Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы исследования организационной культуры организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования на данную тему обосновывается различными причинами. Организационная культура является важным инструментом оптимизации трудового процесса; от нее, в том числе, зависит, насколько успешно профессионалы выполняют свои рабочие обязанности. Переход к постиндустриальному этапу развития общества влечет за собой изменения в экономических отношениях между людьми, что приводит к соответствующим преобразованиям корпоративной культуры, обосновывает важность ее готовности к принятию новых норм поведения и взаимодействия работников между собой и с начальством. Трансформации в облике общества также сказываются и на появлении новых трудовых ценностей у персонала.

Стремительно развивающиеся городская инфраструктура и рыночные отношения требуют незамедлительных преобразований в сфере банковских услуг в последние несколько десятилетий. С одной стороны, внешние требования к рынку банковских услуг, в частности расширенное предложение спектра услуг, изменение в продуктовой линейке, вызвали внутренние трансформации, что породило открытие контактных центров (callcenters) для дистанционного обслуживания клиентов. Следствием развития банковского сектора стал рост численности - 99 - задействованного персонала, расширение практик взаимодействия внутри коллектива, а также обогащение организационной культуры в данной сфере обслуживания. Прочность позиций рынка банковских услуг привела к формированию престижа профессии в этой области, изменению образа банковского служащего.

Целью курсовой работы – дать рекомендации по совершенствованию организационной культуры коммерческого банка ПАО «Сбербанк России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

Изучить теоретические основы управления организационной культурой в современных организациях;
Исследовать организационную культуру в ПАО «Сбербанк России»;
дать рекомендации по совершенствованию практики формирования и развития организационной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: совершенствование методов управления организационной культуры коммерческого банка.

Гипотеза: на эффективность работы персонала коммерческого банка в большей степени влияет организационная культура, а в меньшей внешний вид сотрудников.

Для написания работы по исследованию организационной культуры были использованы следующие методы сбора исходной информации: изучение документов, сложившихся в организации традиций, церемоний и ритуалов, интервьюирование, анкетирование, а также определение сформировавшегося стиля управления персоналом.

Теоретические основы эффективной деятельности организационной культуры, ее преимущества и недостатки изучались на основе современных зарубежных и отечественных научных исследований, практических методик в области управленческого менеджмента и социальной психологии.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 Теоретические основы исследования организационной культуры организации

1.1 Понятие сущности организационной культуры и ее роль в деятельности организации

В настоящее время существует огромное количество определений понятия «организационная культура» различных авторов, рассмотрим некоторые из них.

А.К. Ахметова отмечает, что «умелое определение функции, мотивации, развитие отношений между работниками, вовлечение работников в выработку определенных целей, даст возможность развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы работников в своем большинстве ориентированы на цели организации в целом» [2, с. 6].

Имеются также и более узкие и широкие толкования. В.Я. Сибилева приравнивая организационную культуру к корпоративной, даёт следующее её определение: «Под организационной культурой можно понимать совокупность ценностей, принципов и правил деятельности организации, которые разделяются большинством сотрудников и передаются из поколения в поколение» [20, с. 223].

Так же на равнозначность организационной и корпоративной культуры указывает О.С. Романова «Организационная (корпоративная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации» [19, с. 90].

Однако, есть противоположные взгляды на идентичность корпоративной и организационной культуры. Так, Э.И. Аюпова, объясняет: «Организационную культуру очень часто путают с корпоративной. Корпоративная культура - это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и ещё что-то. Организационная культура - это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, которая чаще всего начинается как история некоторого круга лиц, которые начали эту организацию. Это история организации, где были какие-то успехи, ставшие некими правилами этой организации, часто даже неосознанными. В сущности, организационная культура, как и всякая культура, не осознаётся, а выражается через те типовые решения, которые люди принимают» [3, с. 228].

При этом следует принять, что культура организации не что иное, как сложная композиция важных предположений, которые в большинстве случаев не поддается формулированию организованной общности людей, часто называемой кратко «организацией». Таким образом можно сказать что одно из частных мнений ряда авторов заключается в утверждении, что организационная культура – это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих членам организации. Основу деятельности людей в любой организации принадлежит общим целям, интересам, ценностям, где одной из главных на сегодняшний день является ее культура, как главный аспект жизнедеятельности.

Организационная культура является весьма подвижной категорией, которая зависит от мирового общественного развития: развития страны, компании и т.д.

В противоположность организационной культуры существует псевдоорганизационная культура, которая сформирована на базе гипертрофированных общественных условий, Например организационная культура террористических и мафиозных организаций. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры незначительно по сравнению с естественной организационной культурой.

Таким образом, организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения, возникающие между руководством и персоналом, а также деятельность относительно технологической среды находя отражение в стратегии и структуре предприятия, в принципах управления, которые рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Сформулированная и четкая организационная культура необходима для того, чтобы каждый сотрудник знал, какие ценности исповедует компания, какова ее политика в разных сферах деятельности, правила приемлемого и неприемлемого поведения. Даже если в компании есть своя организационная культура, часто возникает потребность в ее изменении. Необходимость изменения организационной культуры возникает из-за того, что сложившаяся практика, общие убеждения или стиль работы сотрудников неадекватен, приносит ущерб интересам компании.

Подытоживая, следует отметить, что на сегодняшний день в современной литературе существует большое количество определений «организационная культура», но, как и многие другие термины, которые относятся к организационно-правовым дисциплинам, этот не обладает единственно верным толкованием. Большое количество автором сходятся во мнении, что культура организации является не чем иным, как сложная композиция главных предположений, которые бездоказательно применяются членами группы или организации. Таким образом, получается, что организационная культура представляет собой общие ценности, верования и убеждения.

Компонентами организационной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы [8, c. 76].

Функции культуры организации многообразны. К их числу относятся:

охранная функция: культура представляет собой своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов;
интеграционная функция: прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива;
регулирующая функция: культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией;
замещающая функция: Организационная культура способна эффективно замещать официальные механизмы управления, уменьшать поток информации и распоряжений руководства;
функция адаптации: наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией;
образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом;
функция управления качеством: качество рабочей среды переходит в качество самой работы;
функция приспособления организации к нуждам общества: действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы [4, c. 218].

Основываясь на всём вышеизложенном можно сделать вывод о том, что Организационная культура формирует определенный имидж организации, создает систему социальной стабильности в организации и является чем-то вроде социального «клея», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения.

1.2 Особенности управления организационной культурой

Управление организационной культурой пред- полагает сознательное и намеренное совершение какого-либо действия с ней. К приемам управления организационной культурой относят [24, с. 218]: усиление или ослабление культуры; адаптация сотрудников в организационной культуре; формирование и развитие культуры; поддержание культуры; изменение организационной культуры.

Специалисты по формированию организационной культуры выделяют два основных принципа управления ею, представленные на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Существующие принципы управления организационной культурой

Первый принцип предполагает воздействие «сверху – вниз», то есть руководство формирует собственное видение организационной культуры, прорабатывает фундаментальные ценности организации, последовательно воплощает их в трудовом коллективе. Предполагается, что сотрудники предприятия с энтузиазмом и воодушевлением «впитывают» предложенный вариант организационной культуры и неуклонно следуют ему в своих словах и поступках.

По нашему мнению, данный принцип применим лишь на вновь созданных предприятиях с преобладанием молодых сотрудников, пока не имеющих сложившихся традиций. Поскольку приход на новое предприятие опытных работников привнесет элемент той организационной культуры, в которой они работали.

Применение второго принципа управления организационной культурой осуществляется с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. Менеджеры должны отслеживать, что происходит на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой [10, с. 184].

На наш взгляд, подобная организационная деятельность нивелирует процедуру управления организационной культу- рой, поскольку полное погружение в «детали» не позволит менеджерам «увидеть ситуацию со

стороны», спрогнозировать стратегические преобразования организационной культуры, эффективно управлять ею.

Очевидно, необходимо выработать дополнительный принцип управления организационной культурой – средний вариант между существующими: когда на предприятии наажена обратная связь между менеджерами и подчиненными. Руководители собирают и анализируют лишь ту информацию по развитию организационной культуры, которая имеет «ценность» в стратегическом плане, влияет либо может оказать негативное влияние на сформировавшиеся устои оргкультуры, воздействует на эффективность деятельности организации. При этом руководство должно иметь четкое видение культуры и план по ее совершенствованию на перспективу. Только в этом случае возможно эффективно управлять организационной культурой.

Область управления организационной культурой представляет собой жизненный цикл носителей организационной культуры. В качестве носителей организационной культуры выступает общество в целом, коллектив, сообщество, сотрудники одного предприятия, которые ставят перед собой определенную цель, работают в одной команде, используют определенные знания и технические приемы [16, с. 83].

Основной целью организационной культуры является содействие активизации и более продуктивному труду сотрудников предприятия, получение от трудовой деятельности морального удовлетворения, повышение производительности труда.

Из цели вытекают функции управления организационной культурой, представленные на рис. 1.2.

Рис.1.2. Функции управления организационной культурой

По нашему мнению, непременным условием устойчивости и адаптивности организационной культуры является четкое формулирование цели и согласованности ее со стратегией развития предприятия. Меры принудительного характера по отношению к изменению мировозрения сотрудников за короткое время могут дать положительный результат, однако эффект будет кратковременным. Ослабление контроля над сотрудниками сразу приведет к резкому возврату к привычной модели поведения. На формирование организационной культуры могут уйти годы, однако и результат будет более стойким.

В настоящее время в практике управления организационной культурой предприятий используются разнообразные организационные методы и приемы, которые можно объединить по способу их применения в пять групп (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Методы управления организационной культурой, используемые предприятиями

Таким образом, в настоящее время выделено большое количество видов и методов управления организационной культурой, которые всесторонне охватывают процессы организационной культуры. Они позволяют создать, проанализировать, преобразовывать, расформировывать и ликвидировать ту или иную организационную культуру в зависимости от стратегических целей предприятия и потребностей топ-менеджмента.

Анализ всех элементов развития организационной культуры передает, что она является объектом формирования и модификаций на протяжении жизненного цикла организации.

Целеустремленное создание организационной культуры в организации может позволить: результативно применять человеческие ресурсы для осуществления ее стратегии; поднять степень управляемости организацией; увеличить единство персонала.

Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом правления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда культуру формируют и поддерживают целенаправленно.

1.3 Особенности формирования организационной культуры банка

Банковская организационная культура является комплексным понятием и включает в себя три вида аспектов: экономических, административно-правовых и социально-психологических.

Проблемами формирования и развития банковской организационной культуры, оценки ее влияния на эффективность деятельности банков занимались А.А. Мадьяров, Н.А. Постоловская, Т.О. Соломанидина и др.

У тех банков, которые уже длительное время функционируют на рынке банковских услуг, определенная организационная культура уже сформировалась. Для разработки стратегии ее развития необходима комплексная оценка уровня существующей организационной культуры, которая позволит выявить компоненты организационной структуры, способствующие росту эффективности банка, выбрать приоритетные направления ее развития и составить программу мероприятий для осуществления изменений. Традиционная комплексная оценка организационной культуры, как правило, состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяющих определить ее тип и провести оценку уровня построения системы управления организационной культурой. Специфика оценки организационной культуры банка, как считает Р.С. Мандриков., связана с особенностями банковской деятельности [13, с. 112].

- ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем внутрибанковской специализации;

- труд в банке имеет коллективный характер с разделением полномочий и ответственности;

- высокий уровень ответственности при выполнении операций с денежными средствами клиентов;

- особое значение имеют сохранение банковской тайны, безопасность, лояльность;

- внедрение новых технологий, инноваций, усложнение банковских операций и сделок.

Специальных исследований в данной области в настоящее время не проводилось, однако существует целый ряд эмпирических методик исследования организационной культуры, применить которые возможно и для кредитных организаций. Среди них выделяют:

- методику OCAI («Organization Culture Assessment Instrument»), разработанную К.Камероном и Р.Куинном, в которой выделяется четыре исследуемых параметра, соответствующих клановой, адхократической, рыночной и иерархической разновидностям культуры;

- обобщенную модель AGIL американского социолога Т.Парсонса, в которой выделяется ряд функций для достижения организацией успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goalachievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate);

- модель Р.Квина и Дж. Рорбаха, получившую название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», в которой влияние организационной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) интеграция/дифференциация;

2) внутренний фокус/внешний фокус;

3) средства/инструменты - результаты/показатели;

- модель швейцарского исследователя Д.Дэнисона, оценивающая влияние организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии [5, c. 72].

По нашему мнению, оценка влияния организационной культуры на деятельность банка должна проводиться в единстве пяти направлений:

- процессы, протекающие в организации;

- структура организации;

- поведение организации;

- конкурентоспособность;

- общая результативность деятельности организаций [11, c. 100].

Формирование организационной культуры банка имеет значение для всех направлений банковской деятельности. По этой причине следует принимать во внимание основное условие организационного долголетия или бессмертия банка - поддержание базовых элементов системы в виде ключевых ценностей. От этих ценностей зависит, какие цели банк ставит и каким образом их достигает. Ключевые ценности банка являются основным фактором, который определяет масштабы и степень рациональности управленческих решений. Организационная культура присутствует в любой организации, вне зависимости от проявленного к ней интереса со стороны руководства.

Организационная культура содержит компоненты, которые в одиночку не представляют культуру компании. Но, вместе с тем, они могут давать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия сотрудников компании по отношению к другим сотрудникам и ее клиентам, и конкурентам; культурные ценности, которые доминируют в компании («качество продукции», «оцениваемое лидерство»), мифология и символы; поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей (церемонии и ритуалы и язык, который используется в процессе общения).

В качестве главных компонентов организационной культуры банка можно выделить следующие составляющие:

1) цель и стратегия ее достижения, определенная банком;

2) ценности банка;

3) отношения с клиентами;

4) отношения с персоналом;

5) деятельность, направленная на внедрение инноваций;

6) обучение новых сотрудников;

7) работа с молодежью [11, с. 101].

В процессе своего формирования корпоративная культура банка сталкивается с рядом трудностей. Одной из них является неравномерность структуры персонала с точки зрения демографических, квалификационных и образовательных характеристик сотрудников. Люди, обладающие различным опытом и по-своему его переживающим в силу данных различий, имеют, соответственно, и неодинаковые ценности. Такая проблема решается за счет процесса социальной адаптации [11, с. 98], в ходе которого работникам при знакомстве с корпоративной культурой, стилем руководства и иных знаний о конкретной организации также прививаются определенные ценности, разделение которых поможет новоявленному сотруднику быстрее влиться в культурную среду на новом рабочем месте. Со стороны предприятия в данном случае важно поддерживать определенные отношения в коллективе, проводить мероприятия, сплачивающие коллег, превращающие их из отдельных личностей в команду, объединенную едиными целями.

Проблему в формировании организационной культуры может составить и разница между фактическим и требуемым количеством сотрудников. Решением в данном случае могут послужить такие действия, как выстраивание специфического плана нормирования труда, при котором нагрузка на работников будет равномерной, а также вовлечение в трудовой процесс специалистов, полученных с помощью взаимодействия с другими организациями: биржами труда, кадровыми агентствами. Трудностью может стать несоответствие взглядов руководства, желающего повышения уровня образования и квалификации у работников, и стремлений самого персонала [7, с. 12]. В таком случае помочь может воздействие на сознание сотрудника в данном коллективе, например, путем отбора специалистов в компанию, при котором особое внимание будет акцентировано на разного рода образовательных характеристиках (наличие определенной специализации, ученой степени, владение иностранными языками и т.д.). Наконец, проблемы может вызвать недостаточно высокая оценка значимости интеллектуальной деятельности со стороны работников – это может быть решено путем материального, а также морального стимулирования тех, кто вовлечен в такой труд.

Построение деловых взаимоотношений как с коллегами, так и с клиентами – повседневность профессионалов данной сферы деятельности. Они ориентированы на обслуживание не только имеющейся клиентской базы, но и на привлечение потенциальных клиентов в рамках предлагаемых услуг. Профессиональная культура специалистов сформирована в ответ на стратегическое управление персоналом, к которой относятся повседневные практики работы, язык и стиль общения, традиции и ритуалы.

В банковских организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития банков в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения.

В рамках второй главы проведем диагностику организационной структуры ПАО «Сбербанк России».

2 Оценка организационной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19.

Организационная структура ПАО «Сбербанка России» представлена на рисунке 2.1.

Головной банк

Департаменты Управления головным банком

Филиалы в регионах – территориальные банки (17)

Представительства за рубежом ( 4)

Отделения (505)

Офисы банковского обслуживания – ВСП (18727)

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Сбербанка России»

ПАО «Сбербанк России» Укрепил лидирующие позиции практически на всех основных сегментах финансового рынка РФ.

В таблице 2.1 представлена доля «Сбербанка России» в основных сегментах финансового рынка за 5 лет.

Таблица 2.1 – Доля ПАО «Сбербанк России» в основных сегментах финансового рынка в 2012-2016 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Активы	26,8	28,9	29,6	29,1	28,7
Кредиты корпоративным клиентам	32,9	33,6	33,3	35,0	32,2
Кредиты частным клиентам	32,0	32,7	33,5	35,9	38,7
Средства корпоративных клиентов	14,5	17,2	17,2	21,9	25,0
Средств частных клиентов	46,6	45,7	46,7	45,0	46,0

Рост банкротств среди банков привел к изменению поведения клиентов, которые больше стали обращать внимание на надежность банка при размещении средств. В результате позиции банка в привлечении средств значительно укрепились: за 2016 год доля банка на рынке средств частных клиентов выросла с 45 до 46 %, а на рынке средств юридических лиц – с 21,9 до 25,0 %. На рынке кредитования частных клиентов единственным растущим сегментом был рынок ипотечного кредитования. Сбербанк значительно укрепил свои позиции на рынке ипотеки, увеличив свою долю рынка с 52,9 до 55,0 %. В результате выросла и доля рынка Сбербанка на рынке кредитования частных клиентов с 35,9 до 38,7 %.

В части кредитования корпоративных заемщиков в течение 2016 года банк придерживался консервативной политики, что обусловило снижение его доли рынка с 35,0 до 32,2 %.

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия ПАО «Сбербанк России» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы в ПАО «Сбербанк России» за 2014–2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,–)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	231304	233396	255515	24211	110,4
Принято всего, чел.	5949	2092	10199	4250	171,4
Уволено все, чел. Из них: по собственному желанию, чел. по выходу на пенсию, чел. по истечению срока действия договора, чел. по нарушению трудовой дисциплины, чел.	2760 456 609 905 790	947 202 178 305 262	3407 699 979 764 965	647 243 370 –141 175	123,4 153,2 160,7 84,4 126,9
Коэффициент оборота по приему, %	2,6	0,9	3,9	1,3	Х
Коэффициент оборота по выбытию, %	1,2	0,4	1,4	0,2	Х
Коэффициент текучести кадров, %	0,5	0,1	0,6	0,1	Х
Коэффициент замещения кадров, %	215,5	220,9	299,3	83,8	Х

Как видно из таблицы 2.2 за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. среднесписочная численность выросла на 24211 человек и составила в 2015 г. 255515 человек. Численность принятый работников выросла на 4250 человек. При этом негативным фактором является увеличение численности уволенных работников, в 2016 г. этот показатель составил 647 человек.

Коэффициент оборота по приему составляет 1,3%. Коэффициент оборота по выбытию 0,2%. Количество уволившихся работников по собственному желанию в течение всего периода увеличилось на 243 человек. В отчетном году их число составляло 3407 человек что на 243 человек больше, чем в 2015 г.

Численность уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины за анализируемый период увеличилась на 175 человек и составила 965 человек в 2015 г. Коэффициент текучести кадров снизился в 2015 г. на 0,4% по сравнению с предыдущим годом, однако в следующем периоде он имеет положительную динамику в 2016 г. он составил 0,6%. Коэффициент замещения кадров увеличился на 83,8% в 2016 году он равен 299,3%.

Таким образом можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» наращивает потенциал и увеличивает производительность труда, численность персонала растет, не смотря на незначительный рост текучести кадров.

2.2 Организационная культура ПАО «Сбербанк России»

Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование на примере регионального отделения ПАО «Сбербанк России» (далее – Банк). Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры.

В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины.

Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно.

Банк воспринимает ценности как «основу отношений к жизни и работе, внутренний компас, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность, которую сотрудники хранят всегда и везде». Ниже представлены ключевые ценности Банка: «Я – лидер» (акцент на личностное и профессиональное саморазвитие); «Мы – команда» (акцент на создание доброжелательного коллектива с хорошей социально-психологической атмосферой); «Все для клиента» (Банк стремится к предоставлению только качественных услуг).

Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование.

Рис.2.2. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка

На рис. 2.2 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю.

Из рисунка 2.2 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта.

По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рис. 2.3). Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой.

Рис. 2.3. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка со стажем работы до 3 лет

С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка, возрастная категория 20 – 30 лет

Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой.

В ПАО «Сбербанк России» приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками.

Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия:

- на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники;

- сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании;

- поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении.

В ПАО «Сбербанк России» главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция.

Инструменты внутреннего PR, используемые в деятельности отделения ПАО «Сбербанк России», включают в себя:

1. Ежегодные отчеты;

2. Доска почета;

3. Благодарственные письма и поздравления;

4. Интернет/интранет как средство внутриорганизационных коммуникаций;

5. Непосредственные коммуникации с руководителями;

6. Прямая линия с президентом банка;

7. Корпоративное TV Сбербанка;

8. Журнал «Вестник Сбербанка».

9. PR в кризисных ситуациях.

В кризисный период банк должен уделять особое внимание со- хранению и упрочению своего имиджа. Задача Отела маркетинга и коммуникаций Сбербанка России:

- перевод негативной информации в позитивную,

- усиление PR-активностей,

- быстрое реагирование на негативную информацию.

В рамках глобальной благотворительной программы Сбербанка «От сердца к сердцу» проходит «День добрых дел». Ежегодно проводится «День Донорства».

В ПАО «Сбербанк России» установлены формы поведения в процессе взаимодействия с поставщиками, клиентами, и другими контрагентами, столкновение с которыми для любого из сотрудников организации неизбежно. Благодаря этим нормам создан благоприятный психологический климат в компании, с которым сталкивается человек в процессе взаимодействия с ее сотрудниками.

В ПАО «Сбербанк России» уделяется большое внимание персональным контактам с представителями целевых аудиторий. Практикуются поздравления с днем рождения, вручение букетов цветов, подарков. Кроме этого, важные клиенты банка получают годовые финансовые отчеты и различные информационные брошюры. Одними из наиболее распространенных и эффективных средств налаживания коммуникаций с VIP-клиентами являются проведение семинаров и круглых столов, дни банка, презентации, деловые завтраки

Сбербанк является организатором многочисленных спортивных событий, самыми крупнейшими из которых являются: «Зелёный марафон», Фестиваль шахмат, Велопробег, Сбербанкиада.

В отделении Сбербанка существуют свои символические события, например, такие, как церемонии открытия новых внутренних структурных подразделений.

Для школьников ПАО «Сбербанк России» ежегодно проводит уроки финансовой грамотности, различные семинары- практикумы.

ПАО «Сбербанк России» организует различные мероприятия, направленные на студентов, к ним относятся: дни открытых дверей, мастер-классы.

К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию ПАО «Сбербанк России».

В процессе анализа было выявлено, что у ПАО «Сбербанк России» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большее количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование.

Для оценки корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» и ее влияние на конфликтность коллектива было проведено исследование коллектива на основе анкетирования. Анкета представлена в приложении. В опросе участвовал весь коллектив ПАО «Сбербанк России».

Результаты проведенного исследования представлены ниже.

На рисунке 2.5 представлены отчеты на вопрос о мнении сотрудников о наличии организационной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Рис. 2.5. Распределение ответов на вопрос ПАО «Сбербанк России» наличие организационной культурой?»

Как видно из данных рисунке 2.5 наибольшее число персонала отметило, что в ПАО «Сбербанк России» отсутствует организационная культура.

На рисунке 2.6 представлено распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ПАО «Сбербанк России»?

Рис. 2.6. Оценка сотрудниками ПАО «Сбербанк России» уровня организационной культуры, %

На основании данных рисунка 2.6 можно сделать вывод о том, что 85 % всего коллектива ПАО «Сбербанк России» считает уровень организационной культуры как низкий.

На рисунке 2.7 представлены ответы респондентов на вопрос: «Влияет ли организационная культура ПАО «Сбербанк России» на Ваше желание работать»?

Рис. 2.7. Оценка сотрудниками ПАО «Сбербанк России» влияния организационной культуры на желание работать в коллективе, %

Представленные на рисунке 2.7 данные, свидетельствуют о том, что 70 % сотрудников отмечают то, что организационная культура оказывает непосредственное влияние на из желание работать и способствует повышению работоспособности, а, следовательно, и росту производительности труда.

На рисунке 2.8 представлено распределение ответов сотрудников на вопрос: «Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?»

Рис. 2.8. Мнение персонала ПАО «Сбербанк России» о необходимости совершенствования элементов организационной культуры, %

Как видно из данных рисунка 2.8 сотрудники говорят о совершенствовании всех элементов организационной культуры примерно в равной степени. Однако, значительно не хватает в коллективе проведения спортивно-массовых мероприятий, что отметили 28,8 % респондентов.

Также в рамках опроса респондентам предлагалось оценить социальные программы ПАО «Сбербанк России» (рисунок 2.9).

Рис. 2.9. Оценка социальных программ, реализуемых руководством компании ПАО «Сбербанк России», %

Как видно из данных рисунка 2.9, 35,9 % персонала ПАО «Сбербанк России» оценивает социальные программы как бесполезные, 25,7 % отмечают, что они не проводятся и лишь 5,1 % опрошенных отмечают, что имеющиеся на предприятии социальные программы нуждаются в корректировке.

В рамках анкетирования персонала ПАО «Сбербанк России» проведена оценка имиджа и престижности работы в организации. Распределение ответов представлено на рисунке 2.10.

Рис. 2.10. Распределение ответов на вопрос о престижности работы в ПАО «Сбербанк России» чем в других подобных организациях?

Таким образом, проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что в настоящее время в ПАО «Сбербанк России» есть признаки формирования элементов организационной культуры, такие как:

- установленные правила и нормы поведения;

- принципы и методы работы с клиентами и коллегами;

- имеется фирменная символика, выполненная в едином стиле;

- проводятся корпоративные мероприятия, посвященные праздникам.

Однако, как таковая корпоративная культура отсутствует.

Таким образом, организационная культура и конфликты внутри организации ПАО «Сбербанк России» тесно взаимосвязаны между собой, т.е. если организационная культура в организации слабая, то вероятность возникновения конфликтов очень высока, а если наоборот организация имеет сильную организационную культуру, то возникновение конфликтных ситуаций намного меньше. Поэтому чем сильнее организационная культура, тем эффективнее работа организации.

В результате анализа полученных результатов, можно сделать ряд выводов.

1. Абсолютно весь персонал коммерческого банка в качестве главной цели рассматривает получение прибыли, а также рост компании. Настораживающим является факт, что лишь 35 % управленческого персонала, а также 10% вспомогательного и основного в качестве цели рассматривают предоставление высококачественных услуг, что является негативным показателем, который может сказываться на качестве услуг, которые предоставляются.

2. Отсутствие организационного кодекса. При том, что должностные инструкции доступны каждому сотруднику компании, правила, которые закреплены в данных документах, никак не являются отражением реальных норм и требований, предъявляемых к сотрудникам компании. Таким образом получается, что ознакомление с этими закрепленными правилами производится в процессе поступления нового работника на работу, но это никак не помогает его легкой адаптации.

3. Достаточно важным элементом в организационной культуре являются организационные ценности. Основываясь на ценностях, происходит выработка норм и форм человеческого поведения в компании. В результате стремления к общим ценностям происходит объединение людей в организованные группы, при этом, создается мощная сила в достижении поставленных целей.

Следовательно, организационная культура, существующая на данный момент, не устраивает работников в полной мере.

Проведенный анализ организационной культуры показал, что функционирование предприятия не является эффективным, ввиду отсутствия тех целей, которые бы устраивали весь персонал банка. Именно общность этих мотивов формируют организационную культуру предприятия.

3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ПАО «Сбербанк России»

Основываясь на результатах исследованиявыделим какие конкретные шаги по формированию организационной культуры необходимы ПАО «Сбербанк России»:

совершенствование системы подбора и обучения кадров;
более широкое применение корпоративной символики;
разработка корпоративных традиций и ритуалов;
проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий;
внедрение социальных программ.

Необходимо отметить, что изменить существующие элементы организационной культуры ПАО «Сбербанк России» является достаточно сложной задачей. Основные препятствия связаны с необходимостью коррекции приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование организационной культуры.

С целью структурирования предлагаемых для руководства ПАО «Сбербанк России» направлений, необходимо разработать конкретный план по формирования корпоративной культуры компании (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - План-график проекта формирования корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Мероприятие	Ответственные
1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров ПАО «Сбербанк России»	Нач. отдела кадров
1.1 Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу	-\|\|-
1.2 Разработка системы аттестации сотрудников организации	-\|\|-
2. Расширение сфер использования корпоративной символики ПАО «Сбербанк России»	Заместитель директора
2.1 Разработка и печать визиток для сотрудников компании	-\|\|-
2.2 Разработка и изготовление корпоративной атрибутики, для офиса организации	-\|\|-
3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуалов ПАО «Сбербанк России»	Генеральный директор
3.1 Формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании	-\|\|-
3.2 Формирование ритуала приема на работу новых сотрудников	-\|\|-
4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий	Нач. отдела кадров
4.1 Подготовка и проведение серии корпоративных вечеров	-\|\|-
4.2 Подготовка и проведение лыжного Соревнования	-\|\|-
5. Разработка и внедрение социальных программ ПАО «Сбербанк России»	Главный бухгалтер
5.1 Разработка социальной программы по вакцинации сотрудников	-\|\|-
5.2 Разработка социальной программы по отдыху лучших сотрудников в санаториях региона	-\|\|-

Рассмотрим представленные в плане-графике мероприятия более подробно:

1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров ПАО «Сбербанк России». Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу позволит ПАО «Сбербанк России» формировать сплоченный, психологически совместимый коллектив, который будет являться хранителем корпоративной культуры.

2. Расширение сфер использования корпоративной символики ПАО «Сбербанк России». Как уже было отмечено ранее, одним из основных элементов корпоративной культуры организации являются создаваемые специальными предметами графические образы, символизирующие компанию, ее деятельность, коллектив.

В процессе анализа символики было установлено, что наиболее слабым рассматриваемой компании звеном в этой сфере является обеспеченность сотрудников визитными карточками. Визитками располагает только руководство компании, в то время как у специалистов ПАО «Сбербанк России» их нет.

3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуалов ПАО «Сбербанк России». Традиции и ритуалы являются основополагающим элементов корпоративной культуры любой современной организации. Одной из наиболее часто встречающихся организационных традиций в российских компаниях является проведение «корпоративов» – организационных праздников. Высокий уровень популярности корпоративы приобрели благодаря тому, что в неформальной атмосфере праздника легче раскрыть творческий потенциал каждого.

В соответствии с этим руководству ПАО «Сбербанк России» предлагается формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании. Такой праздник в российских компаниях, как правило, первый по значимости праздник после корпоративного Нового года, которого сотрудники ждут. Этот праздник способен еще больше сплотить коллектив только при одном условии: если он будет содержать в себе массу новых интересных идей, при этом будет организован качественно и безукоризненно.

Следующим важным ритуалом, который необходимо взять на вооружение руководству рассматриваемой компании – ритуал приема на работу нового сотрудника.

4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий. Корпоративные спортивные мероприятия - важный элемент современной бизнес - культуры. Активный корпоративный отдых сплотит коллектив, зарядит энергией для новых свершений. Спортивные корпоративные мероприятия демонстрируют достоинства здорового образа жизни и укрепляют сплоченность коллектива.

Но внутренние положительные изменения, которые происходит с компанией, регулярно устраивающей совместные занятия спортом – это еще не весь эффект. Не менее полезным является укрепление имиджа компании, ее положительного образа для потенциальных партнеров, а также показ ее креативного подхода в организации трудового процесса.

Наиболее популярным спортивным мероприятием в городе является лыжные соревнования, которые проводятся на лыжной базе. Для проведения такого корпоративного турнира необходимо решать множество требуемых задач – от выбора места проведения соревнования до призов победителям. Судейство – еще одна немаловажный элемент серьезного спортивного мероприятия корпорации. Престиж мероприятия и самой компании от этого напрямую зависит.

5. Разработка и внедрение социальных программ ПАО «Сбербанк России» Социальные программы представляют собой добровольно осуществляемая компанией деятельность по охране природы, развитию персонала, созданию благоприятных условий труда. При этом главным критерием является соответствие программ целям и стратегии развития бизнеса.

Для ПАО «Сбербанк России» могут быть предложены две социальные программы – добровольного медицинского страхования и отдых в санаториях.

Следует отметить, что предлагаемые мероприятия направлены в основном на формирование корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России». Немаловажным при этом является последующее укрепление и поддержание достигнутого уровня организационной культуры компании.

Оценка и расчёт параметров организационной культуры до и после разработанных рекомендаций представлена в таблице 3.2.

Исходя из данных таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в результате внедрения комплекса предлагаемых мероприятий уровень организационной культуры значительно увеличится (в баллах на 14 ед.).

Таблица 3.2 - Организационная культура ПАО «Сбербанк России» до и после внедрения рекомендаций

Параметры организационной культуры	Оценка в настоящее время	Оценка после проведения мероприятий
Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации	3	5
Структура взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля	3	4
Степень формирования целей и перспектив деятельности организации;	2	4
Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;	4	5
Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;	3	4
Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;	4	5
Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;	3	5
Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;	3	5
Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;	3	5
Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.	4	4
Итого	32	46
Средний балл	3,2	4,6

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К_вл = ∑I / 5 × n,

К_{вл до}= 32 / (10 × 5) = 0,64.

К_{вл после}= 46 / (10 × 5) = 0,92.

Коэффициент минимален, как в случае с ПАО «Сбербанк России» (Квл = 0,7 и ниже), это говорит о том, что до реализации мероприятий организационная культура компании являлась несформированной. Изменение коэффициента влияния организационной культуры увеличится на 0,32, что является положительным показателем.

Помимо этого, ожидается, что укрепление корпоративной культуры позволит сократить количество возникающих в коллективе ПАО «Сбербанк России»конфликтов, увеличить работоспособность сотрудников, высвободить значительную часть их рабочего времени, что позволит сократить штат специалистов на 2 единицы, а также будет способствовать тому, что в компании останутся только нужные коллективу люди.

Заключение

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.

На основе рассмотренной информации можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура, состоящая из различных традиций, ценностей, норм поведения, принятых в определенной организации, оказывает довольно важное влияние на производительность труда и качество выполняемой работы. В процессе внедрения тех или иных элементов организационной культуры в коллектив могут возникать различные проблемы, которые могут решаться такими мерами, как проведение корпоративных мероприятий, материальное и моральное стимулирование сотрудников, а также иные способы воздействия на их сознание.

Объектом данного исследования выступило ПАО «Сбербанк России».

В банке выявлены положительные аспекты организационной культуры: наличие определенных элементов фирменного стиля, таких как логотип, униформа, рекламные буклеты и др. Также сюда относится наличие системы переобучения сотрудников, достаточно длительное существование определенных традиций, четко сформулированная миссия организации, наличие норм и правил поведения, и существование мифов и легенд. Однако в рамках предмета исследования – целей – существует ряд недостатков. Это отсутствие организационного кодекса, четко поставленной цели организации, различия между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Приведение в соответствие с требованиями к формированию организационной культуры позволит руководству банка «Линейный» существенно повысить эффективность деятельности персонала и всей кредитной организации.

Учитывая, что значимость организационной культуры и социального климата для сотрудников ПАО «Сбербанк России» крайне велика, эффективное развитие организации в долгосрочном периоде, повышение результативности работы персонала, формирование устойчивой корпоративной культуры должно быть одним из основных приоритетов кадровой политики руководства рассматриваемой компании.

Для формирования корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» ее руководству необходимо сделать следующие шаги: совершенствование системы подбора и обучения кадров; более широкое применение корпоративной символики; разработка корпоративных традиций и ритуалов; проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий; внедрение социальных программ.

Оценка предлагаемых мероприятий позволила сделать вывод о том, что в результате их реализации Изменение коэффициента влияния организационной культуры составит 0,32 в сторону его увеличения, что является положительным показателем. повышение влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации за счёт внедрения разработанных автором рекомендаций составит 1,43 или 143%.

Ожидается, что укрепление корпоративной культуры позволит сократить количество возникающих в коллективе ПАО «Сбербанк России» конфликтов, увеличить работоспособность сотрудников, высвободить значительную часть их рабочего времени, что позволит сократить штат специалистов на 2 единицы, а также будет способствовать тому, что в компании останутся только нужные коллективу люди.

Список литературы

Аллахвердиева Л.М., Султанова М.К. Организационная культура в системе управления персоналом // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016.- № 2. - С. 162-167.
Ахметова А.К. Организационная культура: суть, определение и актуальные подходы // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - № 2-1 (44). - С. 6-7.
Аюпова Э.И. Организационная культура компании // NovaInfo.Ru. - 2016. - Т. 2. - № 40. - С. 227-229.
Басаев Б.Б. Корпоративная культура и ее развитие в аспекте согласования организационных и индивидуальных ценностей // Известия Горского государственного аграрного университета. - 2015. - Т. 52. - № 3. - С. 217-224.
Виниченко М.В., Карая Е.Б. Проблемные вопросы формирование целей в рамках организационной культура банка // Материалы Афанасьевских чтений. - 2016. - № 2 (15). - С. 71-78.
Долгая А.А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2015. - № 1 (30). - С. 19-22.
Дроздова Е.М., Воробьев А.Ф. Методика развития и совершенствования организационной культуры банка в условиях менеджмента качества // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2014. - № 3. - С. 10.
Емельянова Л.А. Организационная культура как основной фактор повышения конкурентоспособности компании // Международная торговля и торговая политика. - 2014. - № 6 (86). - С. 75-83.
Коваленко С.В. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность / // Теория и практика общественного развития. - 2014. - № 3. - С. 279-282.
Кужагильдина Л.Р. Организационная культура: понятие и структура // Экономика и социум. - 2016. - № 5-1 (24). - С. 183-189.
Ловцова Н.И., Жучкова М.А. Анализ организационной культуры банка: социологический подход // Инновационная деятельность. - 2014. - № 4 (31). - С. 98-105.
Лукьянова Н.В. Организационная культура в системе категорий экономической науки // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 2-7. - С. 71-74.
Мандриков Р.С., Полынова Л.В. Современные аспекты формирования организационной культуры в банковской сфере // Известия Института систем управления СГЭУ. - 2015. - № 2 (12).- С. 112-115.
Мандриков Р.С., Полынова Л.В. Развитие организационной культуры как факторустойчивого инновационного развития организации: опыт российского банка // Вопросы экономики и права. - 2015. - № 87. - С. 125-128.
Мартиросян А.С. Организационная культура как источник стратегического развития предприятия // Наука и Мир. - 2015. - Т. 3. - № 4 (20). - С. 41-42.
Никитина И.А. Организационная культура как инструмент повышения производительности труда // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - № 6-3 (37). - С. 82-83.
Очирова Л.И. Организационная культура и ценностные ориентации личности работника // Вестник Бурятского государственного университета. - 2015. - № 5. - С. 66-69
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура» // Наука и Мир. - 2015. - Т. 2. - № 1 (17). - С. 26-29.
Романова О.С. Организационная культура: круг актуальных теоретических проблем // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 10 (26). - С. 90-93.
Сибилева В.Я., Антонов А.П. Подход к определению термина «организационная культура» // Инновационная наука. - 2016. - № 6-1. - С. 223-230.
Сладкова Е.А. Организационная культура - определяющий фактор эффективности деятельности организации // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2014. - Т. 1. - № 1. - С. 82-85.
Соколова В.С., Коноплёва Г.И. Организационная культура: понятие, виды, факторы // Международный студенческий научный вестник. - 2016. - № 44. - С. 457-458.
Тануркова И.Г. Организационная культура в системе стратегического менеджмента // Современные научные исследования и инновации. - 2015. - № 12 (56). - С. 642-645.
Фалеева Л.В. Организационная культура студента: характеристика и структура // Казанская наука. - 2014. - № 2. - С. 218-220.
Хованская А.А. Организационная культура как эффективный инструмент менеджмента // Экономика и социум. - 2014. - № 4-5 (13). - С. 184-185.
Холопова Л.А. Организационная культура как фактор успешного развития организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2014. - № 9. - С. 16-20.
Ядоян В.О. Характеристика организационных культур и их роль в обеспечении эффективности деятельности организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - № 15. - С. 7-10.
Яндарбаева Л.А. Методы управления организационной культурой // Вестник Чеченского государственного университета. - 2015. - № 4. - С. 54-58.

Приложение

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники ПАО «Сбербанк России» просим Вас принять участие в анкетировании, целью которого является определение направлений улучшения социальных условий при работе в организации.

1. Как Вы считаете, обладает ли ПАО «Сбербанк России» организационной культурой?^[1]

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

2. Из каких элементов, по Вашему мнению, складывается организационная культура банка?

А) внешние атрибуты (дресс-кот, зеленый платочек и пр.)

Б) особая миссия

В) традиции, обычаи, ритуалы

Г) ценности банка

Д) все вышеперечисленное

Е) прочее (уточнить) _______________________________________________

3. Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ПАО «Сбербанк России»?

А) Низкий уровень

Б) Средний уровень

В) Низкий уровень

4. Влияет ли организационная культура ПАО «Сбербанк России» на Ваше желание работать?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

5. Что, по Вашему мнению, в большей степени влияет на эффективность работы:

А) благоприятный социально-психологический климат в коллективе

Б) разработанная система мотивации

В) чувство соучастия в общем деле

Г) чувство уверенности в завтрашнем дне

Д) возможные санкции за плохое выполнение своих обязанностей

6. Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?

А) Символика

Б) Система подбора и обучения кадров

В) Традиции, и ритуалы

Г) Корпоративные спортивно-массовые мероприятия.

7. Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?

А) Социальные программы бесполезны

Б) Социальные программы не проводятся

В) Социальные программы полезны, но нуждаются в корректировке

Г) Социальные программы не нуждаются в корректировке, всё и так хорошо.

8. Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?

А) Отлично, чувствую себя в коллективе комфортно;

Б) Средний уровень комфортности;

В) Я не могу адаптироваться в коллективе.

9. Считаете ли Вы, что работать в ПАО «Сбербанк России» престижнее чем в других подобных организациях?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

Спасибо за принятие участия в опросе!