Построение организационных структур (Типы организационных структур и их характеристика)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2) в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3) создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4) проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

В силу ряда обстоятельств организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Всё это и обуславливает выбор актуальности темы курсовой работы.

Объектом исследования является хлебопекарное предприятие ИП Кривободров.

Предмет исследования – организационная структура предприятия.

Целью курсовой работы является анализ деятельности предприятия ИП Кривободров и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры на указанном предприятии.

Для достижения поставленной исследователем цели предполагается решить следующие задачи:

1) изучить теоретические вопросы построения организационных структур;

2) провести анализ деятельности муниципального унитарного предприятия «Хазар» и его организационной структуры;

3)    сформулировать предложения по совершенствованию действующей организационной структуры;

4)    рассчитать экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Степень и уровень разработанности проблемы. Вопросы формирования и совершенствования организационных структур управления разрабатывались в России ещё в конце 19 века в рамках развития научных исследований в области управления. Примерно с середины 60-х годов 20 века теоретические и прикладные разработки, касающиеся формирования и преобразования структур управления, начинают выделяться в особый комплекс, получивший название «организационное проектирование». Различные аспекты проблем организационного проектирования широко отражены в работах отечественных исследователей: Б.З. Мильнера, Л.С. Пузыревского, B.C. Раппопорта, И.М. Ратнера, М.В. Мельник, A.C. Казарновского и др. К данным проблемам обращались также и многие зарубежные специалисты, среди которых: Т. Коно, И. Ансофф, Р. Акофф, П. Друкер и другие.

Вместе с тем, методическая база для решения задач преобразования оргструктур, необходимая предприятиям в существующих условиях хозяйствования, нуждается в качественном переосмыслении. Это связано с тем, что, во-первых, методические подходы к построению организационной структуры, разработанные в период централизованной системы хозяйствования, не могут быть полностью применены в новых условиях; во-вторых, те структуры, которые формировались за рубежом в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета сложившихся внутренних и внешних условий.

Теоретико-методологическую основу исследования составили научные труды З. Дзакое, П. Емельянова, А. Наумова, В. Юкаева, М. Бухалкова, результаты фундаментальных и прикладных исследований современных отечественных и зарубежных специалистов в области управления. В ходе исследования сделаны обзоры периодических изданий по рассматриваемой проблеме.

В работе использованы методы теоретического и эмпирического исследования, системный подход и анализ, сравнительный анализ, логические и графические методы обобщения информации.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что на основе проведённого теоретического анализа уточнено понятие организационной структуры управления предприятием, систематизированы основополагающие принципы проектирования ОСУ и отдельных её элементов, а также показатели их оценки.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.

Структура - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы [5, с.105].

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность [1].

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в результате разделения труда [5, с.109].

Основными элементами организационной структурой управления (далее - ОСУ) выступают:

1) цели и стратегии системы;

2) иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

3) горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники;

4) субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;

5) связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой [2].

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления [1].

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

1) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3)    наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;

4) формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [3, с.180].

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

-    характер производства и его отраслевые особенности;

-    форма организации управления производством; степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

-  соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

-  соотношения между отраслевой и территориальными формами управления;

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

-   соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе [3, с. 238].

1.2 Типы организационных структур и их характеристика

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная.

Концепцию традиционных организационных структур сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

1. Линейная организационная структура управления - это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Линейная организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Линейная организационная структура [26]

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир) [6].

2. Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку [20].

Функциональная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура [26]

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия [6].

3. Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура [26]

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач [6].

4. Матричная структура управления позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности - производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали - управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой - функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта [25].

На рисунке 4 представлена матричная структура управления.

Рисунок 4 - Матричная структура управления [25]

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала [25].

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы, и вся организация становится как бы временной.

5. Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли [6].

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Схема дивизиональной структуры управления организацией представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления [26]

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы: региональная; продуктовая; потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него [26].

6. Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

1.3 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего, целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации [24].

Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

1) определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

2) определение числа уровней в системе управления;

3) определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

4) определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

5) определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

6) определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению [24].

2. Технический - разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя:

1) формирование базовых подразделений аппарата управления;

2) распределение конкретных задач между ними;

3) построение внутриорганизационных связей [24].

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.

3. Рабочий - регламентация организационной структуры. Включает в себя:

1) определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

2) определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

3)  распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

4)  разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

5)  разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

6)  расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления [24].

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы: виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса); перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает; положения об автономных подсистемах, модулях; штатное расписание.

2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму).

3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

4. Положения о структурных подразделениях.

5. Должностные инструкции.

6. Положение о персонале.

7. Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ [10].

При проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали;

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении [10].

Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

К основным факторам, определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности [8, с.45].

При этом часть факторов, например, производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип организационной структуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией [8, с.51].

Следует отметить, что сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Таким образом, структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [11].

Принципами формирования ОСУ являются следующие:

1) организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации;

2) следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4)  между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5)   организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации [16, с.175].

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ИП КРИВОБОДРОВ

2.1 Характеристика предприятия

ИП Кривободров является специализированным предприятием хлебопекарной промышленности по выпечке хлебобулочной продукции, а также кондитерских изделий. Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации города. ИП Кривободров снабжает своей продукцией жителей города Алапаевск и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет собственный магазин розничной торговли, а также поставляет свою продукцию сторонним организациям, список которых очень обширен.

Основную конкуренцию ИП Кривободров составляют мини-пекарни. Кроме того крупным конкурентом является ОАО «Алапаевский хлебокомбинат», имеющий цех по производству макаронных изделий производительностью 20 тонн в сутки.

ИП Кривободров является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. Предприятие имеет самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в банках, фирменный знак и гербовую печать с наименованием предприятия и собственное имущество.

Деятельность ИП Кривободров осуществляется в сфере выработки хлебобулочных изделий и торговли.

Основными целями деятельности предприятия являются:

1) производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации города;

2) обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;

3) получение прибыли и рост доходов.

Миссия ИП Кривободров - обеспечение конкурентоспособности предприятия и расширение рынка сбыта, для обеспечения населения высококачественным продуктом, за счет использования качественных современных технологий производства продукции и высококвалифицированных специалистов.

В соответствии с целями своей деятельности предприятие:

1) выступает как равноценный всем юридическим и физическим лицам участник рыночных (кредитных) отношений и свои взаимоотношения с ними осуществляет на основе договоров (контрактов), оформленных в установленном порядке, а также иных правовых актов;

2) самостоятельно определяет на договорной основе со всеми участниками рыночных отношений объемы, сроки, графики поставки (получения) товаров (сырья, услуг), их качество, технико-экономические характеристики, а также их цену;

3) самостоятельно планирует и осуществляет производственную деятельность, предусмотренную Уставом;

4) выполняет свои обязательства перед бюджетными и внебюджетными органами;

5) выполняет свои обязательства.

В настоящее время ИП Кривободров не в состоянии вырабатывать конкурентоспособную продукцию в связи с низким уровнем материально-технической базы. В связи с увеличением конкуренции со стороны мини-пекарен, выпускающих более качественную продукцию в большем ассортименте, объемы производства ИП Кривободров постоянно снижаются.

Основные показатели деятельности ИП Кривободров приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ИП Кривободров [составлено автором]

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Абс. отклон.	Темп роста %
Реализованная продукция в действующих ценах, тыс.руб.	21 575	25 777	24 779	3 203	114,8
Реализованная продукция в сопоставимых ценах к 2015г., руб.	21 575	13 033	10 106	-11 470	46,8
Себестоимость реализованной продукции в действующих ценах, руб.	19 005	23 417	22 746	3 741	119,7
Себестоимость реализованной продукции в сопоставимых ценах, руб.	19 005	11 480	8 902	-10 103	46,8
Товарная продукция	15 852	18 441	15 908	56	100,4
Себестоимость товарной продукции	14 891	18 054	15 432	541	103,6
Выпуск товарной продукции в натуральных показателях, т.	14 232	8 597	6 666	-7 566	46,8
Хлебобулочные изделия, т.	11 881	8 246	6 146	-5 735	51,7
Кондитерские изделия, т.	192	193	90	-102	46,9
Макаронные изделия, т.	2 159	159	430	-1 729	19,9
Прибыль от реализации, руб.	896	406	195	-702	21,7
Балансовая прибыль, руб.	709 062	166 948	-77 468	-786 530	-10,9
Среднегодовая стоимость ОФ, руб.	4 565	6 497	6 375	1 809	139,6
Среднесписочная численность персонала, чел.	445	424	364	-81	81,8
В том числе по основной деятельности, чел.	337	316	272	-65	80,7
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0,88	0,91	0,92	0,04	104,2
Фондоотдача на 1 рубль ОФ	4,73	3,97	3,89	-1	82,2
Фондовооруженность, руб.	10,26	15,32	17,51	7	170,7
Производительность труда	48,48	30,74	27,76	-21	57,3
Рентабельность продаж, %	4,15	1,57	0,79	-3,37	18,9
Рентабельность продукции, %	5,65	2,20	1,22	-4,43	21,6

Как видно из таблицы 1, финансово-экономическое положение ИП Кривободров за последние 3 года значительно ухудшилось.

Произошло резкое снижение объемов производства, а именно: по хлебобулочным изделиям на 69%; по кондитерским изделиям на 80%.

Такое падение объема привело к тому, что производство кондитерских изделий в составе ИП Кривободров стало нерентабельно. Вследствие постоянного падения объемов производства хлебобулочных изделий, из-за неконтролируемого развития мелких пекарен производство хлеба на таком предприятии, как ИП Кривободров, где производственные мощности используются на 10-15%, а налоги платятся в полном объеме, стало тоже нерентабельно.

Уменьшение среднесписочной численности персонала не отразилось на производительности труда, основным фактором снижения которой является уменьшение производства продукции в течение 3 лет.

Прибыль от реализации неуклонно уменьшается и в 2017 году составила всего лишь 20% от прибыли базового периода (2015 год). Уменьшение прибыли от реализации сказалась на уменьшении такого показателя как рентабельность продаж, который в 2015 году составлял 4,15%, а в 2017 году уже 0,79%.

Темп роста себестоимости продукции в действующих ценах за анализируемый период составил 119,7%, в то время как темп роста реализованной продукции составил 114,8%. Это объясняется сокращением производства и, следовательно, уменьшением суммы переменных издержек при неизменной незначительно снизившейся сумме постоянных издержек.

Фондоотдача основных фондов так же заметно понизилась и составила 82% от показателя базового периода. Увеличение стоимости основных фондов в 1,5 раза в 2016 году произошло за счет их переоценки.

В тоже время темп роста фондовооруженности составил 170,7. Это не является положительным показателем, так как связано с уменьшением численности персонала и ростом основных фондов в денежной оценке, что связано лишь с переоценкой основных фондов, а не с увеличением материально-технической базы производства.

Внешние факторы, повлиявшие на ухудшение финансово-экономического положения ИП Кривободров, следующие:

1) хроническая задолженность бюджетных организаций;

2) снижение планового уровня рентабельности с 15 до 10%;

3) снижение торговой надбавки с 25 до 20%.

Внутренний фактор ухудшения финансово-экономического положения - низкое качество и ассортимент продукции, несоответствующие новым требованиям рынка.

Для более полного представления проанализируем организационную структуру предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры ИП Кривободров

Организационная структура ИП Кривободров представлена на рисунке 6.

ДИРЕКТОР

Служба главного инженера

Экономист

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора по АХЧ

Отдел кадров

Экспедиция

Склад

Главный энергетик

Бухгалтерия

Главный механик

Начальник котельной

Инженер по ТБ

Лаборатория

Рисунок 6 - Организационная структура управления ИП Кривободров [составлено автором]

Исходя из данной схемы, можно сделать вывод, что в управленческой структуре ИП Кривободров используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность наверх [9, с.98].

В настоящее время отдел маркетинга не имеет четкого организационного статуса в структуре предприятия, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций.

Функции отдела маркетинга при данной организационной структуре выполняют другие подразделения и сотрудники предприятия. И выполняют они эти функции не всегда достаточно профессионально, т.к. это является их дополнительными, а не прямыми обязанностями.

Аналитическую функцию (исследование рынка, формирование маркетинговой политики предприятия, определение потребительского поведения и факторов конкурентоспособности) выполняет коммерческий директор. Производственную функцию (НИОКР, дизайн, контроль качества, тестирование продукции) выполняет служба главного инженера. Функцию коммуникаций с потребителями выполняет заместитель директора по административно-хозяйственной части.

Проведенный анализ схемы управления предприятием наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию осуществляемой предприятием деятельности. Структура застывшая, т.е. не изменяется под влиянием внешней среды. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ИП КРИВОБОДРОВ

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры

После проведенного анализа деятельности ИП Кривободров и его финансового состояния были выявлены недостатки, которые делают данное предприятие неконкурентоспособным на рынке. Одной из главных причин неудовлетворительного состояния предприятия является то, что продукция производимая на данном предприятии не находит покупателя, и оно теряет свою долю на рынке. Появилось большое количество более мелких конкурентов и, следовательно, более мобильных к меняющимся условиям. Конкуренты, исследовав рынок хлеба в городе, нашли свои ниши, удовлетворяя запросы потребителей. Большую роль в их ориентации, в стихии рынка, сыграли службы маркетинга.

Вследствие выше перечисленных причин можно сделать вывод о необходимости создания отдела маркетинга. Для обоснования необходимости изменения организационной структуры ИП Кривободров и создания отдела маркетинга были выявлены узкие места и диспропорции в его функционировании. На основании полученных данных можно построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга.

В данном случае исследования показали наличие следующих проблем в деятельности предприятия, отраженных в таблице 2.

Таблица 2

Определение целей отдела маркетинга [13]

Проблема	Цели отдела маркетинга
1. Подмена маркетинговой службы другими подразделениями предприятия	1. Создать отдел маркетинга
2. Отсутствие специалистов по маркетингу	2. Привлечь специалистов по маркетингу
3. Недооценка растущей конкуренции	3. Исследовать конкурентов
4. Отсутствие имиджа	4. Разработать имидж предприятия и торговой марки
5. Слабая обратная связь с покупателями	5. Провести исследование потребителей
6.Слабая реклама продукции предприятия	6. Разработать рекламную компанию
7. Отсутствие единой маркетинговой стратегии предприятия	7. Разработать план маркетинга и маркетинговую стратегию предприятия

Основные мероприятия по совершенствованию управленческой структуры исследуемого предприятия представлены на рисунке 7.

Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Организация эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими подразделениями организации

Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговой службы

Построение организационной структуры управления маркетингом

Подбор специалистов по маркетингу

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Рисунок 7 - Организация маркетинговой деятельности на предприятии [15]

Целью создания отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия.

Организация маркетинговой деятельности на предприятии включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими подразделениями организации [29, с.253].

Структура службы маркетинга создаваемой на предприятии ИП Кривободров представлена на рисунке 8.

Руководитель

Коммерческий директор

Отдел маркетинга и сбыта

Группа анализа информации

Группа маркетинговых исследований

Бюро сбыта

Группа рекламы и PR

Рисунок 8 - Организационная структура службы маркетинга [составлено автором]

В создаваемый отдел маркетинга будут входить следующие группы:

1. Группа анализа информации

Задачи группы:

1) ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент и т.д.); внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

2) приведение информации в формализованный вид;

3) формирование отчетов по следующим направлениям (оперативная, тактическая, стратегическая информация)

4) определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.

2. Группа маркетинговых исследований

В задачи группы входят:

1)  исследование процесса продажи товара;

2) исследование конкурентов (на основе отчетов Группы анализа информации)

3) исследование покупателей (устный опрос, опрос техническими средствами).

4) определение размера и направлений расходования средств на проведение исследований;

5)  исследование новых и перспективных товаров [29, с. 87].

3. Группа по рекламе

Задачи группы:

1)  определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;

2)  организация рекламной деятельности;

3) определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности;

4)  выбор средств и методов рекламы;

5)  подготовка содержательной части рекламы;

6)  координация рекламной деятельности;

7)  измерение и контроль эффективности рекламы.

8)  разработка и внедрение имиджа предприятия.

4. Бюро сбыта

1) организует оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;

2)   организует и осуществляет анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка хлебопродуктов;

3)   проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.);

4)   осуществляет анализ практики заключения договоров и организации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенствованию.

Таким образом, создание отдела маркетинга на предприятии ИП Кривободров позволит централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществлять снабженческие операции и сбыт продукции предприятия. Будет налажена система обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения предприятия.

Организационная структура предприятия после создания отдела маркетинга представлена на рисунке 9.

Заместитель директора по АХЧ

Экономист

Служба главного инженера

Главный бухгалтер

Коммер­ческий директор

Экспедиция

Отдел кадров

Лаборатория

Инженер по ТБ

Главный энергетик

Главный механик

Начальник котельной

Бухгалтерия

Склад

Руководитель

Отдел маркетинга и сбыта

Группа анализа информации

Группа рекламы и PR

Группа марке­тинговых исследований

Бюро сбыта

Рисунок 9 - Организационная структура после создания отдела маркетинга [составлено автором]

В современных условиях данная организационная структура управления предприятием является рациональной т.к. все функции четко разделены между подразделениями, а маркетинговые функции выполняются в полном объеме и на более высоком качественном уровне, она отвечает целям предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям предприятия.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия

Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Затраты на создание отдела маркетинга распределены по группам, входящим в этот отдел.

В таблице 3 отражены затраты группы анализа информации.

Таблица 3

Группа анализа информации [составлено автором]

Вид затрат	Стоимость, в руб.
Заработная плата	360000
Подписка на периодические издания	10000
Доступ к Internet	5000
Канцелярские расходы	85000
ИТОГО:	460000

В группе анализа информации существенными затратами являются затраты на подписку на периодические издания и доступ к Internet.

В таблице 4 отражены затраты группы маркетинговых исследований.

Таблица 4

Группа маркетинговых исследований [составлено автором]

Вид затрат	Стоимость, в руб.
Заработная плата	243000
Мониторинг потребителей путем устного опроса	80000
Мониторинг потребителей путем опроса техническими средствами	50000
Сегментирование	40000
Канцелярские расходы	87000
ИТОГО:	500000

В группе маркетинговых исследований существенными затратами являются затраты на мониторинг потребителей и сегментирование рынка.

В таблице 5 отражены затраты группы по рекламе.

Таблица 5

Группа по рекламе [составлено автором]

Вид затрат	Стоимость, в руб.
Заработная плата	432000
Реклама	250000
Канцелярские расходы	75000
ИТОГО:	757000

В группе по рекламе и PR важными затратами являются затраты на рекламу.

В таблице 6 приведена сводная смета бюджета службы маркетинга

Таблица 6

Сводная смета бюджета службы маркетинга [составлено автором]

Вид затрат	Стоимость, в руб.
Затраты на оборудование отдела маркетинга	250000
Группа анализа информации	460000
Группа маркетинговых исследований	500000
Группа рекламы и PR	757000
Прочие расходы	150000
ИТОГО:	2117000

Таким образом, данные таблицы 6 показывают, что затраты на создание службы маркетинга составят 2117000 руб. Прирост чистой прибыли от реализации мероприятий по созданию отдела маркетинга составит 3833400 руб.

Срок окупаемости затрат на создание отдела маркетинга составит:

Ток = 2117000/3833400 = 6 месяцев.

Чистая прибыль от мероприятий составляет:

3833400 – 2117000 = 1716400 руб.

Показатели, характеризующие работу подразделений предприятия до проведения мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления приведены в таблице 7.

Таблица 7

Рентабельность продукции подразделений предприятия [составлено автором]

Тыс. руб.

Подразделение	Объем выпуска продукции в отпускных ценах	Материалы	Основная заработная плата производственных рабочих	Отчисления на социальные нужды	Общепроизводственные расходы	Обще- хозяйственные расходы	Производственная себестоимость	Коммерческие расходы	Полная себестоимость	Прибыль	Рентабельность продукции, %
Отдел главного механика	4383,8	1829,2	328,1	126,3	1095,6	528,2	3907,4	468,8	4316,2	71,75	1,6
Линия выпечки А	24440	584,7	7286,1	2805,1	113,663	11730,6	22521,8	844,3	23366	1074,83	4,7
Отдел главного энергетика	19962	34,6	3910,3	1505,5	6803,8	6295,6	18549,8	408,1	18957,9	1004,76	5,3
Линия выпечки Б	9736,5	1294,6	1382,4	532,2	3497,5	2225,7	8932,4	428,8	9361,2	375,4	4,01
Итого:	58521,8	3743,1	12906,9	4969,1	11510,6	20780,1	53911,4	2150,0	56061,3	3172,49	5,66

Показатели производственных подразделений предприятия и отдела маркетинга после проведения мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления сведены в таблице 8.

Таблица 8

Рентабельность продукции предприятия после создания отдела маркетинга [составлено автором]

тыс. руб.

Подразделение	Объем выпуска продукции в отпускных ценах	Материалы	Основная заработная плата производственных рабочих	Отчисления на социальные нужды	Общепроизводственные расходы	Обще- хозяйственные расходы	Произ- водст- венная себестоимость	Коммерческие расходы	Пол- ная себестоимость	Прибыль	Рентабельность продукции, %
Отдел главного механика	5093,7	1829,2	328,1	126,3	1095,6	599,3	3978,4	468,8	4447,3	646,4	1,4
Линия выпечки А	23345	570,7	7108,9	2736,9	110,899	10983,8	21239,2	826,1	22065,3	1280,63	4,9
Отдел главного энергетика	17128	31,6	3490,3	1343,8	6073,0	5392,8	16331,5	369,6	16701,1	426,9	2,5
Линия выпечки Б	7448,1	992,6	1065,1	410,0	2694,7	1645,6	6808,0	333,0	7141,0	307,06	4,3
Отдел маркетинга	6880,0	319,0	914,5	352,1	1810,0	2158,6	5554,2	152,5	5706,7	1173,3	20,6
Итого:	59894,8	3743,1	12906,9	4969,1	11784,2	20780,1	53911,3	2150,0	56061,4	3833,4	6,83

Из таблицы 8 можно сделать вывод, что при корректном отнесении затрат отдела маркетинга услуги отдела главного механика становятся настолько низкорентабельными, что необходимо разработать и выполнить мероприятия по снижению затрат на их оказание. Рентабельность услуг, оказываемых сторонним организациям, значительно ниже рентабельности работ, выполняемых для внутренних потребителей. Поэтому необходимо рассмотреть целесообразность этих затрат и систематически их анализировать. Отдел маркетинга является самым рентабельным подразделением, это доказывает целесообразность его создания на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы является анализ деятельности предприятия ИП Кривободров и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры на указанном предприятии.

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

1) рассмотрены теоретические вопросы построения управленческих структур;

2) проведен анализ деятельности предприятия ИП Кривободров;

3) разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры ИП;

4) рассчитан экономический эффект предлагаемых мероприятий.

В первой главе были рассмотрены сущность, принципы построения и моделирование организационных структур управления.

Во второй главе был проведен анализ деятельности предприятия ИП Кривободров, который показал, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию осуществляемой деятельности под влиянием внешней среды. И это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. Для достижения рыночных целей предприятия необходимо создание отдела маркетинга, который будет ориентировать деятельность других подразделений на рынок. Целью создания отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия, основными направлениями которой являются: построение организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; организация эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими подразделениями предприятия. Определена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной структуры ИП Кривободров. Затраты на создание службы маркетинга составят 2117000 руб. Прирост чистой прибыли от реализации мероприятий по созданию отдела маркетинга составит 3833400 руб. Срок окупаемости затрат на создание отдела маркетинга составит:

Ток = 2117000/3833400 = 6 месяцев.

Чистая прибыль от мероприятий составляет:

3833400 – 2117000 = 1716400 руб.

Таким образом, была доказана целесообразность создания отдела маркетинга на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимова П.М. Совершенствование организационной структуры предприятия // Портал научно-практических публикаций [Электронный ресурс]: http://portalnp.ru/2015/04/2558 (дата обращения: 27.03.2018)/
2. Бабич О.Б. Адаптация организационной структуры управления предприятием // Экономика и предпринимательство. – 2015. – С.34. [Электронный ресурс]: http://naukarus.com/adaptatsiya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 16.04.2018).
3. Балашов А.П. Организационная культура: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 278 с.
4. Бороненкова С.А. Комплексный экономический анализ в управлении предприятием: Учебное пособие / С.А. Бороненкова, М.В. Мельник. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
5. Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, В.Б. Родионов, М.И. Бухалков. - 5-e изд. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 506 с.
6. Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 313-315 [Электронный ресурс]: https://moluch.ru/archive/66/11010/ (дата обращения: 26.04.2018).
7. Гапонова О.С. Организационное управление предприятиями ранних фаз развития / Коршунов И.А., Гапонова О.С. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 342 с.
8. Дзакое З.Л. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография/Л.Э.Комаева, М.Р.Дзагоева и др. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 200 с.
9. Емельянов П.В. Организационная культура / Грошев И.В., Емельянов П.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с.
10. Ефремов А.В. Cовершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании // Кадры предприятия. – 2015. - №9. – С.45.
11. Козырь Н.С. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий.- 2015. - № 3 [Электронный ресурс]: http://ekonomika.snauka.ru (дата обращения: 20.02.2018).
12. Коршунова Е.Д. Экономика, организация и управление промышленным предприятием: учебник / Е.Д. Коршунова, О.В. Попова, И.Н. Дорожкин, О.Е. Зимовец, С.В. Курилова, А.Г. Схиртладзе, А.А. Корниенко. — М.: КУРС: ИНФРА-М, 2018. — 272 с.
13. Костич А. И. Анализ проблем организационной структуры в государственных предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 4. – С. 212–216 [Электронный ресурс]: http://e-koncept.ru/2017/770335.htm (дата обращения: 02.04.2018).
14. Липатов С.А. Организационная психология : учебник / А.Б. Леонова, Т.Ю. Базаров, М.М. Абдуллаева [и др.] ; под общ. ред. А.Б. Леоновой. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 429 с.
15. Назаренко М.А. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 5 (часть 2) – С. 143-146 [Электронный ресурс]: https://applied-research.ru/ (дата обращения:01.04.2018).
16. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2011. - 288 с.
17. Наумов В.Н. Маркетинг: Учебник/НаумовВ.Н. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
18. Носкова Е.Е. Информационная структура предприятия / КапулинД.В., КузнецовА.С., НосковаЕ.Е. - Краснояр.: СФУ, 2014. - 186 с.
19. Одинцов Б.Е. Сбалансированно-целевое управление развитием предприятия: модели и технологии: монография / Б.Е. Одинцов; под ред. проф. А.Н. Романова. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. — 162 с.
20. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2 [Электронный ресурс]: https://eduherald.ru/(дата обращения: 5.04.2018).
21. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. – М.: ИСАРП, 2003. - 176 с.
22. Павлова Н. Системный, процессный, стоимостной подходы в оптимизации организационных структур предприятий // Вестник Удмуртского университета. Серия 2. Экономика и право. 2014. – Вып. 1. – С.19-24.
23. Петрова С.А. Имитационное моделирование - инструмент формирования систем управления предприятием: статья / Петрова С.А., Эйдис А.Л. //Международный научный журнал.- 2010.- вып. 2.- С. 53-58.
24. Пошаговое построение организационной структуры // генеральный директор. – 2017. - №9. – С. №27 [Электронный ресурс]: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 15.04.2018).
25. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия [Электронный ресурс]: https://cd.ru (дата обращения: 05.04.2018).
26. Процессный подход к управлению организациями [Электронный ресурс]: http://www.plansys.ru/structure/structure-types (дата обращения: 25.04.2018).
27. Развитие организационной структуры управления [Электронный ресурс]: http://www.ria-stk.ru/ (дата обращения: 13.04.2018).
28. Родионова Н.В. Теория и методология исследования взаимосвязи экономических и социальных показателей в системах управления предприятиями: монография / Н.В. Родионова.- М. : ИНФРАМ, 2017. - 317 с. [Электронный ресурс]: www.dx.doi.org (дата обращения:01.04.2018).
29. Синяева И.М. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. - 384 с.
30. Юкаева В.С. Менеджмент [Электронный ресурс]: Краткий курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. - 4-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 104 с. (дата обращения:04.04.2018).