Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы (Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения)

Содержание:

Введение

В настоящее время мотивация в управление и взаимоотношениях среди сотрудников, среди подчиненных особо актуально. Собрав высококвалифицированных специалистов в организацию это хорошо, но их необходимо еще удержать в этой организации. А для этого их нужно чем то мотивировать.

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной мотивации труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью курсовой рассмотреть информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций мотивации труда.

2. Провести анализ действующей мотивации труда персонала на примере.

4. Разработать мероприятия для совершенствования.

Объектом исследования является ФГУП «ПСЗ».

Предметом исследования является информационные и мотивационные процессы в особенностях индивидуального поведения.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом.

Информационной базой исследования являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.

Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ мотивации труда в организации.

Глава 1. Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения

1.1. Ценности сотрудников и учет их в практике работы с персоналом

У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу.

Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать. Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. Но каждая компания должна также иметь корпоративные ценности, чтобы подбирать сотрудников, которые в них вписываются и чувствуют себя комфортно в данной компании. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно, чтобы корпоративные ценности стали ценностями каждого сотрудника^[1].

В течение всей своей жизни человек может менять свое отношение к тем или иным ценностям, но, как правило, базовое ценностное ядро остается сравнительно устойчивым и влияет на все сферы его жизнедеятельности. Под ценностью мы понимаем любой материальный или идеальный «объект», имеющий высокое значение для субъекта.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение предписаниям данного предприятия^[2].

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные ценностные ориентации, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и ценностей, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению.

Деятельность современной организации в любой отрасли обязательно включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать сотрудники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими сотрудниками как достойное и корректное поведение^[3].

Корпоративные ценности существуют во многих компаниях, но не везде они эффективно используются. Чаще они прописаны в корпоративных документах, и никто из сотрудников не подозревает, что в их компании вообще есть какие-то ценности.

Сотрудник может по-разному проявлять свое отношение к корпоративным ценностям:

-Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу^[4].

-Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой^[5].

-Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе^[6].

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы^[7].

Задача кадровиков заключается в том, чтобы в организации не было сотрудников второго или четвертого типа, в вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.

1.2. Сущность и содержание системы трудовой мотивации персонала

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 1.1)^[8].

Внешняя мотивация

Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека

Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?

Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.

Почему мотивация может НЕ работать:

Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
У него нет инструментов для ее достижения
Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений

Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов

Цель не понятна

Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.

В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.

Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.

Нет инструментов достижения

Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.

Нет подкрепления нужных действий

Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.

Как разработать работающую систему мотивации продаж

Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.

Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?

Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.

Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?

Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.

И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?

Для этого мы определяем:

Какое обучение нужно продавцам
Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

План продаж.

Месячный, квартальный, годовой

Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана

Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении

План действий по достижению поставленного результата

Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение

Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.

Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования.

Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования.

Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью^[9].

Пассивность

Трудовая деятельность работника

Активность

Выход

Вход

Система стимулирования организации

Процесс

Система мотивов работника

Система материального стимулирования

Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что – нематериальной. Это как 2 стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно. HR-менеджер, умело используя момент, может с обоюдной выгодой для компании и для работника поворачивать эту медаль в нужную сторону.

О своих наблюдениях и профессиональных секретах рассказывает директор по персоналу Инвестиционно-финансовой компании БКС Евгения Варламова: «Сейчас для сотрудников очень важно быть мобильными и свободными, менять компании произвольно. Люди не хотят быть привязанными ничем. Тогда мы решили, что не будем брать самых дорогих специалистов с рынка. Люди, которые изначально были ориентированы на универсальную карьеру, не могли быть нашими кандидатами в принципе. Мы обратили внимание на менее амбициозных людей, менее гибких, которые не стали бы менять нас на кого-то другого при удобном случае. Мы допускали, что потенциал этих людей не столь высок, как у профи, но, при этом они нас устраивали своей лояльностью. Иногда для компании очень полезно взять людей на позицию, которая для них будет определенным повышением. Эти сотрудники будут вам благодарны, это сам факт работы у вас для них и будет основной мотивацией, и они обойдутся вам дешевле.

О том, как синхронизировать ценности сотрудников и ценности компании, как развивать корпоративную культуру – сейчас борьба за кандидатов и методы работы с персоналом перешли в сферу экзистенциального. С одной стороны – это очень творческая задача, с другой – это более сложная методологическая работа. Приходится вникать во внутренний мир человека, особенности его личности, жизненные установки и мировоззрения, соотносить это с ценностями компании и ее владельца. И тогда ставится задача: развить и формализовать корпоративную культуру.

Когда ко мне приходит кандидат, то я провожу его по всему офису и рассказываю о нашей жизни в компании. С одной стороны, чем больше времени проведет кандидат в компании, тем больше вероятность, что он захочет здесь работать, а с другой – наши работающие сотрудники видят, как эйчар знакомит кандидата с условиями, они сразу понимают, что спрос на рабочие места в нашей компании есть, и что есть люди, готовые работать здесь. Соответственно, мотивация уже работающих сотрудников тоже повышается.

Кандидаты после общения с представителем компании часто в Интернете начинают искать дополнительные сведения о работодателе. Если где-то в безымянном форуме будет опубликована «страшная» история, что сотрудников штрафуют за опоздание, то это мигом станет известно потенциальным кандидат, и это, скорее всего, их демотивирует. А надо, чтобы было наоборот!

На этапе оценки персонала по Ключевым Показателям Эффективности имеет смысл избегать излишней прагматичности, когда менеджер вызывает сотрудника на разговор. Перед проведением оценки по KPI’s мы предварительно провели такое обучение менеджеров, чтобы они могли организовать развивающую беседу с сотрудником. Это было наше достижение, потому что мы этому событию придали абсолютно иной смысл. Мы отныне стали обсуждать вопросы планирования карьеры, и нам удалось вывести диалог менеджера и сотрудника только из финансовой плоскости. Больше никто не торгуется за проценты выполнения плана и бонусы.

Что касается обучения и развития, то для большинства крупных компаний это сейчас является нормой. Хотя всего 4 года назад кандидаты приходили на собеседования и интересовались, смогут ли они научиться чему-то новому для себя, работая у нас.

Но до сих пор люди все так же спрашивают об особенностях премиальных схем. Хотя везде они одни и те же, все-таки кандидатов интересуют возможные нюансы. Они-то, эти «фишечки», могут сыграть очень важную роль в нематериальной мотивации. Например, в одной компании в начале учебного года ввели «Дневник пятерок». Был выпущен дневник с логотипом компании, и эти дневники раздали сотрудникам, которые являются родителями школьников. Обыло объявлено, что дети, которые заработают большее количество «пятерок» за весь учебный год, к летним каникулам получают от компании приз: путевку на курорт, особый подарок или еще что-то. Смысл акции был в подсознательной нематериальной мотивации через обещание награды, и каждый день в семье сотрудника школьный дневник с логотипом компании внимательно изучали в надежде выиграть приз.

Когда компания имеет уникальный и сильный бизнес-бренд, то многие сотрудники будут с удовольствием работать там. Даже несмотря на то, что где-то могут платить за такую же работу в 2 раза больше. Потому что люди на вопросы от друзей и знакомых о месте работы могут с гордостью отвечать, что работают в успешной и известной компании И это тоже является нематериальным мотиватором.

Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация – это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения».

Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании.

Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере.

Оплата труда

Постоянная часть(оклад)

Премиальная часть(прими)

Непосредственное удовлетворение потребностей

Преобразуемые в деньги

Экономящие средства

Мотивы удовлетворения жизненно важных материальных и духовных потребностей

Личностные мотивы жизненного самоопределения

Мотивы социального взаимодействия

Мотивы статусного само- утверждения

Мотивы оптимизации жизненного цикла

………

Система нематериального стимулирования

Неформализованные стимулы

Организационная культура

Стиль управления руководителя

Формализованные стимулы

Закрепляющие существующее положение

Ориентирующие на изменения

Рисунок 1.1 – Система трудовой мотивации персонала организации

Формирование системы трудовой мотивации персонала – это создание или изменение системы стимулирования таким образом, чтобы она отражала все многообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой^[10].

Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.

Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации^[11]. Механизм формирования трудовой мотивации является составной частью системы трудовой мотивации.

Практически во всех теориях мотивации обоснован состав элементов мотивации: стратегия организации, содержание работы, служебное положение и оплата труда, комфортность служебной атмосферы, самообразование и поддержка, самостоятельность, социальные контакты, надежность, организационная культура, само- утверждение и солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом, образуя комплекс элементов трудовой мотивации персонала, влияющих на поведение работника. На формирование мотивов работников большое влияние оказывают ценности и ценностные ориентации, которые в свою очередь формируются в процессе воспитания и обучения работника^[12].

Следовательно, система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.

1.3. Связь темперамента и стиля поведения

Мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения проще определить, зная темперамент сотрудника.

Темперамент (от латинского temperamentum - надлежащее соотношение частей), - характеристика индивида со стороны динамической особенности его психической деятельности, то есть темпа, ритма, интенсивности отдельных психических процессов и состояний^[13]. В структуре темперамента можно выделить три главных компонента:

- общую активность индивида;

- его двигательные проявления;

- его эмоциональность.

Среди разнообразия психологических особенностей, характеризующих человека, категория темперамента является одной из наиболее распространенных. Деление людей по «типам темперамента» является, по-видимому, одним из древнейших. Еще в IV в. до н.э. Гиппократ определил, люди бывают холериками, меланхоликами, сангвиниками и флегматиками^[14]. Причем такие решительные градации окружающих людей устанавливаются индивидом, как правило, очень быстро, почти по первому впечатлению и являются для него субъективно довольно устойчивыми.

Темперамент, в свою очередь, непосредственно связан со стилем поведения. Имея, даже на основе краткого анализа внешних признаков, представление о типе темперамента конкретного человека, можно достаточно определённо предсказать его реакцию в той или иной ситуации, способ общения, степень активности в налаживании контакта.

К свойствам темперамента возможно отнести темп психических реакций, эмоциональную возбудимость, соотношение реактивности и активности и другие^[15].

Среди наиболее часто встречающихся типов темпераментов в зависимости от сочетания таких свойств нервной системы, как сила, подвижность и уравновешенность, практический интерес представляют шесть его разновидностей:

1. Сильный сангвиник (уравновешенность, сила, подвижность);

2. Подвижный холерик (сила, подвижность, неуравновешенность);

3.Неуравновешенный холерик (подвижность, неуравновешенность, слабость);

4.Слабый меланхолик (неуравновешенность, слабость, инертность);

5.Инертный меланхолик (слабость, инертность, уравновешенность);

6.Уравновешенный флегматик (инертность, уравновешенность, сила)^[16].

Для анализа трудовой деятельности руководителя большой интерес представляют обобщенные характеристики данных типов темпераментов.

Рассмотрим на примере характеристику одного из типов темперамента.

Руководителю с сангвиническим темпераментом характеризуется следующими положительные качества^[17]:

- целеустремленность и настойчивость;

- большая подвижность и легкая приспособляемость к ново обстановке;

- умение четко и уверенно действовать в сложных условиях;

- гибкость ума и сосредоточенность внимания, высокая продуктивность при динамической работе;

- оптимизм и склонность к юмору;

-общительность и коллективизм;

- стремление к лидерству;

- умение быстро найти контакт с подчиненными и завоевать авторитет;

- постоянное стремление к духовному обогащению и самовоспитанию^[18].

У недостаточно воспитанного руководителя служащего-сангвиника могут проявиться такие отрицательные качества, как:

- формальное отношение к своим обязанностям при потере интереса к службе;

- упрямство и раздражительность в ответ на критику;

- ненадежность в дружбе;

- неосмотрительность и беспечность в опасных условиях^[19].

Зная подобные характеристики без труда можно определить мотивы в индивидуальном поведение.

Анализируя характеристики типов темперамента можно с уверенностью сказать нет совершенного типа. Достоинства одного типа (например, флегматика) являются недостатками другого типа (например, неуравновешенного меланхолика). Так же следует отметить, что «чистые темпераменты» встречаются очень редко. Как правило, у каждого исследуемого человека проявляются такие свойства, которые нельзя относить к конкретному типу темперамента. Тем не менее, практика демонстрирует, что руководители с сильной, подвижной и уравновешенной нервной системой достигают лучших результатов, чем руководители со слабой, инертной и неуравновешенной нервной системой. Если рассматривать в общем смысле то, служебная активность выше у руководителей сангвинического, холерического и флегматического темпераментов, чем у тех, кто имеет слабую нервную систему^[20].

Выводы по первой главе. У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу.

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации.

Темперамент – это система показателей, характеризующих динамические особенности психики и поведения индивидуума. Темперамент включает в себя три компонента: общую активность индивида; его двигательные проявления; его эмоциональность.

Темперамент каждого человека в определяющей степени влияет на стиль всего его поведения, способы реализации поставленных задач, не оказывая при этом воздействия только на содержательную сторону деятельности. Ознакомление с характеристиками существующих типов темперамента, визуальными признаками их проявления поможет каждому человеку, будь то руководитель или просто рядовой сотрудник, грамотно, с учётом индивидуальных особенностей, строить свои взаимоотношения в коллективе, извлекая из такого общения максимальную пользу.

2. Мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения на примере трудового коллектива ФГУП «ПСЗ»

2.1. Общая характеристика ФГУП «ПСЗ»

Наименование предприятия: Федеральное государственное унитарное предприятие «Приборостроительный завод» (ФГУП «ПСЗ»)

Федеральное государственное унитарное предприятие «Приборостроительный завод», созданное в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 24 января 1952 года № 342-135сс, является одним из ведущих предприятий Росатома, а по ряду направлений отраслевого профиля - единственным в системе.

Предприятие представляет собой многопрофильный научно-производственный комплекс по производству широкой номенклатуры приборов электроавтоматики, специальной микроэлектронной аппаратуры, прецизионных механических устройств и высококачественного эксплуатационного оборудования.

Предприятие оснащено разнообразными видами современного оборудования и обладает прогрессивными технологиями для высокопроизводительного изготовления, контроля качества, всесторонних испытаний и лабораторных исследований с применением вычислительной техники и автоматизированных систем управления производством. В механосборочном производстве используются разнообразные методы сварки (лазерная, электронно-лучевая, электродуговая в том числе в вакууме, чистые вакуумные технологии пайки, сушки, очистки и заполнения газами емкостей с контролем герметичности и испытаниями высокими давлениями на базе криогенных технологий). Широко применяются защитные, декоративные, упрочняющие и барьерные покрытия различных металлов методами ионно-плазменных технологий. Электросборочное производство осуществляет полный цикл выпуска пультов, приборов, жгутов, от изготовления плат печатного монтажа (как однослойных, так и многослойных рельефных плат) высокой плотности рисунка до изготовления каркасов, конструктивов со сборкой готовых изделий. Лабораторно-испытательный, исследовательский и метрологический комплекс оснащен современным оборудованием, имеет соответствующую аккредитацию и лицензии на право осуществления заявленной деятельности.

Основная деятельность ФГУП «ПСЗ» определяется государственным оборонным заказом в составе предприятий ядерно-оружейного комплекса страны.

С 1978 года начали развиваться и в настоящее время сформированы диверсификационные направления: разрабатывает, производит и поставляет на отечественные и зарубежные атомные станции аппаратуру автоматизированного контроля и управления технологическим процессом АЭС: технические средства для защиты и управления реакторной установкой АЭС (Автоматизированная Система Управления и Защиты Реакторной Установки - АСУЗ РУ), системы радиационного контроля радиационной обстановки в помещениях АЭС (Автоматизированная система Радиационного Контроля - АСРК), системы контроля радиационной обстановки окружающей среды. Кроме того, на АЭС поставляются элементы запорной и пробоотборной арматуры для технологических каналов энергоблоков.

На ФГУП «ПСЗ» ведется разработка серии принципиально новой регулирующей арматуры с керамическими запорными элементами для нефтегазовой промышленности. Задвижка предназначена для установки на трубопроводах, транспортирующих растворы кислот и щелочей, газообразные среды, нефть, нефтепродукты, пар, воду. Высокие эксплуатационные характеристики данного изделия, в частности коррозионная стойкость, достигнуты благодаря использованию высокоинерционных материалов: корундовой керамики в качестве запорного элемента и порошкового полимерного покрытия нового поколения в качестве защиты внутренних поверхностей корпусных деталей.

ФГУП «ПСЗ» имеет все необходимые сертификаты Госстандарта РФ на производимую продукцию, лицензии и разрешения на право деятельности.

Например, лицензия на право изготовление оборудования для атомных станций. (Приложение А).

21 декабря 1970 года за успешное выполнение пятилетнего задания и организацию производства новой техники предприятие было награждено Орденом Ленина.

6 декабря 1977 года Коллегией Министерства и ЦК профсоюза отрасли, за достигнутые трудовые успехи и высокую культуру производства, коллективу завода присвоили звание «Предприятие высокой культуры» и наградили Дипломом № 1.

С 1995 года ФГУП «ПСЗ» представлял свою продукцию на 79 специализированных международных и региональных выставках, был участником «Национальной программы продвижения лучших российских товаров, услуг и технологий», программы «Национальная слава». ФГУП «ПСЗ» награжден:

В 2001 г. по результатам ежегодного Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» предприятие награждено Дипломом III степени, в 2002 г. - Почетной грамотой.

В 2001 году на выставке «Высокие технологии» (г. Москва) Дипломом «За достижения в области разработки и производства высоких технологий»;

В 2003 году на выставке «Атомная промышленность» (г. Санкт-Петербург) - Дипломом «За достижения в области развития, производства и комплексной поставки продукции общетехнического назначения на предприятиях энергетического комплекса «атомной энергетики».

В 2003 году, решением координаторов сторон отраслевой комиссии по регулированию социально-трудовых отношений, Приборостроительному заводу присвоено звание «Предприятие высокой культуры производства и организации труда». Заводу вручены и оставлены на вечное хранение два памятных Красных Знамени.

ФГУП «ПСЗ» признан лауреатом нескольких конкурсов и награжден тремя золотыми и платиновым «Знаками качества» на Международном конкурсе «Всероссийская марка (III тысячелетие) Знак качества XXI века» за выпуск аппаратуры для АЭС:

в 2003 г. - «Золотым знаком качества»:

- Устройство детектирования УДПГ-04Р, свидетельство № 11003В3697 от 15.12.03 по 15.12.05;

- Устройство сбора информации УНО-201Е, свидетельство № 11003В3698 от 15.12.03 по 15.12.05;

в 2004 г. - «Золотым знаком качества»:

- Станция сбора данных ССД-02Е, свидетельство № 11104В4000 от 20.04.04 по 20.04.06;

«Платиновым знаком качества»:

- Станция сбора данных ССД-02Е, свидетельство № 11204А4549 от 09.12.04 по 09.12.06.

В 2003 году Парусная лодка «Лагуна» на Международном конкурсе «Всероссийская Марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века» удостоена «Золотого знака качества», свидетельство № 10903В3370 от 21.04.03 по 21.04.05. По результатам Всероссийского конкурса в 2003 году - вошла в число «Ста лучших товаров России».

ФГУП «ПСЗ» награжден 35-ю дипломами на различных выставках. Целью деятельности предприятия является достижение установленных технико-экономических показателей и поддержание их на должном уровне в процессе производства гражданской продукции, реализация требований договора на поставку продукции и обеспечение стабильного состояния изготовленных изделий при поставках заказчику (потребителю).

Специализация:

Предприятие специализируется на изготовлении продукции производственно-технического назначения (1ШТН), в том числе систем, отдельных приборов и комплектов, предназначенных для радиационного контроля, товаров народного потребления (ТНП) и продукции по гособоронзаказу.

Сфера деятельности:

Предприятие специализируется на изготовлении продукции производственно-технического назначения (ППТН), в том числе систем, отдельных приборов и комплектов, предназначенных для радиационного контроля, товаров народного потребления (ТНП) и продукции по гособоронзаказу.

Виды деятельности: проектирование, разработка новых изделий и систем; разработка программного обеспечения; изготовление изделий и систем; испытание изделий, систем; производство продукции; реализация продукции; проведение шеф - монтажных и пусконаладочных работ; авторское сопровождение поставленной продукции; сервисное обслуживание; оказание услуг.

Гражданская продукция: оборудование для АЭС (Системы радиационного контроля АСРК, АСКРО, АКРБ и пр.); блоки детектирования и устройства Детектирования (в т.ч. интеллектуальные); антикоррозийные и декоративные панели; художественное литье из чугуна; гальванические покрытия нитридом титана и др.; декоративные покрытия; пломба оптическая; панельное домостроение, стеновые сэндвич-панели - дома «Экопан».

Виды деятельности:

- проектирование, разработка новых изделий и систем;

- разработка программного обеспечения;

- изготовление изделий и систем;

- испытание изделий, систем;

-производство продукции;

- реализация продукции;

- проведение шеф - монтажных и пусконаладочных работ;

- авторское сопровождение поставленной продукции;

- сервисное обслуживание;

- оказание услуг.

Например, лицензия на право изготовление оборудования для атомных станций. (Приложение 1).

В составе производства на предприятии существуют отделы и заводские службы, которые ответственны за организацию производственного процесса. Речь идет о следующих отделах:

- главного механика;

- главного энергетика;

- главного бухгалтера;

- главного конструктора;

- главного технолога;

- оборудования и ряда других не менее важных отделов, которые прямо не влияют на производственный процесс.

Помимо отделов на заводе существует ряд служб: центральная заводская лаборатория, центральная заводская лаборатория автоматизации механизации, центральная лаборатория стандартизации и метрологии.

Все эти отделы и службы, безусловно, взаимодействуют как между собой, так и с цехами завода. Например, при необходимости изготовить какую-либо деталь из материала собственного изготовления необходимо оформить заказ в отдел главного механика, который дает распоряжение об изготовлении этой детали, а если материал является покупным, то перед оформлением заказа нужно выписать со склада необходимое количество данного материала через отдел снабжения.

2.2. Анализ мотивационных структур в особенностях индивидуального поведения сотрудников ФГУП «ПСЗ»

Так как производство такого масштаба очень сложно проанализировать полностью (на производстве более 4 500 единиц сотрудников). Охватить весь кадровый состав не удастся, следовательно, анализ и выводы исследования будут не достоверны.

Проанализируем не весь завод, а конкретный отдел - 85. Всего в отделе 42 человек. Сотрудники делится на управленческие и производственные категории.

Проведем анализ персонала по категориям работающих. (Таблица 2.1)

К руководителям относится начальник, зам. начальники (по производству и техническим вопросам) (4 единицы).

К специалистам относятся мастера, технологи, инструментальщики, энергетики (14 единиц).

К рабочим относятся завхоз, рабочие, подсобные рабочие (24 единицы).

Таблица 2.1

Сотрудники отдела 85 за 2012-2014 гг.

Категории	На 31.12. 2012 год, чел (%)	На 31.12. 2013 год, чел (%)	На 31.12. 2014 год, чел (%)
1	2	3	4
Руководители	4 (9%)	4 (9%)	4 (10 %)
Специалисты	18 (38%)	13 (30%)	14 (32%)
Рабочие	25 (53%)	26 (61%)	24 (58%)
Всего сотрудников:	47 (100%)	43 (100%)	42 (100%)

Результаты, полученные в таблице 2.1, представим в виде диаграммы (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Анализ сотрудников по категориям за 2012-2014 г./ед.

По данным таблицы 2.1 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Количество специалистов увеличилось в сравнение 2014 года с 2013 годом, но в сравнение 2014 года с 2012 годом уменьшилось. На 2012 год было 18 единиц, что составляло 38%, в 2013 году уменьшилось и составило 13 единиц или 30%, а в 2014 году увеличилось на одну единиц и стало составлять 14 единиц или 32%. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2012 году было 47 единиц, то в 2014 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Теперь перейдем к рассмотрению состава работников по половому признаку - Таблица 2.2.

Таблица 2.2

Состав работников по половому признаку

Категории	На 31.12. 2012 год, чел (%)		На 31.12. 2013год, чел, (%)		На 31.12. 2014год, чел, (%)
Категории	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
1	2	3	4	5	6	7
Руководитель	-	4	-	4	-	4
Специалисты	2	16	1	12	-	14
Рабочие	8	17	8	18	8	18
Итого:	10	37	9	34	8	34

Из данных таблицы 2.2 видно, что за все 3 года количество мужчин с каждым годом сокращается, 2012 году мужчин 10 единиц, а в 2014 уже 8 единиц. Количество женщин так же уменьшается с 37 единиц до 34. Так же можно отметить, что все руководящие должности в отделе занимают женщины.

Для более полного анализа сотрудников организации проанализируем еще текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2012-2014 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в отдел на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрим движение кадров в организации за период с 2012 по 2014 года (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Текучесть кадров за 2012-2014 гг.

Показатели	На 31.12 2012	На 31.12 2013	На 31.12 2014
1	2	3	4
Общее количество работников (чел)	47	43	42
Уволено работников (чел.)	6	8	11
Трудоустроено работников (чел.)	2	7	9
Коэффициент текучести (%)	13%	19%	26%

По данным таблицы 2.3 коэффициент текучести из года в год увеличивается. Если 2012 год коэффициент текучести составляет 13%, то уже в 2013 он увеличивается на 6% и составляет - 19%, а в 2014 году еще на 7% и составляет 26%.

Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представим в виде рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - Причины увольнения сотрудников из отдела (за 2014 год)

Из полученный результатов опроса видно, что больший процент уволившихся, а именно 54% (6 человека из 11), назвали причину тяжелой социально-психологической обстановки в коллективе. То есть, исходя из данного опроса можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение.

Проведем в данном трудовом коллективе тест на определение типа мотивации. Воспользуемся тестом определения «Типа темперамента по кругу Айзенка». В тести приняли участия все сотрудники отдела. 100% соотношение с отделом.

Сотрудникам предлагался ряд вопросов (57 закрытых вопросов). Ответить необходимо было или да или нет. Вопросы представлены в приложение 2.

Итог подводится с помощью подсчета по шкале экстраверсии и шкале нестабильности. Как обсуждалось выше не существует чистых типов темпераментов. Обычно в личности смешивается два типа, реже три. По результатам данного теста мы будем отталкиваться от основных преобладающих характеристик. То есть результат «округлим» по возможности.

В таблице 2.4 рассмотрим полученные результаты по типам темперамента в отделе 85 ФГУП «ПСЗ».

Таблица 2.4

Тип темперамента	Количество человек	Процентное соотношение
1	2	3
холерик	17	40%
сангвиник	6	14%
меланхолик	4	10%
флегматик	9	22%
холерик-флегматик	3	7%
меланхолик-сангвиник	3	7%

То есть большинство сотрудников трудового коллектива, а именно 40% - холерики.

Соответственно, имеют следующие черты: преобладание процесса возбуждения над торможением. Беспокойный, довольно агрессивный, возбудимый, настроен оптимистично. Пытается взять инициативу в свои руки. Активен, боевой тип, задористый, легко и быстро раздражается. Цикличность поведения и переживаний. Строит грандиозные планы. Воля порывистая. Часто раздражается, не сдержан в словах и действиях, вспыльчив и прямолинеен.

Данные характеристики на трудовой деятельности сказываются не в положительную сторону. Так как почти половина коллектива легко раздражаются соответственно это может стать причиной конфликта, напряженным социально-психологическим климатом. А как следствие причиной увольнения с организации.

У руководителей просматриваются следующие типы темпераментов – отобразим их на рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Типы темпераментов в руководящих должностях отдела

Из данного рисунка 2.3 можно сделать вывод, что на руководящих должностях стоят люди более «спокойные» в рамках своих типов темперамента. Соответственно в их силах провести мероприятия снизить уровень напряжения в коллективе, разрешить конфликты, уменьшить текучесть кадров.

Для того чтобы сформировать рекомендации для данной работы необходимо рассмотреть доминирующие стратегии поведения у личностей в отделе. Так как, например, у холерика существуют резкие перепады настроения, но так же у него существуют некие стратегии поведения, которых он придерживается даже при вспышке агрессии. Именно такие моменты и называются смешанностью типов темперамента. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Чтобы детальнее проанализировать трудовой коллектив воспользуемся «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса»^[21].

Участие принимали все сотрудники отдела 42 человека – 100 %. Всем тестируемым предложили опросник К.Томаса, 30 пар несложных суждений (каждое суждение описывает возможное поведение человека в ситуации общения с другим человеком) (Приложение 3). Из одной пары суждения нужно было выбрать вариант А или Б, при этом выбирать то, которое в большей степени характеризовало их собственное поведение.

Результаты представим на рисунок 2.4.

Рисунок 2.4 Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Из данных рисунок 2.4 можно сделать вывод, что сотрудники отдела используют в своей деятельности все стратегии поведения, но 31% набрали наибольшее количество баллов по шкале «Соперничество» и – 33% по шкале «Избегание». Шкалы «Сотрудничество» и «Компромисс» набрали по 13-16% и шкала «Приспособление» - 7%.

То есть, 1/3 коллектива конфликтна, постоянно ищет повод для конфликта, ко многим вещам придирается. Причиной конфликтности сотрудников в отделе на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне черт характера, типа темперамента. Другая треть коллектива, которых воспринимаются неконфликтными, предпочитают стратегию избегания, старается любыми способами избегать конфликтных ситуаций, в том числе просто предпочитают не общаться с конфликтными личностями.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Для более детального исследования проблемы проведем еще одно тестирование.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

- «паспортичка» (вопросы 1-4);

- отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

- отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

- работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

- работник и совладение организацией (вопрос 14);

- работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18)^[22].

Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Сотрудником предлагалось выбрать в тесте варианты ответов, которые считают более важными в трудовой деятельности. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа может быть выбрано. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (Приложение 4). Обозначение кодов: ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип^[23].

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Рассмотрим результаты статистической обработки ответов сотрудников. В таблице 2.5 перенесем результаты средних индексов группы «женщин» по всем типам мотивации.

Таблица 2.5

Результаты средних индексов группы «женщин» по всем типам мотивации

Тип мотивации	Кол-во ответов	Индекс	Ранг
1	2	3	4
ИН	4	0,12	5
ПР	11	0,40	1
ЛЮ	5	0,25	3
ПА	5	0,23	4
ХО	7	0,33	2

Представим данные таблицы 2.5 на рисунке 5

Рисунок 2.5 - Результаты средних индексов группы «женщин» по всем типам мотивации

Из таблицы 2.5 и рисунка 2.5 можно сделать вывод, среди женщин преобладает (ПР) профессиональный тип трудовой мотивации - мотивация таких работников ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. На втором месте (ХО) хозяйский тип - мотивация таких сотрудников состоит только из двух пунктов: добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.

Далее рассмотрим результаты средних индексов группы «мужчин» по всем типам мотивации в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Результаты средних индексов группы «мужчин» по всем типам мотивации

Тип мотивации	Кол-во ответов	Индекс	Ранг
1	2	3	4
ИН	4	0,12	5
ПР	11	0,40	1
ЛЮ	5	0,25	3
ПА	5	0,23	4
ХО	7	0,33	2

Рисунок 2.6 - Результаты средних индексов группы «мужчин» по всем типам мотивации

Из таблицы 2.6 и рисунка 2.6 можно сделать вывод, среди мужчин преобладает (ПР) профессиональный тип трудовой мотивации. На втором месте (ХО) хозяйский тип. На третьем – (ЛЮ) люмпенизированных тип. На четвертом – (ПА) патриотический. И на пятом – (ИН) – инструментальный тип мотивация.

По итогам получается, что и среди мужчин и среди женщин ООО «Фантазия» самые распространенные два типа трудовой мотивации хозяйский и профессиональный.

Средние индексы мотивации по группе мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данных групп. В таблице 2.7 приведено соответствие мотивационных типов и форм стимулирования.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие:

Первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи;
Для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении;
Не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм;
Схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Таблица 2.7

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Формы стимулирования	Интрументал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
1	2	3	4	5	6
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

2.3. Рекомендации руководству ФГУП «ПСЗ»

Данное мероприятие направленно на решение второй проблемы - отсутствие методов мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации. При анализе было выявлено, что сотрудники не довольны тем, что им не предоставляют трудовой деятельности, в которой есть возможность самореализоваться, тем или иным образом поучаствовать в управлении. Так же учтем тот факт, что среди сотрудников преобладает определенные типы мотивации, которые можно простимулировать «участием в управлении». Данный факт указывает на то, что сотрудникам необходимо либо рост по карьерной лестнице, либо, как вариант, резерв в организации. Второй вариант более подходит к решению данной проблемы. У сотрудников появится стимул к достижению цели (в данном случае, к предоставленной должности), именно в условиях конкуренции наступит самореализация многих сотрудников.

План мероприятий:

Ввести резерв в организации, который будет состоять из действующих сотрудников;
Генеральный директор производит анализ потребности в резерве, определяет на какие именно должности необходим резерв;
Администратор производит формирование и составление списка резерва;
Подготовка кандидата (резервиста).

Далее приведем более детальные рекомендации к каждому этапу.

В резерв будут входить сотрудники предполагаемые на дальнейшее повышение по карьерной лестнице.

Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя – генеральный директор.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Выводы по второй главе. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» проводилось исследование. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» существуют все четыре типа темпераментов, есть даже смешанные типы. Проблема отдела заключается в том, что больший процент сотрудников имеют тип темперамента – холерик. Это сложный тип, характеризующийся вспышками агрессии, резкими перепадами настроения. Это плохо сказывается на показателях отдела. Присутствует напряженная атмосфера. Увеличилась текучесть кадров. Для того, чтобы детально разобраться в данной проблеме мы воспользовались «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса». Это поможет узнать стратегии поведения у сотрудников. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие: первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи; для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении; не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм; схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Предложено мероприятие для совершенствования процесса.

Заключение

В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» проводилось исследование. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» существуют все четыре типа темпераментов, есть даже смешанные типы. Проблема отдела заключается в том, что больший процент сотрудников имеют тип темперамента – холерик. Это сложный тип, характеризующийся вспышками агрессии, резкими перепадами настроения. Это плохо сказывается на показателях отдела. Присутствует напряженная атмосфера. Увеличилась текучесть кадров. Для того, чтобы детально разобраться в данной проблеме мы воспользовались «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса». Это поможет узнать стратегии поведения у сотрудников. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Список используемой литературы

Аширов Д.А. Организационное поведение / Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2013. – 533с.
Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А.Ардаев. - М.: ТК Велби,2010. – 510с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2010. – 241с.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011. – 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2010. – 635 с.
Егоров С.Н. Управление персоналом / С.Н. Егоров. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И.Захарова. - М.: ЕОАИ, 2008. – 601с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
Бандурка А.М. Управленческая психология / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2010 .-416 с.
Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Котова, И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. С.98
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин., В.А.Дятлов. - М., 2011. – 144с.
Вильховченко Э.Д. В поисках альтернативной трудовой жизни: зарубежный опыт / Э.Д. Вильховченко // МЭиМО. – 2010.- № 10.- С.46-57.

Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011.С.78. ↑
Там же.С.81. ↑
Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.С.208. ↑
Там же.209. ↑
Там же.210. ↑
Бычков В.П. Указ.соч.С.210. ↑
Бычков В.П. Указ.соч.С.211. ↑
Глухов, В. В. Указ.соч.С.86. ↑
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И.Захарова. - М.: ЕОАИ, 2008.С.230. ↑
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. С.232. ↑
Там же.С.240. ↑
Бандурка А.М. Управленческая психология / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2010.С.190. ↑
Котова, И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. С.98. ↑
Там же.С.101. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2010.С.197. ↑
Там же.С.198. ↑
Глухов В. В. Указ.соч.С.82. ↑
Веснин В.Р. Указ.соч.С.83. ↑
Там же.87. ↑
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2010.С.534. ↑
Веснин В.Р. Указ.соч. С.234. ↑
Веснин Р.В. Указ.соч.С.240. ↑
Веснин Р.В. Указ.соч.С.240. ↑