Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Понятие и функции сбытовых каналов предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что главная задача системы управления сбытом в условиях растущей конкуренции заключается в обеспечении завоевания и сохранения предприятием требуемой или желаемой рыночной доли и получении превосходства над основными конкурентами. Сбытовую политику принципиально важно рассматривать и изучать через призму рыночного спроса и предложения.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления каналами сбыта в системе товародвижения на примере завода ОАО «ЖБИ».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методологические основы управления каналами сбыта предприятия;

- провести анализ сбытовой политики предприятия на примере завода ОАО «ЖБИ»;

- разработать предложения по совершенствованию сбытовой политики предприятия ОАО «ЖБИ»;

- рассчитать экономическую эффективность совершенствования сбытовой политики предприятия.

Объектом исследования является ОАО «ЖБИ». Предметом исследования являются бизнес-процессы и социально-экономические отношения в области сбытовой деятельности предприятия.

Методологической основой исследования являются общенаучные методы и приемы: сравнение, анализ и синтез, диалектический метод и метод системного анализа, матричный и графический методы, системно-структурный анализ. Кроме того, использовались специальные методы экономического анализа: экономико- статистические, методы финансового анализа, АВС-анализ.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения предприятия

1.1. Понятие и функции сбытовых каналов предприятия

Основополагающими составляющими сбытовой системы предприятия, центральными элементами сбытовой сети, которые выполняют всю совокупность сбытовых функций, а также непосредственно обеспечивают адресность сбыта, являются каналы сбыта^[1].

Каналом сбыта является цепь системно-взаимосвязанных, функционально-специализированных и адресно-ориентированных сбытовых организаций и отдельных людей, которые осуществляют сбыт^[2].

Перечислим сбытовые функции, которые осуществляют каналы сбыта. Это распределение, доставка, хранение, предпродажная подготовка и обслуживание, непосредственно продажа и послепродажное обслуживание^[3].

Кроме этого, каналы сбыта выполняют информационные и правовые функции, которые нужны для формирования хозяйственных связей и деловых отношений с субъектами сбытовой деятельности.

Каждый канал сбыта можно охарактеризовать следующими параметрами: начальный и конечный пункты, длина и ширина, промежуточные пункты, скорость и время движения, а также интенсивность движения.

Длину канала сбыта определяет количество уровней субъектов сбытовой деятельности во всей сбытовой цепи между производителем и потребителями.

Ширину канала сбыта определяет количество субъектов сбытовой деятельности на отдельном уровне сбытовой цепи.

В зависимости от организации функциональной деятельности (количества субъектов сбытовой деятельности, их специализации, характера их взаимодействия и взаимосвязей и т. д.) и от организации управления (организационно-правового статуса субъектов, количества уровней иерархии, форм и методов управления и координации и т. д.) существуют простые и сложные системы сбыта^[4].

Простая система сбыта предполагает существование в сбытовой цепи только двух звеньев: производителя и потребителя, т.е. отсутствие специальных сбытовых организаций, и называется каналом нулевого уровня^[5] (рис. 1).

Рисунок 1 – Простая система сбыта

Сложные системы сбыта состоят из многоуровневых звеньев, которые включают сеть собственных сбытовых филиалов, независимых посредников, оптовых и розничных организаций^[6]. Например, канал одного уровня – это один независимый посредник, как правило розничный торговец^[7] (рис. 2).

Рисунок 2 – Сбытовой канал одного уровня

Двухуровневый канал состоит из посредников двух типов, зачастую это оптовая и розничная фирмы^[8] (рис. 3).

Рисунок 3 – Двухуровневый сбытовой канал^[9]

Соответственно, трехуровневый канал включает посредников трех типов. Например, это могут быть крупный оптовик, оптовик и розничный торговец (рис. 4).

Рисунок 4 –Трехуровневый сбытовой

Δ – розничный торговец; ○ – оптовый торговец;  – крупный оптовик

Длина канала сбыта определяется по количеству уровней, а ширина канала формируется числом посредников одного типа на одном уровне^[10] (рис. 5).

Рисунок 5 – Ширина (5 единиц) сбытового канала одного уровня

Δ – розничный торговец

Также существует такой вид сложной системы сбыта, как двойная (или более) система каналов сбыта. При ней производитель на одном и том же рынке пользуется двумя или более самостоятельными или взаимосвязанными каналами сбыта.

Сложные сбытовые системы тоже имеют свою классификацию. Они бывают традиционными, вертикальными, горизонтальными, многоканальными и комбинированными^[11]. Рассмотрим каждую из них.

Традиционная система сбыта (рис. 6) включает производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев и потребителя^[12]. Все участники этой системы не связывают себя долгосрочными обязательствами. Они самостоятельны и неподконтрольны другим участникам рынка, преследуют цель максимизации прибыли, прежде всего, на своем участке сбытовой цепи.

Рисунок 6 – Традиционная система сбыта^[13]

Р – рынок, свободные рыночные отношения

Вертикальная система сбыта является относительно новой формой каналов распределения. Она действует как единая система, т.к. состоит из производителя, одного или нескольких оптовиков и одного или нескольких розничных торговцев, которые преследуют общие цели. Один из участников, как правило, выступает в главенствующей роли^[14].

Вертикальные системы бывают трех видов:

- корпоративные, т.е. в рамках единой организационной структуры организации и объединенные статусом собственности (рис.7)^[15];

Рисунок 7 – Корпоративная вертикальная система сбыта

- договорные (в рамках договорных отношений). Они, в свою очередь, подразделяются на добровольные объединения розничных торговцев под эгидой оптовиков; кооперативы розничных торговцев^[16]; франчайзинговые, т.е. получившие право использования торговой марки предприятия на коммерческих условиях с обязательным соблюдением технологий и принципов производства; организации держателей привилегий (например, система розничных держателей привилегий под эгидой производителя^[17]) (рис. 8);

- косвенного влияния, формирующиеся под влиянием размера и финансовой мощи от одного из участников и его авторитета на рынке^[18] (рис. 9).

Рисунок 8 – Договорная вертикальная система сбыта

Рисунок 9 – Вертикальная система сбыта косвенного влияния^[19]

Горизонтальная система сбыта (рис. 10) является объединением сбытовых систем двух или более организаций в совместном освоении открывающихся возможностей на конкретном рынке^[20]. Это объединение обусловлено, например, недостаточностью средств, мощностей, чтобы организовать всю маркетинговую работу, либо слишком большими рисками при освоении нового рынка^[21].

Рисунок 10 – Горизонтальная система сбыта^[22]

При многоканальной системе сбыта (рис.11) используются как прямые, так и косвенные методы сбыта, т.е. продукция реализуется и через собственную сбытовую сеть, и через независимых посредников^[23].

Рисунок 11 – Многоканальная система сбыта

При комбинированной системе сбыта (рис. 12) используются различные типы построения сбытовой сети, включая ряд или все из перечисленных выше.

Рисунок 12 – Комбинированная система

Оценивая рынок сбыта, предприятию нужно определить границу рынка, на котором оно собирается работать. Эти границы устанавливаются посредством анализа и совмещения продуктовых границ товарного рынка и географических границ, которые определяются возможностями предприятия.

1.2. Этапы выбора каналов сбыта

На рис. 13 схематично показано формирование рынка сбыта, исходя из совмещения продуктовых и географических границ.

Как видно из представленного рисунка, продуктовые границы рынка сбыта определяются на основе маркетинговых исследований путем, например, выяснения мнений экспертов и потребителей как данного товара, так и товаров – субститутов (взаимозаменяемых товаров)^[24].

Рисунок 13 – Определение границ товарного рынка сбыта^[25]

Целью этих исследований является установление отношения респондентов к товарному предложению, возможностей его хранения и использования.

Для потребительских товаров учитываются местные традиции потребления, тип субкультуры потребителей, влияние климатических условий на потребление и т.д.^[26]

Для товаров технического назначения анализируется возможность их применения в производственном процессе, на стадии сборки, эксплуатации и ремонта^[27].

Географические границы определяются, в первую очередь, экономическими соображениями предприятия. Так, например, затраты на транспортировку и промежуточное хранение не должны приводить к неконкурентоспособным ценам в месте потребления товара^[28].

Совершенствование в широком смысле является закономерным, качественным изменением какого-либо объекта, которое направлено на улучшение состояния этого объекта, а также на появление у него новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и условиям, в которых находится этот объект. Таким образом, совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест»^[29] на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования предприятия^[30].

На каждом отдельно взятом предприятии можно по-своему рационализировать систему сбыта, учитывая внутренние и внешние условия и степени развития самой системы сбыта. Однако, имеются и общие закономерности и пути повышения эффективности функционирования системы сбыта, которые подходят для большинства крупных и средних предприятий^[31].

1) Совершенствование контроля при планировании продаж^[32]

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, которые позволяют свести к минимуму риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях хозяйствования. Перечислим предпосылки эффективности контроля при планировании продаж^[33]:

- планированием продаж на предприятии должен заниматься не только планово-экономический отдел, как это имело место в административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими организациями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка^[34];

- основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж, а именно^[35]:

- важен сам порядок разработки и контроля планов продаж.

Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом маркетинга^[36].

В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями организации, в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации^[37].

При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации^[38].

2) Совершенствование контроля выполнения планов сбыта.

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме.

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом^[39]:

- анализирует полученные отчеты (рапорты);

- устанавливает причины отклонений;

- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);

- подготавливает и по установленному порядку передает начальнику отдела сбыта докладные записки по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.)^[40].

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на ежедневных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции^[41].

3) Присвоение группы риска покупателю и установление параметров коммерческого кредита^[42].

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование покупателей по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий^[43]:

- степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам — критериям рыночного сегментирования (размеры организации, отраслевая принадлежность и др.^[44]);

- наличие и содержание первичной информации о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке.

Глава 2. Анализ каналов сбыта в системе товародвижения на примере завода ОАО «ЖБИ»

2.1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Завод ЖБИ» изготавливает и доставляет по Липецкой области бетоны и растворы самых различных марок, спецбетоны на гравийном и гранитном щебне, гидротехнический бетон, известковый раствор, сложные (цемент-песок-известь) растворы. Три смесительные установки с цифровым программным управлением позволяют производить качественные смеси в необходимых заказчику количествах при различных погодных условиях. При отрицательной температуре воздуха производится подогрев компонентов бетонной смеси. Изготавливаем морозостойкие, влагостойкие и сульфатостойкие бетоны.

ОАО «ЖБИ» производит самую широкую номенклатуру строительных бетонных смесей в Липецкой области. Благодаря точному дозированию с компьютерным контролем, тщательному подбору заполнителей, отработанной рецептуре, соответствующей всем государственным нормам и постоянному выходному контролю мы добиваемся высочайшего качества нашей продукции.

Анализ прибыли за 2017 год (таблица 1) показывает, что все показатели на предприятии имеют положительную динамику.

Таблица 1

Динамика показателей прибыли за 2017 год, тыс. руб.

Показатель	Формула	За отчетный период	За предыдущий год
Валовая прибыль	Пв = В - Ср	1 599 291	80 664
Прибыль от продаж	Ппр = Пв - КР - УР	0	2 852
Прибыль до налогообложения	Пд.н.о. = Ппр + Пп - Пу + Дд + Дп - Рп	90 686	31 042
Чистая прибыль	Пч = Пд.н.о. + ОНА - ОНО - НП - ОП	-31 683	-5 714

Таблица 2

Динамика показателей прибыли за 2018 год, тыс. руб.

Показатель	Формула	За отчетный период	За предыдущий год
Валовая прибыль	Пв = В - Ср	4 490	1 599 291
Прибыль от продаж	Ппр = Пв - КР - УР	444	41 821
Прибыль до налогообложения	Пд.н.о. = Ппр + Пп - Пу + Дд + Дп - Рп	17 024	122 158
Чистая прибыль	Пч = Пд.н.о. + ОНА - ОНО - НП - ОП	-804	-31 683

В 2018 году ситуация на предприятии меняется в худшую сторону. Прибыль от продаж снижается на 41 377 тыс. руб. (с 41821 тыс. руб. до 444тыс. руб.). Это вызвано тем, что выручка от продажи товаров практически не превышает их себестоимости.

Таблица 3

Динамика показателей прибыли за 2019 год, тыс. руб.

Показатель	Формула	За отчетный период	За предыдущий год
Валовая прибыль	Пв = В - Ср	7 587	4 490
Прибыль от продаж	Ппр = Пв - КР - УР	24 721	444
Прибыль до налогообложения	Пд.н.о. = Ппр + Пп - Пу + Дд + Дп - Рп	220 676	17 024
Чистая прибыль	Пч = Пд.н.о. + ОНА - ОНО - НП - ОП	-37 683	-805

Прибыль от продаж возросла с 2852 тыс. руб. за период предыдущего года до 41821 тыс. руб. в анализируемом году, т.е. на 38969 тыс. руб. Такое резкое увеличение обусловлено увеличением выручки от продажи продукции на 778 798 тыс. руб.

Можно сказать, что ситуация на предприятии в 2019 году постепенно стабилизируется Прибыль от продаж увеличилась до 14127 тыс. руб. Прибыль до налогообложения выросла на 36 643тыс. руб. или на 13,80% к выручке. Причиной такого роста стало увеличение прочих доходов, которые выросли на 88 114 тыс. руб.

2.2. Анализ каналов сбыта и сбытовой политики предприятия

Сбытовую политику компании «ЖБИ» следует рассматривать как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока продукции к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Реализация продукции ОАО «ЖБИ» осуществляется через множество каналов продаж, включая независимых дистрибуторов и оптовых поставщиков, сети строительных магазинов, строительные рынки.

Стратегия организации сбыта товаров предприятия может строиться по трем основным схемам: интенсивной, селективной и эксклюзивной. По типу торгово-сбытовой деятельности для ОАО «ЖБИ» характерен селективный сбыт, поскольку он признан наиболее эффективным при реализации товаров промышленного назначения.

Система складов ОАО «ЖБИ» в Липецкой области позволяет быстро наполнять каналы сбыта, добиваться наиболее полной ассортиментной представленности промышленной продукции, поставлять товары в любой населенный пункт Липецкой области. Дело в том, что филиалы более гибко работают с клиентами, учитывая специфику каждого. Это повышает лояльность имеющихся потребителей, кроме того, у регионального филиала гораздо больше шансов привлекать новых средних и мелких клиентов. Их совокупные объемы закупок иногда могут даже превышать закупки крупных клиентов.

ОАО «ЖБИ» сотрудничает с партнерами-дилерами, находящимися в каждом федеральном округе РФ, таким образом, покрывая всю территорию страны. Они ведут продажи от своего имени и за свой счет, поэтому как никто другой заинтересованы в увеличении продаж, поскольку после оплаты поставки они становятся полноправными собственниками продукции.

Стоит сказать, что дистрибьютор в любой момент может переключиться на другой продукт или вовсе выйти из бизнеса. Поэтому прямые продажи являются для ОАО «ЖБИ» стратегическим каналом сбыта. В настоящее время путем прямых продаж компания реализует 40% своей продукции. У дистрибьюторов, расположенных в городах-миллионниках, работают торговые представители. Они налаживают отношения со всеми каналами сбыта. Каждый представитель ежедневно посещает определенное количество строительных баз, заключает договоры и следит за поставками продукции. В средних по величине городах с населением от 100 000 до 1 млн. человек содержать собственный филиал в большинстве случаев накладно. Поэтому там завод «ЖБИ» обычно сотрудничает с дистрибьюторами, которые выделяют эксклюзивные команды. Это независимые компании, в штате которых есть торговые представители, работающие только с данной продукцией и не занимающиеся распространением конкурирующей продукции. Таким путем «ЖБИ» продает 45% продукции. Через независимые дистрибьюторы сегодня реализуется 15% товара.

Около двух лет назад в ОАО «ЖБИ» было принято решение активизировать работу по прямым связям с набирающими силу торговым сетями. Однако стоит отметить, что в составе сбытовой службы предприятия нет соответствующей группы (бюро) либо менеджера по работе с розничными строительными сетями.

Косвенные каналы распределения (одноуровневый канал, розница):

 Доставка продукции в строительные магазины (розничная торговля) города Данков и Липецка осуществляется кольцевым развозом автотранспортом предприятия. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки (по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города) и формирует три рейса по городу (одна автомашина на два района города). Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

 Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

 Предприятие заключает договора с крупными строительными компаниями, которые приобретают продукцию самовывозом.

 Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

 Оптовые предприятия (независимые посредники) города Данков, Липецкой области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

 Доставка продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям (независимым посредникам) города, области и других областей транспортом предприятия.

Выбор каналов сбыта продукции ОАО «ЖБИ» и вся последующая организация распределение продукта зависит от влияния факторов, среды фирмы, как внутренних, так и внешних.

Проанализируем данные факторы применительно к заводу ОАО «ЖБИ»:

1) Особенности товара. Продукция ОАО «ЖБИ» занимает следующее место в классификации видов товаров:

- по назначению – это продукция промышленного назначения;

- по потребительским предпочтениям – продукция непостоянного (сезонного, целевого) спроса.

Продукции соответствует совокупность следующих специфических требований:

- по способу хранения – требуются значительные складские площади,

- по срокам хранения не возникает дополнительных проблем, т.к. товар не является скоропортящимся. Чтобы изделие сохраняло свои положительные качества, необходимо обеспечить ему соответствующие условия хранения, которые определяет стандарт ГОСТ 13015-2003. Хранить изделия необходимо в специально оборудованных складах, рассортированными по видам и маркам. Площадка склада должна иметь плотную, выровненную поверхность с небольшим уклоном для отвода воды. Изделия необходимо укладывать в штабеля таким образом, чтобы были видны маркировочные надписи и знаки, а также обеспечена возможность захвата отдельно стоящего изделия краном для погрузки на транспортные средства.

- по условиям транспортировки – транспортированию подлежат только те изделия, прочность бетона которых достигла требуемой опускной прочности. Транспортировка железобетонных конструкций осуществляется грузовыми автомобилями, а при перевозке крупногабаритных ЖБИ (аэродромных плит или плит перекрытий) применяют специальный транспорт. Как и при хранении, во время перевозки железобетонные изделия должны находиться в том положении, в котором они будут эксплуатироваться. Например, кольца колодезные должны быть расположены на площадке диаметральной стороной. Во избежание механических повреждений (трещин, сколов или обнажения арматуры) между ЖБ изделиями необходимо использовать деревянные бруски-прокладки.

2) Производственные ресурсы ОАО «ЖБИ» являются материальной основой принятия всего комплекса решений по организации сбытовой деятельности, т.е. учитывается возможность обеспечения её финансовыми, материальными, трудовыми и информационными ресурсами, так и экономическая целесообразность связанных с этим издержек.

Данные по анализу отгрузки помогают выяснить наиболее выгодных покупателей для предприятия ОАО «ЖБИ», каков их качественный состав и каково их количество. Это помогает проводить оптимизацию объёмов закупок, снижать свои затраты на организацию продаж и обслуживание покупателей, следить за реакцией рынка.

В таблице 4 приведено соотношение количества заказов в процентах, суммарной выручки, тоннажа и количества потребителей.

Таблица 4

Соотношение количества заказов в процентах, суммарной выручки, тоннажа и количества потребителей ОАО «ЖБИ» в 2019 г.

Объём годовой отгрузки тонн	Количество заказов			Сумма реализации			Число потребителей	Абсолютная дельта от базо­вой цены	Средняя нацен­ка/скидка
	Число	%	Итого %	Рублей	%	Итого %
от 2560	889	11,39%	11,39%	79 207 734,89р.	23,44%	23,44%	2	-3 403 655,81 р.	-4,30%
от 1280 до 2560	287	3,68%	15,07%	33 509 554,67р.	9,92%	33,36%	2	1 297 144,48р.	3,87%
от 640 до 1280	749	9,60%	24,67%	49 129 683,04р.	14,54%	47,90%	6	-2 752 859,22р.	-5,60%
от 320 до 640	1390	17,82%	42,49%	42 058 857,86р.	12,45%	60,35%	10	-2 770 476,72р.	-6,59%
от 160 до 320	1415	18,14%	60,63%	46 974 791,66р.	13,90%	74,25%	20	-583 654,20р.	-1,24%
от 80 до 160	1212	15,53%	76,16%	36 268 683,36р.	10,73%	84,98%	27	3 168 652,76р.	8,74%
от 40 до 80	396	5,08%	81,24%	16 717 440,32р.	4,95%	89,93%	26	-617 854,90р.	-3,70%
от 20 до 40	212	2,72%	83,95%	10 931 516,83р.	3,24%	93,16%	29	409 631,69р.	3,75%
от 10 до 20	486	6,23%	90,18%	12 736 598,98р.	3,77%	96,93%	72	-73 736,38р.	-0,58%
от 0 до 10	766	9,82%	100,00%	10 363 935,15р.	3,07%	100,00%	302	114 927,05р.	1,11%
ИТОГИ	7802	100,00%		337898796,76	100,00%		496	-5 211 881,24р.	-1,54%

На рис.14 показано распределение количества заказов в (%) от средней стоимости за­каза. Так, основная масса заказов приходит в размере от 2,5 до 4,5 т. (мелкие объёмы). Они зани­мают более 50% всех поступающих заказов соответственно и требуют больше затрат на обслужи­вание. Вклад в общую выручку от них составляет 37 %. Средние заказы составляют 24 %, их вклад в выручку - 30%.

Рисунок 14 - Структура продаж ОАО «ЖБИ» в 2019 году

Среди дилеров по липецкой области наибольший удельный вес занимает ОАО «Строй-бюро», доля которого равна 43%, а «Проматериалы» занимают наименьшую долю – 19%, так как это новый дилер – завод сотрудничает с ним только с 2018 года (таблица 5).

Таблица 5

Состав и структура выручки по каналам сбыта ОАО «ЖБИ»

Канал сбыта	2017 год		2018 год		2019 год
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Прямой сбыт	519934	94	263537	94	241116	95
Дилеры, в том числе:	33187	6	16821	6	12690	5
Маркетинг-бюро	14934	45	7233	43	5457	43
Норд-сервис	12711	38,3	6729	40	4822	38
Проматериалы	5542	16,7	2860	17	1269030	19
Итого	553121	100	280358	100	253806	100

ОАО «ЖБИ» имеет множество постоянных потребителей. Отдел сбыта уже несколько лет ведет картотеку заказчиков.

Отделом сбыта по результатам производственной и сбытовой деятельности завода, распределения произведенной продукции на рынках железобетонных изделий и исходя из характерных особенностей самих рынков, выделены следующие стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).

СЗХ 1 - Строительство. Потребители данной зоны закупают в основном следующую группу товаров: сборный железобетон, блоки стен подвалов, бетоны, растворы и шлакоблоки.

Работа в данной зоне перспективна, объемы продаж увеличиваются. Строители являются традиционными потребителем продукции завода. Потребление железобетонных изделий данной отраслью происходит динамично и имеет значительный потенциал емкости. Особенность СЗХ заключается в том, что она самая большая по числу потребителей, ей присуще частые закупки. Цели в данной СХЗ – удержание имеющихся потребителей и поиск новых.

СЗХ 2 - подрядные организации, которые занимаются строительством жилых и общественных зданий. Потребители этой зоны:

Су-1 треста липецкстрой - 21тыс. тонн в год,

«Граунд» – 26,3 тыс. тн / год,

«Липецкспецфундаменттяжстрой» - 5,3 тыс. тн / год.

Потенциальные потребители – «Липецкэнерго», «Электромонтажстрой», трест «Сантехэлектромонтаж».

СЗХ 3 – Муниципальные предприятия и тресты. Приобретают сборный железобетон и блоки стен подвалов. Из этой группы у ОАО «ЖБИ» 16 потребителей, все они - постоянные клиенты.

СЗХ 4 - Потребители продукции для ремонта дорог и дорожных покрытий. Самый крупный потребитель зоны – ОАО «Дор Мастер» (его доля 70%). Следует отметить, что в связи с большой протяженностью дорог, работа в данной зоне всегда будет перспективна.

СЗХ 5 – Промышленные предприятия и заводы. Важная особенность данной зоны - потребители покупают высококачественные железобетонные изделия и строительные материалы, предназначенных для объектов промышленного назначения. Самый крупный потребитель зоны – ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат».

Для более полного представления о стратегических зонах хозяйствования в таблице 6представлен состав и структура потребителей продукции ОАО «ЖБИ».

Таблица 6

Состав и структура потребителей продукции ОАО «ЖБИ»

СЗХ		2017 год		2018 год		2019 год		2019 г. к 2017 г. в п.п
СЗХ 1	55312,10		10,0	29998,31	10,7	27918,66	11,0	1,0
СЗХ 2	35399,74		6,4	19625,06	7,0	16751,20	6,6	0,2
СЗХ 3	94030,57		17,0	44857,28	16,0	41877,99	16,5	-0,5
СЗХ 4	60843,31		11,0	31680,45	11,3	28172,47	11,1	0,1
СЗХ 5	58630,83		10,6	30839,38	11,0	28933,88	11,4	0,8
Итого	553121		100	280358	100	253806	100	-

Итак, заводу «ЖБИ» рекомендуется использовать трехуровневую модель формирования филиальной сети.

В зависимости от позиций, которые компания занимает в конкретном регионе, ОАО «ЖБИ» следует либо открывать филиал с собственной складской базой, подразделением прямых продаж и системой логистики, либо создавать обособленное подразделение на базе регионального дистрибьютора и эксклюзивной команды, либо передавать представительские полномочия в этом регионе фирме-дистрибьютору, которая будет работать только с продукцией завода «ЖБИ». При этом ОАО «ЖБИ» будет полностью контролировать процесс продаж произведенной продукции.

2.3. Направления совершенствования сбытовой политики

Сбытовая политика — это верхний уровень развития бизнеса ОАО «ЖБИ»: определение профиля клиента, территории, ассортиментной матрицы, системы скидок-наценок, а также сбытовые программы стимулирования отдельных категорий клиентов (фондовые скидки, программы дилерства и многое другое). Продажи — это и есть тактика реализации сбытовой политики: формирование структуры отдела продаж, функционала, системы мотивации, системы контроля «план-факт». Сбытовая политика обычно включает в себя объекты, представленные на рис. 15.

Рисунок 15 – Последовательность формирования структуры сбытовой политики ОАО «ЖБИ»

Прокомментируем каждый блок структуры сбытовой политики ОАО «ЖБИ».

Блок 1: решение о том, какой уровень скидки дать клиенту, принимает не менеджер и не начальник отдела. Система формирования цен, система скидок «зашивается» предварительно в рабочую базу компании (в программе «1С Предприятие»); если в рабочей базе будет предусмотрена группировка типов клиентов, то и строить прогнозы ожидаемой прибыли будет проще и легче.

Блок 2: уникальное торговое предложение (УТП) включает не столько цены (блок 1), сколько прежде всего технологичную систему работы с клиентами, сервис, а также выделение службы работы с клиентами (customer service) в отдельное подразделение (рекламации и программы стимулирования клиентов: как розничных, так и оптовых).

Блок 3: даже если компания работает в близлежащих регионах, целесообразно внести в учетную сетку территориальный параметр во избежание «распыления» клиентов из одних и тех же регионов между разными отделами и менеджерами.

После определения направления работы в регионах (в каких следует усилить присутствие, в каких уже произошло насыщение) начинается качественная работа по развитию «захваченных» территорий (клиентов).

Блок 4: если с маркетингом в рознице все понятно (методы — программы лояльности, карты постоянных покупателей, распродажи), то стимулированием оптовых продаж занимаются аналитики (проводят анализ остатков; выясняют, что продается слабо, какую продукцию надо продать дополнительно, какие новые модели / виды скидок нужны, т.е. это не банальные уценки с потерей прибыли). Оптимальным решением для каждой группы клиентов является индивидуальная сбытовая программа.

Блок 5: здесь речь идет об изменении системы мотивации исполнителей сбытовой политики.

Рисунок 16 – Группировка клиентов по каналам сбыта

Раз меняется система сбыта, появляются новые «точки» (показатели) контроля, то и руководители сбытовых подразделений обязаны лично отвечать за выполнение планов, в том числе по новым параметрам.

После того как компания проходит этап стартапа (выбрано правильное направление, сформирован и протестирован товарный портфель, наработан пул клиентов — часто за счет рекламной кампании в Интернете), наступает этап необходимости фокусировки на конкретных каналах сбыта (продаж). При этом если в компании действовала система пассивных продаж (основную массу клиентов компания получала по входящим запросам), то компания рискует получить в итоге неуправляемую клиентскую базу с размытым форматом ключевого клиента. Например, одновременно в клиентской базе могут присутствовать такие типы клиентов, как оптовые компании; дилеры (оптовые компании, но получающие статус партнера и договорные права на осуществление деятельности в рамках закрепленных за ними территорий); часто владельцы относительно небольшого бизнеса и конечных розничных точек. Таким образом, происходит более точная фокусировка на каналах продаж (в зависимости от нормы прибыли канала и перспектив его роста).

После того как отделом продаж наведен порядок в клиентской базе (каждый клиент «промаркирован» по формату бизнеса, внутреннему оценочному товарообороту, специализации, типам конечных объектов и т.п.), можно применить еще один принцип классификации: товарную группировку (рис. 17).

Рисунок 17 – Перекрестная классификация при разработке сбытовой политики

Планирование по товарному классификатору позволяет продавцам:

- развивать продажи отстающих товарных позиций;

- определять более точные планы продаж на основании имеющейся товарной статистики, сезонных лагов (тенденций);

- проводить реструктуризацию ассортиментного портфеля в целом;

- подтягивать продажи отдельных групп отстающих менеджеров;

- корректировать планы продаж с учетом загрузки мощностей производства (исключить простои, ненормативную сверхнагрузку и т.д.).

Настройка системы сбыта должна проходить сразу по нескольким параметрам. Самое нужное и простое для систематизации — это, конечно, группировка по типам клиентов. Она позволяет достаточно оперативно получить дополнительную прибыль за счет более эффективной работы менеджеров по продажам.

Менеджер закрепляется за определенными категориями клиентов, что позволяет организовать активные продажи: не обслуживание входящих «пассивных» заказов клиентов, а, наоборот, стимулирование контактов к повторным заказам, уточнение намерений клиентов и составление прогнозов намечающихся сделок. Более углубленная диагностика формата клиента (периодичность заказов, объем среднего заказа, типы конечных клиентов и т.д.), более четкое выявление товарной потребности клиента.

Становится понятно, какие типы так называемых целевых клиентов нуждаются в дополнительном привлечении. Если у специалиста по сбыту перед глазами удобная подробная матрица продаж по типам клиентов, то легко заметить, в каких группах клиентских сегментов отдел продаж может создать дополнительную активность.

Становится понятно, каким группам клиентов «недопродаем» в силу нехватки у менеджера времени, загруженности операционной и прочей работой (не совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов).

У завода ОАО «ЖБИ» существует две категории потребителей: конечные потребители и трейдеры (перепродав­цы). Так, два наибольших по вкладу в общую выручку кластера заполнены на 60% конечными по­требителями, следующий за ними идёт кластер из потребителей зарубежных стран. Надо заметить, что рынок экспорта своеобразен - распределение продукции за ру­бежом происходит в основном через крупных трейдеров. Но, несмотря на то, что в кластере всего 5 потребителей (только трейдеров), его вклад значителен. В четвёртом кластере доля конечных потребителей уже составляет 34%.

Таким образом, от соотношения в кластере конечных потребителей и трейдеров и зависит его вклад в общую выручку.

Таблица 7

Доля каждой категории в общих показателях реализации ОАО «ЖБИ»

Категория	Количество от общего числа клиентов	Доля в общем объёме выручки %	Доля в общем объёме тонна­жа %	Средняя скидка от цены прей­скуранта на 1 т
Трейдеры	35 %	78 %	79 %	- 6,6 %
Конечные	65 %	22 %	21 %	- 2,5 %
ВСЕГО	100 %	100 %	100 %

Так, 35 % потребителей (трейдеров) дают 80 % от общей выручки и общего тоннажа. Это подтверждает большой перекос в составе потребителей железо-бетонных изделий. Учитывая, что 80% про­дукции реализуется со средней скидкой 6,6% через перепродавцов, это ставит завод в затруднитель­ное финансовое положение. К тому же зависимость от нескольких крупных трейдеров снижает его рыночную устойчивость. Если учесть также потребителей, с кем заключены особые договорные условия, то соотношение получается 10% к 90%.

Наиболее оптимальным фактором, в котором заинтересованы все категории, является фак­тор - своевременность поставки. При опросе и анкетировании потребителей определилось, что является составляющими фактора «своевременность поставки». Это:

• скорость оформления документов/комплектации заказа;
• скорость отгрузки;
• организация работ на складе.

Не часто, но практически во всех категориях встречались требования потребителей к на­личию широкого ассортимента на складе и известности/репутации поставщика.

Основные предпочтения к продукции и её поставке различны в зависимости от категорий потребителей и составляют в процентном отношении (таблица 8).

Таблица 8

Требования к поставкам продукции групп потребителей ОАО «ЖБИ»

	Цена	Качество продук­ции	Своевре­менность поставки	Сервис обслуживания	Репутация поставщи­ка	Ассорти­мент на складе
Трейдеры (пе­репродавцы)	27 %	21 %	15 %	9 %	10 %	17 %
Конечные по­требители	25 %	25 %	19 %	10 %	10 %	11 %

Потребительские предпочтения являются ключевым звеном в организации маркетинговых мероприятий и являются базисом для тактического планирования продаж при дифференцирован­ной сбытовой политике ОАО «ЖБИ»

Таким образом, наиболее ценные для ОАО «ЖБИ» в плане прибыли являются конечные пользо­ватели, для которых важны качество продукции и своевременность поставки. Продукцию берут они без скидок (с минимальными скидками) и даже с наценкой.

Для выполнения показателей по объёмам отгрузки наиболее ценными являются перепро­давцы (трейдеры), для которых важны цена продукции и своевременность поставки. Но высокая себестоимость нашей продукции не позволяет нам активно вести ценовую борьбу с конкурента­ми с целью наращивания объёмов реализации.

Учитывая сложившуюся ситуацию по ценам на продукцию ОАО «ЖБИ» в сравнении с конкурентами, где цены завода (по прейскуранту и со скидками) превышают цены большинства производителей, единственным способом поддерживать производство продукции рентабельным и в достаточно необходимом объёме является ориентация на конечных потребителей.

Необходимо внедрять дифференцированную сбытовую политику по каждому продуктовому сегменту (сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование, разработка комплекса маркетинга по целевым сегментам). При этом концентрировать усилия на наиболее выгодных и перспективных для организации категориях (сегментах) потребителей.

Долгосрочные сбытовые мероприятия целесообразно осуществлять по следующим этапам.

Первый этап: Улучшение качества продукции и сервиса обслуживания клиента. Формирование оптимальной организационной структуры предприятия «ЖБИ». Цель этапа - улучшить качество продукции и сервис обслуживания клиента.

Второй этап: Расширение регионального присутствия на существующих рынках через дифференцированный маркетинг и расширение коммуникаций.

Достигается увеличение объёма продаж за счёт неохваченных потребителей из целевых сегментов путём мероприятий по стимулированию спроса и развитию коммуникаций.

В развитии коммуникаций акцент необходимо делать на высокое качество продукции и сервис обслуживания.

Цель этапа - снизить постоянные издержки за счёт увеличения объёма производства продукции и, как следствие, снижение себестоимости продукции для дальнейшего этапа.

Третий этап: Расширение регионального присутствия за счёт дистрибьюции и поиска новых сегментов рынка.

Четвёртый этап - в условиях усиления конкурентной борьбы и стагнации старых рынков внедрение существующих и новых продуктов на новые рынки.

Расширение линии продуктов за счёт освоения новых видов продукции. Выход на национальные рынки с новыми продуктами, включая рынки Азии, Америки, Европы. Расширение производственных мощностей и развитие технологий. Доступ к новым сетям распределения за счёт стратегических альянсов и вертикальной интеграции. Расширение границ рынка посредством привлечения новых групп покупателей (освоения новых сегментов).

Цель этапа - расширение рынков в международном масштабе за счёт стратегии роста (маркетинговое давление на рынок, усиление рекламы) и освоения новых рыночных сегментов.

В целом сильная сторона ОАО «ЖБИ» была и должна оставаться - это хорошее качество продукции. Его и в дальнейшем необходимо поддерживать на высоком уровне. Слабой стороной, которую необходимо устранять, является обеспечение своевременной отгрузки и высокий сервис обслуживания.

Данные направления являются универсальными почти по всем выделенным сегментам потребителей ОАО «ЖБИ», за исключением снижения цены, которое в условиях высокой себестоимости продукции и низкой загруженности производства на данном этапе применять не целесообразно.

Проведем расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО «ЖБИ»

Рассчитаем объем выручки по проекту (V пр),

где V баз – базовый объем выручки,

∆V – прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий.

Vпр = 7 587 035 + (7 587 035 *0,35) = 10 242 497 тыс. руб.

Определим численность персонала по проекту:

где Ч баз - численность персонала по базовому варианту, чел.,

∆Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Численность персонала увеличилась на 5 сотрудников (менеджеров группы стимулирования сбыта) , Ч пр = 816 человек.

Рассчитаем проектируемую среднегодовую выручку на одного работника:

ПТ = 10 242 497 /816 = 12 552 тыс. руб.

Рассчитаем проектируемый фонд заработной платы:

где баз f - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

∆Ф -проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

Ф пр = 519 373/7 587 035*10 242 497+2 400 = 703 554 тыс. руб.

где 519 373 – фонд заработной платы в 2019 году;

7 587 035 – объем выручки от продажи продукции в 2019 году;

10 242 497 тыс. руб. – выручка от продажи продукции в прогнозном году;

2 400 – заработная плата менеджеров группы стимулирования сбыта.

Определим среднегодовую (З ср год) и среднемесячную (Зср) заработную плату.

З ср год = 703 554 / 816 = 862, 2 тыс. руб.

З = 703 554 / (816*12) = 71,8 тыс. руб.

Себестоимость продаж в прогнозном году = 6 237 459,2 тыс. руб.

Прибыль от реализации продукции в прогнозном году = 4 005 037,8 тыс. руб.

Рассчитаем налогооблагаемую прибыль:

где П р пр – проектируемая прибыль от реализации продукции,

Д – прочие доходы;

Р – прочие расходы.

Пно = 4 005 037,8 +2 894 553 –3 587 058 = 3 312 532,8 тыс. руб.

Определим сумму налога на прибыль:

где α - ставка налога на прибыль.

Нп= 3 312 532,8 *0,2 = 662 506,6 тыс. руб.

Рассчитаем сумму чистой прибыли организации:

П = 3 312 532,8 – 662 506,6 = 2 650 026, 2 тыс. руб.

Основные финансово-экономические показатели сведены в табл.9.

Таблица 9

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «ЖБИ» по проекту

Наименование показателей	Ед. изм.	Значение показателей		Абсолютный прирост		Темп роста. %
		2019 год	Прогноз
Выручка от реализации	тыс. руб.	7587035	10 242 497	2 655 462		135,00
Численность персонала	чел.	811	816	5		100.62
в т.ч. рабочих	чел.	649	649	0		100.00
Среднегодовая выработка на
1 работающего	тыс. руб.	9355	12552	3197		134,17
1 рабочего	тыс. РУ6	11690	15782	4092		135,00
Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	519373	703554		184181	135.46
в т.ч. рабочих	тыс. руб.	285655	386955		101300	135.46
Среднегодовая заработная плата
1 работающего	тыс. руб.	640	862		222	134,63
1 рабочего	тыс. руб.	440	596		156	135.46
Себестоимость продаж	тыс. руб.	4873015	6237459		1364444	128,00
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,64	0.61		-0.03	94,81
Прибыль от реализации	тыс. руб.	2714020	4005037.8		1291018	147,57
Рентабельность продаж	%	35,77	39.10		3,33	-
Рентабельность продукции	%	55,69	64,21		8,51	-

Характеристика сегментов потребителей продукции ОАО «ЖБИ»

Сегмент 1. Потребители, не ориентированные на цену. В потребительских предпочтениях данного сегмента цена не стоит на первом месте. Особое предпочтение уделяется качеству продукции, в меньшей степени ассортименту. Этот сегмент очень интересен для завода, т.к. не требуется в работе с ним значительно снижать цену, что не позволяет сделать высокая себестоимость готовой продукции. Характеристика сегмента: Ежемесячное возможное потребление потребителей данного сегмента колеблется от 50 до 250 т в мес. при этом с небольшими скидками. Сортамент потребляемой железобетонной продукции в основном широкий. Потребители дополнительно покупают сетку, канаты, стальную проволоку, гвозди, крепёж. Характер потребления - с заводом работают давно, потребление частое. Однако все потребители данного сегмента работают со всеми конкурентами-производителями, т.е. к заводу они не лояльны. По составу сегмента в большинстве своём представлены конечными потребителями со средними объёмами потребления. Отраслевая принадлежность - нефтехимическая, мебельная

потребители данного сегмента недовольны уровнем цен, отсутствием предоставления отсрочки платежа и величиной скидок.

Сегмент 5. Малоинтересные клиенты.

Основная их особенность в том, что это клиенты, потребляющие продукцию Завода «ЖБИ» в очень малых объёмах и при этом требующие большие скидки. Причём среднегодовая скидка по типичному клиенту данного сегмента одинакова, а иногда и выше скидки, предоставляемой крупным трейдерам. Работа для завода с такой категорией потребителей не выгодна.

Характеристика сегмента: Месячный объём потребления составляет в среднем по клиенту от 10-20 т (в исключительных случаях до вагона). В целом по данному сегменту потенциал потребления один из низких. Средняя величина скидки от прейскуранта около 8 %. В большинстве своём дополнительно ничего не потребляют, за редким исключением некоторых клиентов - те закупают также плиты, строительные блоки. Характер потребления - потребление не частое, в большинстве своём закупали продукцию изредка. Все без исключения потребители данного сегмента работают с основными конкурентами, к заводу не лояльны. Отраслевая специализация - торговля стройматериалами. В отношении деловой активности - умеренно активны, некоторые посещают выставки по строительству раз в году (Москва).

Сегмент 6. Мелкие конечные потребители, не ориентированные на цену. Основная их особенность, что это все конечные потребители, потребляющие железобетонные изделия в очень малых объёмах и при этом не чувствительны к цене. Поэтому отгрузка данным потребителям производилась в основном с наценкой к прейскуранту.

На первом месте в предпочтениях они выделяют качество, затем следуют своевременность поставки и наличие широкого ассортимента на складе. Данные потребители лояльны к заводу и за счёт них завод имеет дополнительную наценку. Этот сегмент – «золотой фонд» предприятия, их надо беречь. Характеристика сегмента: Месячное потребление не превышает 10 т. Потребляют в основном или широкий сортамент железобетонных изделий или только мелкий диаметр, который не всегда бывает в наличии. Поэтому данные потребители предъявляют требования к наличию широкого ассортимента на складе. В большинстве своём потребляют также другие виды продукции. Характер потребления - работают с преприятием давно, но закупки делают не часто. В большинстве своём потребители лояльны к заводу. Отраслевая принадлежность - элетротехническая, нефтехимическая промышленность, строительство, металлообработка, машиностроение, пищевая и судостроительная промышленность, лёгкая промышленность, целлюлозо-бумажная промышленность, с/х, машиностроение. По оценке деловой активности, средне активны. В поиске поставщика используют отраслевую прессу. Также используют интернет. Посещают выставки 1-2 раза в год (в основном в Москве) и отраслевые. В холдинги и объединения не входят, выбор поставщика и сами закупки проводят самостоятельно.

Некоторые потребители данного сегмента недовольны длительными комплектацией и оформлением документов, а также низким сервисом обслуживания.

Сегмент 7. Потребители из стран дальнего зарубежья. Данный сегмент наиболее интересен для ОАО «ЖБИ». Потенциал потребления значительный. Так, только по одному заказчику (ООО «Апеннины М») объём потребления продукции составляет 100 т/мес, что позволит увеличить производственные мощности данного вида в 2 раза). На первом месте в предпочтениях данная категория потребителей выделяет качество продукции (особенно требования к упаковке - особенно её сохранность во время транспортировки). Затем следует цена и своевременность отгрузки.

Из таблицы 9 видно, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию сбытовой политики окажут положительное влияние на финансово-экономические показатели деятельности ОАО «ЖБИ»:

− возрастет среднегодовая выработка на одного работника;

− затраты на 1 рубль реализации снизятся на 0,03 руб.;

− прибыль от реализации продукции увеличится на 47,57%;

− рентабельность продаж увеличится на 3,33 %;

− рентабельность продукции повысится на 8,51%;

− выручка от реализации будет расти быстрее себестоимости продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены сущность и основные элементы системы сбыта предприятия – формы, методы и каналы сбыта, приведена классификация разновидностей сбытовых систем и их отличительные особенности, дана характеристика сбытовой системы как объекта управления, рассмотрены структуры службы сбыта на предприятии, а также основные направления совершенствования системы сбыта предприятия.

В аналитической части работы была дана общая характеристика рассматриваемого предприятия «ЖБИ», проведен анализ организации управления предприятием, проведен анализ сбытовой деятельности предприятия, определены недостатки этой деятельности. У предприятия ОАО «ЖБИ» нет четкой стратегии по работе с дистрибьюторскими и дилерскими сетями. В отделе сбыта компании нет важного в современных условиях подразделения – группы стимулирования сбыта. Также были разработаны мероприятия по совершенствованию сбытовой политики ОАО «ЖБИ». Заводу «ЖБИ» рекомендуется использовать трехуровневую модель формирования филиальной сети. В зависимости от позиций, которые компания занимает в конкретном регионе, ОАО «ЖБИ» следует либо открывать филиал с собственной складской базой, подразделением прямых продаж и системой логистики, либо создавать обособленное подразделение на базе регионального дистрибьютора и эксклюзивной команды, либо передавать представительские полномочия в этом регионе фирме-дистрибьютору, которая будет работать только с продукцией завода «ЖБИ». При этом ОАО «ЖБИ» будет полностью контролировать процесс продаж произведенной продукции.

Для ОАО «ЖБИ» рекомендованы оптимизация товаропроводящей сети (контроль маржинального дохода, исключение промежуточных звеньев до конечного потребителя, оценка прибыльности каналов), а также применение тактики «проталкивания продукции» и заполнение товаропроводящих каналов. Цель - полная загрузка существующих мощностей за счёт развития дистрибьюции и, как следствие, снижение себестоимости продукции завода.

Список литературы

Нормативные акты

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 26.01.1996 N 14-ФЗ - Часть 2 // http://www.consultant.ru/popular/gkrf2/4_2.html
2. Федеральный закон от 28.12.2019 N 381-ФЗ (ред. от 31.12.2014) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173647/

Учебники, монографии, брошюры

1. Абчук В.А. Азбука маркетинга – СПб: Изд – во «Союз», 2018. – 270 с.
2. Азоев Г. Л., Челенков А.В. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2013.
3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 208 с.
4. Акулич М.В. Сбытовые стратегии и организация сети дистрибуции // Управление продажами. - №6. – 2018. - С.350-364
5. Амблер Т. Практический маркетинг/Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 2012.– 400с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 2012. – 344 с.
7. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФА-М, 2019. – 804 с.
8. Афанасьева М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ. 2018.
9. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М.
   Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Изд-во
   Экономика», 2012. – 703с.
10. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018
11. Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2018. – 354 с.
12. Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 416 с.
13. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2018.
14. Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.2-11
15. Быков В.А. Управление конкурентоспособностью. – М.: Инфра-М, 2013. – 311 с.
16. Введение в маркетинг, 5-е издание.: Пер. с англ.: Уч.пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2018.
17. Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2019. – С.150-158
18. Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 360 с.
19. Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - №6. - С. 28-29
20. Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2018
21. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2012. – 656 с.
22. Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
23. Григорьев М.Н. Маркетинг. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.
24. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. – М.: «Инфра – М», 2018.– 305 с.
25. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минко.– М.: Высш.шк., 2013. – 255 с.
26. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2012. – 464с.
27. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 37-40
28. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. – М., 2012. – 332 с.
29. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 608 с.
30. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 211 с.
31. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: Финстатинформ, 2012.
32. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб.: Наука, 2012. – 589 с.
33. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2013. – 458 с.
34. Манн И. Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 256 с.
35. Моисеева Н.К. Стратегическое управление фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2018.
36. Моргунов В.И. Международный маркетинг. – М.: Дашков и К., 2014. – 184 с.
37. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха [Текст] / А. А. Назаренко // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 86-87.
38. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2018.
39. Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2018. – С.194 – 209
40. Наумов В.Н. Рыночная власть как инструмент управления каналами сбыта // Управление каналами дистрибуции. - №1. - 2018. – С.47-62
41. Перцовский Н.И., Спиридонов И.А. Барсукова С.В. Международный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2018.
42. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес, Букс, 2013.
43. Практическое руководство по управлению сбытом.\Под ред. Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2018.
44. Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2013. – С.336-347
45. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.55-63
46. Стюарт Г. Эффективное управление сбытом. М: Баланс-Клуб, 2013
47. Стюарт Г. Эффективное управление сбытом: Как сделать ваш отдел сбыта лучшим: Перевод с английского. - СПб.: Вильямс, 2018
48. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2018. – 448с.
49. Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2018. – С.44-61
50. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2018 .– 334 с.
51. Чарльз Д. Шив Курс MBA по маркетингу. – М,: Альпина Паблишер, 2012. – 716 с.
52. Экономика предприятия. Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ, 2013.
53. Экономика предприятия: Учебн. для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. – 362 с.
54. Ягунова, Н. Стратегия развития промышленного предприятия: проблемы и решения [Текст] / Н. Ягунова, А. Зверев // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 9/10. – С. 151-157

Интернет-источники

1. Балабанова Л.О. Сбытовая политика в системе маркетингового менеджмента предприятия // http://uchebnikionline.com/marketing/upravlinnya_zbutovoyu_politikoyu_
2. Голиней А. Формирование сбытовой политики // http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/merchandising.htm
3. Сбытовая политика // http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_s/sbytovaya_politika/
4. Сбытовая политика в маркетинге // http://www.elitarium.ru/2014/04/23/sbytovaja_politika_marketing.html

1. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха [Текст] / А. А. Назаренко // Вестник Самарского государственного университета. – 2017. - № 7 – С. 86-87. ↑

2. Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2018. – С.44 ↑

3. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. С.33 ↑

4. Стюарт Г. Эффективное управление сбытом. М: Баланс-Клуб, 2013. С.87 ↑

5. Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2019. С.68 ↑

6. Наумов В.Н. Рыночная власть как инструмент управления каналами сбыта // Управление каналами дистрибуции. - №1. - 2018. – С.49 ↑

7. Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2019. С.73 ↑

8. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.201 ↑

9. См.: Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.55-63 ↑

10. Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.9 ↑

11. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 37-40 ↑

12. Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2013. – С.338 ↑

13. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.57 ↑

14. Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2018. – С.49 ↑

15. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.58 ↑

16. Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2018. – С.54 ↑

17. Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2013. – С.336 ↑

18. Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2019. – С.158 ↑

19. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.59 ↑

20. Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2018. – С.201 ↑

21. Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2018. С.59 ↑

22. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.60 ↑

23. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.94 ↑

24. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха [Текст] / А. А. Назаренко // Вестник Самарского государственного университета. – 2017. - № 7 – С. 86-87. ↑

25. Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2019. С.156 ↑

26. Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2019. – С.155 ↑

27. Там же, С.156 ↑

28. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха // Вестник Самарского государственного университета. – 2017. - № 7 – С. 88 ↑

29. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 41 ↑

30. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. С.34-35 ↑

31. Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2018. – С.199-201 ↑

32. Стюарт Г. Эффективное управление сбытом. М: Баланс-Клуб, 2013. С.50 ↑

33. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2018. – С.57 ↑

34. Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2018. С.77 ↑

35. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. – М.: «Инфра – М», 2018.– 305 с. С.72 ↑

36. Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2018. С.81 ↑

37. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2012. – 464с. С.298 ↑

38. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 39 ↑

39. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: Финстатинформ, 2012. С.77 ↑

40. Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - №6. - С. 28-29 ↑

41. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2017 .– 334 с. С.205 ↑

42. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2017. С.90 ↑

43. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 37-40 ↑

44. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Изд-во Экономика», 2012. С.99 ↑