
2. Создает ли система мотивации мотивационную среду?

Мотивационной средой организации считаются совокупные условия, ко­торые влияют на стремления сотрудников в достижении успеха реализуемых задач компании, что, следовательно, влияет на результативность в их профес­сиональной деятельности.

Мотивационная среда вырабатывается при возникновении определен­ных отношений у сотрудников к средствам мотивации. К нематериальным средствам мотивации персонала мотивационная среда имеет большое отноше­ние, т.к. подталкивает сотрудника к активной работе.

Мотивационная среда, базирующаяся на материальных методах мотива­ции, создает стабилизацию, помогая закрепить сотрудников на рабочих местах.

Обеспечить благоприятную оценку персонала компании на предмет ре­зультатов трудовой деятельности возможно при наличии мотивационной сре­ды. Для соответствующей оценки результатов весь персонал компании должен видеть и понимать связь результата трудовой деятельности и вознаграждения. При отсутствии мотивационной среды в организации возникают проблемы следующего рода:

• Персонал не имеет четкого представления об ожиданиях результатов ра­боты от начальства
• Не все сотрудники доверяют объективности оценки их труда
• Отсутствует уверенность в справедливости оценки трудовой деятельно­сти
• В регламенте отсутствует информация (или ее недостаточно) о системе поощрения как следствие выполнения конкретной задачи
• Формы вознаграждений, которые уже есть в компании, не привлекают персонал и не побуждают к выполнению задач

Соблюдение следующих условий показывает наличие мотивационной среды в компании:

1. Важное значение имеет точное определение ключевых для сотрудника задач, которые при выполнении принесут пользу компании. Доносить информацию об ожиданиях от выполнения работы, и какие конкретно функции нужно выполнить, необходимо каждому сотруднику.
2. Разработанная и действующая система вознаграждения за высокие ре­зультаты и успехи в рабочем процессе. Сотрудник, в индивидуальном порядке получает заработную плату за необходимую уставную работу, однако при достижении определенных высоких результатов, выполнение дополнительной деятельности предполагает равноценное высокое возна­граждение за свой вклад.

Вознаграждение за высокий результат стимулирует мотивационную среду в организации. Система вознаграждения должна соответствовать потреб­ностям сотрудника. При этом, для того чтобы разработать такую систему дол­жен быть известен мотивационный профиль каждого из сотрудников компании.

В противном случае для персонала незначительные вознаграждения мо­гут стать демотиваторами. При награждении сотрудника за высокие результаты нельзя действовать «слепо»: нужно узнать его интересы, потребности. Таким образом поддерживается мотивационная среда компании.

1. Успехи для компании через решение определенных задач должны быть не только высокими и значимыми для сотрудников, но и измеримыми, а оценка работы сотрудников должна быть объективной и согласоваться с ре­зультатами работы. Если в компании результат работы или участия в команд­ной работе оцениваются как предвзятые, и есть сотрудники, избранных руково­дителем, чья работа оценивается особым образом, мотивационная среда будет уничтожена из-за нарушения принципа справедливости.
2. Стоит отметить, что начиная выполнять задачу у сотрудников должна присутствовать уверенность о том, что оценка трудового вклада будет объек­тивной, однозначной. Эта уверенность в вознаграждении за усердие возникает и усиливается, когда сотрудник понимает критерии оценки эффективности в работе. Помимо этого, если сотрудник неоднократно наблюдает, что в компа­нии проводится объективная оценка эффективности труда, то уверенность в справедливом премиальном вознаграждении вырастает.

Когда человек уверен в том, что получит вознаграждение за результат труда, то повышается его мотивация. Эта уверенность в компании специально создана и постоянно фиксируется разными способами; также подключаются та­кие системы как: нормирование труда, официально принятые системы мотива­ции и т. д.

В другой ситуации среди сотрудников распространяются неблагоприят­ные слухи, которые снижают мотивацию и разрушают мотивационную среду компании. Премии должны выплачиваться своевременно, так как в другой си­туации их значение утрачивается.

1. Во время оценки мотивационной среды компании нужно принять во внимание, то, как подчиненный принимает данную оценку и как оценивает уровень достижения успеха. Также важно то, насколько сотрудник компании и сам руководитель уверен, что выполнение поставленной задачи реально и не сопутствуется чрезмерной нагрузкой.

Достижимость результата работы по степени рассчитывается путем наличия ресурсов: информационных, технических, финансовых, организацион­ных и т.д. самим сотрудником, степень достижимости результата в труде свя­зывается с квалификацией, наличием или отсутствием вышеперечисленных ре­сурсов.

Имеет смысл также учитывать, что степень сложности задания, назна­ченного подчиненным, должна оцениваться не только лидером, но и самим со­бой. Важно узнать, насколько сложно исполнитель воспринимает свою работу.

Достаточно легкую, не позволяющую реализовать свой потенциал, ко­торый включает накопленные знания и опты, или слишком трудную работу, ко­торую выполнять затруднительно, не привлекает: степень достижимости ре­зультата, сопровождаемая вознаграждением, будет незначительной для работ­ника или вообще не будет присутствовать.

Сотрудник оценивает уровень сложности поставленных задач на осно­вании своих знаний, профессионального опта и самооценки. Как переоценен­ная, так и недооцененная самооценка создают искаженное представление у со­трудника о достижимости результата, за который он получает вознаграждение. Принимая решение о том, что работа находится в его компетенции, сотрудник оценивает, какие усилия требуются от него. Если уровень его собственных уси­лий приемлем для него, это помогает повысить мотивацию. Если работа требу­ет дополнительных усилий, она может только компенсировать только очень привлекательное вознаграждение за труд.

1. С учетом усилий, затраченных персоналом, проявляется оценка со­держания работы. В творческой работе, где необходимо проявить себя, сама становится мотивирующим фактором, особенно для сотрудников с творческим потенциалом. В другой ситуации выполнение монотонной, рутинной работы повышает важность в ожидании вознаграждения.
2. Осведомленность персонала. Мотивационная среда предполагает осведомленность и информированность сотрудников организации. Если отсут­ствует знание об ожидании результатов со стороны руководства, для каких по­казателей и какими мотиваторами они будут вознаграждены, тогда подводится итог о том, что мотивационная среда отсутствует. Также важно, чтобы резуль­таты деятельности сотрудников были в полной мере известны руководству компании.
3. Взаимоотношение между коллегами. В мотивационной среде, которая представляет собой хорошо разработанную структуру, статус сотрудника по­вышается в зависимости от успехов его профессиональной деятельности. Успешный сотрудник располагает к себе других коллег, к нему обращаются за советами, просьбами, он имеет влияние.
4. Мотивационная среда влияет на атмосферу в компании. При уверен­ности сотрудников в том, что они своевременно и справедливо получат возна­граждение, повышает настроение и хорошее отношение друг к другу.

Оценка мотивационной среды в компании проводится путем анкетиро­вания персонала (приложение №1). Респонденты: 29 сотрудников торгово­розничной сети на всех уровнях организационной структуры ООО «Мобител».

Сотрудники компании занимают следующие должности:

1 - Маркетолог

1 - IT-специалист

19чел - консультанты розничной сети

1чел - администратор розничной сети

1чел - помощник администратора розничной сети

1 чел - контент-менеджер, специалист по рекламе

1 чел - товаровед, ответственный за склад

3чел - консультанты магазина ALLO

1чел - управляющий магазина ALLO

В таблице приедены результаты по среднему баллу в компании.

Таблица 2.1 «Мотивационная среда в компании» Опрос на предмет выявления мотивационной среды компании и средний бал по итогам.

Средний балл	№
4,56	1
2,42	3
2,31	4
7,65	5
4,22	6
2,49	7
4,35	8
1,93	9
2,37	10
3,8	11
4,63	12
3,66	13
Средний балл	№
4,83	14
4,48	15

Выводы.

На основании полученных результатов по диагностике мотивационной среды можно сделать выводы:

• В работе персонала отсутствует четкая связь между результатом труда и системой вознаграждения
• За высокую производительность труда и результаты вознаграждения не осуществляется
• Субъективная трудовая оценка со стороны руководства
• Своевременные вознаграждения «от случая к случаю»; поскольку нет четкой связи вознаграждения и труда, премии выплачиваются непропор­ционально
• Премии выплачиваются сотрудникам, которые не взаимодействуют с клиентом напрямую
• Выраженные проблемы между ожидаемыми результатами от руковод­ства и результатами труда персонала
• Отсутствие информации по мотивационное системе
  1. Система KPI. Методика формирования и разработка системы.

Четкая взаимосвязь между результатом труда персонала и системой вознаграждения определяется путем введения ключевых показателей эффективности Key Perfomance Indicator (KPI). Создание KPI с последующим внедрением пользуется популярностью у крупных сетевых компаний России и направляется на решение долгосрочных и краткосрочных задач, целей организации. Система мотивирует на выполнение должностных обязанностей весь персонал, а также позволяет работнику достигать определенные показатели и получать определяемые вознаграждения.

Рассмотрим применение системы KPI как инструмента формирования мотивации персонала. В интернет-энциклопедии «Википедия» дается следующее определение[6]: «KPI - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей». Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

На практике, KPI сочетаема с управлением по целям, так как цели и задачи компании на каждом этапе развития отличаются. Например:

Начальный этап - инвестиции в предприятие (задачами являются: достижение узнаваемости среди клиентов, потенциальных клиентов достижение установленного уровня посетителей). Основными показателями становятся: колличество посетителей, число покупок, размер выручки.

Второй этап - точка безубыточности. Для достижения данной цели используются показатели: выручка, расходы, сезонность роста продаж, влияние акции и т.д.

Исходя из этого, можно сделать вывод. Система KPI - измеритель достижения поставленной цели. Вводя KPI в компанию, появляется возможность управлять внутренними процессами для достижения общих целей.

От стратегии компании зависит внедрение того или иного вида KPI. Тут нужно понимать различие, между показателями труда компании и KPI в целом. «Не каждый показатель является KPI, но любой KPI становится показателем.

Показатель как инструмент анализа олицетворяет все аспекты в компании и может являться чем угодно (например, колличество посетителей заходящих на сайт компании). Однако, введение ключевых показателей эффективности является результативным процессом для развития бизнеса (например, сколько посетителей купили товар после посещения сайта). Показателей в компании много, но действительный KPI пересчитывается на пальцах.

KPI представляет собой сложную и многоуровневую систему и эффективность сотрудников измеряется на нижнем этапе; следующий этап: результат деятельности каждого салона, подразделения и т.д. Самым верхним уровнем становится показатель результата по всей компании.

«Болезнью» компании становится «рассеивание целей», когда поставленная цель не решается в полной мере. Сотрудники компании в такой ситуации делают свою работу, расходуют ресурсы, энергию, а в результате компания не достигает намеченных целей (например, увеличение продаж на 20% за квартал). KPI и другие инструменты развития, призваны связать цели компании и работу персонала.

Система сбалансированных показателей (ССП) - инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации[7].

ССП - определяется как способ создания взаимосвязи межу стратегическими целями и задачами, которые направлены на достижение цели. Через KPI осуществляется контроль над бизнес-процессами компании. В представленном контексте KPI становится тем инструментом, которым отслеживается результат труда каждого сотрудника.

При внедрении алгоритма KPI стоит учитывать следующие факторы[8]:

1. Нужно выбирать мнение ключевых сотрудников, лидеров организации из общего количества персонала
2. Перед непосредственным введением системы презентовать ее перед каж­дым сотрудником. Если штат большой, разделить проведение презента­ции на группы по подразделениям. Предварительно презентовав систему руководителям подразделений.
3. При первичном внедрении системы KPI собирать на протяжении первого отчетного периода (например месяц) обратную связь для того чтобы в дальнейшем провести корректировку проекта ( «Положение о внедрении KPI»).
4. При первичной и каждой последующей корректировке системы KPI со­гласование и утверждение «Приложения...» (проекта).
5. Перед утверждением нового «Положения...» проведение общего презен- тования обновленной системы. В презентации необходимо разъяснить цели новых дополнений, выгоду и для компании и для сотрудников, определить для понимания порядок и механизмы расчетов, предоставить доказательства того, что достижение поставленных целей реальны. В ито­говом этапе необходимо ознакомить весь персонал с приказом и предо­ставить его под роспись всех сотрудников.
6. В течении первой недели или 10 рабочих дней обязать дать сотрудников ответ на предмет прозрачности и понятности новой или обновленной си­стемы.
7. По завершении отчетного периода (месяца) функционирования новой си­стемы вознаграждений, провести общее собрание сотрудников, в котором будут подводиться итоги, озвучиваться результаты. Со стороны сотруд­ников задаваться вопросы. Со стороны руководства ответа на них. Про­ведение собрание способствует снятию напряжения, так как внедрение новой системы вознаграждений требует привыкания и доработки.

Выводы.

Система KPI в разработке комплекса мотивации имеет ключевое значе­ние. Она дает возможность сформировать инструмент мотивации, который бу­дет соизмерим, доступен для всех сотрудников компании, прозрачен.

Система ключевых показателей, в первую очередь позволяет оценить вклад сотрудника в подзадачи компании, тем самым достигая результат в стра­тегической, общей задаче. В компании «Мобител», как в любой розничной тор­говле, главной стратегической целью является увеличение продаж. У главной цели есть подцели, у подцелей - задачи. Для примера можно взять задачи: уве­личение среднего чека и увеличение месячной выручки на 20%. KPI позволит обозначить сотрудникам стоящие перед ними задачи и форму поощрения, соот­ветствующую достигнутым результатам. Для руководителя система KPI - эф­фективный инструмент оценки трудового вклада персонала.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3.1«Библиотека KPI» для персонала ООО «Мобител»

Цель разработки и внедрения библиотеки KPI для ООО «Мобител» за­ключается в создании инструмента, который будет эффективен в информаци­онном обеспечении принятия решений в работе компании. Система KPI позво­лит получать актуальную и достоверную информацию о текущем положении дел в компании и оценить то, насколько деятельность сотрудников способству­ет выполнению стратегии. KPI как элемент мотивационного процесса помогает получить высокие результаты деятельности компании:

• Сотрудник ориентируется на результат, описанный в самой системе KPI. Воспринимает это более лояльно, чем на словах. Ведь выплата напрямую зави­сит от достижения конкретной цели, т.е. если ты достиг показателя, то ты полу­чил бонус. Это наиболее эффективно, прозрачность этой системы. Сотрудник понимает, за что он получает свою зарплату свою премию свои бонусы.
• Мотивация KPI позволяет в кратчайшие сроки среагировать на изменение рынка. Это позволяет корректировать вектор движения в коллективе, не внося серьезных изменений в саму систему.
• KPI как элемент мотивации персонала способствует повышению уровня удовлетворенности сотрудника, т.к. риск и поощрение распределяются в соответствии с установленными правилами, что указывает на справедливость вознаграждения и штрафов.

Мотивационная система дает цель каждому сотруднику на получение, какого-то итогового результата. Если в рабочем процессе можно менять задачи или давать многозадачность сотруднику, то он может не успевать и в соответствии с этим очень трудно определиться с тем, какую зарплату или премию он получит. KPI это показатель неизменчивости в своей структуре.

Изменение KPI не имеет кардинальный вектор. Если цели KPI будут меняться, то это будет не выгодно как сотруднику, так и компании. Стабильность и неизменность системы помогает достичь высокого уровня доверия сотрудников по отношению к руководству. Так же у руководства есть «перед глазами» те показатели и список задач (обязанности), над которыми работает персонал.

В разделе «Библиотека KPI для персонала ООО «Мобител» рассмотрим

Заработная плата на октябрь высчитывалась следующим образом: оклад+% от продаж. Целесообразным стало введение KPI по общему показате­лю продаж и личному.

Общий объем проДаж розничной сети

Факт: 3.300.000 рублей

План 3.360.000-4.000.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 3.350.000 рублей

Допустимое отклонение: 2%

Личный объем проДаж:

Для вычисления среднего личного объема продаж берется 1 ТТ для при­мера. Уровень заработной платы, проходимость на каждой ТТ своя. В связи с этим показателем, высчитывать фактический и плановый личный объем продаж следует с учетом данной особенности.

Факт: 450.000 рублей

План: 500.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 490.000 рублей

Допустимое отклонение: 2%

KPI для консультантов магазина ALLO

Общий объем проДаж

Факт: 750.000 рублей

План: 800.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 795.000 рублей

Допустимое отклонение: 1%

Личный объем проДаж

В салоне показатель KPI по личному объему продаж и выявлению фак­тического объема на одного сотрудника высчитывается формулой: общий объ­ем продаж/колличество сотрудников

Факт: 187.500 рублей

План: 200.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 190.000 рублей

Допустимое отклонение: 1,5%

KPI Для администратора розничной сети и управляющего магазина ALLO

Не разработана. Фиксированный оклад.

При расчете KPI для данной категории сотрудников поставим задачи:

• Увеличение прибыли
• Обеспечение рентабельности привлечённого капитала (для руководства)
• Эффективное управление сотрудниками (порядок на ТТ, со­блюдение регламента компании, обучение)
• Своевременное решение конфликтных ситуаций
• Контроль за показателями на ТТ: увеличение среднего чека; уменьшение возвратов продукции (желателен обмен); увеличение кон­версии;

KPI Для маркетолога, контент-менеДжера

Не разработана. Фиксированный оклад.

Базовые рекомендации

Учитывать 5 показателей:

• Увеличение целевой потребительской группы
• Привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов
• Увеличение уровня лояльности покупателя
• Рост числа повторных покупок
• Повышение узнаваемости компании и рост уровня клиентов

Для достижения использовать материальные и трудовые ресурсы: взаи­модействие с разработчиками, программами, дизайнерами, аналитиками (ана­литикой программной). Учет затрат нужно устанавливать в соотношении полу­ченные результаты - затраченные материальные ресурсы.

Необходимые действия:

• Определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени
• Поставить задачи маркетологу (в нашем случае)
• Разделить зарплату маркетолога на фиксированную 70% (оклад) и переменную 30% (премии за достижение показателей в карте KPI).

KPI Для IT - специалиста:

Не разработан. Фиксированный оклад, премии за дополнительную рабо­ту.

ТоваровеД, ответственный за склаД:

Не разработан. Фиксированный оклад

При дальнейшей коррекции и доработки системы KPI необходимо учи­тывать:

Конверсия:

K=N/N0^[9]100%, где N — число покупателей, N0 — число посетителей

Чем дороже товар, тем ниже конверсия. Стоит учитывать естественное влияние на конверсию:

• распродажи;
• последствия активной рекламной компании повышают про­дажи на некоторое время;
• новинки;
• преддверие нового года (покупают подарки);

Снижаются показатели конверсии:

• начало осени;
• при неправильной расстановке товара в торговом зале;
• для отдельного товара неверная ценовая категория;
• низкая эффективность консультанта;
• после больших праздников (новый год);
• в морозы.

Зарплатоемкость: ФОТ/ВП

Где

ФОТ - фонд заработной платы

ВП - стоимость реализованной продукции

Чем ниже показатель, тем результативнее используются заработные средства. В ФОТ не входят:

• Материальная помощь
• Льготы
• Возмещение стоимости путевок, коммунальных платежей. Проезда.

Зарплатоемокость и ее расчет направлен на утверждение взаимосвязи между заработной платой сотрудника и его личным вкладом в трудовой про­цесс компании, иными издержками, которые улучшают условия труда, соци­альные гарантии, результативная работа организации в целом.

Выводы

Библиотека KPI в ООО «Мобител» развивается и модернизируется. В связи с этим были разработаны дополнительные модули к руководящим должностям розничной сети ALLO. Также прописаны основные рекомендации по формиро­ванию KPI для должностей маркетолога, товароведа. Описано основное опре­деления зарплатоемкости. Все рекомендации позволят скорректировать систе­му KPI для компании с последующим ее внедрением.

3.2 Потребности сотрудников в разных видах стимулирования труда

Разработанная система ключевых показателей достаточно сильно недо­работана, и на данный период не позволяет решать организационные проблемы, достигать результатов в поставленных задачах. Производительность труда по среднему баллу минимальная.

Для достижения максимальной результативности, производительности труда, решения производственных задач требуется доработка системы ключе­вых показателей эффективности.

Для достижения результата в мотивации необходимо использовать ме­тоды, включающие материальные и нематериальные стороны мотивации. По­мимо внедрения такой реформы в систему оплаты труда, нужно связать ее с ре­зультатом деятельности компании и каждого сотрудника по отдельности. Для достижения данной цели проводится исследование мотивационного профиля сотрудников предприятия и выявляются мотиваторы, которые буду способ­ствовать реализации индивидуальных потребностей каждого сотрудника. В свою очередь, компания получает замотивированный персонал. Метод оценки мотивационного профиля, один из более результативных - тест, с помощью ко­торого проводится диагностический обзор. Информация по правильно прове­денному тестированию помогает представить полную картину реального поло­жения дел в компании, что позволяет провести оценку видов мотивации и как в них заинтересованы сотрудники. Благодаря этому создается программа различ­ных мотивационных категорий и поощрения по ним, проводится взаимосвязь нематериальных и материальных факторов поощрения.

Мотивационный профиль сотрудника можно оценить с помощью сле­дующих методик[10]:

• Э. Шейн - «Якорь карьеры»
• В.И. Герчиков - Диагностика трудовых мотивов
• Ш. Ричи, П. Мартин - методика диагностики мотивационного профиля личности
• Дж. М. Сакс и с. Леви (модификация А.М. Гуревич) - тест «Незаконченные предложения»
• А.А. Меграбян - методика измерения мотивации достижения
• Т.Элерс - методика оценки мотивации достижения успе- ха/избегания неудач
• В.К. Гербачевский - оценка уровня притязаний
• Д. Барбуто и Р. Сколла

При исследовании мотивационного профиля персонала ООО «Мобител» применялись три системы тестирования, включающие: методику измерения мо­тивации достижения (автор А.А. Меграбян), трудовые мотивы (автор В.И. Гер­чиков), диагностика мотивационного профиля личности (автор Ш. Ричи, П. Мартин).

Методика Герчикова помогает в полной мере представить типы мотива­ции персонала, а также об инструментах, которыми можно мотивировать со­трудника того или иного типа. Ниже приведены детализированные представле­ния деталей о мотивационных типах.

В каждом человеке присутствуют в той или иной степени мотивацион­ные типы. На диаграмме 3.1 представлены доли мотивационного типа:

Рисунок 3.1 - Доли мотивационного типа в человеке

1. Избегательная мотивация

В данном классифицировании поведение человека рассматривается как процесс избегания последствий, нежелательных для себя в результате опреде­ленного поведения.

1. Достижительная мотивация

В данной классификации поведение человека рассматривается как про­цесс, при котором поведение можно назвать целеустремленным, для достиже­ния определенного рубежа целей.

Избегательная мотивация включает следующий «чистый» тип: люмпе­низированный.

Достижительный класс включает: инструментальный, профессиональ­ный, патриотический и хозяйские типы.

Для дальнейшей работы дадим типам классов аббревиатуру: ЛЮ (люм­пенизированный); ИН (инструментальный); ПР (профессиональный); ПА (пат­риотический); ХО (хозяйский).

В каждом человеке, в зависимости от мотивации, присутствует сочета­ние пропорций пяти чистых мотивационных типов.

Характеристика люмпенизированного типа.

• нет разницы в выполнении работы, отсутствуют предпочтения
• согласие на низкую заработную плату при условии, что остальные со­трудники получают не более
• отсутствие или низкая квалификация
• отсутствие в стремлении обучаться, повышать профессиональный уро­вень а также противодействие этому
• заниженная активность, противодействие активности по отношению к другим сотрудникам
• заниженное чувство ответственности, перекладывание ее на другой персонал
• склонность уменьшать трудовую активность

Первый раз данный термин ввел Герчиков. Отсутствие мотивации как целого механизма, у человека вырабатывает инерционную трудоспособность в ситуации когда «так надо» или при вынуждении вести трудовую деятельность.

Для таких личностей нет полного понимания «пряника и кнута», есть только «кнут». В связи с эти для такой личности становится эффективной штрафная система. При условии введении штрафов за любой проступок: от мелких недочетов в работе и до опозданий, можно добиться качества в работе. При уменьшении давления, качество выполняемой работы теряется.

Характеристика инструментального типа.

Для человека с преобладанием данной характеристики типа характерно не содержание труда, а его стоимость и обоснованность. Такому человеку важ­но самому себя обеспечивать, и, как правило, он не принимает «подачек».

Ценность для этого типа, как уже понятно исходя из вышеописанной ха­рактеристики - размеры дохода. Нематериальная ценность в таком случае или утрачивает значение или малозначима. Общепринято и известно, что такие лю­ди чаще просят повышения заработной платы.

Признанным фактом является то, что хорошего специалиста выгоднее переманить из другой кампании, нежели взращивать. Примерно 80% таких спе­циалистов уходят из-за денег, что показывает преобладание инструментального типа.

На людей с преобладанием инструментального типа можно воздейство­вать следующим образом:

• Воздействие премиями и доплатами. В некоторых случаях эффективны угрозы применения штрафных санкций.
• Такие личности стараются изучать рыночную стоимость свое­го труда. Поэтому, при заработке ниже среднего, они чувствуют диском­форт.
• Поскольку главной ценностью является доход, который явля­ется измеримым и прозрачным, с таким сотрудником проще договорится, управлять и воздействовать на направление труда или смену отраслевого направления трудовой деятельности.
• Деятельность сотрудника направляется на максимальное уве­личение своего дохода. В связи с этим, нужно думать насколько его труд соответствует целям компании и оправдывает ли труд такого сотрудника свою стоимость.

Характеристика профессионального типа.

Для сотрудников с преобладанием профессионального мотивационного типа интересно содержание работы. Если сам процесс трудовой деятельности является по его мнению не интересным, то не в зависимости от предложения по уровню заработной платы, человек не согласится работать по предложенному направлению.

Поскольку мотивационные типы рассматриваются с точки зрения «чи­стоты», а в характере человека присутствует комбинация нескольких типов, вышеназванное утверждение для конкретного человека может не работать. При хорошем повышении, скажем, заработной платы, может проявиться инструмен­тальный тип мотивации, что подвигнет сотрудника, согласится на новые усло­вия труда.

Также на проявление профессионального типа указывает интерес в вы­полнении трудных и многосложных задач, так как их выполнение дает возмож­ность самовыражения. Значимым действием в принятии оперативных решений является возможность выражение свободы. Последним проявляющей чертой становится оценка со стороны руководства и других сотрудников и последую­щие признание как «лучшего» в своей деятельности (профессии).

Характеристика патриотического типа:

«Чистый» патриотический тип может проявляться в различных вариан­тах. Первое, сотрудником двигает идея, становится важным не только ориентир на успех, но и общественное признание, ощущение незаменимости в компании на своей должности.

Сотрудники, у которых преобладает данный тип, удовлетворяют по­требность в социализации за счет работы. Для них, весомое значение имеет са­ма компания и ее коллектив. При проявлении к коллеге симпатии, старается выгородить (покрывает) при ошибках перед начальством, при антипатии стара­ется «избавиться» от непонравившегося сотрудника. Ради компании и коллек­тива, который будет устраивать, сотрудники патриотического типа готовы на все.

Для патриотов мотивация имеет слабое значение, так как главная по­требность удовлетворяется. Интереса к выполнению рабочих обязанностей проявляется меньше, больше интересует общение с коллегами.

Такой сотрудник идеально проявляется себя в общественной работе (ор­ганизация проведения праздника, например). Коллектив может получить от со­трудника патриотического типа поддержку на психологическом уровне. В связи с этим, коллектив может принять патриота в качестве теневого лидера.

Теневой лидер-патриот может стать кладезем информации неформаль­ного характера. Через него становится возможным воздействие на поведение коллектива в целом.

Характеристика хозяйского типа.

Хозяйский тип проявляется следующими чертами характера: восприим­чивость и принятие ответственности; требование в свободе действий; отсут­ствие восприимчивости и терпимости к контролю со стороны окружающих.

Такие люди акцентируют внимание не на процессе, который необходим для достижения определенной цели, а на конечный результат. Феодальное от­ношение к работе: готовы достигать результат, который требует руководство, но не любят когда в их деятельность вмешиваются.

Такие работники являются самыми ценными. Характерной для них чер­той является полная и высокая ответственность за получаемый результат. Ли­дирующие сотрудники на высоких должностях способны замотивировать дру­гих коллег и вести их.

Особенностью хозяйского типа является категорическая невосприимчи­вость к любому виду контроля. Могут саботировать прямые указы, скрывать информацию текущего положения дел.

Необходимость в утверждении проявляется готовностью сотрудника от­стаивать свою точку зрения в спорных ситуациях. Ошибки признают, но не лю­бят это делать, так как считают, что снижается авторитет.

Оценивают и ценят знаки внимание директора (руководства), возмож­ность принятия участия в коллективных решениях.

Материальная составляющая равнодушна хозяйскому типу. Размер до­хода становится лишь мерилом результата. Чаще всего, такой сотрудник или получает хорошую заработную плату (со стороны руководства это показатель ценности сотрудника) или берет свое самостоятельно. Поощрение или наказа­ние материального плана безрезультативно.

В некоторых отношениях могут переступать корпоративные правила, чем порождают коллективное недовольство, однако при этом остаются уважае­мыми и авторитетными.

С сотрудниками, у которых преобладает хозяйский тип, категорически не рекомендуется веси «военные действия». Результатом может стать проиг­рыш - сопровождающийся потерей авторитета или же выигрышем, - который сопровождается потерей ценного человека в компании. В любом случае теря­ются время и ресурсы, поэтому к такому сотруднику лучше обращаться за сове­тами при принятии ключевых решений.

Для компании при выборе персонала ключевыми мотивационными ти­пами являются:

• профессиональный;
• патриотический;
• хозяйский

Менее значимый мотивационный типы:

• инструментальный

Нежелательный мотивационный тип:

• люмпенизированный

При разработке программы мотивации стоит учитывать главное ее целе­вое направление на высокопрофессиональное ядро сотрудников с применением «достижительного» типа мотивации.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования.

Формы стимулирования классифицируются на 7 частей:

• штрафная система, угроза потери работы - негативная форма
• доход сотрудника с окладом, премиальными и бонусами - де­нежная форма
• предоставление на срок работы движимого и недвижимого имущества (автомобиль, аренда жилья и пр.) - натуральная форма
• дополнительное медицинское, социальное страхование, усло­вия для отдыха сотрудников - забота о работнике (патернализм)
• условия работы - организационная форма
• форма совладения и участие в управлении
• грамоты, награды - моральная форма.

Моральные формы многочисленные. Например. При исследовании мо­ральных стимулов в угольной промышленности было выявлено более 20 тысяч форм. В России моральное стимулирование практически не практикуется. Предприниматели пользуются выдуманным предлогом формирования рыноч­ных отношений. В тоже время моральное стимулирование на Западе активно развито и применяется.

Итак, для человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, чтобы изменить свое поведение в организации, влияние осуществля­ется в виде некоторого стимула. Получив его, сотрудник начинает реагировать на мотив в соответствии со своим мотивационным профилем.

Реакция становится:

• положительной (меняется поведение)
• нейтральной
• отрицательной (усиление нежелательного поведения)

После анализа мотивационных установок разных категорий персонала, стоит конкретизировать индекс распространения мотивационных типов у со­трудников.

Таблица 3.1 Соотношение типов мотивации с формами.

Формы моти­ вации	Тип мотивации
	Инструмен­тальный	Профессио­нальный	Патриоти­ ческий	Хозяй­ ский	Люмпенизи­рованный
Нег-е	нейтр	запр	приемл	запр	База
Ден-е	база	приемл	Нейтр	приемл	Нейтр
Нат-е	приемл	нейтр	приемл	нейтр	База
М-е	запр	приемл	база	нейтр	Нейтр
Паст-	запр	запр	приемл	запр	База
изм
Орг-е	нейтр	база	нейтр	премл	Запр

Примечание*

База (базовая) - наивысшая направленность указанной формы на со­трудника с конкретным мотивационным типом

Приемл (приемлима) - эта форма применима

Нейтр (нейтральна) - не оказывает воздействия, не меняется рабочее по­ведение сотрудника

Запр (запрещена) - применение приводит к противоположному резуль­тату, может спровоцировать деструктивное поведение.

Результатом становится структура мотивации труда сотрудника (опре­деленная по тесту), которая выражается коэффициентами - далее индекс моти­вации, меньше единицы. Далее коэффициент преобразуем в ранг величиной от одного до пяти. Ранг будет показывать то, какой тип мотивации более всего выражен у конкретного сотрудника, а какой в наименьшем для него значении. 1 ранг - преобладание; 5 ранг - последнее место. При равнении двух типов, каж­дый получает одинаковый ранг.

Таблица 3.2. Индексная, ра нговая таблица на основании анкеты

Индексы мотивации для группы или средних рангов мотивационных ти­пов показывают, какие типы форм мотивации применимы, нейтральны или за­прещены для данной группы.

В этом случае доминирующие типы мотивации будут инструменталь­ными, патриотическими, люмпенизованными. Поэтому мотивация должна ос­новываться, в первую очередь, на денежных формах. Сотруднику с похожим мотивационным профилем чрезвычайно важна прибыль, справедливая система бонусов и премий наравне с остальными сотрудниками. Также важна хорошая команда.

Выводы.

В данном параграфе были рассмотрены потребности сотрудников с точки зре­ния формирования мотивационного профиля персонала компании.

Было дано определение избегательной и достижительной мотивация. На осно­вании изученного теоретического материала, характеристик, мотивационных типов была проведена практическая работа на предмет выявления мотивацион­ного профиля сотрудников компании. Также были рассмотрены соотношение типов мотивации и формы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе роль личности сотрудника в эффективности деятельности предприятия существенно возрастает. В связи с этим одной из приоритетных задач менеджмента является правильный выбор способов, оказывающие воздействие на поведение сотрудников. Способы воздействия во многом определяют степень выполнения стратегических целей и задач компании.

В ходе работы был изучен теоретический аспект мотивационного управления. Были проанализированы эффективность применяемых на сегодняшний день систем стимулирования, эффективность применяемых современных систем, построенных на базе концепций теоретиков менеджмента Маслоу, МакКелланда, Герцберга, Альдерфера, Портера, Лоурера, Адамса, Врума.

На основании анализа теорий мотивации был сделан вывод, что методы стимулирования и их эффективность зависимы от ряда факторов: общей системы управления фирмой, структурой деятельности компании, наличием обратной связи с сотрудниками и корректировки управленческих решений в процессе управления мотивацией.

Существуют различные классификации методов управления мотивацией. Традиционно выделяют 3 группы методов мотивационного управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Данная классификация является самой широко распространённой и основана на мотивационной ориентации методов управления.

Для эффективного применения методов стимулирования становится необходимым выявить мотивационный профиль сотрудников компании. Анализ такого профиля был осуществлен на базе предприятия ООО «Мобител».

Компания ООО «Мобител» - торгово-розничная городская сеть магазинов. Осуществляет продажи в сфере сотовой связи (аксессуары). Штат компании составляет 29 человек.

На основании мотивационных типов был проведен анализ соотношения форм мотивации и воспринимаемость этих форм каждым из типов в преобладании (моральные, организационные, натуральные, денежные, негативные, патернализм, участие в управлении - формы стимулирования). Выявлено, что доминирующими типами мотивации являются инструментальный, патриотический и люмпенизованный. Поэтому мотивация должна основываться, в первую очередь, на денежных формах. Сотруднику с похожим мотивационным профилем чрезвычайно важна прибыль, справедливая система бонусов и премий наравне с остальными сотрудниками.

В работе был осуществлен анализ библиотеки KPI компании ООО «Мобител». Цель разработки и внедрения библиотеки KPI: создание инструмента, который будет эффективен в информационном обеспечении для принятия решений в работе компании.

В ходе анализа были сформулированы следующие выводы. Разработанная система ключевых показателей достаточно недоработана, и на данный период не позволяет решать организационные проблемы, достигать результатов в поставленных задачах. Производительность труда по среднему системы.

Эффективная программа KPI создаст следующие преимущества:

увеличение прибыли (концентрация на клиентах)

• снижение оттока покупателей - следствие увеличение прибыли
• снижение затрат
• повышение мотивации
• повышение производительности труда
• сокращаются сроки на выполнение необходимых задач, сотрудников мотивирует программа.
• качество в работе и ориентир на потребителя дает преимущества перед конкурентами

конкурентные преимущества улучшаются в целом

Рекомендации по внедрению системы мотивации включают в себя следующее: базовые и обязательные составляющие относительно регламента компании, обеспечение внедрения и корректировки программ мотивации сопровождающими уставными документами; этапы корректировки и моделирования мотивационной программы, оценка эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О. Е..Стимулирование развития работников организации. // Управ­ление персоналом. 2006. - № 1.
2. Kpi-школа управления и мотивации [Электронный ресуср] URL: https://lityagin.ru/ (дата обращения: 03.02.2018).
3. А. Бурмистров, Н.Газенко. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2006.- № 7.
4. А. Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических ин­струментов. М., Эксмо; 2010. [Электронный ресурс] URL:http://www.ft- group.ru/upload/Kniga_KPI_Klochkov.pdf (дата обращения: 27.10.2019).
5. А. Л. Батьковский, С.Ю. Попов. Приемы мотивации к труду и профессио­нальному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2 - С. 20 - 21.
6. Абрахам Харольд Маслоу. Мотивация и личность. СПб, 2011. 352с.
7. Блауг М. Рикардо, Давид // 100 великих экономистов до Кейнса = Great Economists before Keynes: An introduction to the lives & works of one hundred great economists of the past. — СПб. Экономикус, 2008. — С. 246-251. — 352 с. — (Библиотека «Экономической школы», вып. 42). — 1 500 экз. — ISBN 978-5-903816-01-9.
8. В. Верхоглазенко. Мост между интересами. // Маркетолог.- 2004. №1
9. В. Верхоглазенко. Система мотивации персонала. // Консультант директора. - 2006. - №4.
10. В. О. Шепеля. Стимулирование труда, работа с персоналом // Управление персоналом. 2007 - №6 - с.26-32.
11. В. Утенин. Бизнес замедленного действия. Изд-во: Альпина Паблишер 2010. 250с
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М. : Гарда- рика, 2002. - 528 с.
13. Герцберг Х. Мотивация к работе. Изд-во: «Вершина» 2007.238c.
14. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. №2. С. 53-62.
15. Гибсон.Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. - мл. Организации: поведе­ние, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662 с.
16. Д. МакГрегор. Теория мотивации (теория XY) [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-makgregora.html (дата обра­щения (08.02.2018).
17. Дж. Гудвин. Исследование в психологии: методы и планирование. (Серия «Мастера психологии»). СПб. 2004. С. 232-233.
18. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учебное по­собие. М.: ИНФРА-М. 2008. 440 с.
19. Дуракова И.Б. «Управление персоналом. Учебник» ИНФРА-М; Москва;. 2009 - 393с
20. Дэвид Макклелланд. Мотивация человека. СПб, 2007.672с.
21. Е.А Аксенова. Управление персоналом: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. 297с.
22. История экономического анализа/пер. с англ. Т. 2 Й.А. Шумпетер Й. СПб: Экономическая школа, 2004. 504с.
23. Клаудио Фернандес Араос. «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». 2010. 408с
24. Корниенко В.Стиль управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. 1999. - №5. - С. 7-12.о
25. М. К. Тутушкина. Практическая психология для менеджеров: Учебник. - М.: Филинъ, 2006.-198с.
26. Маркус Бакингем. «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны». 2011. 232с
27. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность. 3-e изд. Пер. с англ. СПб. 2008. 352 с.
28. Никитин, Андрей Сергеевич; Серебренников, Сергей Сергеевич. Теория ме­неджмента: Учебник для вузов / Редактор Латфуллин Габдельахат Рашидо­вич. — 2-е. — Издательский дом «Питер», 2013. — С. 182-183. — 464 с
29. Пантелейкина С. С., Крюкова Е. Р. Диагностика мотивационного профиля сотрудников в организации ПАО «Ростелеком» Приморский филиал Арсе- ньевский ЛТЦ г. Арсеньев // Молодой ученый. — 2016. — №9.4. — С. 51-55. [Электронный ресурс]. URL https://moluch.ru/archive/113/29353/ (дата обра­щения: 27.10.2019).
30. Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. Управление мотивацией: Учеб. по­собие для вузов. (Серия «Зарубежый учебник») М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с.
31. Пчелинская. Теории мотивации x-y-z . [Электронный ресурс]. 2011. URL: https://pchelitskaya.wordpress.com/2011/07/10/ (дата обращения:27.10.2019)
32. С. А. Афонцев. Стимулирование труда и стимулирование занятости в со­временной России // Экономико-политическая перспектива. 2008. - №8 - С.54 - 60
33. Самоукина Н. М. Эффективная мотивация персонала при минимальных за­тратах: сборник практических инструментов. Эксмо, 2006. 224с.
34. Стиглер Дж. Рикардо и 93%-ная трудовая теория ценности //Вехи экономи­ческой мысли. Том 3. Теория потребительского поведения и спроса/ Под ред. В.М.Гальперина — СПб: Экономическая школа, 2000. С. 162-177.

Приложение А Анкета. Оценка мотивационной среды в компании.

Оцените по 5-балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в компании: от 0 (полностью не соответствуют) 5 (полностью соответствуют).

1. Вы знаете, каких результатов ожидает от вас руководство	0 1 2 3 4 5
3. В компании есть вознаграждения за высокий результат в работе	0 1 2 3 4 5
4. Вы знаете систему оценки работы и возна­граждений	0 1 2 3 4 5
5. Вознаграждения за результат работы значим	0 1 2 3 4 5
6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	0 1 2 3 4 5
7. Объективная оценка труда есть в компании	0 1 2 3 4 5
8. Результат работы каждого сотрудника изве­стен в компании	0 1 2 3 4 5
9. Результат труда соответствует вознагражде­ ниям	0 1 2 3 4 5
10. В компании система оценки справедливая	0 1 2 3 4 5
11. Вознаграждения своевременны	0 1 2 3 4 5
12. Ожидаемые результаты от руководства со­ответствуют возможности их выполнения с вашей стороны	0 1 2 3 4 5
13. Достижение результата в работе не сопро­вождается чрезмерными усилиями	0 1 2 3 4 5
14. Есть все необходимые ресурсы для осу­ществления трудовой деятельности	0 1 2 3 4 5
15. Испытываете от работы больше положи­тельных, нежели отрицательных эмоций	0 1 2 3 4 5

Приложение Б

Анкета. Мотивационный тип.

Ниже приведены вопросы для определения мотивационного типа и количество ответов, которые можно дать на тот или иной вопрос. Есть возможность ответа своего варианта в разделе «свой вариант».

1. Ваш возраст: лет
2. Срок работы в компании? Лет (или месяцев, если меньше 1 года)

3.Что вы цените в работе? Можно дать до 2 ответов.

1. Самостоятельность.
2. Работа дает возможность проявить свои навыки и знания
3. Чувствую себя полезным и нужным.
4. Стабильная и неплохая заработная плата
5. Ценности работа не представляет, но она привычна.
6. Свой вариант
7. Выберите наиболее подходящее вам выражение. Один вариант ответа:
8. «Я зарабатываю достаточно, чтобы обеспечивать себя и свою семью».
9. «В своей работе я - полный хозяин».
10. «У меня есть навыки, знания и опыт для решения требуемых задач от руко­водства, готов/а справится с любыми трудностями в работе».
11. «Считаю себя ценным и незаменимым в компании по своей должности».
12. «Все, что от меня требуют - выполняется».
13. Свой вариант
14. Предпочтительный вариант в работе и ее организации. До 2 вариантов ответа:
15. Лучше делать привычную и знакомую работу.
16. Люблю новое, как изучать так и делать.
17. Важно знать, что я получу за свой труд
18. Предпочтительнее работать под полную личную ответственность.
19. Готов/а выполнять все, что необходимо для компании.
20. Свой вариант
21. Вам предложили работу в другой компании. Ваши дейстия? При каких условиях и предложении дадите согласие? До 2 вариантов ответа:
22. Предложат высокую зарплату.
23. Предложат более творческие и интересные задачи чем те, которые выполняю сейчас
24. Больше свободы и самостоятельности.
25. Оцениваю важность для организации предложить мне работу. Какие за­дачи надо выполнить.
26. Свой вариант
27. Рассмотрел/а бы все варианты и отдал/а предпочтение остаться на теку­щем месте.
28. Определите, что означает для вас зарабатывание денег? До 2 вариантов ответа:
29. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
30. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
31. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности органи­зации.
32. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
33. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
34. Свой вариант
35. Ваше отношение к источникам дохода? Поставить значок + по каждому виду источника в соответствии со своим мнением.

Источник ДохоДа	Очень важно	Очень важно	Совсем не важно
Заработная плата, стипендии, пенсии
Премия за «квалификацию»
Доплата «за вредность»
Социальные выплаты и льготы
Доход от вложений
Подработка любого характера
Подработка подходящая по спе­циальности
Личное хозяйство приносящее доход
Выигрыш (лотерея, казино и пр.)

1. Какие принципы вы видите в основе организации взаимоотношений между сотрудником и компанией? Один вариант ответа:
2. Сотрудник должен воспринимать компанию, в которой работает как ко второму дому, и отдавать свое время, преодолевать трудности, подъемы. Ком­пания со своей стороны должна оценивать преданность и вклад сотрудника.
3. Сотрудник предлагает компании свой труд, если он не оценивается, то он вправе сменить место работы.
4. Сотрудник приходит в компанию с целью реализовать свои желания, по­требности, развить свои навыки. Со стороны компании необходимо обеспече­ние такой возможности и извлекать выгоду для себя и развиваться
5. Сотрудник тратит свое время, силы на компанию, а взамен получать га­рантированную зарплату и социальные блага.
6. Свой вариант
7. Почему сотрудник стремится проявить инициативу? Ваше мнение.

До 2 вариантов ответа:

1. Чувство ответственности за работу.
2. Стремление реализовать знания и опыт, тем самым выйдя за установленные рамки.
3. В большей степени из-за желания улучшить работу в компании.
4. Просто стремятся «Выделится».
5. Желание заработать, ведь любая полезная инициатива вознаграждается.
6. Свой вариант
7. Выберете наиболее понравившийся вариант о работе в коллективе. До 2 вариантов ответа:
8. «Коллектив важен, одному хороших показателей добиться труднее».
9. «Автономная работа привлекает больше, но при работе в коллективе не чувствую себя плохо».
10. «Свобода действий важнее и коллектив эту свободу ограничивает».
11. «Не против работы в коллективе. Однако платить должны по личным по­казателем результата
12. «В коллективе я чувствую себя как рыба в воде».
13. Свой вариант
14. Представьте себе, что появился уникальный шанс стать владельцем компании в которой вы работаете. Воспользуетесь ли этим шансом? До 2 вариантов ответа:
15. Да
16. Скорее да, чем нет
17. Скорее нет, чем да
18. Нет
19. Свой вариант
20. Представьте, что на данный момент вы не трудоустроены и в поиске места. По каким критериям вы выберете поступающее предложение от нескольких работодателей? До 2 вариантов ответа:
21. Творческая деятельность
22. Самостоятельность и независимость
23. Размер заработной платы
24. Средний доход и отсутствие сложных требований
25. Свой вариант
26. Что вы учитываете при оценке результата работы коллеги? До 2 вари­антов ответа:
27. Зарплата, доход, материальное положение
28. Квалификация и профессионализм
29. «Устроился»...
30. Пользуется ли он уважением
31. Самостоятельность и независимость
32. Свой вариант
33. Если положение в компании ухудшается, согласитесь ли вы на переме­ны в работе? На что будете готовы для сохранения рабочего места? Не­ограниченное количество ответов:
34. Новая профессия
35. Переход на неполную занятость или на ранг ниже и получать меньше.
36. Переход на другой режим работы
37. Изменение интенсивности труда
38. Потерплю, деваться не куда
39. Свой вариант
40. Перейду в другую компанию
41. Вопрос руководителю - что вас привлекает на этом положении? До 2 вариантов ответа:
42. Самостоятельность, большая ответственность
43. Приносить пользу в развитии компании
44. Размер дохода
45. Управление
46. Развитие, получение новых навыков и возможность их реализовать.
47. Свой вариант
48. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
49. Хотели бы стать руководителем? Представьте, что вам предложили руководящую должность. До 2 вариантов ответа:
50. Конечно, это уникальная возможность роста и принятия ответственных и са­мостоятельных решений
51. Если это на пользу дела, возражений нет
52. На руководящей должности смогу проявить свои знания, навыки и умения - поэтому да
53. Меня интересует финансовая сторона вопроса - поэтому да
54. Отказываюсь, так как профессионал отвечает только за свою работу в компа­нии.
55. Отказываюсь, не интересует руководящая должность
56. Согласен/на за любое решение, не волнует, кем работать
57. Отказываюсь, слишком велика нагрузка
58. Свой вариант

1. Дж. Гудвин. Исследование в психологии: методы и планирование. — СПб.: Питер, 2004. — С. 232-233. — (Серия «Мастера психологии»). ↑

2. Гибсон.Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662 с. ↑

3. Мотивация и личность. 3-e изд. Пер. с англ. Автор: Маслоу Абрахам Издательство: СПб.: Питер Год: 2008. 352 с. ↑

4. Стиглер Дж. Рикардо и 93%-ная трудовая теория ценности //Вехи экономической мысли. Том 3. Теория потребительского поведения и спроса/ Под ред. В.М.Гальперина — СПб.: Экономическая школа, 2000. — С. 162-177. ↑

5. Утенин В.В. Бизнес замедленного действия. М.: Альпина Паблишерз, 2010. ↑

6. https://ш.wikipedia.org/wiki/Ключевые_nоказатели_эффективности ↑

7. https://ru.wikipedia.org/wiki/Сбалансированная_система_показателей ↑

8. Теория KPI: Электронный ресурс:[https://pchelitskaya.wordpress.com/2011/07/10/теории- мотивации-теория-x-y-z/] ↑

9. Разовые годичные премии ↑

10. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климо­ва. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с. — (Серия «Зарубежный учебник»). ↑