Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Мотивация сотрудников предприятия легкой промышленности как функция управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Эффективность деятельности предприятия определяется отношением достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является труд. В свою очередь эффективность трудовой деятельности во многом зависит от мотивации и стимулирования персонала. Понятно, что лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества.

Правильно сформированная система мотивации персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.

Актуальность исследования определяется тем, что особая роль в осуществлении функций управления принадлежит руководителям и менеджерам, поскольку их знания, умение мотивировать и стимулировать сотрудников коренным образом влияют на результаты труда коллектива. Руководитель на производстве является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовой коллектив. Менеджеры среднего звена выполняют очень важные функции: управляют, мотивируют, стимулируют, контролируют и планируют. Тем самым менеджеры достигают эффективного выполнения труда, если четко и ясно сформулировали поставленную задачу работнику, побуждая и стимулируя сотрудника. Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, поддерживать ритмичную, организованную работу, следить за трудовой дисциплиной и мотивировать коллег.

Легкая промышленность является одной из сфер материального производства. В настоящее время отрасль легкой промышленности в нашей стране находится в кризисном состоянии, что связано с износом оборудования, конкуренцией с зарубежными производителями, отсутствием притока молодых специалистов. Современные технологии работы с персоналом почти не применяются на предприятиях легкой промышленности. Руководство данных предприятий больше внимания уделяют прибыли и в меньшей степени ориентированы на условия работы сотрудников. Однако, не смотря на это, в сфере легкой промышленности по-прежнему занято определенное количество трудовых ресурсов.

Центры по работе с персоналом и кадровые службы этих предприятий остро нуждаются в технологиях и рекомендациях по развитию мотивации своих сотрудников. Однако в научно - методической литературе психологических рекомендаций по повышению мотивации сотрудников применительно к сфере легкой промышленности нам обнаружить не удалось. Таким образом, противоречие между необходимостью мотивации сотрудников предприятия легкой промышленности и отсутствием в доступной нам литературе соответствующих рекомендаций определило проблему нашего исследования.

Объект исследования: процесс управления персоналом на предприятии легкой промышленности.

Предмет исследования: мотивация сотрудников предприятия легкой промышленности как функция управления.

Цель: изучить психологические условия мотивации сотрудников легкой промышленности на основе этого разработать рекомендации и систему занятий по повышению мотивационного потенциала сотрудников.

Гипотеза исследования: внедрение в практику управления персонала на предприятии легкой промышленности ООО «ВМЗ» психологических рекомендаций будет способность повышение мотивационного потенциала работников.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1.Выявить особенности трудовой мотивации сотрудников предприятия легкой промышленности.

2. Разработать рекомендации для руководителя предприятия легкой промышленности по мотивации сотрудников.

3.Разработать и апробировать систему персональных заданий для молодых сотрудников направленную на повышение их мотивационного потенциала.

4.Оценить эффективность разработанной системы персональных заданий.

Методы исследования: Теоретические методы (анализ научно-психологической литературы по проблеме исследования). Эмпирические методы:

1) вербально - коммуникативные (методика ШВУ и тест Герцберга);

2) метод эксперимента (констатирующий, формирующий);

3) методы математической статистики (метод корреляционного анализа, статистический критерий Т-Вилкоксона).

Научная новизна: Разработаны оригинальные рекомендации по повышению мотивационного потенциала сотрудников предприятия легкой промышленности и осуществлен подбор заданий направленных на развитие карьерного потенциала молодых сотрудников.

Практическая значимость: Материалы исследования могут использоваться в процессе управления персоналом на предприятиях легкой промышленности, а так же найти свое применение в процессе преподавания дисциплин: «Психология труда», «Психология управления», «Психология карьеры», «Мотивация трудовой деятельности», «Психология управление персоналом».

1. Основная часть

1.1. Мотивационно - потребностная сфера личности

Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.

Теория управления при исследовании мотивации исходят из традиционного понимания категории "мотив" как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий человека.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные методы, как и какими способами, они могут быть реализованы[9, с.7].

Мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека[9, с.9].

Определение мотивации труда в современных работах российских ученых:

Формирование мотивации поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе[1].

Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения[22].

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[3].

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей[4].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности[6].

Мотивация труда - это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотивов поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности[14].

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах[34].

Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т. д., побуждающего кого-нибудь (отдельного человека или группу людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов[35].

Мотив есть средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение[36].

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внешние и внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая и приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1.Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей и удовлетворения потребностей.

3.Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.

4.Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.

Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжение рода, жилище, одежде и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество.

Социальные потребности - это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участие в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Обобщая различные подходы, дадим концептуальную схему понятий в области мотивации трудовой деятельности. К ним мы относим:

1.Мотивы человека - определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

2.Стимулы труда - побуждение к действию или причина поведения человека в процессе труда.

3.Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

4.Теории мотивации - концептуальные научные подходы к объяснению мотивации человека в трудовой деятельности.

5.Труд - процесс соединения живого труда, предметов и средств труда с целью получения продукта труда.

6.Трудовой потенциал - уровень использования человеческого капитала в общественном производстве материальных и духовных благ.

7.Типы личностей человека - характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сфер деятельности.

8.Человеческий капитал - совокупность природных и накопительных качеств, способных быть источником дохода для человека и определяющих стоимость рабочей силы и производительность труда.

9.Методы воздействия - способы воздействия на людей, побуждающие их к труду и позволяющие достигать поставленных целей управления[3, с.10].

Таким образом, рассмотрев основные понятия мотивации и потребностей человека, зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, можно разработать эффективную систему управления трудовыми процессами.

Система мотивации и стимулирования персонала это одна из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового мониторинга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации[20, с.442].

Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу относятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются: на заработной плате и материальном вознаграждения; человеческих взаимоотношениях; повышении статусных характеристик и меры ответственности.

При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности[20, с.444].

Таким образом, создавая систему мотивации, необходимо помнить, что мотивация основывается на удовлетворении потребностей работника.

Необходимо найти такой подход, учитывая внутренние и внешние вознаграждения, чтобы у работника появилось желание эффективно работать и развиваться именно, в этой организации.

1.2. Виды теории трудовой мотивации

Существует ряд содержательных теорий мотивации, призванных выявить природу мотивации, наиболее известными из которых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и ERG-теория (модель) К. Алдерфера.

Одним из первых исследователей, работы которого раскрыли сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-х годах XX в., ученый исходил из того, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно подразделить на пять основных категорий: физиологические - потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи; безопасность и защита - потребность в гарантии и защите от угроз окружающей среды; принадлежность - общественная и личная - потребность в дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и любви; утверждение - потребность в самоутверждении и независимости от других; самовыражение - потребность в самоактуализации, максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности.

Согласно этой теории индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. А. Маслоу отмечал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула[30,с.35].

Итак, следуя принципам этой теории, менеджер должен: идентифицировать и учитывать потребности работников; признавать различия стремлений сотрудников; предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей; понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Содержательной концепцией мотивации является близкая к предыдущей модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, в которой также представлены высшие уровни потребностей А. Маслоу, однако без иерархичности. Д. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: в успехе; во власти (как ради нее самой, так и ради достижения общих целей); в причастности. Но потребности Д. Мак-Клелланд толкует шире, чем А. Маслоу. Если нужно мотивировать людей через потребность успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы стимулировать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Мак-Клелланду схожа с третьим уровнем мотивации по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая дает широкие возможности для социального общения. Руководители таких работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, а также обеспечить удовлетворение их потребности в причастности, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой[30,с.37].

Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 50-х годов XX в., утверждает, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Он назвал следующие гигиенические факторы: вознаграждение (заработная плата); гарантии рабочего места; условия труда; статус; деятельность компании; качество руководства; качество внутрифирменных отношений между коллегами, между начальником и подчиненными и т.д.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам (мотиваторам или факторам удовлетворения): достижение; признание; ответственность; продвижение; собственно работа; возможность роста.

Оценивая модель Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить "арсенал" менеджмента, продемонстрировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда как такового. Однако менеджеру не следует пренебрегать факторами, создающими, по крайней мере, нейтральную рабочую среду. Кроме того, отсутствие должного внимания к гигиеническим факторам инициирует значительно неудовлетворенность работников[32, с.28].

ERG-теория (модель) К. Алдерфера продолжает традицию А. Маслоу по размещению потребностей в виде иерархии, однако ограничивается выделением только трех уровней: существование - потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы; родственность - потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями; рост - потребности, удовлетворяемые личным творческим и производственным вкладом индивида.

ERG-теория мотивации отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности низкого порядка. В противоположность этому, согласно ERG-теории, в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу имеет место и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребность в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории. Предполагается, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей[3,c.57].

Таким образом, сравнивая приведенные классификации теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Во-первых, изложенные концепции наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже давно использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере это утверждение относится к теориям А. Маслоу и Ф. Герцберга. Чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны изучить эти теории. Во-вторых, в рассмотренных теориях основное внимание уделено анализу факторов, лежащих в основе мотивации, однако практически остался в стороне анализ процесса мотивации. Именно в этом заключается основной недостаток рассматриваемых теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Если объектом изучения содержательных теорий мотивации являются потребности, свойственные человеку "от природы", то процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. К их числу относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера -Лоулера. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию с собственными потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенную тактику и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату с определенными качественными и количественными характеристиками[27, с.15].

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

В мотивационной модели В. Врума ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Приступая к выполнению работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная, называемая валентностью, степень ожидания того, что полученное вознаграждение удовлетворит (или не удовлетворит) его. Общая мотивация человека к выполнению работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для вычисления ее значения предлагается перемножить вероятности того, что усилия дадут желаемый результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять субъекта.

Для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованное соотношение возможностей людей, ожидаемых результатов и степени ценности для них вознаграждения. Теория ожиданий предоставляет широкие возможности менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников.

Таким образом, поскольку разные люди имеют различные потребности, они по-разному оценивают вознаграждение. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение достигнутых результатов и вознаграждения. В этой связи необходимо вознаграждать только за эффективную работу. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи[27, с.16].

Теория справедливости по-своему толкует, как можно стимулировать людей на достижение поставленных целей. В соответствии с этой теорией люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают полученный результат с вознаграждением других, которые выполняли аналогичную работу (как внутри фирмы, так и за ее пределами), с помощью положения Дж. Адамса, по мнению которого каждый индивид всегда мысленно оценивает соотношения: "индивидуальные доходы других - собственные доходы", "индивидуальные затраты других - собственные затраты".

Если указанные соотношения не нарушены, то мотивирующие факторы работают нормально; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость, происходит демотивация деятельности. У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой им работе и ее результатах, поскольку в целях восстановления справедливости он начинает трудиться менее эффективно. Если же работникам платят больше, чем они того заслуживают, они менее склонны менять свое поведение.

Поскольку подобные оценки субъективны, должны быть четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Это, правда, не всегда устраняет коллизии, возникающие вследствие несовпадения оценок, но помогает существенно смягчить их. Кроме того, как показывает практика передовых фирм, позитивную роль может сыграть возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение какой бы то ни было тайны в отношении его размера для каждого конкретного сотрудника.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера - Лоулера содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она основывается на том, что мотивация является функцией потребностей работников, их ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Согласно теории Портера - Лоулера объем затрачиваемых усилий зависит от оценки самим работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно справедливо, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений[3,c.63].

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению большинства менеджеров, которые, находясь под влиянием различных теорий человеческих отношений, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы способствует удовлетворению и, по-видимому, повышению результативности.

Исследования подтверждают тезис упомянутых авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера - Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. В частности, из нее следует, что мотивация - это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей и что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы[3,c.65].

Процесс признания заслуг и оценка труда личности на фирме является эффективным, если выполнены следующие шесть основных задач: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; извлечение из процесса признания максимального эффекта посредством популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание; применение различных форм признания заслуг сотрудников. Руководство должно понимать, что разнообразие форм признания повышает действенность этого процесса; повышение морального духа через соответствующую форму признания; обеспечение повышения трудовой активности.

Таким образом, рассмотрев теории мотивации можно выделить, что содержательные теории учитывают только потребности, свойственные человеку от природы. Процессуальные же теории нацелены на анализ сил, движущих поведением человека, и поэтому более эффективно подходят к применению их в управленческой деятельности.

В начале XX века на русском языке выходят основные труды одного из крупнейших психологов Европы Жозефа Нюттена(1909-1988). Оригинальная «отношенческая» теория мотивации Нюттена соединяет достоинства бихевиористского, психодинамического, гуманистического и когнитивистского подходов. Она охватывает практически все основные проблемы психологии мотивации, увязывает их в единую систему, выдержанную в единой логике, обходится минимумом исходных аксиоматических допущений и непротиворечиво стыкуется с большинством других подходов, превосходя их по своим объяснительным возможностям[19, c.15].

Ключевой конструкт теории Нюттена, с которым его имя преимущественно ассоциируется сегодня - перспектива будущего, которую Нюттен характерезует как пространство, в котором строится когнитивно переработанная мотивация человеческой деятельности. Это временное измерение поведенческого мира, связанное со способностью человека ставить и осуществлять отдаленные во времени цели. Именно будущее является «пространством мотивации».

Влияние временных установок на профессиональную мотивацию работников. Главная цель ввести измерение «будущее» в изучение человеческой мотивации и поведения. Способность конструировать долгосрочные личные цели и работать в направлении их осуществления - важная характеристика человека. Она ведет к реализации больших проектов, требующих осуществления длительных инструментальных действий, где с самого начала есть необходимость в регулирующем влиянии цели. Правомерно допустить, что психологическая неспособность некоторых людей к реализации долгосрочных проектов связана с тем, что они не учитывают перспективу будущего. Во многих странах есть люди, в поведении которых всегда доминирует необходимость немедленного удовлетворения физиологических потребностей. Психологическая работа, постепенно расширяющая их перспективу будущего, одновременно с развитием экономических условий их жизни, может стать необходимым шагом в усилении их мотивации и повышении уровня достижений. С другой стороны, некоторые группы населения (например, молодые правонарушители и пожилые люди) также сталкиваются с трудностями, связанными с видением перспективы будущего времени. Дать людям будущее, в котором им нужно жить и ради которого необходимо трудиться, может стать главной задачей прикладной психологии в завтрашнем обществе. Влияние будущего на работу и экономическое поведение не менее важно, поскольку даже в области человеческих отношений (если мы возьмем родителей или социальных лидеров) длительное влияние на людей предполагает способность учитывать долгосрочные результаты и последствия своего вмешательства[35, с.352].

Таким образом, получается, что изучение перспективы будущего обещает играть важную роль как в прикладной, так и в теоретической психологии. В отличие от физического времени, психологическое будущее конструируется на репрезентационном уровне когнитивного функционирования. Следовательно, необходимо подчеркнуть, что уровень реалистичности перспективы будущего у человека - базовое условие его позитивного влияния на текущее поведение. По сути, этот уровень реалистичности будет определять, выполняет ли будущее свою регулирующую функцию в целенаправленном поведении или просто является попыткой сбежать в идеальный мир фантазий.

Таким образом, протяженная, реалистичная и активная перспектива будущего важна для планирования и осуществления поведенческих проектов, поскольку почти все важные достижения предполагают наличие координированных и долговременных структур, включающих цели и средства их реализации.

Содержанием будущего и прошлого являются события, ситуации и проекты, время от времени занимающие сознание индивида. Эти содержания с их темпоральными знаками (прошлое или будущее) имеют аффективно окрашенную (позитивную или негативную) значимость для субъекта. Нейтральные объекты (не имеющие никакой значимости) не включаются во временную перспективу индивида. Позитивная или негативная характеристика (приятно/неприятно) прошлых, настоящих и будущих объектов образует аффективную установку индивида на его личное прошлое, настоящее и будущее. Эти установки важны не только из-за своего аффективного содержания, но, в основном, из-за их влияния на текущую (существующую в данный момент времени) мотивацию индивида[19, c.446].

Некоторые исследования, упомянутые в психологической литературе о карьере и личности, утверждают, что и структура ориентации на будущее, и степень оптимизма по отношению к личному будущему оказывают сильное влияние на профессиональное развитие в переходные периоды, способствуя планированию и совладанию, обеспечивающим успешное выполнение значимых профессиональных задач и видов деятельности.

Вчастности исследование, целью которого было понять влияние организации субъективного будущего на построение проектов в период активной профессиональной жизни, строилось на предположении, что карьерное развитие во взрослом возрасте главным образом зависит от функционирования мотивационной структуры работника. В рамках транзакционного взгляда на карьерное развитие во взрослом возрасте понятие «предвосхищающего совладения» служит основой для описания усилий субъектов в попытках взаимодействовать с все более важными поведенческими процессами и изменениями, которые происходят в течение трудовой жизни. Большой массив данных в областях карьерного поведения и конструирования и оценки проектов у взрослых свидетельствует, что эмоциональная сторона ориентации на будущее оказывает наиболее стойкое влияние на структуру и эффективность личностных проектов. Другой массив данных позволил выявить положительную связь между различными компонентами ориентации на будущее и удовлетворенностью жизнью.

Таким образом, приведенные теоретические, эмпирические и действенные прикладные исследования дают полное основание и дальше придерживаться взглядов Ж. Нюттена на психологическое будущее как на наше мотивационное пространство личности.

1.3. Психологические особенности реализации функции мотивации персонала

Подход к объяснению процесса мотивации через исследование глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных систем, получил название содержательных теорий мотивации[27,c.130].

Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуальными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека, социальную систему к действиям, но оставляют открытым вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результатами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках ответа на эти выдвигаемые практикой вопросы в последние десятилетия XX в. сформировалась новая, относительно самостоятельная группа научных школ и теорий - так называемые процессуальные теории мотивации.

В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации) обусловлены не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Представители процессуальных теорий небезосновательно считают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже их совокупность. Согласно процессуальным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет - то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация)[27, с.131].

Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их результатами. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией. Мотивация - важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.

Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация, отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его "запуска" и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора - основная задача мотивационного управления. Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потребностями развития, мотивируют.

Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Парадоксальный вывод, что очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно [26, с.25].

Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.

Мотивация зависит от временной близости к цели. Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

Важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

Влияние вида подкрепления на мотивацию. Если задание вызывало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное [26, с.25].

Когда награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию:

а) если награда формирует чувство, что тобой манипулируют;

б) если у человека нет чувства гордости за своими поступками;

в) если подкрепляется деятельность, которая нравиться человеку и которую он выполнял с интересом без наград;

г) если подкрепление не зависит от достижений;

д) если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты;

е) если награды используются слишком часто и превращаются в обычную, заурядную процедуру.

Влияние субъективной оценки человека своих способностей и компетентности. Люди с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения. Уверенность собственной компетентности повышается в процессе успешной деятельности, т.е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а, следовательно, мотивирует дальнейшую деятельность.

Частота и регулярность подкрепления. Режим непрерывного подкрепления подразумевает предъявление подкрепления каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое поведение. В повседневной жизни встречается достаточно редко. Подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций) предполагает подкрепление после определенного числа действий - скажем, выплата заработка за изготовление определенного числа единиц продукции. Чем длительнее интервал между подкреплениями, тем больше вероятности снизить темп работы после подкрепления, т.к. до следующего подкрепления еще далеко [26, с.26].

Подкрепление с вариативным коэффициентом реакций четко не фиксирует, когда будет осуществляться подкрепление. Это побуждает человека осуществлять деятельность без снижения интенсивности, поскольку неясно, когда будет следующее подкрепление и при каких результатах деятельности. Подкрепление с постоянным интервалом времени фиксирует временной промежуток, через который осуществляется подкрепление (скажем, выплата заработка через каждые две недели). В этом режиме также существует правило: чем больше интервал между подкреплениями, тем больше вероятность расслабиться после получения вознаграждения, т. к. следующее будет еще не скоро.

Подкрепление с вариативным интервалом времени подразумевает неопределенный интервал времени между подкреплениями.

Психологическое влияние негативной мотивации. Негативная мотивация это побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Стремление избегать негативных переживаний и наказания побуждает человека действовать так, как от него ожидают окружающие. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Если человек уверен, что наказание неизбежно, это будет иметь больший мотивационный эффект, чем в том случае, когда он думает, что все может.

Таким образом, основываясь на знаниях психологических особенностях мотивации персонала, мы должны попытаться разработать такую систему мотивации, учитывая удовлетворения потребностей работника, которая позволила бы улучшить эффективность трудовой деятельности.

1.4. Модели, методы и виды мотивации сотрудников организации

Модель 1 - пассивно - адаптивная. Характеризуется низким уровнем развития трудовой активности, выжидательно - пассивным поведением работника, использующего свои способности и инициативу фрагментарно и бессистемно. Труд не является внутренней потребностью, участие в нем диктуется внешними обстоятельствами.

Модель 2 - латентная (скрытая). В этой модели трудовой активности зафиксирована позитивная мотивация труда, осознание индивидом его общественной значимости. Однако позитивная мотивация не проявляется в высоком качестве деятельности и не сопровождается привлечением и реализацией личностных резервов в практике производства.

Модель 3 - инструментальная. Для этой модели трудовой активности характерны отсутствие высоких мотивов участия в труде, однако достаточно сильны мотивы материальной заинтересованности, которые позволяют обеспечить высокую результативность деятельности по количественным и по качественным характеристикам.

Модель 4 - самодеятельная. Эта модель характеризуется высокой ориентацией на содержание труда как результата осознанного выбора профессии и развития способности к данному виду трудовой деятельности, творчеству. Отмечаются высокие количественные и качественные результаты производственной деятельности, сопровождающиеся высокой задействованностью в процессе труда личного трудового потенциала работника[26, с.18].

Рассмотрев модели трудовой активности работника можно сказать, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов. Таким образом, для улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

а) методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты и т.д.;

б) методы социальной мотивации - общественно признание, благодарность, восхищение, презрение и т.д.;

в) методы психологической мотивации - ненужность, ощущение собственной значимости, ущербность и т.д.;

г) методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

д) социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, деловая критика и т.д.;

е) методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;

ж) метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

з) метод вовлечения сотрудника в управление [24, с.243].

Методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и пего причин со стороны метода изучения (беседа, опрос, анкетирование) и т.д.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий: похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным; непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивирую больше, чем ожидаемые и прогнозируемые; постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор; людям нравятся победы, поэтому необходимо чаще давать людям чувствовать себя победителями; поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных; давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию; не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо»; большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство; разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

В теории менеджмента существуют следующие виды мотивации:

1.«Построение» - это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.

2.Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Формируя постоянный коллектив, руководитель вкладывает в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

3.Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

4.Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность[24, с.245].

5.Социальное обеспечение. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.).

6.Оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.).

7.Обратная связь. Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Можно обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения, важных для развития компании вопросов[24, с.247].

Таким образом, составляя программу мотивации сотрудников, стоит брать во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.

Таким образом, теоретический анализ литературы позволил сделать следующие выводы:

1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

2. Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

3.Изучив теории мотивации можно выделить, что содержательные теории учитывают только потребности, свойственные человеку от природы. Процессуальные же теории нацелены на анализ сил, движущих поведением человека, и поэтому более эффективно подходят к применению их в управленческой деятельности.

4. Упомянутые в психологической литературе о карьере и личности, утверждают, что и структура ориентации на будущее, и степень оптимизма по отношению к личному будущему оказывают сильное влияние на профессиональное развитие в переходные периоды, способствуя планированию и совладанию, обеспечивающее успешное выполнение значимых профессиональных задач и видов деятельности. Понять влияние организации субъективного будущего на построение проектов в период активной профессиональной жизни, строилось на предположении, что карьерное развитие во взрослом возрасте главным образом зависит от функционирования мотивационной структуры работника.

5. Проанализировав психологические особенности мотивации персонала, мы должны попытаться сформировать такую мотивационную систему управления персоналом, учитывая удовлетворения потребностей работника, которая позволила бы улучшить эффективность трудовой деятельности.

6.Рассмотрев модели трудовой активности работника можно сказать, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов. Таким образом, для улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели.

Таким образом, составляя программу мотивации сотрудников, стоит брать во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.

Заключение

В результате проведенного теоретико-эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

1. Анализ обобщенной мотивационной структуры, проведенный с помощью теста Герцберга показал, что у работников предприятия легкой промышленности ООО «Юнион» преобладают гигиенические (внешние) факторы трудовой мотивации, а собственно мотивационные факторы (внутренние) выражены слабее. Преобладающими мотивами трудовой деятельности у сотрудников предприятия являются финансовые мотивы, мотив достижения личного успеха и сотрудничества в коллективе. Мотив общественного признания и карьерного продвижения представлен значительно слабее.

Обнаружена статистически достоверная связь между возрастом работника и видом трудовой мотивации. Также обнаружена связь между возрастом и работников и преобладающими группами мотивационных и гигиенических факторов. Причем, эта связь у мотивационных факторов обратная, а у гигиенических - прямая, т. е. чем более молодым по возрасту является работник, тем больше он ориентирован на группу мотивационных факторов. У зрелых работников напротив преобладающими являются гигиенические факторы.

2.Рекомендации, разработанные с учетом проведенного исследования и специфики предприятия, содержали предложения по оптимизации условий труда, по внедрению приемов нематериального стимулирования, по стимулированию профессионально-личностного развития сотрудников и развитию их карьеры.

3.Разработанная и апробированная система персональных заданий для молодых сотрудников включает в себя диагностические задания, направленные на самопознание личностных особенностей связанных с успехом в карьере, осознание целей и путей планирования карьеры и анализа личностного потенциала необходимого для построения карьеры.

4. Статистически достоверный сдвиг в показателях аффективной установки на профессиональное будущее произошедший в результате апробации системы персональных заданий для молодых сотрудников направленных на повышение мотивационного потенциала свидетельствует об их эффективности.

Список литературы

1.Адамчук, В.В.Экономика труда [Текст] / В.В. Адамчук,Ю.П. Кокин -М.: Финстатин-форм,1999. - С.19-20.

2.Верховин, В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства [Текст] /. В.И.Верховин - М.: Дело, 2002. - 256 с.

3.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник [Текст]/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670с.

4.Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст] /Б.М.Генкин.- М.: НОРМА-Инфра,1998.

5.Друкер, П. Эффективное управление предприятием [Текст]/П. Друкер.-М.: Вильямс, 2008. 223 с.

6.Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст] /В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. - М.:Приор,1998.

7.Евтихов, О. В. Психология управления персоналом: теория и практика [Текст]/О.В.Евтихов - СПб.: Речь, 2010. - 319 с.

8.Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие [Текст] / А.П.Егоршин - Н.Новгород: НИМБ, 2003. -320с.

9. Ермолаев,О.Ю. Математическая статистика для психологов: учебник [Текст]/ Щ.Ю.Ермолаев.-4-е изд., испр. -М.:Московский психолого-социальный институт:Флинта,2006.-336с.

10. Ильин, Е. П.Мотивация и мотивы. [Текст]/Е.П.Ильин - СПб.: Питер, 2002 - 512 с: ил. - (Серия «Мастера психологии»)

11. Кабаченко, Т.С. Психология управления [Текст]/ Т.С. Кабаченко. -М.: 2002. - 189 с.

12.Каверин, С.Б. Мотивация труда [Текст]/С.Б.Каверин. - М.: Ин-т психологии РАН, 2005. - 224 с.

13.Карпов, А.В. Психология менеджмента [Текст]/А.В.Карпов.- М.: Гардарики, 2005. - 584с.

14.Кибанов, А.Я. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие [Текст] /А.Я. Кибанов, Н.А.Баткаева. - Самара: СГТУ, 2001. - С.21.

15.Майкл, Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: [Текст]/ Армстронг Майкл. Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.

16.Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности [Текст]/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002г.

17.Машков, В.Н. Психология управления: Учебное пособие. 2-е издание [Текст]/ В.Н. Машков. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 254 с.

18. Могилёвкин, Е. А. Карьерный рост: дигностика, технологии, тренинг. Монография [Текст]/ Е.А.Могилёвкин- СПб.: Речь, 2007. - 336 с.

19.Нюттен, Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего [Текст]/ Ж.Нюттен. Под ред. Д.А. Леонтьева. - М.: Смысл, 2004. - 608 с.

20. Психология менеджмента: Учебник для вузов [Текст]/ Под ред. Г. С. Никифорова. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. -639 с.

21.Розанова, В. А. Психология управления: Учебное пособие [Текст]/ В.А.Розанова. М.: Альфа-Пресс, 2008. 384 с.

22.Ромашов, О.В. Социология труда: Учебное пособие [Текст]/О.В.Ромашов - М.: Гардарика,2001. - С.115.

23.Самоукина, Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах[Текст]/Н.В.Самоукина.-М.:Вершина,2006.-224с.

24.Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник [Текст] / А.К.Семенов, В.И.Набоков. - 4-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. – 556с.

25.Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие [Текст] /Т.О.Соломанидина. - РЭА им. Г.В. Плеханова. - М., 1995.

26.Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала ( в таблицах, схемах, тестах, кейсах)[Текст]/ Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин - М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005.-128с.

27.Теория управления: Учебник [Текст] / Под общ. ред. проф. д.т.н. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.-3-e изд., доп. и перераб. - (Учебники Российской академии государственной службы при Президенте РФ)

28.Основы управления персоналом: Учеб. Пособие [Текст] / Под ред. Б.М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2002- 435с.

29. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия [Текст] / Под ред.М. Пула, М. Уоррена. СПб.: Питер, 2002.- 1198 с.

30. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: 2004. - 316 с.

31. Управление персоналом [Текст]/ Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004.

32. Управление персоналом [Текст]/ Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб - М.: ИД "ФОРУМ" - ИНФРА-М, 2008. - 336с.

33.Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]/ Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560с.

34.Управление организацией: Учебник [Текст] /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой. -2-е изд. -М.: Инфра-М,1998. -С.73.

35.Экономика труда (социально-трудовые отношения) [Текст] / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. -М.: Экзамен, 2002. -С.26.

36.Экономика труда: Учебник [Текст] / Под ред. П.Э. Шлендера,Ю.П. кокина. -М.: Юристь,2002. -С.45.

37.Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С.А.Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.