Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Определение понятия «мотивация». Процесс мотивации)

Содержание:

Введение

Главной задачей организации в современных условиях является адаптация к постоянно меняющимся внешним условиям и создание условий для эффективной работы в целях поддержания собственной устойчивости на рынке.

Значительная часть результатов деятельности предприятия зависит от его сотрудников. Их работа в конечном итоге сказывается на эффективности функционирования всей организации. В связи с этим, следует сформировать такую систему управления персоналом, которая максимально активизирует человеческий фактор.

Одним из ключевых моментов в процессе управления персоналом является мотивации и стимулирование трудовой деятельности. Основная задача мотивации кроется в том, что она является движущей силой, подталкивающей человека к труду, определяет его усердия, старания, добросовестность. Эффективная система мотивации должна создавать у работников позитивный настрой, повышать их заинтересованность к выполнению собственных обязанностей и достижению общефирменных целей.

Традиционными мотивирующими факторами являются сохранение рабочего места и получение материального вознаграждения за проделанную работу. Однако перечень инструментов, которые могут создать мотивацию (стимулов) является более обширным – сюда относится климат в коллективе, условия работы, возможности для профессионального и карьерного роста и пр.

Актуальность темы курсовой работы определяет возрастающая важность мотивирующего и стимулирующего воздействия на сотрудников в работе организаций.

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических основ мотивации и стимулирования работников и разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации действующего предприятия.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

Дать определение понятию «мотивация», раскрыть его сущность;
Изучить основные теории мотивации;
Проанализировать систему мотивации ООО «Экопродукт»;
Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации ООО «Экопродукт».

Объектом исследования выступает ООО «Экопродукт», предмет исследования – отношения, возникающие в процессе формирования системы мотивации и стимулирования.

1. Теоретические основы мотивации человеческой деятельности

1.1. Определение понятия «мотивация». Процесс мотивации

Одним из важнейших направлений в деятельности любого предприятия является разработка и реализация наиболее эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Единого определения термина «мотивация» не существует, разные авторы выражают различные точки зрения исходя из собственной практики.

Виханский О.С.: «Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». [4]

Мескон М.Х.: «Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». [17]

С точки зрения Сербинского Б.Ю.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. [2]

Мотивация – это внутреннее побуждение индивида, которое отвечает за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых человеком в пределах много или мало.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.[1].

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

В своей деятельности человеком движет не один мотив, а целый комплекс мотивов, лежащих в различных областях человеческого поведения и восприятия, и имеющих различную степень влияния. Данный комплекс образует мотивационную структуру, которая определяет поведение человека; данная структура является относительно стабильной, однако отдельные ее компоненты могут меняться (как сознательно, так и бессознательно), в зависимости от воспитания, образования и прочих факторов. Изучение мотивационной структуры каждого сотрудника и грамотное ее использование является ключевым моментом в работе менеджера[15].

Среди основных мотивов, побуждающих человека к трудовой деятельности, можно выделить следующие[7]:

1. Социальный мотив (потребность быть участником коллектива). Наибольшую силу данный мотив имеет при японском стиле управления (т.н. «групповая мораль»). Исследования показывают, что данный мотив так же занимает лидирующие позиции в системе мотивации российских работников (потребность работать в «хорошем дружном коллективе»).

2. Мотив самоутверждения. Особенно актуальным является для работников молодого и среднего возраста. Согласно работам Герцберга, данный мотив является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности. Присущ людям, которые ценят, прежде всего, независимость, и готовы променять стабильность и более высокие заработки на возможность вести свой небольшой бизнес.

4. Мотив надежности. Данным мотивом руководствуются люди, которые, прежде всего, ценят стабильность и хотят быть уверены в завтрашнем дне. Данным мотивом руководствуется большинство российских работников (в силу национальных, исторических и прочих причин).

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. Каждый индивид вкладывает свое понимание в понятие «справедливость»; несоблюдение принципа справедливости в любом его проявлении в большинстве случаев приводит к демотивации.

7. Мотив состязательности. Данный мотив - стремление быль лучшим и первым - присущ практически любому человеку; при организации труда данный мотив зачастую является решающим и дает максимальный эффект при минимальных затратах[9].

Внешнее мотивирование подразумевает процесс административного воздействия (управления), т.е. исполнитель выполняет ту работу, которую ему поручил руководитель. При данном мотивировании руководителю следует понимать, какие именно мотивы работника могут способствовать качественному и своевременному выполнению работы. К таким мотивам можно отнести приемлемую оплату труда, выплату премии, награждение грамотой и пр.

Внутреннее мотивирование представляет собой гораздо более сложный процесс и подразумевает наличие определённой мотивационной структуры человека. В данной ситуации необходимо определить психологический метод усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный вид мотивирования требует от менеджера более глубоких знаний и навыков управления[4].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (разбиение данного процесса на этапы носит условный характер, т.к. в реальности нет четкого разграничения стадий, однако приводимая модель помогает понять логику процесса мотивации и его составные части). [1]

Возникновение потребности

Поиск путей удовлетворения потребности

Определение целей (направления) действия

Осуществление действия

Получение вознаграждения за осуществление действия

Ликвидация потребности

Рисунок 1 – Этапы процесса мотивации

Первая стадия – возникновение потребности. Потребность подразумевает, что у человека появляется ощущение нехватки чего-либо; для устранения данного ощущения он начинает предпринимать действия, которые смогут удовлетворить появившуюся потребность[1].

Вторая стадия – поиск путей удовлетворения потребности. На данном этапе происходит формирование и поиск путей, которые помогут преодолеть возникший дискомфорт. Возникшую потребность можно удовлетворить, подавить или игнорировать.

Третья стадия – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов, человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Здесь выявляется:

что нужно получить, чтобы устранить потребность,
что нужно сделать, чтобы получить то, что желаю
в какой мере можно добиться того, что необходимо
насколько то, что можно получить, может устранить потребность[16].

Четвертая стадия – осуществление действий. Данная стадия предполагает затрату определенных усилий для осуществления действий, в результате которых возникшая потребность будет устранена.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия.

Совершив ряд запланированных действий, человек получает то, что позволит ему удовлетворить потребность. Данная стадия показывает, позволило ли выполнение данных действий достичь желаемого результата. Итогом является ослабление, сохранение или усиление мотивации к деятельности.

Шестая стадия – ликвидация потребности. Если потребность была удовлетворена, человек завершает свою деятельность вплоть до появления новой потребности; в случае сохранения или усиления потребности действия будут направлены на поиск новых путей удовлетворения потребности.[1]

В процессе управления необходимо определить, какие мотивы являются определяющими для каждого сотрудника, и насколько данные мотивы согласуются с общими целями предприятия. В соответствии с теорией менеджмента, для достижения максимальной трудовой активности, вызванной мотивацией, необходимо добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса [13].

1.2. Основные теории мотивации

1) Теория Мак-Клелланда

Теория мотивации, сформулированная Дэвидом МакКлелландом, базируется на потребностях высших уровней, к которым относятся потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в стремлении оказывать влияние на окружающих и контролировать текущую ситуацию. Человек, который испытывает потребности власти, является энергичными, не боится отстаивать свое мнение, является хорошими оратором, нуждается во внимании и признании собственных заслуг. Сотрудники с потребностью власти являются ценными для организации, поскольку, стремясь реализовать данную потребность, они проявляют максимальную отдачу и демонстрируют высокую работоспособность[7].

Потребность в успехе проявляется в желании достигнуть поставленных целей, умении формулировать данные цели и нести ответственность за их достижение. Удовлетворение данной потребности возможно за счёт самого процесса доведения работы до запланированного результата. Люди с потребностью в успехе стремятся нести личную ответственность за решение проблем и высоко ценят, когда их действия оцениваются по достоинству. Для мотивации людей с потребностью в успехе необходимо ставить перед ними конкретные задачи и давать достаточно полномочий, которые позволят решить поставленные задачи и проявить инициативу. Кроме того, повышению уровня мотивации будет способствовать признание их заслуг в решении проблемы и поощрение исходя из достигнутых результатов[8].

Потребность в причастности означает стремление человека к любви, дружбе, ощущению себя членом коллектива. Высокому уровню мотивации таких людей способствует работа, которая предполагает большое количество социальных связей, возможность общения и установления большого числа межличностных контактов[11].

2) Теория справедливости

Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости, согласно которой работники проводят субъективную оценку затраченных ими усилий с полученным вознаграждением, а затем производят сравнение своих результатов с результатами окружающих. Если работник сочтет, что его усилия недооценены, уровень его мотивации снизится, и напротив, если его труд будет переоценен, мотивация сохранится на том же уровне или усилится[8].

Производя оценку своих результатов с результатами коллег, работник испытывает чувство удовлетворенности или неудовлетворенности. Главное проблема мотивации труда в рамках теории заключается в том, что производимая оценка всегда носит субъективный характер. Даже если она производится на основе объективных факторов (например, уровне заработной платы), внутренне человек может ощущать несправедливость, которая приведет к ухудшению психологического климата в коллективе[3].

Одной из главных задач менеджера является объяснение неудовлетворенному сотруднику, ощущаемому несправедливость, причины такой несправедливости (к примеру, почему у его коллеги более высокий уровень заработной платы, или почему ему поручают более ответственные задания) и пути ее преодоления (что надо сделать, чтобы получить повышение заработной платы)[5].

3) Концепция мотивации В. Герчикова

Модель В.И.Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И.Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.
Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным[10].

Типологическая модель Герчикова строится на пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. Автор разделил все трудовые мотивации на два типа:

1) мотивация достижения – это стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;

2) мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций[12].

Оси мотивации и трудового поведения делят поле на четыре части, в концепции Герчикова они названы "квадранты".

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания[2].

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет [2].

4) Теория Герцберга

Фредериком Герцбергом была разработана двухфакторная модель мотивации. Данная модель предполагает, что состояния удовлетворенности и неудовлетворенности своими действиями являются двумя крайними точками (полюсами), между которыми находится человек; положение относительно двух полюсов определяет внутреннее состояние и настроение человека, которое может меняться в зависимости от удаленности от одного полюса и приближения к другому[11].

Степень удовлетворенности работой определяется следующими группами факторов:

Гигиенические факторы – зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда – освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.
Мотивирующие факторы – достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста[6].

Гигиенические факторы не оказывают влияния на деятельность человека, если они полностью удовлетворительны и не создают дискомфорта. Мотивация в рамках данных факторов не является действенной, т.к. их наличие воспринимается работником как должное. Поэтому при мотивации необходимо сконцентрироваться на второй группе факторов как основы для построения эффективной мотивирующей системы; гигиенические факторы позволяют закрепить эффект от мотивирующих факторов.[4]

5) Теория ожидания

Была разработана канадским ученым Виктором Врумом, который утверждал, что в основе мотивации лежат не сами потребности, а оценка человеком усилий, которые ему придется приложить для достижения желаемой цели в соотношении с предполагаемым вознаграждением. Иначе говоря, прилагаемые человеком усилия напрямую зависят от осознания им реальности и желательности достижения стоящей перед ним цели[9].

При формировании системы мотивации необходимо учитывать три взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением) [1].

Взаимосвязь затраты труда – результаты отражает, сколько усилий необходимо приложить человеку для получения запланированного результата. При грамотной мотивации данная взаимосвязь должна быть предельно понятной; если взаимосвязь не прослеживается, мотивация уменьшается.

Взаимосвязь результаты – вознаграждение отражает ожидания относительно планируемого вознаграждения за потраченные усилия. Здесь взаимосвязь так же должна быть предельно понятной – работник должен понимать, какие блага он получит при достижении запланированных показателей; если взаимосвязь не прослеживается, мотивация так же ослабевает.

Валентность (удовлетворенность вознаграждением) предполагает, что у каждого человека свои интересы и системы ценностей; то, что является достойной наградой для одного, может иметь нулевую ценность в глазах другого. Поэтому при работе с персоналом необходимо знать потребности и ценности каждого работника и формировать систему вознаграждения в соответствии с их ожиданиями.[6]

6) Модель Портера-Лоулера

Л. Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая включает пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения[5].

В рамках данной модели была выявлена следующая взаимосвязь между перечисленными факторами: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты[14].

Один из ключевых выводов в рамках модели Портера-Лоулера заключается в том, что работник достигнет состояния удовлетворенности лишь при результативном труде, что зачастую противоречит убеждению руководителей большинства организаций, которые считают, что чем более доволен человек, тем лучше он трудится. Портер и Лоулер напротив утверждают, что удовлетворения работник достигает лишь при достижении положительных результатов своего труда, т.е. что высокие результаты являются причиной удовлетворенности, а не следствием[8].

Таким образом, формирование эффективной системы мотивации на предприятии является одной из наиболее важных и сложных задач. Должным образом мотивированный персонал принесет организации гораздо больше выгоды и прибыли, нежели персонал, который считает работу ежедневной обязанностью и не видит положительного эффекта от своей деятельности.

Важно помнить, что не существует единой универсальной системы мотивации. Каждой организации следует разработать свою систему исходя из особенностей функционирования и специфики деятельности.

Глава 2. Анализ системы мотивации ООО «Экопродукт»

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование организации: группа компаний «Экопродукт».

Юридическое наименование организации: ООО «Экопродукт».

Основные виды деятельности организации: производство грибных, ягодных консервов, а так же сушеных грибов.

Год основания организации: 1995.

У компании «Экопродукт» налажена система заготовки и первичной переработки лесных грибов и ягод, собственная заготовительная сеть расположена в 15 регионах России. Кроме того в 8 регионах Европейской части и юга России расположена сырьевая база по выращиванию овощей и зелени. Все предприятия Холдинга оснащены самыми современными высокопроизводительными линиями по переработке овощного, грибного и ягодного сырья.

Миссия ООО «Экопродукт» заключается в производстве экологически чистых, натуральных продуктов питания, созданных по щадящим технологиям с сохранением природного вкуса, полезных веществ и витаминов, без использования консервантов, красителей и искусственных ароматизаторов.

Возродить традиции старинной русской кухни, сделать её блюда доступными для широкого потребителя – вот стратегическая цель компании «Экопродукт». «Вкус, рожденный природой» - лозунг компании, сотрудники, которой успешно претворяют в жизнь поставленные задачи.

Стратегические цели ООО «Экопродукт»:

Выход в лидеры производства заготовки грибных и ягодных консервов в Центральном Федеральном округе, а затем и в Российской Федерации в целом.
Снижение себестоимости и повышение качества продукции путем развития растениеводства.
Развитие овощеводства для обеспечения максимально эффективного использования имеющихся земельных ресурсов.
Продвижение собственных брендов «ЭКОПРОДУКТ», «Миленъ», «Вологодское варенье», «Нежна» на рынке продовольственных товаров России в сегменте грибных и ягодных консервов.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении

Основные рынки, по которым ООО «Экопродукт» осуществляет свою деятельность:

1. Регионы (Центральный, Южный, Северо-Кавказский ФО)

2. Московская розница (продуктовые несетевые магазины г. Москвы)

3. Сетевые магазины (все виды - гипермаркеты, супермаркеты, универсамы, дискаунтеры).

Рекомендуемая маркетинговым отделом политика для новых продуктов – это интенсивный сбыт, характеризуемый широким охватом (на начальном этапе желателен % представленности в канале сбыта от 15 до 30%) и ведением активной коммерческой и коммуникационной деятельности во всех представленных каналах сбыта

Основные экономические показатели работы предприятия за период с января 2015 года по декабрь 2018 года приведены в таблице 1:

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

Наименование показателя	За Январь - Декабрь 2018г.	За Январь - Декабрь 2017г.	За Январь – Декабрь 2016 г.
Выручка, тыс. руб.	11381533	10437119	10625567
Валовая прибыль, тыс. руб.	2533490	2572675	2429007
Чистая прибыль, тыс. руб.	129733	140130	60367
Рентабельность активов, %	1,8	2,4	0,9
Рентабельность собственного капитал, %	5,9	6,7	3,1
Рентабельность продукции (продаж) %	1,14	1,34	0,7
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	2883167	2575264	1682989

Из данных таблицы видно, что объем выручки в 2017 году по сравнению с предыдущим годом уменьшился на 188488 тыс. руб. (или на 1,8%). Несмотря на некоторое снижение объема выручки, показатели доходности в 2017 году имели тенденцию к росту: валовая прибыль увеличилась на 143 668 тыс. руб. (или на 5,9%), чистая прибыль увеличилась на 79763 тыс. руб. (или на 132,1%).

2.2 Анализ эффективности трудовых ресурсов предприятия

ООО «Экопродукт» имеет большую численность персонала различных уровней, в связи с чем на предприятии имеется отдельно выделенное структурное подразделение по управлению кадрами.

При формировании кадровой политики учитываются профессиональные качества работников, чувство их сопричастности к организационным процессам. В целом, кадровая политика компании неотрывна от общей стратегии компании и способствует достижению общекорпоративных целей и задач.

Основная цель системы управления персоналом ООО «Экопродукт» заключается в формировании слаженного коллектива для сохранения и укрепления позиций компании в высококонкурентном окружении, получении максимальной прибыли и ее рациональное использование для достижения целей компании и ее сотрудников.

В качестве задач кадровой политики можно определить сохранение существующего кадрового потенциала, а так же его укрепление за счет привлечения новых высококвалифицированных сотрудников, формирование благоприятных условий для осуществления трудовой деятельности, разработка системы мотивации и стимулирования персонала, которая раскроет потенциал работников, а так же содействие профессиональному обучению и повышению квалификации в целях карьерного и личностного роста всех сотрудников.

Среди принципов, на основе которых базируется кадровая политика компании, необходимо отметить формирование оптимальных условий труда, повышение уровня оплаты труда, профессиональная подготовка кадров.

Для реализации целей и задач кадровой политики компании «Экопродукт» проводятся следующие мероприятия:

Проводится постоянный мониторинг потребности в кадрах исходя из сложности и количества выполняемой работы.
Осуществляется привлечение, оценка, отбор новых кадров исходя из наличия вакантных мест.
Реализуются мероприятия в области оценки, аттестации и принятия решений по соответствию работников занимаемым должностям.
Принимаются решения по карьерному планированию каждого работника.
Разрабатывается система профессиональной подготовки и переподготовки кадров с целью раскрытия потенциала работников.
Принимаются решения касаемо делегирования полномочий и возможной децентрализации при принятии решений в различных подразделениях и на различных уровнях управления.
Проверяется соблюдение действующих норм и требований в отношении организации рабочего места, создается максимально комфортная рабочая обстановка.
Отслеживается соблюдение трудовой дисциплины, всех требований и правил, установленных законодательством и внутренним укладом компании.

В реализации кадровой политики ООО «Экопродукт» принимают участие все сотрудники, исходя из их полномочий и сферы ответственности. Суть кадровой политики компании заключается в развитии и совершенствовании персонала в долгосрочной перспективе.

Персонал ООО «Экопродукт» можно разделить на 2 группы: административный и производственный. К административному персоналу относятся сотрудники бухгалтерии, отдела маркетинга, юридического отдела, отдел энергетики и пр. Функциональными обязанностями административного персонала является обеспечение текущей работы, поддержание контактов с контрагентами, выполнение стратегических и тактических задач. Производственный персонал осуществляет работы по переработке сырья и изготовлению грибных и ягодных консервов.

Среднесписочная численность работающих за 2016 г. составила 229 человек. Динамика рабочей силы отражена в Таблице 2:

Таблица 2

Численность сотрудников ООО «Экопродукт»

	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность сотрудников, в т.ч.	219	223	227	229
Основной персонал	62	65	67	68
Вспомогательный персонал	157	158	160	161

Как видно из таблицы, на протяжении всего срока существования предприятия основную долю в структуре общего объема персонала занимает производственный персонал, представленный руководителями и специалистами-работниками, выполняющими инженерно-технические, производственные и другие функции.

В целом наблюдается динамика к увеличению численности сотрудников предприятия.

Управление персоналом осуществляется непосредственно генеральным директором, начальниками отделов и главным бухгалтером.

Что касается половозрастной структуры, то она выглядит следующим образом: 61% работников составляют женщины, 39% - мужчины (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура персонала по полу

Возраст 74% сотрудников находится в пределах от 28 до 45 лет. Наименее многочисленной является возрастная категория до 28 лет – 8% сотрудников. Сотрудники старше 45 лет составляют 18%.

Рисунок 2 – Структура персонала по возрасту

Структура персонала по уровню образования приведена на рисунке 3:

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Как видно из рисунка, подавляющее большинство сотрудников имеет высшее образование. Это обусловлено тем, что основная часть сотрудников выполняет сложные профессиональные обязанности, которые требуют высокого уровня знаний.

Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации – представлена в таблице 3.

Таблица 3

Движение работников ООО «Экопродукт» за 2013-2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Принято всего (чел), в т.ч.	24	16	22	27
-на дополнительно введенные места	4	6	5	7
2. Выбыло всего (чел)	20	10	17	20
-по собственному желанию	18	8	14	19
3. Среднесписочная численность работников на конец отчетного периода (чел.)	219	223	227	229
4. Текучесть, %	9,13%	4,48 %	7,48%	8%

На основании представленных данных можно сделать вывод, что текучесть кадров является незначительной.

Основная доля персонала ООО «Экопродукт» работают в нем с момента основания. Решением вопросов относительно кадрового состава (принятие решений о найме/увольнении, предоставление отпусков и пр.) находятся в ведении руководителей отделов и решаются ими самостоятельно, либо совместно с директором.

2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования

Анализ кадрового состава и динамики численности персонала ООО «Экопродукт» позволяет сделать вывод, что персонал предприятия является достаточно стабильным. Сотрудники ценят свою организацию и не предпринимают усилий для смены места работы. «Экопродукт» гарантирует стабильную заработную плату и реализует мероприятия по социальной поддержке сотрудников.

Проанализируем методы мотивации, используемые на предприятии.

При формировании стратегии управления персоналом принято во внимание сочетание целей предприятия, целей работников (конкурентоспособная заработная плата, оптимальные условия труда, предоставление возможностей для реализации потенциала работников и пр.). Основные усилия компании в настоящий момент нацелены на поиск оптимального соотношения между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

В процессе управления рабочей силой компания «Экопродукт» использует следующие группы методов:

1) административно-организационные методы

Отношения между сотрудниками регулируются путем использования положений о структурных подразделениях, должностных инструкций.
Текущая деятельность организации регулируется путем использования методов властной мотивации – приказы, распоряжения и пр.

2) экономические методы

Выплата стабильной заработной платы
Система премирования сотрудников

3) социально-психологические методы

Предоставление социальных гарантий (оплачиваемые больничные, отпуска, пособия)
Оказание материальной помощи сотрудникам, оказавшимся в тяжелых жизненных ситуациях

Главный акцент в системе стимулирования обращен в сторону материальных методов. Согласно положениям Трудового кодекса РФ, «Экопродукт» самостоятельно определяет вид и систему оплаты труда, величину тарифных ставок и окладов, а так же формы и размеры материального вознаграждения сотрудников.

Компания строго контролирует процесс выплаты заработной платы: все сотрудники получают заработную плату в установленные сроки, в размере, позволяющим обеспечивать достойные условия жизни. При внесении изменений в существующую систему оплаты труда уведомление работников производится не менее, чем за два месяца до вносимых изменений.

Фонд заработной платы компании определяется численностью работников и размером среднемесячной заработной платы. Размер фактического фонда начисляется в соответствии с «Положением по оплате труда и материальному стимулированию работников», утвержденным приказом Общества.

На предприятии принято две системы оплаты труда – для основного и вспомогательного персонала.

Оплата труда основных работников производится в соответствии с фактически отработанным временем и установленным штатным расписанием окладом. Размер оклада определяется занимаемой должностью, сложностью и кругом выполняемых задач. Использование данной системы наиболее целесообразно, поскольку труд основного персонала (бухгалтера, юриста и пр.) невозможно измерить в каких-либо единицах. Каждый работник получает фиксированный оклад, независимо от величины нагрузки или объема работ.

Система премирования работников используется лишь в крайних случаях, чаще всего в моменты резкого разового увеличения нагрузки на работника, либо при достижении очень высоких трудовых результатов. Помимо этого, производится выплата премий к праздникам.

Что касается вспомогательного персонала, что при оплате его труда применяется сдельно-премиальная система оплаты. Размер заработной платы определяется исходя из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда. Фактическая заработная плата определяется объемом выполненной сотрудником работы. Премирование производится в момент увеличения нагрузки (аварии инженерных систем – для электротехнического персонала, неблагоприятные погодные условия – для дворников и пр.). Размер премии установлен в процентном соотношении к окладу. Вспомогательному персоналу также производится выплата премий к праздникам.

Анализ действующей на предприятии системы оплаты труда позволяет сделать вывод, что в целом форма оплаты соответствует характеру работы, выполняемой сотрудниками. Основным положительным моментом в системе оплаты труда является ее размер: работники получают более высокую заработную плату в сравнении со средним уровнем заработной платы по городу. Помимо этого, выплата заработной платы всегда производится в установленные сроки: в конце месяца – аванс в размере 30% от оклада, в начале следующего месяца – основная часть заработной платы и премия (при ее наличии).

Что касается методов нематериального стимулирования, то среди них стоит отметить оптимизацию рабочих мест (все рабочие места оснащены новой удобной мебелью, исправной оргтехникой, необходимыми канцелярскими товарами). Также все сотрудники имеют право на оплаченные отпуска и больничные. Помимо этого, предоставляется возможность отгулов на неполный рабочий день по личным нуждам с сохранением полного размера заработной платы.

Указанные нематериальные стимулы зачастую имеют большее воздействие, нежели материальное стимулирование, поскольку они учитывают личный вклад сотрудников, его нужды и потребности, следовательно, их мотивационный эффект является более значительным. Однако в компании «Экопродукт» используются преимущественно традиционные стимулы, которые зачастую воспринимаются как должное и имеют низкую степень влияния.

Среди административных методов на предприятии используется система выговоров, замечаний, увольнений. Применение данных мер воздействия осуществляется при нарушении трудовой дисциплины, некачественное выполнение трудовых обязанностей. Административные меры применяются по большей части неофициально, в личных беседах, без занесения информации в личные дела или трудовые книжки сотрудников.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что на предприятии отсутствует проработанная система материального стимулирования. Существующая система оплаты труда не учитывает личный вклад и интересы сотрудников, является по большей части уравнительной, и не способствует высокому уровню мотивации работников. При определении оплаты труда не учитывается объем работы, произведенный каждым сотрудником, а так же его личностно-профессиональные качества.

Среди слабых сторон существующей системы стимулирования сотрудников ООО «Экопродукт» можно отметить следующие:

низкая эффективность управленческих отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость работников не поощряются и не учитываются при оценке результатов деятельности конкретного сотрудника, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда;
фонд экономического стимулирования в Обществе не образуется, и премирование осуществляется стихийно;
работники не несут экономической ответственности за эффективность работы предприятия, не определены конкретные показатели премирования менеджеров по направлениям деятельности;
неполное использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры;
практически полное отсутствие системы морального стимулирования, отсутствие у сотрудников психологической привязанности к своей работе.

После изучения основных аспектов, характеризующих деятельность организации, можно сделать вывод, что в основном мероприятия по совершенствованию системы стимулирования, поиску внутренних резервов на протяжении последнего времени проведено не было. В целом, применяемые методы можно охарактеризовать как слабоэффективные, работники не проявляют высокой заинтересованности в улучшении результатов своей работы.

В целях преодоления указанных недостатков и формирования более эффективной системы мотивации компании необходимо внедрять следующие мероприятия:

1) развитие организационной структуры, внедрение системы норм и ценностей, которые будут разделяться всеми сотрудниками. Это позволит сотрудникам действовать более согласованно и слаженно, и может быть достигнуто за счет применения демократического стиля управления.

2) Формирование системы участия персонала в распределении общего хозяйственного результата и развитие сотрудничества.

3) Привлечение сотрудников к принятию решений, значимых для компании за счет делегирования полномочий, что позволит повысить уровень вовлеченности сотрудников в деятельность организации.

4) Повышение эффективности организации рабочего места за счет его оснащения более производительным оборудованием, удобной мебелью, дополнительным оборудованием (кондиционеры и пр.). Удобное рабочее место позволит сделать труд более производительным.

5) Доведение до работников информации о деятельности организации. Это может быть решено путем составления общеорганизационных отчетов, проведения собраний. Это также повысит вовлеченность работников, и позволит сформировать мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

6) Разработка системы оценки персонала, которая позволит учитывать вклад каждого работника и сделает систему оплаты более справедливой и прозрачной.

Перечисленные мероприятия позволят сформировать более совершенную систему мотивации персонала с учетом современных тенденций в управлении персоналом.

В целом, организации стоит сконцентрировать свое внимание на следующих аспектах системы стимулирования:

Управление карьерным продвижением сотрудников
Использование современных форм оплаты труда
Внедрение в практику расширенного перечня социально-психологических методов стимулирования, которые будут содействовать формированию команды и сотрудничества внутри коллектива.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания «Экопродукт» является стабильной, динамично развивающейся компанией с высокой численностью персонала. По мере развития предприятия прослеживается тенденция к увеличению численности сотрудников. Показатель текучести кадров на предприятии является низким, что свидетельствует об общей удовлетворенности работников своими условиями труда.

Система мотивации ООО «Экопродукт» включает стимулы материального и нематериального характера. Анализ системы мотивации показал, что она нуждается в существенной доработке.

Среди материальных стимулов используется стабильная заработная плата и премирование. Среди положительных сторон системы материального стимулирования стоит отметить высокий уровень заработной платы, а так же стабильность ее выплаты. Среди отрицательных моментов можно отметить стихийность системы премирования, отсутствие ее привязки к реальным трудовым достижениям работников.

Используемые методы нематериального стимулирования также носят преимущественно стихийный характер.

Таким образом, существующая система уравнивает всех сотрудников, не учитывает индивидуальных особенностей и потребностей каждого человека. Для более эффективной мотивации сотрудников, формирования у них лояльности и привязанности к своей работе, необходимо применить современные инструменты для разработки системы мотивации.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Экопродукт»

3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации

При построении системы мотивации на предприятии необходимо использовать различные средства стимулирования: материальные, нематериальные, моральные. Только их совокупное применение даст максимальный эффект.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать такие аспекты, как создание благоприятных рабочих условий, привлекательных для существующих и новых сотрудников; сохранение текущего кадрового состава и его мотивирование на достижение высоких производственных результатов.

1) Материально-денежное стимулирование.

При установлении размера оплаты труда сотрудников ООО «Экопродукт» учитывается уровень квалификации. Размер заработной платы является фиксированным, премирование носит стихийный характер.

Уровень заработной платы определяется исходя из сложившейся рыночной ситуации, уровня оплаты труда в отрасли. При равных результатах труда, уровне квалификации и трудовых обязанностей работники получают равную заработную плату. Однако необходимо помнить, что вклад каждого работника является различным, и это необходимо учитывать при построении эффективной системы мотивации. Существующая система оплаты труда на предприятии уравнивает всех работников, что может привести к противоречиям между отдельными работниками и коллективом в целом.

Для устранения указанных недостатков рекомендуется внедрение системы оплаты труда, сочетающей ежемесячный фиксированный оклад и премиальную часть.

Специфика рабочего процесса ООО «Экопродукт» заключается в том, что отсутствуют объективные показатели, позволяющие дать количественную оценку результатам труда, предлагается разработка системы премирования, базирующуюся на следующих составляющих:

Показатели финансовой деятельности предприятия по итогам каждого квартала;
Оценки личностных характеристик каждого сотрудника – инициативность, отсутствие оплошностей, добросовестное выполнение должностных обязанностей и пр.

Премирование сотрудников должно производиться лишь в случае достижения ими особых показателей и заслуг. Простое выполнение текущих обязанностей не должно подлежать премированию, поскольку в этом случае мотивационная составляющая премирования будет снижаться и в конечном итоге полностью сведется к нулю. Премия должна выплачиваться в случае достижения высоких показателей предприятия или личных достижений работника.

В случае разработки правильной системы материально-денежного стимулирования в организации будет наблюдаться тенденция к повышению результативности труда всех работников.

Помимо ежеквартальных премий, в качестве мотивирующего фактора может выступить разовое поощрение работника за реализацию особо крупных заданий или проектов. Такие премии могут выплачиваться либо в процентном соотношении к окладу, либо иметь фиксированный размер.

2) Материально-неденежное стимулирование.

В настоящее время работникам компании «Экопродукт» предоставляются следующие льготы:

Оплаченные праздничные дни, больничные, отпуска
Оплаченное время обеденного перерыва
Для работников, имеющих личные автомобили, закрепляются места на стоянке
Работники с разъездным характером работы получают компенсацию ГСМ.

Указанные средства стимулирования можно отнести к традиционным, в связи с чем, уровень их мотивирующего эффекта является достаточно низким. Для усиления эффекта от системы мотивации предлагается внедрение дополнительных мер, в частности:

Компенсация использования сотовой связи
Организация коллективных поездок на отдых для сотрудников и членов их семей
При наличии возможности – использование гибкого графика рабочего времени
Предоставление детям сотрудников мест для прохождения практик и стажировок
Предоставление единовременной материальной помощи в особых жизненных ситуациях (вступление в брак, рождение ребенка, похороны близких)
Предоставление сотрудникам возможности получить беспроцентную ссуду (либо ссуду под минимальный процент) для приобретения автомобиля, квартиры, прочих нужд
Формирование негосударственного пенсионного фонда, выплачиваемого работнику при увольнении.

Если давать общую оценку системе материально-денежного и материально-неденежного стимулирования в компании «Экопродукт», то стоит отметить, что в целом, они находятся в удовлетворительном состоянии, и вносимые изменения являются незначительными, и по большей части структурируют и дополняют существующие системы.

Моральное стимулирование

Что касается методов морального стимулирования, то именно они нуждаются в существенной доработке, поскольку в целом, система морального стимулирования на предприятии отсутствует.

При разработке системы морального стимулирования необходимо помнить о том, что именно данные стимулы во многом способствуют формированию лояльности работников. Используемые в настоящее время методы морального стимулирования являются весьма ограниченными (в основном, это поздравления с праздниками и редкое объявление благодарностей) и требуют значительного пересмотра и дополнения.

В качестве первого мероприятия, которое будет способствовать нематериальному стимулированию работников, может стать проведение тренинга, направленного на формирование командной работы. Командой считается группа единомышленников, которые действуют для достижения общей цели, имеет четко обозначенные роли и иерархию, и действующую в соответствии со стандартами, которые принимаются и разделяются всеми членами команды. Формирование команды является длительным и достаточно сложным процессом. Именно в целях формирования не просто рабочего коллектива, а команды, компании необходимо провести подобный тренинг. Программа тренинга должна включать следующие направления работы:

- - 1. Определение того, что такое команда и зачем она нужна. Выявления факторов, определяющих эффективность командной работы. Распределение ролей в команде, значение каждого участника и его влияние на результаты работы всей команды.
    2. Формирование команды, этапы процесса, условия, способствующие эффективной командной работе.
    3. Влияние личностных характеристик на занимаемое в команде место. Специализация каждого участника команды.
    4. Основы лидерства и его использование при работе в команде.
    5. Мотивация участников команды. Факторы, влияющие на команду в целом и ее участников в отдельности.
    6. Процесс решения проблем и преодоление трудностей при работе в команде. Процесс коммуникаций внутри команды. Принятие групповых решений. Проявление инициативы и творческих начинаний.
    7. Работа в команде в условиях неопределенности и рисков. Решение внутрикомандных конфликтов.

В результате прохождения тренинга каждый участник должен:

Определить свою роль в команде
Отработать навыки по взаимодействию с другими членами команды
Определять общую цель и осознавать свой вклад в ее достижение
Уметь принимать решение в группе, преодолевать кризисные ситуации, решать конфликты
Осознавать роль лидера в командной работе
Понимать способы мотивации членов команды.

В свою очередь, для компании проведение подобного тренинга позволит получить следующие выгоды:

Повышение результатов работы сотрудников за счет согласованного взаимодействия с другими членами коллектива
Нацеленность сотрудников на достижение общих целей и задач
Умение сотрудников самостоятельно преодолевать и разрешать конфликтные ситуации
Повышение лояльности работников своей организации
Сплоченность коллектива, командный дух.

Тренинг предполагает интенсивную групповую работу. В процессе тренинга предполагается прохождение ролевых игр, практических занятий, групповых дискуссий и пр.

В качестве второго мероприятия предлагается публичное признание заслуг работников, показавших высокие трудовые результаты. Оно должно сопровождаться вручением символических грамот, значков, подарков. Это можно отнести к категории внутреннего PR. Подобное признание является весьма сильным мотивирующим фактором. Возможно проведение конкурсов (к примеру, «лучший в профессии»), которые могут объявляться в начале года, в течение года подводятся промежуточные итоги, а финальные результаты объявляются в конце и сопровождаются публичным награждением. Информация о победителях размещается на видных местах (доска почета, информационный стенд).

В качестве третьего мероприятия предлагается усиление внимания к профессиональным праздникам, государственным праздникам, юбилейным датам предприятия и его сотрудников. Сейчас корпоративные праздники в компании практически не проводятся, а ведь они способствуют сплочению коллектива в неформальной обстановке.

Перечисленные мероприятия позволят вывести систему мотивации персонала на более высокий уровень, повысят сплоченность коллектива и углубят причастность каждого работника к организации в целом.

3.2. Оценка эффективности внедрения методов совершенствования мотивации и стимулирования персонала

В качестве конкретных мероприятий были предложены:

Проведение тренинга
Публичное признание наград
Проведение корпоративных мероприятий.

Затраты на указанные мероприятия приведены в таблице 4:

Таблица 4

Затраты на реализацию системы мотивации в 2019 году

Мероприятие	Стоимость	Частота проведения	Итоговая стоимость
Проведение тренинга (услуги бизнес-тренера, оплата реквизита)	100 000	3 раза в год	300 000 руб.
Признание наград (печать наградных листов, сертификатов, значков)	1000	13 раз (ежемесячно + итоговое награждение)	13 000 руб.
Проведение корпоративных мероприятий (Новый год, 8 марта, летний отдых)	100 000	4 раза в год	400 000 руб.
ИТОГО:			713 000 руб.

Таким образом, затраты в первый год составят 713 000 рублей.

Рассчитаем экономическую эффективность от проведения предложенных мероприятий.

Экономическая эффективность определяется по следующей формуле:

Э = Р – З,

Где Р – предполагаемый результат от внедрения мероприятий;

З – затраты.

Прирост выручки от реализации рассчитывается по следующей формуле:

Vпр = Vбаз + DV,

где Vбаз – базовый объем выручки, тыс. руб.;

DV – прирост объема выручки от внедрения проекта мероприятий.

Предполагается, что планируемый рост выручки от реализации за счет совершенствования системы мотивации в течение 2019 года составит 15%. Возьмем за базис объем выручки за 2018 год (11 381 533 руб.).

Таким образом, прирост выручки от реализации составит:

Vпр = 11 381 533 *1,15= 13 088 762,95 руб.

Рассчитаем затраты. Они будут складываться из затрат на проведение рекламных мероприятий и роста себестоимости. Планируемый прирост себестоимости в 2019 году 13%. Себестоимость за 2018 год составила 8 072 265 руб.

Общая величина затрат: 713 000 + (8 072 265*1,3) = 11 206 944,5 руб.

Экономическая эффективность предприятия от проведения рекламных мероприятий составит: 13 088 762,95 - 11 206 944,5 = 1 881 818,45 руб.

Таким образом, были предложены мероприятия, которые позволят повысить эффективность системы мотивации ООО «Экопродукт», повысить уровень заинтересованности работников и общую производительность труда. На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о целесообразности расходов компании «Экопродукт» на проведение мероприятий в рамках совершенствования системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Залогом построения грамотной и эффективной системы мотивации является знание побудительных сил и мотивов, которые подталкивают работников к результативной трудовой деятельности.

Под мотивацией в системе управления персоналом подразумевается формирование у работника внутренних и внешних побудительных сил (мотивов и стимулов), которые будут способствовать эффективной трудовой деятельности. Основная цель мотивации - формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивацию, как процесс можно представить в виде следующих этапов:

Определение потребностей работников;
Формирование и развитие мотивов;
Изменение поведения работников с помощью сформированных мотивов;
Корректировка процесса мотивации в зависимости от восприятия работников и изменяющихся внешних условий.

В современных условиях при формировании и управлении системой мотивации на предприятии наблюдается превалирование следующих ключевых моментов: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

В качестве объекта исследования в рамках курсовой работы является ООО «Экопродукт», которая является стабильно развивающейся организацией, кадровый состав которого характеризуется стабильностью и низкой текучестью кадров. Большинство сотрудников работают в организации с момента ее основания.

Систему мотивации ООО «Экопродукт» можно охарактеризовать как достаточно развитую, содержащую элементы материально-денежного и материально-неденежного стимулирования. В целом существующая система соответствует ожиданиям работников. Что касается системы морального стимулирования, то в организации наблюдается практически полное ее отсутствие; принимаемые меры морального стимулирования носят скорее стихийный характер и не оказывают должного влияния на сотрудников.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации для ООО «Экопродукт» было предложено дополнить существующую систему методами морального стимулирования, которые будут носить запланированный характер. Учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудников (что не составит труда ввиду небольшого кадрового состава организации) позволит усилить вовлеченность и заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, и, как следствие, работы всей организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов на Дону: Феникс, 2014. – 512 с.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 688 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки "Экономика" и спец. "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2017. - 575 с.
Дмитриенко Г.А. Мотивация и оценка персонала: отбор и оценка при найме, аттестация. – изд 2-е, пепеп. и доп. – М.: Экзамен, 2015 г. – 414 с.
Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 439 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2015 г.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб.пособие; ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2012. – 312 с.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2012. - 270 с.
Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2016. - 665 с. : ил. - Парал. тит. л. на англ. яз.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2012. – 256 с.
Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашков Е.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие.-М.: Альфа-Пресс, 2015.-336с.
Организация и регулирование оплаты труда : учеб. пособие / М. Е. Смирнова [и др.] - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Вузовский учебник, 2012. - 300 с.
Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. – С-Пб.: Питер, 2015. – 236 стр.
Виды мотивации персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://psyera.ru/4815/vidy-motivacii-personala
Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/metody-i-instrumenty-ocenki-motivacii-v-organizaciyah
Методика оценки эффективности системы стимулирования труда. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://econom.psu.ru/upload/iblock/891/modorskiy-a.v._-modorskaya-g.g.-metodika-otsenki-effektivnosti-sistemy-stimulirovaniya-truda.pdf
Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala
Нематериальное поощрение мотивации персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://memosales.ru/management/nematerialnoe-pooshhrenie-motivacii
ОТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА к высоким результатам. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://liknn.ru/мотивация-персонала (дата обращения 29.04.2017)
17 способов повысить мотивацию сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/motivacija-sotrudnikov-stimulirovanie-personala-kontrol-cel-proizvoditelnost/ (дата обращения 29.04.2017)

Приложение

Организационная структура ООО «Экопродукт»