Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

Введение

Актуальность. Сегодня взаимодействия предпринимателя и работников организуются на новых условиях. Цель любой предпринимательской деятельности заключается в успешной деятельности на рынке, что является условием получения прибыли. Целью работников предприятия является получение максимального материального вознаграждения и удовлетворения, таким образом, необходимых потребностей. Работодатель стремится получить максимальную выгоду и затратить при этом минимальные издержки. Персонал в свою очередь, стремится получить наибольшее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В процессе поиска компромисса между ожиданиями предпринимателя и наемного работника заключается суть стимулирования деятельности работников в рыночной экономике.

Отсутствие разработанной системы стимулирования труда ведет к снижению конкурентоспособности фирмы, что негативно сказывается на заработной плате и социальной атмосфере сотрудников.

Зачастую сотрудники равноудалены от собственности работодателя, поэтому возникает необходимость заинтересовать их посредством результатов труда, получения ими благ, необходимых для жизни.
Детально разработанная система стимулирования труда позволяет организовать и активизировать трудовой потенциал сотрудников. Формирование заинтересованности сотрудников в росте индивидуальных результатов способствует повышению качества выполняемых работ.

Цель данной курсовой работы заключается в анализе существующих приемов совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала.

Для достижения цели курсовой работы были определены следующие задачи:

- Определить понятие «система стимулирования труда»;

- Показать основные способы стимулирования труда;

- Проанализировать современные подходы мотивации персонала предприятия;

Объектом исследования данной работы является мотивационная система.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе стимулирования и мотивации персонала.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. Выполнена на 30 страницах.

1. Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации

Одной из основных моментов управления персоналом является мотивация работников на предприятии, в связи с тем, что их поведение полностью зависит от стимула. Ориентация сотрудников на достижение целей предприятия является сегодня главной задачей руководства персоналом. Одним из способов управления и регулирования поведения персонала, находящегося на различных ступенях иерархичной пирамиды является стимулирование труда. [1,с. 24].

В науке нет четкого и общепризнанного определения понятия мотивации. Разными авторами, дается различное понимание мотивации, исходя из определенного подхода к этой проблеме.

Как считает профессор О.С. Виханский: «Мотив, как основа мотивации, - внутри человека. Это некий идеальный образ во внутренней структуре сознания человека. Нельзя сказать, что это просто идеальное представление. Это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета» [3, с.38].

Мотивацией могут являться любые потребности человека. Как отметил Алексей Николаевич Леонтьев классик психологии деятельности: «только в результате встречи потребности с предметом, отвечающим ей, она становится способной направлять и регулировать деятельность. Стимулом труда может стать благо в том случае, если присутствует мотив труда. Иначе говоря, каждый работник стремится получить то или иное благо посредством трудовой деятельности» [4, 18]. Существуют органы управления, обладающие набором необходимых для работника благ, и предоставляющих ему их при условии эффективной трудовой деятельности.

Основными функциями эффективного стимулирования являются:

-экономическая;

-социальная

-психологическая.

Данные функции охватывают прогрессивные социальные отношения и являются воздействием на объект управления. В соответствии с поставленными целями, воздействие предполагает конструирование внешней ситуации, побуждающей работника или группу к действиям. В этом случае, люди сами могут выбирать те действия, которые позволят создать все достаточные и необходимые условия. Изменение показателей труда несет в себе повышение уровня удовлетворенности каких-либо потребностей объекта или снижение полноты их удовлетворения [2, с.18].

Как считает Сербиновский Б. Ю. «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» [7, с.8]. Таким образом, можно сказать, что все определения мотивации, имеют общее сходство: под мотивацией понимаются активные движущие силы, которые определяют поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение. Необходимо подчеркнуть, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их главные интересы, потребности в чем-либо.

Среди широких кругов экономистов распространено несколько иное определение мотивации, которое, было представлено в книге «Основы менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [16, с.14]. Из чего следует, что мотивация - это побуждение, стремление, внутренние психические процессы, связанные с внешним воздействием на человека, что вполне соотносимо с понятием стимулирования.

Хорошо отлаженный процесс стимулирования труда способен привести к тому, что трудовые коллективы неограниченное количество времени будут эффективно работать без вмешательства органа управления [9, с.24].

Со стороны данного органа нет прямого произвола, так как каждый работник в праве самостоятельно выбирать линию своего поведения. Каким бы ни стал выбор, он всегда предполагает некоторые альтернативы, а так же их оценку на основе собственных предпочтений.

Учет интересов персонала, уровень их удовлетворённости, вот что понимается под стимулированием как методом управления. Не следует забывать, что потребности людей, входящих в состав единой социальной системы, не одинаковы.

В научной литературе можно встретить и такие определения: Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека реализовывать деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [10, с.35].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-либо определенным действиям. Но когда существует предмет, способный удовлетворить ее, в этом случае потребность может управлять поведением, направлять и регулировать деятельность человека. Осознание потребностей вызывает интересы, стремления, желания, влечения.

Сущность системы мотивации составляет прямой обмен в ряде случаев: во-первых, симметричность, когда при наличии договора на оплату труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой;

Во-вторых, эквивалентность, что предполагает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением; В-третьих, гарантированность, требующая от обеих сторон беспрекословного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Конечно, главную роль в стимулировании и мотивации труда работника играет заработная плата. Именно она является главным источником увеличения благосостояния трудящихся. Как основная форма необходимого продукта она распределяется в соответствии с качеством и количеством затраченного труда и его результатами.

При всей схожести между мотивацией и стимулированием существуют определённые отличия, которые накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к своим сотрудникам.

Мотивация касается, прежде всего, внутреннего мира человека, его интересов и потребностей. Но присутствует и внешняя мотивация, факторами которой могут послужить коллеги, близкие или сам руководитель. Например, друг достиг хороших результатов в карьере, у человека возникает интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Роль руководителя в управлении мотивацией довольно обширная. С одной стороны, необходимо выявить основной фактор. Для кого-то это деньги, для кого-то признание. Для третьего может послужить стимул к общению. Руководитель должен заинтересовывать работника и самой задачей.

Таким образом, мы видим, что мотивация является довольно сложным и глубоким процессом. Управлять мотивацией сложно даже в небольшом коллективе. В вязи с этим, большинство руководителей выбирают для стимулирования более простой механизм, не требующий от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Здесь стоит ввести понятие «среднестатистическая модель». Каждый человек обладает физиологическими, социальными и эмоциональными потребностями, но у каждого человека степень важности этих факторов разная и способна изменяться в зависимости от статуса, дохода, жизненных приоритетов. Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получения от него результата или выполнения какой-то части работы. Само слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование выступает дополнительным инструментом для управления персоналом, но на практике он приобретает основное значение.

1.2 Основные виды стимулирования труда

Одним из основных видов стимулирования труда является стимулирование материальное. Именно оно выполняет основную функцию в повышении трудовой активности сотрудников организации. Данный вид содержит в себе монетарное и немонетарное стимулирование.

Другим довольно значимым видом является стимулирование духовное. Оно включает в себя моральные, социальные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Самой развитой и широко применимой подсистемой духовного стимулирования труда является стимулирование моральное.

Согласно одной из трактовок, моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью нравственных и этических мотивов поведения человека. Но к области морального стимулирования относится лишь часть этических категорий, те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим. Материально-денежное стимулирование, в свою очередь, является поощрением человека денежными выплатами исходя из итогов его трудовой деятельности [13, с.34]. Применение данных стимулов позволяет манипулировать поведением персонала, применяя различные денежные выплаты и санкции. Материально-денежное стимулирование принято считать самым мощным и действенным, хотя, как отмечают психологи, изменение заработка, способно оказывать позитивное воздействие лишь на протяжении первых трех месяцев. Затем человек работает в привычном для него, расслабленном состоянии [4, с.56]. На заработную плату способны оказать влияние модернизация рабочих мест, а также усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Поощрительной формой материального стимулирования является доплата, выступающая формой вознаграждения за дополнительные результаты эффективного труда [7, с.44]. Доплаты могут получить только те сотрудники, кто принял активное участие в достижении дополнительных результатов труда и экономического эффекта. Доплаты не входят в обязательную часть заработной платы. Изменение размера доплат зависит от роста эффективности индивидуального труда конкретного работника, а так же его вклада в общие результаты. Если наблюдается снижение показателей работы персонала, то доплаты могут быть уменьшены в размере, а также отменены полностью.

Следует различать группу доплат, относящуюся к тарифной части, и группу доплат, относящуюся к премиальной части. Доплаты, составляющие первую группу, существуют в законодательном порядке и не зависят от результатов работы, они распространяются на всех работников и их размер определен законом. В этом случае доплаты стимулируют только труд в сверхурочное время: праздничные дни, ночное время, и тяжелые условия труда.

Группа премиальных доплат является поощрительной формой, так как это форма вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам можно отнести надбавки за совмещение профессий, увеличение объема выполняемой работы, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде [17, с.28]. Самой развитой формой стимулирования являются надбавки работникам за совмещение профессий.

Известно, что для эффективной работы предприятия следует иметь четкую систему аттестации работников различных категорий с выявлением отдельных критериев и признаков для установления правильного вида доплат. На пример, компенсации – это денежные выплаты, существующие для возмещения человеку затрат, связанных непосредственно с трудовыми обязанностями и предусмотренными федеральным законом [4].

Важным направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Оно стимулирует повышение результатов труда. Основным его источником выступает фонд материального поощрения. Премия - одна из важнейших составляющих заработной платы. Ее цель заключается в том, чтобы улучшить конечные результаты деятельности. [19, с.45]. Ее основной характеристикой как экономической составляющей является форма распределения согласно результату труда, что является личным трудовым доходом. Но материально-денежное стимулирование в виде премии имеет довольно неустойчивый характер. Она способна изменяться от величины большей к величине меньшей, или вообще отсутствовать. Именно эта особенность и является самой важной, ведь если премия будет выдаваться в любом случае, она потеряет свой смысл.

Органу управления необходимо постоянно учитывать психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, уровень эффективного поведения работника выше в том случае, если высока ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате данного поведения. Во-вторых, в случае запоздания вознаграждения уровень поведения ниже, чем при его немедленных выплатах. В-третьих, если эффективное трудовое поведение не вознаграждается должным образом, постепенно ослабевает смысл стимулирования. Премирование — это своего рода отлаженная система воздействия на заинтересованность сотрудников организации в улучшении результатов работы и эффективности поведения. Данный механизм является совокупностью взаимосвязанных элементов. Важными частями, которого выступают: показатели премирования, условия их применения, источники и размеры премии. Показатель премирования – главная часть системы, которая определяет такие трудовые достижения, которые подлежат определенному поощрению и могут быть отражены в размере заработной платы. В качестве показателей премирования могут быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов [11, с.27].

Обязательно должны быть предусмотрены условия премирования, существует максимальное количество логических условий для деятельности сотрудника предприятия. Размер премии - это основная составляющая в поощрительной системе. Размер премии определяет связь итогов труда работника с изменением размера поощрения. [22, с.48]. Привлекательность данной системы в том, что работник видит изменение размера премии. Часто размер премии устанавливается как процент к окладу. В этом случае источником выплаты премии является это фонд материального поощрения, сформированный за счет поступившей прибыли на предприятие в размере четырёх процентов от заработной платы.

Основным фактором является то, что необходимо четко обозначить круг премируемых лиц. При этом необходимо учитывать адресное и целевое направление. К ним относятся премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. Часто, такие поощрения играют значимую роль в стимулировании и воздействуют эффективней на увеличение трудовой активности сотрудников [24, с.56].

Вторым довольно значимым механизмом стимулирования является стимулирование социальное, которое подразумевает поощрение материальными, но не денежными благами. Такое стимулирование обладает морально-содержательной ценностью, и позволяет поощряемому выделиться из окружающей его среды. Такого рода блага являются предметом оценок и постоянного обсуждения работников. Бывает, что чем меньше стимулирующий предмет, тем выше его престижная составляющая. Причем такой не денежный стимул, как правило, является более эффективным чем его денежный эквивалент. Но без индивидуального подхода эффективность побудительного потенциала материальных не денежных благ уменьшается.

Моральное стимулирование строится на основе специфических духовных ценностей работника и признательности руководства к результатам его работы. Главная идея морального стимулирования заключается в передаче информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Самая основная это информационная составляющая, источником которой является директор, руководитель, а получателем – трудовой коллектив.

Итак, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что эффективный труд и грамотное поведение всегда получат признание и положительную оценку, со стороны руководителей и органов управления, принесут уважение и благодарность. Или же, если человек не выполняет порученную работу, является бездеятельным и безответственно относится к порученному делу, то руководитель должен учитывать это. Данное поведение скажется не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника и компании в целом. Обязательно нужно знать требования, которым должны отвечать моральные стимулирования, а так же необходимо помнить, что надо для эффективного применения данных стимулов. Одним из главных условий высокого уровня эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, вернее точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

1.3 Основные теории мотивации и их применение на практике

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий. Содержательные теории возникают в конце XIX века и связаны с представителями научной школы менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт. Именно ими была предложена тщательно разработанная модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Позднее возникла «школа человеческих отношений», и содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями появились процессуальные, главным образом основанные на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и теории атрибуции [11, с.17].

Содержательные теории трудовой мотивации созданы для определения причин, стимулирующих людей к труду. Создателей содержательных теорий интересует выявление стимулов, имеющихся у людей и их приоритетности. Содержательные теории являются «статичными», так как они одновременно учитывают один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. В связи с этим, они не всегда способны предсказать мотивацию к труду или поведение. Несмотря на это, эти теории важны для понимания причин, мотивирующих людей к трудовой деятельности.

В своем труде Абрахам Маслоу в общих чертах определил целостную теорию мотивации. Опираясь на свой клинический опыт, он полагал, что мотивирующие потребности человека можно представить в иерархической последовательности. Как он отмечал: если потребности низшего уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей [19].

Герцберг продолжил идеи Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации труда. Он провел исследование в области мотивации, где приняли участие бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам этого исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом [10, с.50]. Герцберг назвал факторы, способные вызвать удовлетворение мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. В теории Герцберга, к гигиеническим факторам относятся такие как: условия работы, размер заработной платы и др. Двухфакторная теория Герцберга получила широкое применение в учебной сфере и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несколько упрощает мотивацию трудовой деятельности.

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей, среди которых: потребности существования; потребности в связи; потребности в росте.

Потребности существования касаются выживания. Потребности в связях подчеркивают необходимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

При помощи содержательных моделей делались попытки определить факторы, мотивирующие людей к деятельности на рабочем месте. Предметом процессуальных теорий, явилось исследование когнитивных предпосылок, переходящих в мотивации или действия, а также их взаимосвязь друг с другом.

Одним из представителей процессуальных теорий явился Врум, который предложил теорию ожидания в качестве альтернативы теорий содержательных. Он полагал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности [21]. Взаимозависимость удовлетворенности и трудовой деятельности была представлена в мотивационной модели Портера и Лоулера, которые усовершенствовали и расширили модель Врума.

Портер и Лоулер считали, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность в их теории представлены в качестве отдельных переменных, которые взаимодействуют между собой. Довольно значимым является указание Портера и Лоулера на то, что усилие само по себе не приводит к повышению производительности. Проведенные исследования подтверждают высокую значимость поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Исследователи пришли к выводу, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи. [13, с.44].

Теория справедливости возникла параллельно с мотивационной теорией ожидания. Но в области организационного поведения сравнительно недавно обратили должное внимание на понятие справедливости. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации связывают с деятельностью социального психолога Дж. Стейси Адамсу. Данная теория показывает, что основной ролью в выполнении работы и получении удовлетворения является степень справедливости или несправедливости, ощущаемая работниками в конкретной ситуации при реализации деятельности. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. По сути, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. [6, с.84].

Таким образом, ознакомившись с представленным теоретическим материальном, можно сделать вывод: стимулирование и мотивация труда персонала являются неотъемлемой частью работы органов управления. Это главная задача руководителей любого предприятия. Если человек, не будет доволен и удовлетворен в меру своих потребностей, впоследствии, это приведет к снижению прибыли и репутации всего предприятия.

2 Современные системы стимулирования и мотивации персонала на примере ООО ТК «Лента»

2.1 Краткая характеристика ООО ТК «Лента»

«Лента» – одна из крупных сетей розничной торговли. Была основана в 1993 году. Сегодня в разных регионах России работает 53 гипермаркета сети «ЛЕНТА», из которых, около 15 находятся в Санкт-Петербурге. Пять – в Новосибирске, три – в Омске, несколько супермаркетов открыто в Нижнем Новгороде, Барнауле и Ярославле, Краснодаре, по одному торговому комплексу находится в Великом Новгороде, Волгограде, Тольятти, Рязани, Саратове, Пензе, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Пскове, Волжском, Твери, Оренбурге, Воронеже и т.д. Регулярными клиентами супермаркетов сети «ЛЕНТА Cash & Carry» является около 5 млн. человек, и это число ежедневно увеличивается. Гипермаркет «Лента» работает 7 дней в неделю. Потребителю предлагаются товары цены, которых ниже среднерыночных почти на 5 %.

Днем основания компании считается 25 октября 1993 года. В этот день был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry, в котором работали всего два кассовых аппарата. Первоначально акцент был сделан на оптового покупателя: мелких продавцов, владельцев кафе и ресторанов. Первоначальный ассортимент магазина включал в себя хлебобулочные изделия, алкогольную продукцию и пару самых популярных сортов чая и кофе. С самого первого дня основным преимуществом «ЛЕНТЫ» были довольно низкие цены. За следующие два года прибыль компании сильно возросла и уже в 1996 -1997 году было открыто два крупных магазина «ЛЕНТА», которые считались более перспективными в плане своего месторасположения. Незаметно они стали довольно популярными как среди оптовых, так и розничных покупателей.

Сеть магазинов «Лента» первой начала торговлю в формате CASH & CARRY, что в переводе с английского языка означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Сниженные цены для потребителя при минимальных издержках на обработку товара организации. Это явилось сложным механизмом, где все процессы четко отлажены, в цепи взаимодействия отсутствуют лишние звенья. Для руководителя важным является то, что ничего не должно привести к подорожанию товара, который поступает напрямую от производителя. Структуру работы магазина можно сравнить с конвейерной лентой, которая явилась моделью современной и эффективной торговли, поэтому название для магазинов «ЛЕНТА» является оправданным.

Данная сеть стала первой компанией в России, которая смогла сформировать культуру оптовой торговли по примеру западных стандартов. Все больше и больше розничных потребителей стали приезжать в супермаркеты «ЛЕНТА», за оптовыми закупками для дома и семьи. Вскоре торговая сеть «ЛЕНТА» задумалась о расширении ассортимента и торговых площадей.

Сегодня торговая сеть «Лента» сочетает в себе элементы базовых форматов, распространенных на мировом рынке, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет) и оптовый (Сash&Carry). Одним из главных преимуществ является то, что «Лента» - не просто определенный формат, приспособленный для современного рынка Российской Федерации, а проект «tailor made» (сшитый по индивидуальной мерке), который создан по стандартам российского розничного рынка. «Ноу-хау» торгового комплекса «Лента» – высокая готовность технологий бизнес-процессов. Применение новых компьютерных технологий позволяет экономить, что приводит к снижению цены, не теряя при этом в прибыли. Оптимизация процессов позволяет решить главную задачу – довести продукцию до покупателя самым коротким путем по минимальной и доступной цене.

Важным преимуществом является снижение затрат на складские помещения. Запасы товаров находятся и располагаются в торговом зале. В связи с этим, работа по таким принципам позволяет перенести все преимущества и методы оптовой торговли в сферу торговли розничной. Под крышей одного магазина потребитель может найти все, что ему необходимо в обыденной повседневной жизни. «Лента» стала одной из немногих компаний, которая реализовала в России концепцию ONE-STOP SHOPPING. Суть этой концепции заключается в том, что человек не только находит нужный ему товар, но и может получить некоторые услуги. Магазин имеет химчистку, театральную кассу, офисы компаний сотовой связи, фото-услуги, кафе, аптеку, туристическую компанию и др. Подобная сеть гипермаркетов ориентирована на конечного покупателя. Компания большое внимание уделяет удобству покупателя и позволяет приходить за покупками ежедневно. В сети «Лента» осуществляются и оптовые продажи. Таким покупателям «ЛЕНТА» предоставляет услугу быстрого получения счетов-фактур и сертификатов на все виды товаров. Качество является важнейшим фактором, по которому покупатель формирует свои представления о магазине. «Лента» в свою очередь довольно строгие требования предъявляет к качеству предоставляемых товаров и услуг. Каждая продукция сможет появиться на полках магазина, только пройдя жесткий отбор и двухуровневую систему контроля.

Клиенты, приходя в супермаркет, могут быть уверены в качестве и безопасности приобретенного товара. Руководители торговой сети наивысшие требования предъявляют ко всем поставщикам продукции. Ассортимент гипермаркетов сети проверяют на основании требований, выдвигаемых законодательными и нормативными документами. В связи с этим, контроль качества товаров начинается задолго до того, как продукт появляется на прилавках магазинов.

При контроле качества, первоначально проверяется наличие на упаковке полной и подлинной информации на русском языке о товаре и его производителе. Эта информация предоставляется для того чтобы потребитель самостоятельно мог сделать верный выбор. В первую очередь проводится проверка наличия у производителя документов, разрешающих производство и/или продажу. При необходимости отдел по выявлению качества товара может провести экспертизу готового продукта. В случае нарушения срока годности, товарного вида и условий хранения, товар немедленно снимается с продажи и возвращается поставщику. Кроме поставщиков супермаркет «ЛЕНТА» реализует продукцию собственного производства, которой так же уделяется большое внимание. Согласно политике «Ленты», товар должен удовлетворять 50-ти критериям, в числе которых высокие санитарные требования.

В сети торговых комплексов пристально следят не только за качеством готовых товаров, но и уделяют внимание качеству всех бизнес-процессов. В компании разработана система контроля качества менеджмента, проводятся исследования, которые позволяют оценить качество обслуживания, удовлетворенность покупателей ассортиментом и уровнем цен. Естественно, что для поддержания общей концепции компании, необходимо развивать и поддерживать ее среди сотрудников компании.

2.2 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Корпоративные ценности компании опираются на общечеловеческие ценности и современные представления о значении персонала в эффективном развитии компании. Так, одной из ценностей компании является профессионализм, способность сотрудников осваивать и реализовывать в работе новые технологии и знания, быть ответственными за результаты работы, добросовестное исполнение своих обязанностей, опыт, лидерство в своей области.

Основным источником дохода предприятия ООО ТК «Лента» является штатный персонал компании. К тому же, согласно статистике, экономия на удобствах и условиях работы персонала не приводит ни к чему хорошему. На предприятии довольно низкий уровень базовой оплаты труда, отсутствует социальный пакет и довольно примитивная система премирования (процент от выручки). При таких условиях довольно сложно удержать активных и энергичных работников на предприятии, которые обладают всеми качествами необходимыми продавцу. [7]

Компании необходимо ориентироваться на создание сплоченной, высококвалифицированной и мотивированной группы специалистов, что является более важным, чем извлечение прибыли. Исследование трудовых ресурсов и существующей системы стимулирования персонала в ООО ТК "Лента" показала огромная текучесть кадров среди продавцов-консультантов. Это связанно с недовольством персонала организации к предложенной работе. Поэтому возникла необходимость внести изменения в существующую систему мотивации, выявление и применение новых систем стимулирования работников.

Для того чтобы снизить текучесть кадров среди персонала ООО ТК «Лента», и в последствии изменить производительность труда работников данной организации, необходимо провести ряд мероприятий для повышения уровня удовлетворенности работников теми видами деятельности, которыми продавцы менее всего удовлетворены.

ООО ТК «Лента» стремительно развивается последнее время. Важным фактором для компании является высокий уровень обслуживания покупателей, поэтому следует формировать кадровые резервы руководителей среднего и высшего звена. В данный резерв следует зачислить только тех сотрудников, которые успешно прошли аттестацию, которые показали хорошие результаты продаж, продемонстрировали свои навыки и знания на практике, а так же показавшие наличие творческого видения и креативного мышления.

Так же для увеличения степени мотивации и стимуляции персонала, стоит предложить органам управления гипермаркета «Лента» регулярно организовывать спортивные соревнования или викторины для поддержания благоприятного климата в коллективе, для увеличения уровня общения персонала. Также следует порекомендовать сотрудничество с такими компаниями как «Любимый фитнес», боулинг клуб «Максимум», ночной клуб «Дружба» и центр психологической помощи «Статус» способствующие улучшению атмосферы в коллективе. Сотрудники могут с пользой и интересом проводить досуг. К тому же регулярное общение персонала в дальнейшем приведет к улучшению уровня выполняемости запланированных работ и эффективность поведения работников.

Одним из средств стимулирования торгового персонала может послужить неожиданное вознаграждение, которое может оказать сильное эмоциональное воздействие на работника. В ООО ТК «Лента» что бы заработать малейшее вознаграждение необходимо много работать. В связи с этим, можно предложить ввести в методику мотивации персонала торгового комплекса «Лента» системы спонтанного вознаграждения, которые могут быть небольшим по стоимости, но останутся в памяти надолго. Такое вознаграждение может быть получено, например, в случае разработки эффективной промоакции, повышении квалификации и пр. В качестве наград могут выступать цветы, интересная книга, благодарность руководителя за отношение к порученному делу или любой товар компании. Такие вознаграждения послужат хорошим стимулом для дальнейшей эффективной работы.

Стимулирование торговли путём поощрения торгового персонала – жизненно необходимая часть ведения бизнеса и одна из двигателей, заставляющих работать. Выбор правильного стимулирования торгового персонала прямо пропорционален к его успеху и его показателям.

Сотрудничество с центром психологической помощи «Статус». Проведение тренингов, мастер-классов, ролевых игр на сплоченность коллектива.

Сотрудничество с ночным клубом «Дружба» Проведение корпоративов, массовых мероприятий (новый год, день рождение компании, и т.д.)

Сотрудничество с боулинг клубом «Максима». Проведение различных турниров, обеспечение досуга персонала торгового комплекса.

Сотрудничество с фитнес клубом «Любимый фитнес». Обеспечение персонала возможностью в свободное от работы время заниматься внешностью.

Сотрудничество с туристическим агентством «Pegas», возможность отправлять персонал организации на отдых за границу.

2.3 Обучение персонала как форма мотивации

Совершенно точно, что особо важным фактором стимулирования персонала является возможность увеличивать свою профессиональную квалификацию за счет компании. Вспоминая о потребности работников в получении новых знаний и навыков, а так же повышения уровня квалификации, на мой взгляд, следует усовершенствовать систему обучения. [19].

Специально подготовленное обучение персонала позволяет достигать запланированной цели в самые короткие сроки, ведь повышение квалификации работников, приобретение ими умений, знаний и навыков ведет к повышению производительности труда. Обучение должно быть направленно на поэтапное развитие профессиональных знаний, иными словами, рост профессионального мастерства. Положительными чертами повышения квалификации являются те факты, что слушатели на момент обучения обладают необходимыми умениями, и из курса учебного материала берут только то, что им недостаёт для успешной и эффективной работы.

Руководство ООО ТК «Лента» должно больше выделять средств на обучение персонала, ведь инвестиции в персонал – это увеличение дохода компании, повышения качества работы сотрудников, сплочение коллектива, создание единой слаженной группы. В совокупности эти составляющие являются рычагом к опережению всех конкурентов.

Ключом к усовершенствованию и позитивным переменам на предприятии является развитие персонала. Так же развитие персонала – это одно из важнейших условий конкурентоспособности современной организации. Рынок постоянно увеличивается, товары обновляются и обновляются, более высокие требования стали предъявляться к качеству товаров, а так же к качеству работы продавцов и обслуживания в целом, возросла борьба между конкурентами.

К тому же, психология клиента тоже изменилась, изменились мотивы к совершению покупки. Для того, чтобы выживать в конкурентной среде, следует выстраивать более качественный сервис. [8]

Также можно предложить 1-2 раза в полгода работников отправлять на обучения, или же приглашать специалистов данной области и устраивать массовые занятия продавцов-консультантов, для повышения заинтересованности работников в достижении успеха.

Для качественного продавца-консультанта необходимо суметь правильно отреагировать на недовольства и сомнения покупателя, вовремя проконсультировать его по поводу эксплуатации того или иного товара, рассказать о предоставляемой гарантии, разрешить любую конфликтную ситуацию, а так же при необходимости уметь верно сослаться на законодательные акты. И все это нужно уметь делать так, чтобы покупатель сделал покупку и вернулся еще не один раз. [5]

На мой взгляд, тренинги для младшего торгового персонала вполне возможно проводить собственными силами организации ООО ТК «Лента». Только для этого нужно иметь в штате технолога по обучению. Такой специалист сможет повышать подготовку младшего персонала организации на корпоративных семинарах, вести обучение и подготовку качественных работников и обеспечивать младшему торговому персоналу перспективы подъема по карьерной лестнице.

Для совершенствования рядового работника предприятия, продавцов-консультантов и кассиров, целесообразным считаю предложить ООО ТК «Лента» регулярное проведение тренингов по технике и технологии продаж. Можно предложить им сотрудничество с тренинговым центром «Шэн», расположенным по адресу улица Краснознаменная дом 2, ведь это качественные специалисты и приемлемые цены. Хотелось бы предложить совокупность курсов, которая включает в себя следующие тренинги:

Вводный тренинг - "Технологии продаж", основывается на применение механизма нейролингвистического программирования и приемов психологии. Задача данного курса заключается в том, чтобы обучить продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента.

Итогом этого тренинга станет:

- увеличение уровня умения налаживать контакт с покупателем;

- возможность создания и поддерживания эмоционально комфортной атмосферы в процессе обслуживания;

- увеличения навыков обслуживать сомневающегося покупателя;

- повышение качества взаимодействия с покупателем, который нуждается в консультации продавца;

- развитие умения управлять беседой с покупателем;

- развитие умения выявлять потребности покупателя;

- развитие умения аргументировать и предъявлять товар, и т.д.

Продолжительность тренинга составит шесть аудиторных часов. Обучение будет эффективным, если будет происходить группами по 6-10 человек. Изначально, тренер дает теоретический материал, затем обучение происходит непосредственно на рабочем месте с каждым продавцом индивидуально.

Основной тренинг - «Техника продаж». Задачей данного обучения является поддержание и увеличение осведомленности техническим и эксплуатационным характеристикам товара. Так как торговый комплекс занимается реализацией разного рода продукций, такие знания станут крайне полезными для продавцов-консультантов. Советуется проводить данный тренинг непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации эксплуатации товаров.

Мониторинг качественности обучения следует проводить через две недели после курса тренингов, в режиме деловой игры. Каждый специалист должен оцениваться в течение 15 минут.

Вывод. В каждой компании, на любом предприятии существуют свои грамотные и эффективные методы стимулирования и мотивации персонала к труду. Я считаю, что подобрала ряд рекомендаций идеально подходящих для рассматриваемого мною торгового комплекса «Лента». Данные мероприятия помогут органу управления «заставить» человека работать, а самое главное убедить его в том, что это нужно в первую очередь ему самому.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приводит к таким ощутимым результатам, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он сможет воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демонстрируя, либо демотивируя их. [22].

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств и ситуаций.

В ходе написания курсовой работы все задачи были выполнены.
В частности, были рассмотрены понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала, представлен анализ трудовой деятельности и анализ систем стимулирования на примере ООО ТК «Лента», а так же предложен ряд рекомендаций по усовершенствованию механизма стимулирования труда.

Разработанные в курсовой работе рекомендации предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности поведения мотивационных и стимулирующих мероприятий. Разумеется, что предложенные рекомендации не являются идеальной моделью внедрения мотивационной системы. Очевидно, что данная проблема еще требует дальнейшего глубокого изучения.
Таким образом, в заключении отметим, что любой руководитель, если хочет добиться эффективной деятельности подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации.

Список литературы

Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации./А.Н. Аверин – М.: РАГС, 2004 – 224 с.
Адамчук В.В. Экономика труда/В.В. Адамчук, Ю.П. Корин, Р.А. Яковлев – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004 – 431 с.
Алехин О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом – 2005-№1- С.50-52
Апенько С. Эффективность системы оценки персонала// Человек и труд – 2003, №10
Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур/ Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков – М.: ДАНА, 2002
Белкин В. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». О системе оценки и стимулирования труда «РОСТ»//Человек и труд – 2005 - №4
Бляхман Л.С. Качество работы: роль человеческого фактора/ Л.С. Бляхман, В.А. Сидоров – М.: Экономика,2003
Броненкова С.А.Управленческий анализ/С.А. Броненкова – М.: Финансы и статистика, 2005 – 364 с.
Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации/ Г.Р. Бурлаков – М.:ИНФРА – М.,2002
Веснин В.Р. Менеджмент/В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2008 – 512 с.
Волгин Н.Мотивационная основа эффективного труда//Человек и труд/ Н. Волгин, Е. Валь, Е.Вилар – 2000, №4 – С.29-38
Волков О.И. Экономика предприятия/ О.И. Волков – М., 2004 – 280 с.
Галенко В.П. Как правильно управлять организацией/ В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич – М., 2003 – 160 с.
Грайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт//Человек и труд – 2003- №12 – С.21-25
Гелета И.В.Экономика организации/И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов – М.: Магистр, 2007 – 303 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для ВУЗов/И.Н. Герчикова – М.,2004 – 511 с.
Гилявская Л.Т.Экономический анализ/ Л.Т. Гилявская – М.,2004 – 615 с.
Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия/ В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова – М.,2004
Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник/ В.П. Грузинов – М.,2006 – 535 с.
Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности/ Л.В. Донцова – М.,2004 – 336 с.
Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика/С.В. Дыбаль – СПб, 2004 – 304 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин – Н.Новгород: НИМБ, 2006 – 624 с.
Емельянов П.С. Система комплексного управления затратами предприятия// Современные аспекты экономики №5 (98), 2006
Емельянова Т.В. Экономика и организация труда/ Т.В. Емельянова, Л.В. Лебедева, Л.В. Мисникова – М.,2004
Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера//Справочник по управлению персоналом-2005-№7-С.23
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание// Менеджмент в России и за рубежом – 2004- №5
Игнатов В.Г.Теория управления/ В.Г. Игнатова, М.Н. Албастова – М.,2006 – 346 с.
Кадры предприятия: кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками/ под ред. Н.В. Пошерстник - М.: ИД ГЕРДА, 2005 – 656 с.
Казначевская Г.Б. Основы менеджмента/ Г.Б. Казначевская – Ростов-на-Дону,2004 – 384 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие/В.В. Кафидов – М., 2006 – 144 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов/А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2006 – 304 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом – 2004-№1- С.38-41
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности//Управление персоналом- М.,2002-№7
Морозов М. Зарплату по труду, или как оценить работу специалиста// Туризм-2003-№4
Теплова Т.В. На высшем уровне: финансы и аналитика в основе системы оплаты труда руководителя//Справочник по управлению персоналом- 2005 - №7
Удальцова М.В. Теории мотивации: учебное пособие/М.В. Удальцова – Новосибирск, 1999- 472 с.
Федин В. Особенности оплаты труда руководителей//Социальная защита – 2001- №2
Цветаев В.М. Управление персоналом/В.М. Цветаев – СПб,2002 – 563 с.
Чугунова А. Большие оригиналы// Секрет фирмы – 2005 - №26(113) – С.19-25
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала//TopManager – 2002- №22