Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Турбизнес, относящийся к сфере услуг, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является, в первую очередь, эмоциональная реакция клиента.

В целом турбизнес напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. В последнее время меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» - односложное определение, связанное, прежде всего, с ценой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Для предприятий турбизнеса источником поступления денежных средств является клиент. Турфирмы должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. Турбизнес все больше должен ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны.

Таким образом, целью данной работы является разработка мероприятий по развитию турфирмы «Скарлет».

В соответствии с целью поставлены и будут решены следующие задачи:

- рассмотреть понятие организационная структура управления;

- изучить взаимодействие подразделений в организационной структуре управления;

- дать характеристику исследуемой организации;

- провести анализ организационной структуры;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

В качестве объекта исследования выступает турфирма «Скарлет». Предметом исследования является система управления турфирмой «Скарлет».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области управления и туризма, связанные с тематикой работы.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическое значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит турфирме «Скарлет» достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационная структура управления

В процессе создания собственного бизнеса каждый предприниматель сталкивается с необходимостью создания организационной структуры будущего предприятия и выбором актуального стиля управления им.

В малом бизнесе выработка и управление организационной структурой, как правило, осуществляется лично самим предпринимателем. Конечно, часть полномочий по управлению он может передать профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предприятием, будет изменяться и организационная структура ведения бизнеса. Поэтому каждому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур и владеть базовыми принципами их построения.

Следует отметить, что не все аспекты проблемы построения организационной структуры малого предприятия изучены достаточно полно.

Так, например, в настоящий момент не сформировано четкое понимание того, что ясная и выстроенная организационная структура — это важный бизнес-инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и вести эффективное управление предпринимательской деятельностью [2; с. 10].

Кроме того, выбор и построение актуального типа организационной структуры, соответствующего условиям внешней среды предприятия, уровню развития бизнеса, его задачам и целям, имеет важное практическое значение. Не только на предприятиях крупного бизнеса, но и на предприятиях малого и среднего бизнеса, существует определенное разделение труда. Взаимодействие высшего руководства организации с промежуточными руководителями и персоналом, выполняющим непосредственную работу, невозможно без четких правил, которые и устанавливаются с помощью организационной структуры.

Все сказанное является дополнительными факторами актуализации задачи изучения научно-методических и практических аспектов по выбранной теме статьи.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность ее структурных подразделений [3; с. 29].

По степени взаимодействия между составляющими структуры выделяют следующие уровни организационных структур:

Взаимодействие с внешней средой.
Взаимодействие подразделений.
Взаимодействие с человеком.

В каждом из представленных уровней действуют определенные типы организационных структур. Так, на уровне «Взаимодействие с внешней средой» выделяют механистическую и органическую структуры. На уровне «Взаимодействие подразделений», как правило, представлены линейнофункциональная, дивизиональная и матричная структуры. На третьем уровне («Взаимодействие с человеком») представлены корпоративная и индивидуалистская структуры.

Рассмотрим перечисленные уровни и типы структур подробнее.

Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920).

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий [5; с. 160].

Цель организационного проектирования — достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. В такой организации правила и процедуры строго формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена [5; с. 158].

В каких условиях лучше всего использовать такую структуру? Конечно же, в условиях рутинной деятельности, устаревшей технологии, мало изменчивой внешней среды. В настоящее время данный подход часто критикуется, но его применение целесообразно и в современных условиях.

На смену устаревшему и неактуальному механистическому подходу пришел логически противоположный - «органический». В чем его суть? Чем он отличается от предыдущего подхода? Коренное отличие от механистического подхода заключается в следующем: организация представляет собой единый организм, а не машину. Исходя из этого представления существуют и другие особенности данного подхода: сетевая структура построения организации; контроль и пересмотр задач; коммуникационная связь и другие.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности [5; с. 161].

Исследователи структур управления считают, что органические организации более тесно связаны с внешней средой, в которой они действуют и более гибко реагируют на ее изменения. То есть, другими словами, органическая организационная структура более развита и наиболее актуальна для современного ведения и построения бизнеса.

1.2 Взаимодействие подразделений в организационной структуре управления

Рассмотрим организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Самой первой и наиболее традиционной здесь является линейно-функциональная организационная структура. В ее основе лежит представление о делении организации на различные отделы и подразделения. При этом отделы выполняют определенные вспомогательные функции: управление персоналом, учет финансов, планирование, учет сырья и материалов, проектирование и разработка. В свою очередь подразделения выполняют наиболее основную работу: производство и сбыт продукции (Рисунок 1).

Рисунок 1. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура строится на механистическом подходе, то есть в общем виде представляет собой механизм [1; с. 46]. Благодаря этому данная структура довольна проста по своей сути. Простотой и ясностью построения и обусловлено широкое распространение линейных структур. Линейные структуры позволили совершить переход от отношений типа «мастер-раб», характерных для ремесленного цеха и мануфактуры, к отношениям типа «начальник- подчиненный». То есть позволили перейти на новый, более развитый этап развития общества и предпринимательских отношений.

В начале двадцатого века линейно-функциональные структуры способствовали росту вертикально интегрированных организаций, которые впоследствии развились в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. Тем не менее, по мере роста проявлялись недостатки линейной структуры. Основной из них - это неуправляемость организации. Возникали трудности при проведении адаптации организации такого типа структуры к меняющимся условиям рыночной среды, а в некоторых случаях это и вовсе было невозможно осуществить. Поэтому в процессе своего развития линейнофункциональные структуры видоизменились, можно сказать эволюционировали, в другие типы структур.

Отметим, что в процессе своего развития любая организация проходит этап линейно-функциональной структуры. У разных предприятий данный этап может отличаться по времени, но несмотря на это он обязателен. Это связано с тем, что линейно-функциональная структура помогает предприятию отработать процесс взаимодействия типа «начальник-подчиненный», а также эта структура незаменима при разворачивании крупного производства.

Отметим, что для российских средних и крупных предприятий традиционной является организационная структура управления линейно-функционального типа с 3-4 уровнями линейного руководства и 23 уровнями функционального [4; с. 351].

На замену линейным структурам, которые стали неуправляемы ввиду излишнего роста и невозможности адаптироваться к внешней среде, пришла дивизиональная (отделенческая) структура.

Она строится по принципу выделения в структуре организации так называемых «центров прибыли». Что собой представляет этот центр? Это самостоятельное и независимое подразделение организации, которое обладает правом принятия оперативных решений и несет ответственность за получение прибыли. Каждое такое подразделение ответственно за весь комплекс работ, начиная от производства и заканчивая сбытом.

Построение организации по дивизиональному принципу ускоряет рост организации и влияет на качество управления разными видами деятельности, в том числе на разных рынках. Ключевая особенность данной структуры состоит в том, что руководители отделений координируют деятельность не только по линии, закрепленной за ними, но и по функциям. Это способствует развитию лидерских и управленческих качеств среди руководящего звена и повышению уровня качества подготовки кадрового резерва организации, что необходимо для роста и стратегического развития организации.

В основе построения дивизиональной структуры лежит механистический подход. В связи с этим, данный тип структур эффективен при производстве, которое слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических изменений.

Если взглянуть на дивизиональную структуру с точки зрения органического уровня, то появится совершенно новая структура - матричная.

Впервые этот тип структуры возник в компьютерном производстве, а именно в компании IBM. В 80-е гг. в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений [3; с. 69].

Матричная структура возникла в период появления новых сфер деятельности, увеличения информационных потоков в бизнесе, ограничения финансовых и человеческих ресурсов, появления новых продуктов и услуг. Все эти факторы требовали от бизнеса определенной реакции, определенных действий. И ответом на эти структурные вызовы рынка и стала матричная структура. Она предложила новую особенность в построении и управлении бизнесом - двойное подчинение. Суть его в том, что у каждого работника одновременно два начальника - функциональный и продуктовый.

Таким образом и возникает матричная структура, состоящая из отношений руководителей различных уровней и подчиненных (Рисунок 2).

Рисунок 2. Матричная организационная структура

Как на предприятии построить матричную структуру? Для этого необходимо соблюсти три этапа. На первом этапе на предприятии создаются группы для работы над продуктом или, может быть, целым проектом. Эти группы создаются из разных категорий персонала, в них назначаются руководители и ответственные.

Затем на второй стадии такие группы переходят из разряда «временных» или «проектных» в разряд «постоянных», то есть становятся подразделениями.

После этого на третьей стадии в этом подразделении назначается руководитель. Его задача - объединить все проводимые в отделе работы и получить результат от данного проекта. Для выполнения этой задачи руководитель подразделения взаимодействует с руководителями, отвечающими за функциональную составляющую проекта и качество продукта.

Почему матричная структура стала столь популярна среди руководителей бизнеса и предпринимателей самых разных уровней и сфер деятельности?

Ответ кроется в ключевой особенности этого типа структур: наличие горизонтальных уровней взаимодействия. Благодаря этому матричная структура позволяет организации быстро проводить изменения, внедрять реформы и эффективно встраивать свои процессы в изменчивые условия рынка.

Но, как и у любой другой структуры, матричная имеет свои недостатки: она трудна во внедрении, довольно громоздка и дорога в эксплуатации. Некоторые специалисты называют ее «управленческим идеалом», считая, что ее невозможно построить на практике, и относятся к ней скептически.

Рассмотрим характерные особенности структур по уровню взаимодействия с человеком. Как уже было сказано ранее, среди них выделяют следующие типы организационных структур: корпоративный и индивидуалистский.

Корпоративный тип структуры представляет собой строго определенные группы людей, деятельность которых нацелена на достижение единых корпоративных целей и интересов. В такой структуре придерживаются авторитарного стиля руководства и строго отслеживают все происходящие в корпорации процессы. Примеры корпораций: ремесленные цехи и купеческие гильдии в Средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии, а также другие крупные образования.

В организации корпоративного типа построения ярко выражен принцип «разделяй и властвуй». Поясним, что это означает. Объединяя производственные, финансовые, людские ресурсы, корпорация как социальная группа обеспечивает возможность своего существования. В то же время это объединение происходит посредством разделения участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим признакам. А интересы этих «разделенных» групп людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти.

Главная сфера интереса в корпорации - это сама организация. Приоритет отдается целям корпорации, а личные и индивидуальные цели остаются на втором месте. Каждый сотрудник корпорации, в первую очередь, должен стремиться к достижению целей организации, к реализации ее задач и стратегии. Так выстраивается определенное организационное поведение, которое должны разделять все члены корпорации.

Но это не означает, что корпоративные организации — это своего рода «машины», нацеленные на постоянное повышение корпоративной эффективности. Они, как и другие современные организации, проявляют заботу о своих сотрудниках. Только эта забота тоже особенная. Корпорации берут на себя ответственность за своих сотрудников, за их результаты и достижения. Таким образом корпорация «нависает» над каждым человеком, он становится зависим от нее и практически лишается самостоятельности.

Индивидуалистский тип прямо противоположен корпоративному. Организации такого типа строятся на следующих принципах: сочетание кооперации и конкуренции; создание открытых коммуникаций, соблюдение независимости личности в вопросах распределения обязанностей и при принятии решений.

Источником власти в такой организации являются знания и компетенции, а не занимаемая позиция в иерархии, как в корпоративной структуре. Рядовые сотрудники, то есть исполнители, являются экспертами в своей области и обладают полной свободой в выборе средств достижения поставленных перед ними целей. Индивидуалистский тип базируется на органическом уровне, и потому данная структура отличается гибкостью.

Дальнейшее развитие матричной структуры наиболее эффективно шло по пути индивидуалистского подхода. И следующим этапом на этом пути стала многомерная структура. Некогда достоинство матричной структуры, а именно двойное подчинение работников, обеспечивающее ей преимущество, теперь с развитием времени, технологий и бизнеса стало мешать. Бизнес стал все больше переориентироваться на удовлетворение потребностей конкретного потребителя, и многомерная структура помогла перестроить организацию бизнеса под новые требования. Так, кроме двух измерений матричной структуры (ресурсы (функции) и результаты (проекты)) появилось третье измерение - обслуживание конкретного потребителя, удовлетворение его запросов.

Графически организационная многомерная структура будет выглядеть как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации (Рисунок 3).

Рисунок 3. Структура предпринимательской (многомерной)
организации

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами становятся оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями дало фундамент для создания новой организационной структуры - виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) базируется на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров. Каждый из них руководит своим направлением деятельности: проектированием, производством, реализацией. Важное отличие - все процессы управления происходят с использованием современных информационных технологий, благодаря чему работа всех звеньев бизнеса происходит в удаленном режиме.

Виртуальная организационная структура возникла в период изменений рыночных условий. Предприниматели и бизнесмены стал понимать, что традиционные иерархические структуры управления не могут удовлетворить возросших требований рыночной среды. И в этих условиях начался поиск новой структуры, способной помочь предприятиям и организациям повысить свою эффективность и адаптироваться к новым условиям. Надо сказать, что этот поиск не закончен до сих пор.

Большое число современных организационных структур базируется на человеческом факторе. Кроме того, характерной особенностью современных организационных структур является возросшая роль информации и информационных технологий в процессах управления бизнеса.

Виртуальная организационная структура - это выгодное партнерство нескольких участников, которое заключается для достижения определенных целей. Благодаря тому, что участники используют свои сильные стороны, выполнить проект становится намного дешевле и быстрее, что значительно повышает эффективность всего процесса управления.

Ключевое место в виртуальной организационной структуре занимает команда, она становится основным фактором при развитии бизнеса, запуске нового продукта или услуги, масштабировании бизнеса.

Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, при этом совмещая его с другими организационными формами.

Виртуальная структура полностью меняет большинство бизнес-процессов организаций. Например, логистика и снабжение образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения запросов отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами. Это значительно экономит ресурсы организации и сокращает время выполнения новых проектов.

Организационная структура имеет важное значение для построения эффективного и успешного бизнеса. Четко выстроенная организационная структура способна стать одним из самых полезных бизнес- инструментов, позволяющим настроить и отладить производственные процессы, определить уровни компетенции и ответственности, выстроить корпоративную культуру.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУРФИРМОЙ

2.1.Характеристика деятельности турфирмы

Компания ООО "Скарлет" создана в 1997 году командой профессионалов туристического бизнеса. Основа успеха компании это - высококачественное обслуживание индивидуальных и корпоративных клиентов. Знание вкусов и привычек клиентов ООО "Скарлет" гарантия высокого уровня сервиса и индивидуального подхода к каждому!

Философия ООО "Скарлет" состоит в качестве услуг:

- достижение высокого мастерства во всех сферах - в турах, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

- цель - стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

- качество - неотъемлемая часть продукции.

- профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация и полная информированность персонала.

- принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

- честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

На чем основан успех компании:

надежность - ежедневная кропотливая работа в течение 8 лет по созданию эффективной бесперебойной системы обслуживания;
открытость - ничто не может заменит живого человеческого общения. Обсуждение каждого проекта до мельчайших подробностей ведет к успеху, ведь в работе не бывает мелочей;
профессионализм - высокий уровень подготовки персонала, регулярное обучение, обязательное посещение сотрудниками стран и отелей, чьи услуги "Скарлет" предоставляет в Санкт-Петербурге;
техническое обеспечение - компания делает акцент на современное интеллектуальное программное обеспечение. Оно значительно усиливает обычное, традиционное, что позволяет в режиме реального времени вести работу с крупнейшими мировыми транспортными и гостиничными сетями.

Фирма предлагает полный комплекс услуг:

для тех, кто по долгу службы часто бывает в командировках и пользуется услугами авиаперевозчиков и гостиниц;
для тех, кто проводит корпоративные мероприятия и желает получить качественное обслуживание, сэкономив свое время и бюджет;
для тех, кто любит путешествовать и знает толк в этом искусстве.

Адрес фирмы: 198514 СПб, наб. канала Грибоедова, д.5, офис 214

Тел. (812)449-05-45,449-05-46 Факс (812) 314-51-78

E-mail: scarlett-ur@peterlink.ru

ООО "Скарлет" является обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей и составляет 1.5 млн. рублей.

Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Это отличает данную организационно-правовую форму от частного предпринимателя, поскольку частный предприниматель отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором.

Общество с ограниченной ответственностью продолжает существовать даже в том случае, если некоторые участники решили выйти из него, индивидуально обанкротились или умерли. Это не влияет на состояние общества в целом.

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Скарлет" имеет учредительный договор и действует на основании устава.

2.2.Характеристика организационной структуры компании

Турфирма имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям.

На Рис.4. представлена организационная структура управления "Скарлет". Данная структура является идеальной, т.е. планируемой в перспективе развития фирмы. Связь между исполнительным директором и исполнительным директором предполагает обеспечение взаимозаменяемости руководящего звена, что позволяет добиться гибкости системы управления объектом в современных условиях.

Генеральный Директор

Исполнительный Директор

Отдел обслуживания

Рекламный отдел

Финансовый отдел

Отдел приема

Отдел отправки

Офис-менеджер

Юрист

Бухгалтер

Начальник отдела

Гиды

Менеджеры по продажам

Мен. приема

Секретарь

Внештатные Агенты

Рис.4. Структура управления предприятия

Помимо основного персонала учитываются один бухгалтер из сторонней аудиторской фирмы, а также юрист из сторонней юридической фирмы.

Обязанности и функции персонала.

1.Директор осуществляет руководство фирмой по текущим краткосрочным вопросам; занимается разработкой стратегий, решением задач (планирование выставок, поездки заграницу и работа с иностранными партнерами), а также осуществляет контроль работы всего персонала.

2.Секретарь осуществляет: помощь в работе директора, встречу гостей и клиентов, ведение деловых документов, просмотр входящей телефонной информации, деловое письмо.

3.Бухгалтер: ведение бухгалтерского учета, анализ, сдача отчетов в НИ, пенсионный фонд.

4.Юрист: решение юридических вопросов компании.

5.Офис-менеджер подчиняется непосредственно ген. директору, который с его помощью контролирует работу всего персонала; офис-менеджер отвечает за: приход и уход сотрудников на работу, встречу клиентов и сопровождение их к менеджеру по продажам, сбор информации о клиентах, так или иначе обращающихся в компанию (по телефону или лично); следит за состоянием орг. техники и канцелярии.

6.Менеджер по продажам: в его обязанности входит общение с клиентами лично и посредством телефонной связи, при покупке тура осуществление подготовки соответствующих документов, общение с партнерами при бронировании отеля, отслеживание информации об отдыхе клиента и осуществление помощи при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Менеджер по продажам работает непосредственно с клиентами. Его роль особой значимости. Он должен обстоятельно и терпеливо рассказать клиентам о содержании тура, обеспечить их заинтересованность в приобретении туров.

Бухгалтер управляет финансами, ведет отчетные документы. Отдел отправки разрабатывает и продает туры, а также налаживает и (или) поддерживает деловые контакты с партнерами.

Менеджер по маркетингу, рекламе и PR осуществляет аналитическую функцию и занимается продвижением компании и ее услуг.

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что структура является линейно-функциональной и оптимальной с точки зрения распределения функций между сотрудниками.

Кадровая политика «Библио Трэвел» может быть проанализирована на основе данных, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Анализ наличия, состава и движения кадров «Библио Трэвел»

Показатель

1 июля 2018

1 июля 2019

Чел.

Доля, %

Чел.

Доля, %

1.Численность работающих, всего:

в том числе:

-административно-управленческий персонал;

-производственный персонал;

-вспомогательный персонал

100

2. Категории персонала по уровню персонала:

-с высшим образованием

-со средне специальным образованием

- со средним образованием

3. Категории персонала по возрастному признаку:

-до 30 лет

-от 30 до 40 лет

-от 40 до 50 лет

-свыше 50 лет

итого:

100

4. Принято работников:

5. Выбыло работников, всего:

в том числе:

-по собственному желанию

-за нарушение трудовой дисциплины

- по сокращению штатов

100

Анализируя кадровый состав предприятия на предмет уровня образования, можно сделать вывод, что большинство работающих имеют высшее образование (80%); небольшой процент работников имеют общее среднее образование (7%): это работники – вспомогательный персонал (курьер). Остальная часть (13%) – работники со средне-специальным образованием (колледжи). Такой кадровый состав способствует решению сложных задач в области управления, производства и развития предприятия для достижения желаемого уровня конкурентоспособности.

Средний возраст большинства работающих на предприятии составляет до 40 лет (86%), что можно отметить как положительный момент кадровой политики предприятия.

Из таблицы 16 можно сделать вывод, что на предприятии сложился стабильный коллектив. Текучесть в компании невысока. За июль 2011 – июнь 2018 года были уволен всего 1 сотрудник по собственному желанию (сотрудница вышла замуж и уехала в Москву). В июле 2012 – июне 2013 года были уволен также 1 человек (сотрудница ушла на более высокую должность в компанию «Ривьера»). За это же время в связи с ростом объемов продаж и уходом одного сотрудника были приняты на работу 2 новых сотрудника (менеджер отдел приема взамен ушедшего и менеджер по продажам в связи с ростом продаж).

Таким образом, можно сделать вывод о стабильной работе компании с точки зрения персонала – текучесть в компании очень низкая, моральный климат хороший, соблюдаются правила трудовой дисциплины.

Проанализируем заработную плату персонала (таблица 2). Кроме оклада, сотрудникам полагается премия по результатам месяца.

Таблица 2

Штатное расписание турфирмы «Скарлет»

Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб.
Директор	1	35000
Бухгалтер	1	18000
Юрист	1	15000
Руководитель отдела приема	1	20000
Менеджер отдела приема	3	12000
Секретарь	1	12000
Менеджер по продажам	1	12000
Руководитель отдела отправки	1	20000
Менеджер по продажам	4	12000
Офис-менеджер	1	6000
Итого	15	162000

Сотрудники ООО "Скарлет" сами побывали практически во всех предлагаемых странах и владеют полной и достоверной информацией о данных маршрутах. Эти знания гарантируют клиентам высочайший уровень обслуживания и максимум приятных впечатлений на протяжении всего отдыха.

Благодаря сплоченному коллективу профессионалов во главе с генеральным директором Варлаковой Маргаритой Борисовной турфирма всегда добивается успехов во всех начинаниях. Обслуживание клиентов всегда на высшем уровне, качество предлагаемых туров также очень высокое, поэтому у турфирмы очень много постоянных клиентов.

ООО "Скарлет" представляет туристские услуги на основе индивидуального обслуживания клиента, при этом строгий контроль за сотрудниками не требуется, поскольку каждый из них дорожит собственной репутацией и своим рабочим временем. От успешности работы каждого зависит его личный доход.

При подобной организации труда теряют смысл традиционные для промышленного производства методы анализа эффективности использования рабочей силы и рабочего времени. Поэтому на практике каждый специалист оценивается индивидуально, и существенными становятся его личные качества.

Для работников ООО "Скарлет" важен творческий подход, креативность, профессионализм, желание и умения общаться с клиентами и партнерами. Общим критерием можно назвать желание роста, умение и склонность к обучению, желание зарабатывать.

В ООО "Скарлет" работают настоящие профессионалы, проявляющие неизменную доброжелательность как к клиентам, так и в отношениях между собой. Это, конечно, не могло не сказаться на репутации фирмы, что, в свою очередь, привело к значительной ее популярности среди петербургских туристов всех категорий.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Потому что компания считается по собственной сущности небольшим предприятием, то поступающий размер бухгалтерской информации не слишком велик и бухгалтер компании абсолютно без помощи других имеет возможность справиться с обработкой данных, использую при всем при этом возможности прикладной программ 1С: Предприятие. Программа подходит нормативным документам, характеризующим порядок ведения бухгалтерского учета на предприятиях разных форм принадлежности. Программа трудится в диалоговом режиме, дает пользователю полномочия быстрого и высококачественного составления проводок финансово-хозяйственных операций, их исправления, анализа и расчетов по ним. Применяемая в программе форма учета имеет всю достаточную бухгалтеру информацию, кроме того практически никакие сведения в сравнении с классическими картонными формами учета не упускаются. Программа имеет дружелюбный интерфейс, дизайн, подходящий для многочасовой работы перед экраном. Процесс работы сопровождается известиями и напоминаниями, предупреждениями. Эта организация рабочего места крупнейшего бухгалтера разрешает компании значительно облегчить структуру и состав экономического отдела и увеличить его управляемость.

Работа компании характеризуется главной схемой отношений - «линия», то есть предоставление управленческих действий от субъекта управления к объекту в виде комплекта точных функций либо упражнений. При помощи линейной схемы возможно реализовывать линейные или же многофункциональные взаимосвязи. Наверное обычная по построению схема, на ее базе как следует трудятся организационные текстуры в маленьких организациях при высочайшем профессионализме управляющего и его авторитете. При помощи этой схемы реализуются линейные и высокофункциональные взаимосвязи меж персоналом. Это возведение полностью целесообразно в следствие небольших объемов организации, мастерства управляющих. Часть собственных функции гендиректор делегирует исполнителям. Впрочем, в текстуре отсутствует обратная взаимосвязь, собственно и считается предпосылкой происхождения неформальных групп и инцидентов, как упоминалось раньше. По собственному виду организационная управления компании подходит линейно-функциональной текстуре. Достоинством таковой текстуры считается вероятность привлечения к начальству наиболее компетентных в точной области профессионалов, своевременность в решении необычных ситуаций, стремительный подъем мастерства функциональных руководителей, получение непротиворечивых заданий и постановлений, абсолютная обязанность персонала за итоги собственной работы. Впрочем, для возведения наиболее действенного принятия этого вида текстуры нужно было возведение схемы отношений «колесо», базирующейся на обеспечивании обратной взаимосвязи меж руководителями и его подчиненными.

В ведении исполнительного начальника располагается обслуживающий отдел. Это более эластичный, по собственной текстуре, и инноваторский отдел. В состав отдела обслуживания входят:

Начальник отдела приема

Начальник отдела по продажам

Им в соответствии с этим подчинены клерки по продажам, которые, к тому же, управляют работой кабинет клерка. Функции работников отдела считается вставленными, собственно восоздает вероятность перестановки кадров исходя из особенности поступающих заявок.

Функции работников рекламного отдела считаются:

* поиск, сбор и тест инфы о рекламодателях и прочих покупателях услуг и продукции компании, отталкиваясь от всего списка продукции и услуг

* поиск и сбор сопутствующей деловой информации (о конкурентах, поставщиках, покупателях), способствующей наиболее разумному квалифицированному и прибыльному ведению работы компании

* ведение делового документооборота, доставка информационных которые были использованы, другой рабочей документации, корреспонденции и/или же продукции

* ведение деловых переговоров со сторонними организациями имея цель предложения и сбыта услуг и продукции компании (получение заказа) на очень интересных условиях для ООО "Скарлет"

* воплощение согласовательных действий со сторонними организациями в процессе исполнения договорных обязанностей компании перед ними

* значимая и абсолютная передача надлежащим отделам и/либо их сотрудникам приобретенной в процессе работы информации и материалов, контроль сроков готовности и соответствия требованиям клиента, выдаваемой отделами продукции

* контроль и своевременное обеспечение оплат от посторониих организаций клиентов, обеспечение притока экономических средств в компанию

Финансовый отдел кроме того подчинен исполнительному директору. На основании Устава ООО "Скарлет" главный бухгалтер исполняет следующие функции:

ведение бухгалтерской, статистической и другой отчетности
оформляет и готовит к сдаче баланс

защищает права налогоплательщиков перед фискальными органами РФ

Информационный, производственный и отдел обслуживания подчинены гендиректору компании.

В функции Обслуживающего отдела входят:

подготовка приема путешественников

реализация путевок и подготовка надлежащих документов

принятие решений о финансовой эффективности направления
выставление рекомендательных цен на производимую продукцию (услугу)
Входящий информацией обслуживающего отдела считается заявка, а ключевым видом продукции - путевка.

Заказ характеризуется:

* объяснение клиента

* пояснение оператора

* вероятными образчиками клиента

* вероятными образцами оператора

Ключевыми функциями отдела информации считаются:

сбор и тест информация

поддержание своевременной взаимосвязи с органами местного самоуправления

систематизация информации

обеспечивание своей интерпретации информации

подготовка текстов, обеспечивающих наиболее потное соотношение объясняемой информации факту, то есть исполнение основ достоверности и правдивости.

Описанная структура имеет собственную иерархию, то есть управленческие процессы исполняются руководителями 2-ух значений

1 Уровень. Представители высочайшего значения управленческой иерархии, владеющие самой большой властью и ответственностью за деятельность компании. Такими считаются гендиректор и исполнительный директор. В функции гендиректора входят определение зада компании, исследование долговременных планов, формулировка политики м исполнения представительских функций. Исполнительный директор согласно с разработанной стратегической чертой согласовывает деятельность рекламного отдела, также соизмеряет воплощение поставленных перед компанией задач с ее экономическими полномочиями.

2 Уровень. Менеджеры-контролеры. Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь проекты, созданные на 1 Уровне.

3 Уровень - это конкретные исполнители управленческих и производственных программ.

Следовательно, на базе приобретенных этих составим линейную карту распределения ответственности.

Таблица 3

Линейная карта распределения ответственности

Обязанности, полномочия, виды функциональной деятельности	Генеральный директор	Исполнительный директор	Юрист	Бухгалтер	менеджер по рекламе	Гиды	Начальник отдела обслуживания
Определение основ политики действий и постановка задач	1	1	5	5	5	5	5
Функции руководства планированием и контролем работ	2	1	3	3	4	5	5
Фиксация отношений между центральным аппаратом и производственными отделениями	1	1	5	5	5	5	5
Контроль планов расширения, слияния и приобретения	2	1	3	3	3	4	5
Выбор принципов и процедур сбыта	3	3	2	2	1	2	4
Координация прогнозов и перспектив сбыта продукции	1	1	3	2	3	4	2
Координация планов рекламы	4	2	1	1	1	2	4
Координация программ освоения новой продукции	1	1	2	2	2	4	2
Выбор методов и процедур финансового контроля	1	2	3	3	3	4	3
Координация бюджетов	1	1	2	3	4	5	4
Администрирование финансирования	3	3	4	2	1	2	4
Координация администрирования капитальных вложений	1	2	3	3	3	3	2
Администрация координации планов страхования и взаимоотношений с акционерами	1	1	3	3	3	3	2

где

1 – фактическая ответственность;

2- общее руководство;

3 – необходимость консультирования;

4 – возможность консультирования;

5 – необходимость ставить в известность.

ЛКРО – это графическая форма представления информации о организационной структуре и распределении возможностей в ней. Но данная модель не дозволяет подвергать анализу неформальные отношения в организации или же подразделении, и, значит, работает исключительно для формального описания распределения ответственности и удобства сопоставления всевозможных должностных лиц – формальных составляющих системы.

где + - непосредственное руководство;

- фактическое выполнение;

- общее руководство;

- стыковка задач;

- особые случаи стыковки задач;

- обязательное уведомление о результате.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - это креативный процесс, и тут актуальны не столько знание совокупных основ теории маркетинга и специализированные познания, но и умение подвергать анализу конкретные ситуации, образовавшиеся в этой системе управления, и делать из анализа, и делать верные выводы.
Декомпозиция системы управления на ее детали делает объект управления наиболее «осязаемым», труд субъекта управления - целенаправленным. Анализ системы ООО «Скарлет» обнаружил 4 главных ее подсистемы: целевую, обеспечивающую, высокофункциональную и правящую.
Исследуемая система управления считается развивающейся и, адаптируясь к современной финансовой реальности, применяет в ходе управления функцию менеджмента. И тут необходимо понимание двойственной природы менеджмента. Вроде как, маркетин г- это набор явных функций, которые реализуются на уровне среднего звена управления, хотя, если взглянуть под другим углом, это философия бизнеса, база его рыночной стратегии. Инструмент формирования стиля компании и управления ее персоналом.
Принятая на вооружение в этой работе линейная карта распределения ответственности и ее применение для синтеза организационной текстуры дали возможность более много разглядеть многофункциональную текстуру данного предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Закон РФ от 7 февраля 1992 года N 2300-1 "О защите прав потребителей" http://www.zzpp.ru/
Постановление Правительства РФ от 18 июля 2019 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта» http://www.russiatourism.ru/section_4/section_18/282.smx
Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» №132-ФЗ http://www.trips.ru/node/26
Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" http://housing.mos.ru/dmg?show&nd=901794532
Федеральный закон от 05.02.2019 N 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"
Бойцова П. Крупнейшие туристические компании в 2018 г. http://rating.rbc.ru/article.shtml?2019/04/04/31429138
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2018.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 1999.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2019.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб: Издательство «Питер», 1999.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менелдмента. – М.: Вильямс, 2018.
На каждом туристическом направлении 3-5 компаний контролируют 50% рынка http://marketing.rbc.ru/news/index/2018/03/24/8804006.shtml
Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №1.
Обзор российского рынка туристических услуг http://www.marketcenter.ru/content/doc-0-9665.htm
Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management: взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. – 2001. - №5.
Парасураман А., Зайтамл В., Берри Л. Концептуальная модель качества сервиса и ее значение для будущих исследований // Классика маркетинга / Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква (Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг). – СПб.: Питер, 2001.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб.: БГТУ, 2002.
Ренард А., Кузнецов А., Череховская Л. Золотые яйца курицу учат. Как сделать работу по удержанию постоянных клиентов эффективной // Маркетинговые коммуникации. – 2001. - №6.
Самые популярные туристические направления http://rating.rbc.ru/article.shtml?2019/08/27/31609296
Соколов И.А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. – 2019. - № 4.
Стерхова С.А. Практика работы с претензиями клиентов // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - № 5.
Томилова М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. - №1.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «ПРИОР», 2000.
Шкардин В. Д., Ахтямов Т. М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №3.
Челенков А. Управление качеством сервисных продуктов (http:/www.bma.ru
Черный В. CRM-стратегия современного бизнеса // Маркетинг и реклама. – 2002. - №3.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005 г.
http://gostat.spb.ru/info/god2018.doc
http://doska6.com/cgi-bin/do/read.cgi?c=201&m=898