Корпоративная культура в организации (Структура и описание компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент в мире существует огромное количество различных предприятий, компаний, организаций. Все владельцы задумываются о том, как извлечь из дела наибольшую прибыль, все составляют маркетинговые и финансовые планы, анализируют компанию в условиях рынка и так далее. Но мало кто задумывается какую весомую роль в жизнедеятельности компании играют ее сотрудники. И не предполагают того, что от коллектива зависят все показатели эффективности, за которые переживает руководство. На самом деле любая организация – это не просто целая система, а отдельный организм, который непрерывно функционирует. И осуществляет свои функции он благодаря слаженной работе коллектива. Основой всего цикла является корпоративная культура, а именно то, какие ценности заложены в компанию, как выстроена работа персонала, как ведет себя руководитель, как строятся отношения на каждом уровне, насколько каждый сотрудник удовлетворен деятельности компании и собой и многое другое.

Понятие корпоративной культуры, которое во многом отражает коллектив, только начинает зарождаться в российских компаниях. Мной была выбрана эта тема именно вследствие того, что она недостаточно освещена в современных реалиях и недооценена всеми руководящими должностями.

Цель данной курсовой работы – разобрать понятие корпоративной культуры и проследить ее «жизнь» на основе выбранного предприятия. Для выполнения цели определены задачи: узнать историю термина, познакомиться с его характеристиками, методами, определить благодаря чему формируется корпоративная культура, от чего она зависит, выявить роль корпоративной культуры в функционировании организации, определить, из каких компонентов она стоит и какие этапы формирования проходит.

Предметом курсовой работы будет являться – корпоративная культура, а объектом – сеть спортивных клубов.

В ходе работы будут использованы различные источники информации: учебники и учебные пособия, научные статьи, интернет-ресурсы, книги.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры.

• 1. История появления и сущность

Для того, чтобы начать детальное изучение данной темы, нужно расшифровать сам термин. Ответить на вопрос, что же такое корпоративная культура. Термин состоит из двух слов, культура – это все, что создает человек: материальные ценности, умения, знания, нормы поведения и т.д. Это результат деятельности человека и общества. Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования [5, с.15]. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение. Так, например, исследователь Квачко А.В, считает, что корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации [6]. А на международном философском конгрессе в 1980 г. приводилось более 250 определений этого понятия.

Когда же появился это понятие, и что этому поспособствовало. Считается, что термин «корпоративная культура» впервые ввел генерал-фельдмаршал Хельмут фон Мольтке в 19 веке. Этим понятием генерал определял взаимоотношения в офицерской среде. Об этом же писал другой немецкий теоретик Карл фон Клаузевиц, который говорил о важности «корпоративного духа», который в свою очередь формирует «профессиональное своеобразие» деятельности людей. На самом деле, изучив источники, можно утверждать, что подобный термин встречался в литературе лишь изредка и косвенно, общими фразами, до 1970-ых годов [1, с.20]. Например, в 1951 году г.Левин использовал «идею климата» в организации и упоминал «групповую атмосферу», К.Арджирис в 1958 году употреблял термин «неформальная культура». Чуть позже данные понятия начали преобразовываться в «управленческий климат» Д.МакГрегором в 1960 году. Только в 1973 году выходит книга антрополога Клиффорда Герца «The Interpretation of cultures», где были заложены основы теории корпоративной культуры [1, с.22]. С началом 1980-ых интерес начинает возрастать. Многие ученые, политики, эксперты приходят ко мнению, что достичь совершенства и положительного результата в работе организации можно лишь путем признания корпоративных ценностей. В 1982 году Терренс Дил и Аллан Кеннеди издают книгу "Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни" [1, с.23]. В своей книги они рассказывают о своем видении и выдвигают модель корпоративной культуры, которая включает в себя шесть важных элементов.

• История организации
• Ценности и убеждения
• Ритуалы и церемонии
• Корпоративные истории
• Исторические личности (герои компании)
• Культурная сеть

Подразумевается, что если в компании будет производиться контроль за каждым элементом в этой модели, то корпоративная культура будет на высоком уровне, следовательно, и показатели компании.

С тех пор за рубежом, особенно в США, тема корпоративной культуры становится культом. Владельцы компаний питают надежду, что разбор данной темы поможет им объяснить разную эффективность деятельности различных организаций. Появляется много статей, книг, теорий, вместе с изучением корпоративной культуры меняется и организация управления в некоторых компаниях.

Россия почти не исследовала тему корпоративной культуры и в основном основывалась на применение различных зарубежных моделей на себя. Только к началу 20-ого века российские исследователи начали давать свои трактовки корпоративной культуры, выдвигать свои модели для различных типов организации [3, с.80].

Понятие корпоративная культура часто путают и мешают вместе с понятиями о климате в коллективе, идеологии, философии, методов управления людьми и т.д. На данный момент для всех людей, изучающих эту тему, стоит первостепенная задача определить четкие черты и составляющие корпоративной культуры, чтобы использовать данный термин уместно, построить его теоретическую базу и использовать на благо общества. Самое распространенное заблуждение – это определять синонимами термины организационная культура и корпоративная культура. На самом деле, первая является лишь частью второй. Также организационная формируется в основном под влиянием внешней среды и основывается на ценностях персонала предприятия, когда как корпоративная обосновывается внутренними целями, которые задает руководитель, и основывается на корпоративной этике. Однако, в любом случае, обе эти культуры важны и не могут существовать одна без другой.

Пронаблюдав цепочку появления корпоративной культуры в истории, можно сделать вывод, что это относительно новое, еще не до конца изученное понятие, к которому на данный момент проявляется большой интерес. Этот ярко-выраженный интерес вполне объясним. В первую очередь, бизнес-консультанты, исследователи, ученые пришли к выводу, что данная культура влияет на все показатели компании [1, с.25]. И может влиять как негативно, так и позитивно. Различные исследования показали, что сильная сплоченность коллектива и понимание сотрудниками их ценности для компании позволяет сократить ежедневный контроль, сократить трату времени на регулярные собрания с целью указания ошибок и разбора различных ситуациях [4, с.138]. Стало очевидно, что если в компании развита корпоративная культура, то существует «дух единства» от линейных сотрудников до президента компании. Феномен самого понятия культура реален и имеет большое значение для общества, для организации, для небольшой группы и даже для каждого отдельного индивида, поэтому нельзя пренебрегать изучением этого феномена [2, с.37]. Любые культурные воздействия сильны, они следуют определенным моделям и способны менять курс каждого сообщества кардинально, поэтому они и требуют детального анализа, прогнозирования и непрерывного изучения. На сегодняшний день корпоративная культура – это одна из важнейших составляющих в каждой компании, от которой зависит успешность самой компании. Конечно, это не единственное, на что стоит делать акцент при ведении предпринимательской деятельности, однако, не брать корпоративную культуру во внимание, благодаря исследованиям, стало невозможно.

• 1. Структурные уровни, виды и характеристики

У каждой организации своя культура. Корпоративная культура развивается в истории и с течением времени, также, как и другие культуры [1, с.23]. Постепенно она вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Появляются и формируются различные модели. Разные компании применяют на себя разные модели, какие-то отвергают, какие-то корректируют, какие-то полностью принимают без видоизменений и корректировок.

Первые два уровня, на которые происходит деление всей культуры – это внешний и внутренний [6]. Первый является четко выраженным, виден для всех, второй – неявный, скрытый. Первый уровень иногда называют официальным. К нему относится модели поведения, язык, законы, принятые в компании, использование технологий. Второй уровень – это внутренний мир индивидов, их мысли, восприятие окружающего мира, идеи и т.д. И именно второй уровень определяет поведение человека в коллективе, именно на этом уровне скрыт глубинный мотив всех действий.

Сегодня можно встретить разные классификации уровней корпоративной культуры. Наибольшую популярность заимела классификация Э.Шейна, она выделяет 3 уровня [1, с. 172]:

• Артефакты
• Ценности
• Основные убеждения

Первое – отображает внешнее проявление корпоративной культуры, которое не поддается расшифровке. Это физическое пространство, интерьер, жаргон, внешнее поведение, результат деятельности. Второе – это нормы, принятые в данном социальном окружении. Сюда же относятся все предложения, обсуждаемые в группе до принятия решений. Грубо говоря, создается критическая ситуация, принимают решение, пробуют его и потом данный выход из ситуации считается привычным для всех, формируя новую ценность компании. Сюда же относится социально закрепленная ценность – декларация того, что каждый сотрудник является ценностью компании [1, с.102]. Третий уровень – невидимый, подсознательный. Сюда можно отнести отношение к взаимоотношениям, к восприятию действительности, времени, пространства. Данный уровень характеризует ситуация, когда некое убеждение активно поддерживается группой, становится частью корпоративной культуры и другое поведение становится неприемлемым. Таким образом, согласно данной модели, все зависит от подсознательного мировоззрения. Сотрудники смотрят на ситуации через призму своего отношения – если человек сидит за столом и ничего не делает, значит, он бездельничает, если опоздал на работу, значит, безответственный. А есть обратная история, когда каждый сотрудник убежден, что все наделены внутренней мотивацией и стремятся к эффективному осуществлению деятельности, то каждая ситуация начинает интерпретироваться по-другому [7].

Также известная классификация по Дилу и Кеннеди, которая упоминалась ранее. Но в ходе истории были определены 4 уровня:

• Ценности
• Герои
• Обряды и ритуалы
• Структура общения

Подразумевается, что герои – это те члены организации, которые являются примером. Обряды и ритуалы – это те события, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные моменты компании, приобщая к ним максимально возможное количество персонала [1, с.29]. И структура общения – это каналы, через которые происходит неформальное общение, с помощью которых сотрудники узнают обо всем вышесказанном.

Корпоративная культура в широком смысле выражается во всем. Последнее время организации начали делать акцент именно на ритуалах. Существует мнение, что это главный элемент для успешного формирования корпоративной культуры. Каждая компания выбирает свой ритуал и делает его ценностью. Так, например, General Motors, сделала ритуалом прием пищи. В организации существовало правило, что все менеджеры должны были обедать в отдельной комнате в одно время и при этом общаться на темы, не связанные с производством. Основа такого общения – личные темы [1, с.47]. Относительно это психологический метод, так как компания косвенно распространяла свое влияние и на личную жизнь сотрудников. Но, в целом, обычно в коллективах любят устоявшиеся ритуалы. Например, распространен такой ритуал, как «пивные дни», чаще всего это вечернее время пятницы, после работы, когда большая часть коллектива общается в неформальной обстановке.

Также, без исключения, каждая организация имеет свой корпоративный язык. Определенный жаргон, который понятен каждому сотруднику [4, с.46]. И каждый новый член коллектива сохраняет этот язык общения и развивает дальше. Это в свою очередь способствует сплочению и ограждает группу от внешнего вмешательства.

Так как динамику корпоративной культуры изначально задает руководитель, то неудивительно, что есть типология корпоративной культуры по преобладающему стилю управления. Существует 3 типа [6]:

• Авторитарный
• Либеральный
• Демократический

Каждый из типов имеет свой ряд преимуществ и недостатков. Так при авторитарном типе руководитель контролирует все участки работы и не считается с мнением коллектива в большинстве случаев. Поддерживать такой режим постоянно не рекомендуется, так как снижается инициативность у сотрудников, а отсутствие обратной связи может негативно сказать на деятельности всей компании. При либеральном типе главным преимуществом считается отсутствие жесткого контроля, что дает больше возможностей для самовыражения сотрудников. Но, к сожалению, обычно компаниям не подходит такой тип, и они разваливаются в кризисных ситуациях. Демократическая считается самой универсальной и отличается наличием благоприятного климата в коллективе, но в то же время дело может дойти до фамильярности.

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

• представления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней
• моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия
• поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях
• стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др)
• информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения)
• механизмы контроля
• особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями)
• механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня
• традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.)
• внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы)
• мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, каждая корпоративная культура уникальна [3, с.46]. Это неуловимая, неосязаемая черта каждой компании. Каждый руководитель имеет право экспериментировать, ошибаться, чтобы в итоге поспособствовать созданию сильной культуре корпорации. На сегодняшний день невозможно определить типы и уровни, подходящие полностью под любую организацию. Потому что изначально корпоративная культура существует сама по себе, и руководители могут лишь направить и вовремя определить негативный или положительный эффект. Корпоративная культура не создается и не управляется одним индивидом.

• 1. Роль и функции

На сегодняшний день корпоративная культура является мощным инструментом менеджмента, который не только помогает выявить потенциальные способности людей и сплотить их, но и позволяет организации безболезненно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании. Одно из определений корпоративной культуры гласит, что она словно дух и характер компании [2, с.12]. Это определение как раз и говорит о том, какую важную роль в ходе всего существования и развития компании играет корпоративная культура. На самом деле, основная составляющая любого предприятия – это его коллектив, отделы, персонал, управленцы. Из этого следует прямая связь того, что как каждый сотрудник относится к своей работе и компании, в которой он работает, так она и будет двигаться. Корпоративная культура является неотъемлемой частью жизнедеятельности компании и существенно влияет на ее эффективность [2, с.40]. Для максимальной эффективности производительности всей компании необходимо создать сильную корпоративную культуру.

Ее определяют такие факторы, как слаженность и взаимодействие, удовлетворение работой и гордость за ее результаты, преданность компании и соответствие высоким стандартам, высокая требовательность к себе, готовность к переменам. Один из главных показателей сильной культуры – низкая текучесть кадров. Менять устоявшуюся корпоративную культуру довольно сложно, однако анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компанию, которую коллектив отображает каждый день и ту, к которой стремится руководство организации [5, с.40].

Достаточно развитая, сформированная корпоративная культура выполняет 7 функций:

1. Интеграционная - развитие чувства общности у членов организации, усиление их вовлеченности в дела организации
2. Адаптационная – содействие социализации новых работников
3. Регулирующая – формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, дополняя или, в отдельных случаях, заменяя использование административных форм управленческого воздействия
4. Образовательная и развивающая функции
5. Воспитательная – поддержание социальной стабильности, воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний
6. Стабилизирующая – поддержание системы ценностей, присущих данной организации
7. Информационная – формирование определенного имиджа организации

Но главной функцией корпоративной культуры является формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией. Молодые организации или организации, характеризующиеся непостоянством мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру [4, с 153]. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Все вышесказанное, подтверждает то, что корпоративная культура бесспорно играет одну из ключевых ролей в построении деятельности компании. Важность данной культуры на сегодняшний день признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании работают над формированием культуры, которая будет наиболее соответствовать целям и ценностям компании, которые в свою очередь отделяют их ото всех других компаний. Сильная корпоративная культура поможет пережить компании кризисные моменты, будет более адаптирована ко всем возможным путям развития и переменам, обеспечит слаженную эффективную работу и будет способна привести компанию к поставленным целям. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. Поэтому, на сегодняшний день практическое значение, концепцию и роль всей корпоративной культуры для успеха компании.

Глава 2. Поддержание корпоративной культуры

2.1 Методы и этапы развития

Как говорилось ранее корпоративная культура формируется на основе ценностей и норм компании. Под нормами мы понимаем определенные правила, которые контролируют поведение конкретного сотрудника и приводят к высокой эффективности всей компании в целом. Сейчас можно выделить целый ряд возможных методик для ее формирования [5, с 153].

Первый метод – подражание. Формировать культуру в компании можно начать с ее руководителя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новую модель поведения через наблюдение и дальнейшее повторение действий за авторитетным для себя человеком [2, с.46]. Т.е. руководителю нужно переквалифицироваться из начальника, который дает распоряжения, в лидера, который ведет компанию за собой. В этом методе помогает появления определенных лозунгов, трудовых ценностей, который публично разглашаются и обращены больше к эмоциональной составляющей персонала. Цель – достигнуть чувство уверенности, гордости за компанию, и за себя, как ее часть. Это вырабатывает положительный образ и меняет поведение персонала.

Второй метод – акцент на обучение персонала. Помимо того, что любое обучение несет в себе новые знания или же закрепление уже имеющихся, также это пропаганда желательного отношения к делу. К ходе обучения больше возможностей донести сотрудникам какое поведение, какие инициативы будут высоко оценены [6]. Также в этом методе можно предусмотреть овладения сотрудниками некоторыми навыками, которые понадобятся в работе не сейчас, а в дальнейшем. Это создает положительную динамику в сознании сотрудника, так как они понимают стратегию развития компании и осознают, что компания и в будущем заинтересована в их работе. Постепенно возможно сформироваться непрерывное, регулярное обучение в различных формах. К этому же методу можно отнести стажировку, посещение других предприятий или же других филиалов компании, курсы повышения квалификации. Другая форма обучения – это деловые игры, имитация конкретных ситуаций в формате игры, учебные игры, тренинги [2, с.50]. Также организация различных конкурсов, тематических вечеров и т.д. тоже можно отнести к такому методу, как обучение.

Третий метод, без которого невозможно формирование корпоративной культуры – это создание самой системы ценностей и норм. Ценности должны отвечать потребности сотрудников получать знание о том, что дело, которым они занимаются имеет значение. По мнению топ-менеджеров, в сознании сотрудников проще всего сформировать культуры, если донести до них ответы на основные вопросы. А именно: что мы делаем, на что мы годны, к чему у нас есть способность, каковы наши жизненные установки, какой наш план, какой интерес представляет наш бизнес для персонала, клиентов и партнеров, и самый главный, - где мое место в развитии компании [2, с.43]. После того как сама система будет сформирована, уровень корпоративной культуры будет определяться двумя факторами: степенью принятия этих ценностей и степень их преданности данным ценностям [2, с.44].

На самом деле, все методы и примеры, описанные выше, можно определить в три глобальные группы [7, с 94]. Первую группу можно назвать лидерство в организации и отнести сюда всю деятельность, которая исходит от руководителя относительно корпоративной культуры компании. Вторую группу называют организационные или управленческие методы. К этим методам можно отнести документальную фиксацию всех норм и правил, должностные инструкции, различные бонусы для сотрудников, системы поощрения и наказания, создание системы коммуникаций, продвижение сотрудников по карьерной лестнице, а также увольнения, создание общественных организаций внутри компании [6]. И третья группа – это все методы, связанные с влиянием на сознание и поведение сотрудников. Весомую часть этой группы составляет обучение во всех ее формах, а также межличностное взаимодействие с руководством. Сюда же относится организация и проведение совместного отдыха внерабочее время, отмечание важных праздников компании и отдельных сотрудников, формирование брендинга, возможно уголка, в котором размещаются фотографии лучших сотрудников или награды компании. Также некоторые компании выбирают давно развитый метод – создать СМИ внутри организации. Например, выпускать журнал с основными новостями компании с регулярной периодичностью, также возможно брать интервью у сотрудников различных отделов и фиксировать их в номере. Корпоративное кино также является современным способом формирования корпоративной культуры. Можно снимать фильмы об идеях и успехах компании или создавать специальные ролики по случаю конкретных мероприятий. Многие российские компании делают свои ролики общедоступными с помощью Интернета. Также к этой группе относятся методы, к которым спорно относятся большинство компаний, и тенденция последних лет показывает, что их стараются заменять. Это методы воспитания, они отличны от обучения тем, что часто носят негативный характер и не способствуют положительному изменению в поведении сотрудника. Чаще всего, это формы беседы, наказания, выговоров, внушение, система требований, воспитывающие ситуации [6].

Можно определить основные этапы формирования и развития корпоративной культуры. Первый этап характеризует собой анализ текущего состояния. Как говорилось ранее, корпоративная культура имеет возможность формироваться сама по себе, что говорит о ее наличие в каком-то из видов в абсолютно любой компании. На втором этапе происходит формирование базовых ценностей и определение стратегической миссии компании. На этом этапе важно понять, что и миссия, и ценности известны не только вышестоящему руководству, но и любому линейному сотруднику, а компания готова двигаться в выбранном направление. После это создается корпоративный кодекс – документ, в котором прописаны стандарты поведения. Кодекс может принимать любую форму (лозунг, текст, видео-презентация). Следующий этап – создание традиций. А именно графики мероприятий, обучений, выделение времени под различные события. Далее определяются формы и методы работы, а также улучшаются каналы общения внутренних коммуникаций. После этого наступает относительно длительный период, который подразумевает наблюдение после всех проведенных манипуляций, его можно назвать реализацией. И заключительный этап – анализ изменений [5, с.130]. Группа аналитиков, которую определяет руководитель, и сам непосредственно в ней участвует, делает выводы на основе проделанной работы и продолжает корректировку и дальнейшее развитие корпоративной культуры.

2.2 Кадровая политика и корпоративная этика

После того, как проведена серьезная и длительная работа по формированию корпоративной культуры, встает вопрос о том, чтобы ее поддерживать и дальше на должном уровне, который удовлетворяет запросы компании. В решении этой задачи играют большую роль три ключевых фактора.

1. Отбор персонала
2. Деятельность высшего руководящего звена
3. Методы, способствующие адаптации новых сотрудников к организации.

Каждый человек уникален и состоит из определенных характерных черт, которые могут существенно влиять на всю корпоративную культуру. Именно поэтому первый фактор имеет действительно ключевое значение. Каждый новый сотрудник может внести не только новые идеи и новые подходы в решении задач, но также вносить в организацию свои собственные убеждения и ценности, которые в свою очередь могут поколебать влияние уже устоявшихся ценностей в компании. Поэтому при окончательном отборе отдается предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени схожи с корпоративной культурой [1, с.43]. Для того, чтобы на этапе отбора определить подобные данные кандидата, каждая компания выбирает свои методы. Кто-то устраивает стажировку, кто-то на этапе собеседования предлагает решить устно различные выдуманные ситуации, и определяет подходит ли компании тип решения и другие. Также в большинстве компании назначается испытательный срок, который дает возможность руководителю убедиться в правильном решении или наоборот. Этот срок одинаково важен, как для руководства, так и для нового сотрудника. Так как для него это период, когда он участвует в различных внутриорганизационных мероприятиях, которые отражают корпоративную культуру, и ему предстоит сделать решение – готов ли он ее принять или нет. Руководители все чаще определяют процесс отбора сотрудников, как нечто более важное, чем кажется на первый взгляд и употребляют цитату компании Walt Disney, которая гласит, «мы принимаем в организацию, а не на работу» [1, с.45].

Второй фактор – деятельность высшего руководящего звена [1, с.48]. На самом деле, от действий и решений руководства зависит будет ли сохранен надлежащий уровень корпоративной культуры в компании. В конце 1960-ых Минтцберг выделил 3 группы задач, которые необходимо выполнять руководству для поддержания культуры. К ним относятся задачи, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием сотрудников внутри организации (мотивация, координация, делегирование). Вторые задачи называются информационными. Это сбор, обработка и реакция на полученную информацию. И самое важное, задачи, связанные с принятием управленческих решений. Руководство является инициаторами новых проектов, решений, перемен в компании [4, с.50]. Они же и несут ответственность за то, чтобы правильно скоординировать работу компании в условиях новых задач. И от их предпринимаемых действий, зависит пошатнется или наоборот укрепиться корпоративная культура. Также важнейшим аспектом эффективной организации проектно-командной деятельности является правильный выбор системы мотивации членов команды. Можно выделить основные виды проектной мотивации:

• • • Мотивация величиной заработной платы;
    • Премирование за результат;
    • Гарантия занятости;
    • Повышение статуса в рамках компании;
    • Получение ценного опыта, повышение квалификации;
    • Чувство ответственности за результат;
    • Удовлетворение от процесса работы
    • Чувство товарищества

Третий фактор по-другому называется социализацией и аккультурацией. Речь идет об усвоении культурных ценностей компании для нового персонала. Самое главное на данном этапе избегать двусмысленных ситуаций, неясных для одной из сторон [3, с.15]. Цель этого фактора – избежать у сотрудника неверных представлений о компании и его будущих обязанностях. Чаще всего, в компаниях закрепляют проверенного сотрудника за «новичком», между ними происходит максимальный обмен информацией, что способствует максимально быстрой адаптации. Любая социализация проходит 3 стадии. Первая – предварительная, она происходит еще до приема на работу, здесь кандидат только начинает создавать образ о компании и его сотрудниках. Вторая стадия – столкновение. Кандидат сталкивает с самой работой и сравнивает свои ожидания и реальность. Если процесс отбора кандидата был выполнен верно, то чаще всего эти два критерия не сильно расходятся между собой. Последняя стадия – метаморфоза. Момент, когда новый сотрудник усваивает и принимает все этапы корпоративной культуры, понимает особенности работы и чувствует себя расслабленно и комфортно в коллективе.

Трудно переоценить значимость кадровой политики [1, с.100]. Как было доказано выше, корпоративная культура, и все вытекающие из нее следствия, одинаково сильно зависят как от сформированной ранее системы ценностей, так и от любого нового сотрудника, который привносит в работу организации что-то свое. Стать частью группы означает признать все ее условия и правила. Невозможно сделать этот процесс успешным, не соблюдая все аспекты подбора персонала, стратегические решения руководства и не уделяя особое внимание адаптации.

Теперь стоит разобрать, что такое корпоративная этика и важна ли она для корпоративной культуры. Под корпоративной этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований, и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования корпоративных структур [4, 43]. Соответственно, этика корпоративных отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Исследования показывают, что многие люди идут на компромисс с собственными моральными стандартами под воздействием условий, существующих в организации, в которой они работают. Важное место при этом занимает система ценностей, регулирующая этические отношения в данной организации, которую называют корпоративной этикой. Корпоративная этика в отличие от универсальной обусловлена особенностями деятельности и целями данной организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения в данной организации.

Последнее время все больше времени уделяют корпоративной этике. Работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики корпоративных и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. В профессиональную роль включают не только способность и непосредственное выполнение поставленных задач, а также навыки взаимоотношений со внутренними и внешними окружениями [4, с.60]. Соблюдение корпоративной этики является одним из главным критерием оценки профессионализма, как отдельного сотрудника, так и всей компании в целом. А это в свою очередь непосредственно отражает уровень корпоративной культуры внутри организации.

Одна из главных задач руководства при формировании корпоративной этики заключается в том, чтобы правила этики стали внутренней психологической потребностью. Этому способствует процесс систематического тренинга [4, с.43]. Тренинг предполагает, как использование специальных ресурсов для практических знаний, так и любой ситуации, которая складывается в процессе работы. Этика поведения основывается на общепринятых правилах поведения, которые мы используем в обычной жизни, однако в каждой компании она также регулируется под стандарты компании, которые необходимо принимать и использовать в работе для поддержания имиджа компании и сплочении всего коллектива. Существенную роль в формировании и развитии этики играет внешний облик человека [4, с.45]. Его ухоженный внешний вид, который отражает уважительное отношение к другим людям, как коллегам, так и клиентам. Его речь, приветствие, представление себя и компании. Это начальные этапы этики, которые должны быть сформированы ценностями корпоративной культуры. После приветствия сотрудник любой должности чаще всего сталкивается с беседой (живая встреча, телефонный разговор, электронная переписка) [4, с. 46]. Каждая компания следует определенной специфике ведения беседы, которая отображена в стандартах. Так, компании, часто создают правила ведения разговора, общие скрипты. Это помогает исключать конфликтные ситуации и формирует определенный образ компании, который становится узнаваемым для клиентов и на рынке в целом.

Современная корпоративная этика должна основываться на трех важных положениях [4, с.46]:

• Создание материальных ценностей во всем многообразии форм рассматривается как изначально важный процесс
• Прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения различных общественно значимых целей
• Приоритет в разрешении проблем, возникающих в деловом

мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.

2.3 Группы в корпоративной культуре

Несмотря на то, что в ходе работе постоянно упоминается термин корпоративная культура в формате единого стандарта для всей компании, стоит понимать, что любая организация – это совокупность небольших совместно работающих групп. Важно осознавать, что каждая такая группа имеет влияет и отчасти формирует корпоративную культуру всей организации. У каждой такой группы есть цели. Чаще всего, принято считать, что это заработная плата, получение прибыли. Но на самом деле, даже на самом низком уровне, деньги – не самое главное. Также важно моральное удовлетворение от работы, ее условия и ощущение собственной значимости и роли в коллективе.

Групповая социализация – это процесс внушения идей и принципов каждому отдельному индивиду, который задействован в группе. Любая ситуация в группе должна решаться в пользу гармонии и единства. У каждой корпоративной группы есть набор основных ценностей и периферийных. Основные ценности формируют то, как мыслят и действуют члены субкультуры. Периферийные тоже важны, но являются более гибкими, а потому могут регулироваться незначительными изменениями в управлении [1, с.63]. Иногда группы вступают в конфликт друг с другом. В основном это происходит потому, что каждая группа стремиться сохранить свою идентичность и уникальность, и одним из способов является сравнения себя с другими группами и противопоставление себя им. Однако, при правильной корпоративной культуре происходит общее подчинение нормам и правилам, которое не приводит к серьезным разногласиям. Как же отдельно взятые группы соглашаются подчиняться общим стандартам? Ученые доказывают, что каждого отдельного взятого человека пугает неизвестность, и он стремиться ее ограничить. Нормы в свою очередь обеспечивают людям предсказуемость ожидаемого, что облегчает их жизнедеятельность и поэтому они бессознательно к этому стремятся.

Внутри организации группы формируются на основе различных факторов: общего опыта, как личного, так и производственного, общей национальности, принадлежности к одному уровню структуры в организации и так далее. Постепенно группа создает внутри себя свою культуру [1, с.67]. Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это не монолитный феномен. Т.е. большинству организаций на сегодняшний день присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяет большинство. Это система общих требований, убеждений, верований, ценностей, направляющая и поддерживающая поведение сотрудников. Однако в ряде случаев в компании возникает разобщенность из-за ослабления вертикальных связей, когда общая система никак не направляет организационный процесс. В таких случаях речь идет о субкультурах в рамках одной корпоративной культуры [1, с.68].

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности каждого сотрудника в отдельности, они начинают сплачиваться вокруг своих. Так возникают субкультуры. Чем более отчетливые формы приобретают субкультуры, тем настороженнее становится руководитель. Упаковывая цели своего бизнеса в унифицированную идеологию, любое отклонение от нее со стороны своих работников он воспринимает как заведомо отрицательное.

Чаще всего субкультуры распространены в крупных организациях, где работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям. Филиалы крупных компаний имеют свою субкультуру, отдел продаж технического завода также имеет свою субкультуру [1, с.63]. Мы понимаем, что если бы компания не имела доминирующей культуры, то значимость корпоративной культуры была бы значительно меньше, что снижало бы эффективность предприятия. Ведь именно единая стратегия и миссия делает ее могучим средством управления поведения сотрудников. Но нельзя недооценивать субкультуры, на сегодняшний день выделяется по крайней мере 3 типа:

1. Субкультура, в которой приверженность к ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной части
2. Субкультура, которая одинаково принимает как ценности доминирующей культуры, так и ценности, свойственные только это группе, но которые не противоречат с доминирующей
3. Контркультура – субкультура, которая вступает в конфликт с доминирующей

Очевидно, что самым опасным типом является контркультура, так как она может поставить под угрозу успешную деятельность организации [1, с.65]. Среди контркультур выделяют несколько видов: прямое неприятие общих ценностей корпоративной культуры, оппозиция структуре власти, оппозиция образцам отношений и взаимодействия. В определенном смысле контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система дает сбой или рушится в целом. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций. Задача организации – не допустить этого. С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры:

• • Она порой состоит из различных взаимосвязанных, а часто и противоречивых субкультур
  • Она может разъединять, а не объединять коллектив организации
  • Культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей
  • Она порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля.

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Чаще всего речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации [1, с.69].

Обобщив выше сказанное, можно убедиться, что корпоративная культура может состоять из отдельных групп, которые ей подчиняются. В ходе развития компании, могут случаться ситуации, в результаты которых будут формироваться отдельные субкультуры, которые могут по-разному себя повести. Первостепенная задача руководства не оставлять без внимания отдельные образования, наблюдать за ними и быть готовым реагировать в случае необходимости. Каждая субкультура может как положительно влиять на общую корпоративную культуру, так и отрицательно. Вместе с этим контркультура способна поменять весь курс деятельности компании и разобщить весь персонал организации, чтобы этого не допустить, нужно постоянно развивать культуру и принимать меры.

Глава 3. Исследование корпоративной культуры сети «Alex fitness» и «A-fitness»

• 1. Структура и описание компании

После рассмотрения основных теоретических аспектов корпоративной культуры, а также выявления необходимых методов и разбора этапов создания будет проведено исследование на базе фитнес-клуба.

В России существует сеть-фитнес клубов «Alex fitness» [8], а также их премиум-сегмент «A-fitness» [9]. На данный момент всего создано 75 фитнес клуба. Исследование будет основано на одном клубе «A-fitness Девяткино», который расположен в Санкт-Петербурге. В ходе исследования будет изучена структура клуба, его кадровая политика, определены методы корпоративной культуры, дана оценка ее уровня на сегодняшний день, выявлены слабые стороны, перспективы, охарактеризована вся культура в целом.

Сегодня холдинг сети спортклубов, которым руководит президент компании Алексей Ковалев, является первым по численности персонала в России. Персонал всей сети насчитывает более трех тысяч сотрудников. Президент уже сформировал основное руководящее звено, которое задает ход работы всех клубов. Большинство задач определяет и решает именно это звено, однако и сам президент контролирует часть вопросов и постоянно находится в курсе дел каждого клуба. В своем интервью он так высказался о своей команде «Все люди, которые сейчас управляют компанией, «выросли из своих». Я делегировал им огромную часть задач, они сами могут нанимать людей и принимать решения. Если их работа стабильна, я в дела не вмешиваюсь. Если происходит отклонение от годового бюджета до 5% – это допустимо. Если больше, я беру процесс под контроль».

Это огромная корпорация, которая не могла бы существовать успешно без сильной корпоративной культуры. Данный клуб относится к премиум-классу, входит в состав большого холдинга, а значит подразумевается, что в компании сильно развита корпоративная культура и определены стандарты предприятия. Коллектив одного клуба составляет примерно 80 человек. Вся команда клуба четко распределена по отделам, каждый из которых выполняет свою функцию. Главным руководящим считается управляющий клубом. Каждый отдел имеет своего координатора, который в свою очередь отчитывается за работу своего отдела. Всего 6 отделов в клубе:

1. Отдел продаж
2. Рецепция
3. Тренеры тренажерного зала
4. Тренеры бассейна
5. Тренеры групповых программ
6. Тренеры детского отделения
   1. Актуальная степень развития корпоративной культуры

Создание организации с сильной корпоративной культурой возможно лишь, когда компанией руководит настоящий лидер, используются все методы и соблюдается принцип кадровой политики.

Стиль управления компании является демократическим. Нет тотального контроля каждого действия, есть возможность высказывать свои предложения, каждый руководитель клуба и президент отрабатывает обратную связь со своими подчиненными, в компании нигде нет негативного давления, но также отсутствует фамильярность и присутствует уважительное отношение к руководящему звену.

Рассмотрим выбранный фитнес-клуб с точки зрения используемых методов для сплочения сотрудников. Первое, что определяет компанию – ее брендинг. То, благодаря чему компанию узнают. В данном холдинге уделялось большое внимание разработке брендинга. Основные лозунги, логотипы, миссию компанию знает, как каждый интересующийся клиент, так и каждый сотрудник. В независимости от того, в каком городе и на какой должности совершает работу сотрудник – он знаком со всеми составляющими бренда, знает историю создания компании.

Немаловажную роль также играют корпоративные СМИ. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами, чаще всего путем сообщений на электронную почту, а также публикацией в социальных сетях и на сайтах клубов. На почту также раз в неделю приходит поздравительное письмо с перечислением всех сотрудников, у кого состоится день рожденье. Обмен информацией происходит постоянно. Например, если кого-то в холдинге повышают по карьерной информации, то об этом будет также сообщено всем сотрудникам. Основной смысл – постоянно подчеркивать общность коллектива, причастность каждого к большой команде.

В компании четко определены и обозначены корпоративные стандарты. Как говорил президент в своем интервью: ««Основа любой компании – это стандарты и система обучения». Каждый отдел в целом, и сотрудник в отдельности знает стандарты своей работы и ознакомлен с должностной инструкцией. Каждый отдел имеет свою корпоративную форму, которая едина для всех клубов. Например, для тренеров – это именные футболки, поло и толстовки, для администраторов-девушек – черное платье и черная обувь. Все сотрудники имеют бейдж, опрятный внешний вид и знают свою зону ответственности. Стандарты четко прописаны и подлежат выполнению для каждого сотрудника, что говорит о лидерских методах в корпоративной культуре. Также мотивация, о которой было сказано в теоретической части, детально продумана в каждой компании. Она отдельна для каждого отдела и руководителя, имеет ряд показателей и критериев, по которым мотивация рассчитывается для каждого сотрудника. Это способствует ощущению безопасности для персонала, так как они четко понимают, какая перед ними поставлена задача и какие могут быть поощрения за выполненную цель.

Большое внимание уделяется методам, связанным с обучением персонала. В компании существует аттестация, которую регулярно проходит весь коллектив, вне зависимости от того, сколько человек работает в компании и на какой должности. Если в стратегии или стандартах происходят кардинальные перемены, то дается время на ознакомление, возможность узнать детали и после назначается новая аттестация. Развитие персонала происходит непрерывно, так, например, для сотрудников отдела продаж и рецепции устраивают дни адаптации, когда для них проводится обучение по групповым программам, что дает возможность правильно донести до клиентов информацию по разным направлениям. Часто в деятельность клуба внедряют новые технологии, новые виды тренировок, новое оборудование. В каждом из случаев, прежде чем ввести что-то в работу, что будет предложено клиентам, будет проведено обучение для персонала. Так, например, в клубе A-fitness Девяткино находится многофункциональная платформа OutRace для функциональных тренировок. При ее появлении было сразу организовано двухдневное обучение для сотрудников, которые имеют право проводить на ней тренировки. Если падает какой-либо показатель, который существенно влияет на эффективность компании – организовывается семинар, встреча с вышестоящими наставниками, проводится дополнительное обучение, выявляются причины упадка. Также иногда устраиваются соревнования между сотрудниками клубов и клиентов, что способствует знакомству с оснащением каждого клуба. Также в компании проводятся конкурсы между отделами, что тоже в свою очередь способствует сплоченностью внутри коллектива для достижения цели.

Помимо обучения, большую роль играет коммуникация между всеми отделами и с руководителем лично. В клубе регулярно происходят собрания всего клуба и отделов, в частности. Это помогает руководителям и их подчиненным эффективно взаимодействовать, обсуждая любые ситуации, не допуская конфликтов. Помимо этого, на собраниях рассказывает о достижениях отдельных сотрудников, и клуба в целом. Это способствует отсутствию разобщенности между отделами, мотивирует каждого к более высокому уровню работы. Такие собрания являются одной из традиций каждого клуба. Также у каждого сотрудника любого клуба есть возможность выступить с любым предложением или замечаниям, донести до самого высшего руководства свою идею, и если сотрудник сможет доказать ее актуальность, то вполне вероятно, что она сможет быть реализована. Также стоит отметить, что президент клуба лично бывает регулярно в каждом клубе, знаком с персоналом, интересует их мнением относительно организации работы клуба.

В компании есть много льгот и привилегий. Так, например, каждый сотрудник клуба имеет доступ к тренажерному залу, бассейну и зоне групповых программ в свободном доступе на бесплатной основе в течении времени, не отведенного на работу. Помимо этого, для сотрудников проводятся инструктажи в каждой зоне клуба (тренажерный зал, бассейн, групповые программы). Также существует система скидок на абонементы для близких родственников и друзей. Помимо этого, в выбранном для исследования клубе, находится комната отдыха, столовая для персонала, прачечная. Данные составляющие помогают распределять правильно время работы отдыха, дают «ощущения дома» для каждого сотрудника и предоставляют возможность для неформального общения. Также на территории клуба расположено кафе, в котором также действует система скидок для персонала.

Часто клубы отмечают общепринятые праздники: Новый год, 8 марта, День Влюбленных, Хэллоуин и т.д. Чаще всего в эти дни в клубах проходят какие-то мероприятия для клиентов, в организации которых принимает участие большинство сотрудников, предлагая и реализуя свои задумки. Также, в свободное время регулярно, примерно 2 раза в год, организуются корпоративные выезды. Там происходит неформальное общение, различные соревнования в формате игры, обсуждение перспектив и пожеланий и т.д.

Сильная сплоченность и единое мышление стало возможным благодаря четким принципам приема на работу, т.е. кадровой политики. Сам президент выражается об этой процедуре так: «Я же возьму только того человека, чье мировоззрение подходит под мою картину мира. Меня интересует его отношение к своей работе, к окружающим людям и к себе. Мне очень нравятся люди, которые к чему-то стремятся. Сотрудники компании могут быть совершенно разными. В этом вся прелесть – мы сообщество непохожих людей, идущих к единой цели». Его выражение говорит о ключевом принципе, который был рассмотрен в теории. Самое важное на что смотрит руководитель – это подойдет ли этот человек для всего коллектива в целом, будет ли он способен помогать реализации единой цели. Собеседования в компании на любую должность проходит не со сторонним менеджером по персоналу, а с руководителями конкретного клуба. Это наиболее выигрышный вариант, так как знакомство потенциального начальника и подчиненного происходит сразу. Например, при приеме на работу сотрудника рецепции, на собеседовании будут присутствовать старший администратор, управляющий клубом и возможно начальник отдела продаж. Это те люди, которым сотрудник будет напрямую подчиняться и с которыми будет активно взаимодействовать. После успешного прохождения собеседования назначаются пробные дни, в которые кандидат имеет возможность ознакомиться подробно со своими обязанностями. Также ему проводят экскурсию по клубу, рассказывают обо всех зонах. Такой этап является обязательным и безусловно важным для каждых из сторон, за кандидатом назначается координатор, который помогает ему во всех ситуациях. После приема на работу будет назначен испытательный срок. Это время, за которое новый сотрудник должен ознакомиться со всеми стандартами, изучить должностную инструкцию и научиться работать согласно ей, а также «влиться в коллектив». Так как подбор персонала происходит согласно всем важным факторам, обычно не возникает проблем, и сотрудник быстро принимает всю корпоративную культуру на себя.

Все данные, описанные выше, были получены в ходе наблюдения и изучения необходимой информации. Которая в свою очередь позволила создать определенную картину корпоративной культуры крупной сети и выявить ее уровень на сегодняшний день. С уверенностью можно обозначить, что сеть спортивных клубов «Alex Fitness» и «A-fitness» имеет сильную корпоративную культуру. Клубы находятся по всей стране, каждый клуб состоит из разных отделов, которые имеют свои особенности и специфику, что говорит о наличии субкультур. Но несмотря на это, все клубы пронизаны одной системой ценностей и норм, соответствуют одинаковым корпоративным стандартам, компанией в целом, и каждым клубом в частности, руководит лидер, который своим примером запускает положительное подражание, в компании используются все методы как управленческие, так и методы, связанные с влиянием на сотрудников, в компании есть свои герои, о достижениях которых знает каждый линейный сотрудник. Особое внимание уделяется ритуалам и традициям, а также обучению и развитию. Ранее было определено, что роль корпоративной культуры неоспоримо высока и от ее уровня зависит успех и эффективность компании. Сегодня данный холдинг постоянно развивается, открываются новые клубы в разных городах, существует стабильное финансирование, клиентами сети Alex Fitness являются более 320 тысяч человек, многие из которых давно стали постоянными, в компании нет высокой текучести кадров, и все выше сказанное подтверждает наличие у холдинга по-настоящему сильной современной корпоративной культуры.

• 1. Курс и перспективы

Даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса, – все это способствует изменению корпоративной культуры. Исходя из этого самая важная стратегическая задача относительно корпоративной культуры, которая сейчас стоит перед компанией – это сохранить ее высокий уровень. Имеется в виду, что для организации необходимо не растерять то, что выстраивалось годами, то, что приводит компанию к успешным результатам. Также нужно продолжать оценивать культуру в целом, и вносить корректировки, которые неизменно будут нужны. При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Помимо возможных изменений, всегда присутствует возможность улучшить имеющиеся сейчас за счет перспектив. Так, например, одной из перспектив развития корпоративной культуры, можно считать организацию командировок для сотрудников. Так как клубы сети находятся по всей России, то такая возможность повысила бы интерес для большинства сотрудников и будущих кандидатов. Если создать некий организованный обмен сотрудниками на небольшой период, то это могло бы дать интересные результаты. Во-первых, сотрудник, приехав в другой клуб, и узнав его изнутри, может сделать определенные выводы и сказать свое «свежее» мнение. Доказано со стороны всегда лучше видны все нюансы, незадействованные каналы реализации, и такой процесс мог бы поспособствовать развитию каждого клуба. Во-вторых, это смена обстановки. С психологической точки зрения такой опыт для сотрудника будет определен рядом новых эмоций и впечатлений, что приведет к повышению эффективности труда. В-третьих, говоря о глобальных целях, подобная перспектива может поспособствовать развитию внутреннего туризма, что повысит статус всего холдинга в глазах его сотрудников при правильной подаче.

Также, как было сказано ранее, в клубе есть разные отделы. Во избежание разобщенности, стоит большее внимание уделять перекрестной деятельности некоторых отделов. Так, например, можно придумывать конкурсы, в которых от клуба будет задействован не один отдел, а два сразу, это поспособствует их коммуникации. Помимо конкурсов также можно уделять внимание и совместным задачам.

Поскольку каждый отдельный клуб – это довольная крупная организация с количеством сотрудников от 60 человек, возможно, имеет смысл создавать свой собственный свод корпоративных правил. Конечно, он не должен противоречить основному, которому подчиняются все клубы. Но каждая организация уникальна по-своему, и в это своде можно определить те детали, которые и будут отличать клуб от других. К тому же, в процессе создания могут и должны поучаствовать все члены коллектива, высказав свои видения организации работы клуба.

Также, возможно компании не хватает косвенной материальной заинтересованности. Например, оплата медицинских услуг (ДМС), оплата услуг передвижения (такси) для сотрудников, которые поздно заканчивают рабочий день. Это примеры формы мотивирования персонала, которые в свою очередь способствует росту положительного отношения к компании у сотрудников.

Помимо этого, возможно организовать выпуск печатных изданий с новостями клуба и компании, а также создать выпуск сувенирных изделий, которые можно дарить сотрудникам по итогам какой-либо деятельности. Это могут быть вещи или предметы с символикой холдинга.

Каждая компания сама определяет свой путь дальнейшего развития, выше указаны возможные пути развития, которые могут помочь улучшить качество корпоративной культуры. Как мы выяснили ранее, данная культура постоянно незначительно изменяется и корректируется, делая акцент на контроле после введения новых стандартов, компания может обезопасить себя от кризисных и конфликтных ситуаций. Культуру можно назвать сильной и успешной, когда руководитель и весь персонал приходят к определенному консенсусу, который отображает общую цель и устраивает каждого. Если руководство будет обращать внимание на все перемены извне и прислушиваться к рекомендациям и пожеланиям, то поддержанию корпоративной культуры ничего не будет угрожать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы была достигнута главная цель и выполнены вытекающие из нее задачи, поставленные в начале пути. По завершению работы, можно подвести итоги. После изучения всей необходимой литературы получилось определить значение термина «корпоративная культура», сформировать определенную цепочку информации о данной культуре. Которая отображает в себе все необходимые аспекты для ее дальнейшего использования. Благодаря изучению появления этого явления в ходе истории, стало понятным, как корпоративная культура формируется, какие она имеет характеристики, виды и пути развития.

Вся теория подвела курсовую работу к исследованию. Была проделана работа по анализу корпоративной культуры на базе сети спортивных клубов «Alex Fitness» и «A-fitness». Данная деятельность помогла наглядно рассмотреть все изученные детали. Наблюдение помогло отобразить все изученные методы, предложить пути развития и возможность дать оценку корпоративной культуре.

Благодаря выполненной работе, можно с уверенностью говорить о том, что изучение корпоративной культуры актуально на сегодняшний день и будет актуально в дальнейшем. Была доказана стратегическая важность развития данной культуры для улучшения всех показателей функционирования предприятия.

Корпоративная культура – сплачивает сотрудников, помогает организации выполнять корпоративную миссию, отражает ценности и стандарты компании, способствует налаживанию эффективного взаимодействия. Поэтому каждой компании необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Научная литература

1. Персикова Т.Н. Корпоративная культура : учебное пособие – М: Логос, 2011 – 288 с.
2. Мартынов Г.И. Корпоративная культура : учебное пособие – М: Лаборатория книги 2010 – 76 с.
3. Коновалов Н.В. Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии : М: Лаборатория книги, 2010 – 90 с.
4. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура : учебное пособие – Мн., 2006 – 272 с.
5. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура : учебное пособие – М: Логос, 2008 – 224 с.

Научные статьи

1. Квачко Анна Валерьевна «Значение корпоративной культуры на примере группы компаний» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.
2. Мешков А.Ю. «Группы методов формирования корпоративной культуры» // Образование. Педагогические науки. 2014

Сайты в интернете

1. Официальный сайт «A-fitness» [Электронный ресурс] – режим доступа: https://spb.afitness.ru/
2. Официальный сайт «Alex fitness» [Электронный ресурс] – режим доступа: https://alexfitness.ru/