Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации

Содержание:

Введение

Проблему «лидерства» начали исследовать еще с давних времен. Первые упоминания об этом явлении находим в трудах философов: Конфуция, Платона, Макиавелли, Гегеля, Ницше и другие. У Конфуция в работе «Лунь Юй» благородный правитель имеет много положительных качеств: «в доброте не расточителен; принуждая к труду, не вызывает гнева; в желании не алчен; в величии не горд; вызывает почтение, не жесток». Наиболее перспективная типология лидерства была выдвинута Лаоцзы, в работе «Дао Дэ Цзин». По его мнению, лучший вождь — тот, которого «народ не замечает», на втором месте — тот, которого «народ обожает», на третьем — тот, которого «народ боится» и на последнем — тот, кого «ненавидят». Платон в 418 г. до н. э. в своем труде «Государство» упомянул, что у идеального государя власть включает в себя «как разумение, так и рассудительность». Никколо Макиавелли представлял образ правителя в своем труде «Государь» (1513), его личная власть — не благо само по себе, а средство достижения определенной политической цели (например, объединение и усиление государства). Правитель, согласно позиции Н. Макиавелли, обязан брать в расчет главные стимулы человеческой активности (получение имущественных благ) и, «благодаря умению отгадывать сокровенные желания человеческой души», управлять людьми. В начале XIX в. к проблеме лидерства и образа лидера обращались Г. Гегель, Т. Карлейль и Р. Эмерсон. По их мнению, лидер значительно отличался от большинства людей и являлся выдающейся личностью. В соответствии с учением Г. Гегеля, лидер представляется как «доверенное лицо мирового духа». В деяниях великих лидеров «субстанционально содержится» историческая необходимость. В своей работе «Герои, почитание героев и героическое в истории» (1841) Т. Карлейль утверждает, что люди не могут существовать без лидера — героя, который будет их направлять. Р. Эмерсон также считал, что именно лидерам принадлежат все выдающиеся изобретения, благодаря им существуют все ключевые вехи в истории человечества. Г. Тард, в свою очередь, отмечает, что подражание последователей лидеру являет собой основной закон социальной жизни. В работе «Законы подражания» автор говорит о том, что единственным источником прогресса общества являются открытия, сделанные оригинальными, выдающимися личностями. По мнению Ф. Ницше, стремление стать лидером — естественное стремление человека, помехой которому является мораль, это «оружие слабых», настоящий лидер вправе ее третировать, чтобы она «не висела у него гирей на ногах». В зарубежных психологических работах XIX в. вопросы «лидерства» поднимались в связи с проблемами, интересующими ученых в то время. В частности, основоположник психоанализа З. Фрейд полагал, что стремление к лидерству — это результат сублимации. Согласно Фрейду, человечество нуждается в лидере, так же как и семейство в авторитарном отце; «в отцеподобии» — тайна лидерства. Лидерство З. Фрейд рассматривает как сублимацию (концентрацию на высшем уровне) так называемого либидо, как компенсацию низкой самооценки личности. Альфред Адлер утверждал, что почти каждый человек имеет какие-либо физические или психические, чаще всего характерологические недостатки, что формирует у него комплекс неполноценности. Это чувство неполноценности наряду с негативным может оказывать и позитивное влияние на личность, так как нередко является стимулом для достижения цели. По мнению А. Адлера, желание быть лидером — компенсация «чувства неполноценности» личности. В работах X. Дженнингс, К. Левина, Дж. Морено, К. Фидлера изучались методы оценки лидеров и отбор личностей, ориентированных на лидерство. Таким образом создавались психометрические и социометрические тесты и методики. В работах отечественных философов рубежа ХIX—XX вв. С. Бердяева, П. Л. Лаврова, Н. В. Соколова, П. А. Сорокина, П. Н. Ткачева и других «лидерство» рассматривалось с позиции ценностей, а «лидер» — как человек с определенным набором ценностных качеств, которые, в свою очередь, определяют ход его действий. В последние десятилетия ХХ в. отечественные психологи стали активно изучать вопросы лидерства, в частности различия в понимании «лидера» и «руководителя», взаимодействие «руководителя» и «подчиненного» (вертикальные отношения «доминирование — подчинение»). В 1971 году Б. Д. Парыгин в своей статье «Основы социально-психологической теории» привел ключевые отличительные черты лидера и руководителя и понимания природы лидерства, которые были закреплены советской наукой:

• лидер отвечает за регулирование межличностных отношений в группе, руководитель же, в свою очередь, — это представитель официальных отношений в группе как некой социальной организации;

• лидер возникает стихийно, как правило, это результат деятельности группы, а руководитель — это назначаемая прогнозируемая должность;

• позиция лидера нестабильна, зависит он настроения группы и наличия групповой динамики, у руководителя позиция стабильная;

• лидер не может применять санкции, руководитель же, напротив, владеет целым спектром санкций;

• в аспекте процесса принятия решений руководитель проходит сложный путь анализа множества обстоятельств, лидер применяет решения сам на основе своего экспертного мнения.

Согласно Б. Д. Парыгину, лидерство формируется и существует в условиях микросреды, т. е. сфера деятельности — малая группа, в руководстве же происходит обратная ситуация — макросреда и более широкая аудитория. Изучение лидерства в контексте межличностных отношений между руководителем и подчиненным находим в работах А. Вендова (лидерство в малых группах школьников), В. Д. Гончарова (вопросы лидерства в спортивных командах), Н. С. Жеребовой (лидерство в малых группах) и Ю. П. Степкина (проблема авторитета личности в группе). Подход социологов отличается от психологического взгляда и ориентируется на рассмотрение природы отношений «лидер — последователь» как в организациях частного бизнеса, так и на государственном уровне. Социологический подход помогает определить характерные черты лидерства как в современном обществе, так и в обществе прошлого. Для создания полного образа «лидера» сравниваются выдающиеся личности различных эпох. К началу 1990-х гг. особое внимание уделяется теме политического лидерства, в частности в России, и рассматриваются следующие вопросы:

• влияние личности лидера, его идеалов и взглядов на модель осуществляемой им власти;

• формирование новой политической элиты общества;

• взаимоотношения политических лидеров и их окружения.

Таким образом, феномен «лидерства» и образ «лидера» изучаются представителями разных наук, таких как психология, политология, история, социология, философия и т. д. Все они рассматривают проблему, исходя из особенностей своего предмета исследования. Однако, так или иначе, все эти отрасли науки взаимосвязаны друг с другом, поэтому только многосторонняя проработка сущности понятий «лидер» и «лидерство» может дать полное представление об этих феноменах в современной науке.

Современные подходы к лидерству прежде всего ориентированы на то, что лидер — это грамотный менеджер, организатор, который обладает навыками эффективной коммуникации и командообразования, опытом работы в различных сферах деятельности и стремлением к достижению поставленных целей. В. А. Мирзоян пишет о трех новейших теориях в исследовании лидерства:

• «теория совместного, разделенного лидерства» (shared leadership) — теория, построенная на основах консультирования с последователями;

• теория «обслуживающего лидерства» (servant leadership) — теория, основанная на том, что основная задача лидера состоит в достижении общих целей через обеспечение благосостояния последователей и подчиненных;

• теория «освобождающего лидерства» (liberating leadership) — теория, которая базируется на основах свободы и высвобождения у подчиненных инициативы. Феномен лидерства многими современными авторами раскрывается и с духовно-нравственной стороны, через анализ ценностей лидера. Это обусловлено тем, что ценностная иерархия предопределяет особенности психологического типа личности лидера, его деятельность при достижении поставленных целей, характеризует его собственное преобразование окружающего его мира, саморазвития. Данные исследования преимущественно основываются на концепции развития лидерства, в которой признается наличие лидерского потенциала в каждой личности. Какова же сущность понятия «лидерство» и можно ли выявить специфические признаки человека, которого мы называем лидером?

Лидерство — это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации. Лидерство — один из самых важных факторов в достижении успеха и выживании групп и организаций. Примерами могут служить истории великих полководцев, которые одерживали ошеломляющие победы над превосходящими силами противника (А. Суворов и П. Нахимов); политиков, преодолевающих кризисы в жизни страны и выводящих ее на путь развития (П. Столыпин и М. Сперанский); предпринимателей, которые в условиях жесткой конкуренции создают ведущие в своих отраслях предприятия (В. Мельников, Gloria Jeans и Олег Тиньков, «Тинькофф»). Большинство определений лидерства включает три компонента: влияние, группу и цель. Во-первых, лидеры — это люди, которые влияют на поведение других. Эти другие обычно упоминаются как подчиненные или последователи. Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например менеджеров и их команд. В-третьих, в исследования лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута. Исходя из этого, можно дать следующее определение лидерства: лидерство — это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации

Лидер — это человек, воплощающий в себе все основные атрибуты лидерства: идеи, видение, ценности, влияние на других людей и принятие непростых решений в отношении людей и других ресурсов. Лидерство невозможно без влияния, возникающего между людьми, которые стремятся к изменениям, отражающим общие цели лидера и последователей. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Влияние имеет много направлений и не является односторонним. Это двухсторонний процесс. Это прежде всего взаимодействие. В большинстве организаций руководители оказывают влияние на подчиненных, но и подчиненные также влияют на руководителей. Эффективное социальное влияние предполагает использование целого ряда приемов или техник:

1) рациональное убеждение — использование логических доводов и фактов в пользу предлагаемых изменений;

2) вдохновляющие призывы — воодушевление человека с опорой на его ценности;

3) консультации — привлечение к процессу принятия решения или планирования изменений;

4) задабривание — создание хорошего настроения и стремление понравиться;

5) взаимообмен — обещание определенных выгод в обмен на согласие выполнить просьбу;

6) личная просьба — обращение к чувствам преданности и дружбы, прежде чем обратиться с просьбой;

7) построение коалиции — убеждение с помощью поиска содействия или поддержки других;

8) узаконивание — подчеркивание своих полномочий при обращении с просьбой или убеждение, что она не идет в разрез с организационными порядками;

9) давление — стремление добиться подчинения с помощью требований, угроз и запугивания.

Выбор тех или иных техник зависит от того, на каком организационном уровне находится объект влияния, а также от специфики осуществляемой деятельности. В целом считается, что «мягкие» убеждающие техники являются более предпочтительными по сравнению с «жесткими» принудительными. Так, например, в сфере информационных технологий роль лидера все больше приближается к роли опытного тренера команды, требующего стопроцентной дисциплины и в то же время знающего, как стимулировать индивидуальную инициативу и воображение. Кроме того, следует иметь в виду, что влияние имеет два направления: лидеры влияют на последователей, а последователи, в свою очередь, на лидеров, чтобы изменить образ их действий. Поэтому во многие определения лидерства включают также понятие «взаимодействие». Люди, вовлеченные в подобные взаимоотношения, стремятся к постоянным изменениям, и лидерство предполагает создание условий для изменений, а не сохранение status quo (существующего положения вещей). К тому же изменения не диктуются лидером, но отражают общие для лидера и членов группы цели. Более того, целью изменений представляются результаты, которых хотят достичь и лидеры, и группа. Важный аспект лидерства — способность сплотить людей вокруг общей концепции (цели). Таким образом, лидерство предполагает оказание влияния на окружающих, в результате которого люди стремятся к изменениям, направленным на достижение желаемых результатов в будущем. Лидерство — это особый вид человеческой деятельности, отличающийся от административной бумажной работы и планирования. Лидерство не является чем-то привнесенным извне, оно возникает между людьми, а не создается для них. Важную роль в процессе лидерства играет группа, последователи. Право быть лидером часто добровольно предоставляется лидеру отдельными или всеми членами группы. Например, выборы в парламент или президента, выборы ректора университета — во всех подобных случаях лидеров не назначают, а выбирают. Право лидерства в группе во многих случаях предоставляется менее формальным способом. Например, группа друзей может признать одного из членов своей группы как лидера в том смысле, что он оказывает более существенное влияние на группу, чем любой другой из ее членов. При этом в группе может существовать и назначенный менеджер, и лидер, который стоит ниже в должностной иерархии, но влияет на группу, ведя ее к достижению целей, которые могут не совпадать с целями организации. Отдельный человек, добившийся выдающихся результатов (будь то ученый, музыкант, спортсмен или резчик по дереву), может быть лидером в своей области. Но он не будет лидером в том смысле, который придается этому понятию в нашей книге, пока не появится группа (последователи). Последователи являются важной составляющей процесса лидерства, лидеры сами становятся последователями в определенных обстоятельствах. Настоящие лидеры знают, куда надо следовать, подавая пример другим. Понятие цели означает, что лидер и группа активно стремятся к изменениям, обеспечивающим желаемые результаты в будущем. И наконец, лидер мотивирует группу на достижение групповых целей. Влияние без изменений или движения — это не влияние. Лидеры добиваются изменений; это трудная, но жизненно важная задача. «Нет ничего более трудного, чем взять на себя инициативу по введению нового порядка вещей» (Н. Макиавелли). В российских реформах последних лет это проявляется особенно ярко (например, лидерство А. Чубайса: приватизация госсобственности, реформа РАО «ЕЭС России», корпорация «Нанотехнологии). Менеджмент в современных источниках представляется как процесс управляющего взаимодействия: планирования, подбора персонала, руководства и контроля за распределением ресурсов для достижения наиболее эффективным путем корпоративных целей

Глава 1. Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара.

1.1. Основные подходы к лидерству в организации

Лидер (от англ. leader - ведущий, руководитель) - символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия "формальный лидер" - руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и "неформальный лидер" - сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам по работе.

Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как "начальник и подчиненные" или "руководитель и сотрудники". Чаще говорят о "лидере и его последователях". Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как, например, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.

По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха: "Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим" Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества.

Интересный взгляд на проблему лидерства в конце XX в. предложил американский ученый Ноэль Тичи (Noel M. Tichy). Его концепцию "двигателя лидерства" можно сформулировать следующим образом. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления. Для обеспечения лидерства на всех уровнях лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления. Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать "передаваемой точкой зрения". Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров. В соответствии с концепцией "двигателя лидерства" система воспитания лидеров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лидерам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как бизнес-идея, разделяемые сотрудниками ценности компании, эмоциональная энергия руководителей и их решительность в достижении поставленных целей.

Ведущий эксперт Европы в области менеджмента Манфред Кетс де Врис, автор концепции "эмоционального лидерства", основной задачей изучения лидерства видит "возвращение человека в организацию". По его мнению, это становится возможным лишь тогда, когда руководитель-лидер начинает уделять большое внимание внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в отдельности, а также социальным условиям их совместной работы. Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул.

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный.

Личностный подход к лидерству

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания "черты характера". Эта теория также известна под названием "теория великих людей", так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п.

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать такими специальными навыками, как:

1) концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы;

2) управленческие навыки - способность решать специальные задачи;

3) навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели;

4) навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений;

5) поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации;

6)коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми;

7) административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания;

8) объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости;

9) личное влияние - способность производить хорошее впечатление;

10) речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме;

11)навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность во время стресса.

В 1940-х гг. ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще.

Поведенческий подход к лидерству

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать.

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п.

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству.

Сравнение стилей управления

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и "мания величия" руководителя
Демократичный	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью - с другой, так как на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

Ситуационный подход к лидерству

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.

От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: "управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, Артура Яго.

1.2. Сущность теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара (Hersey, Blanchard, 1974, 1982). Она используется как основной метод подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM, Mobil Oil, Xerox, a также в подготовке офицерских кадров.

Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. (Приложение 1).

Пол Херси (Paul Hersey) - американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.
В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом. Им написано много книг, в число которых входит: The Situational Leader; Situational Selling; Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

Кен Бланшар (Ken Blanchard) - американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор порядка 60 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). Он также являлся главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Херси и Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Термин «ситуация» здесь подразумевает: - готовность людей выполнять рабочие задания;

- способность людей выполнять рабочие задания;

- характер выполняемой работы;

- психологический климат в организации.

Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера (или ведомых). Согласно ей успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать степени зрелости членов руководимой им группы.

Акцент на подчиненных или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность основывается прежде всего на действиях его подчиненных. И, как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался во многих теориях лидерства.

1.3. Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации.

Согласно этой теории, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп включает профессиональную составляющую: имеющиеся знания, умение брать на себя ответственность, умение выполнять задание к сроку, предшествующий опыт, осознание политических аспектов и психологическую зрелость: упорство, самостоятельность, ориентация на достижение, желание выполнять работу, готовность брать на себя ответственность. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость, на основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение.

Понятие «зрелость» включает два компонента: профессиональную зрелость и психологическую зрелость. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуются внешняя стимуляция и поощрение, они внутренне мотивированы.

Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:

1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

1. «Наставнический стиль» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее.

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Руководитель продолжает давать указания, следит за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: руководитель объясняет сотруднику принятые решения и предлагает ему высказывать свои идеи.

1. «Поддерживающий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модератора и координатора.

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер не только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

1. «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных.

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий

М1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

М3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений. На стадии М1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей. Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая – будет снимать сопротивление группы против давления лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.

 Для сотрудника уровня («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства.

Сотруднику уровня («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль. Тогда велика вероятность, что он приобретет знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит – в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче. Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

Сотрудник уровня способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль, чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется – эффективнее всего будет делегирование.

Выводы по главе 1.

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.

Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного.

Анализируйте свой стиль управления, будьте гибче, изменяйте свой стиль лидерства в отношении каждого человека, от которого вы хотите чего-то добиться.

Глава 2. Возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере компании ООО «ПРОГРЕССТЕХ».

2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче – профессионализм и мотивация.

Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Модель Херси - Бланшара любят за ее практический подход и простоту. Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат:

• Оптимальное решение рабочей задачи.
• Высвобождение времени руководителя.
• Психологически комфортное рабочее взаимодействие.
• Профессиональное развитие и рост сотрудника.
• Поддержание управленческой формы лидера.

Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.

Перейдем к анализу лидерства в компании ООО «Прогресстех».

Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.

Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидеры способны составить конкуренцию на глобальном рынке.

Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.

Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:

Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными (в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);

Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;

Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.

Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.

Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.

Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.

Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).

Первый аспект в нашем анализе развития и реализации лидерства в компании ООО «Прогресстех» состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще компании лидеры?»

На основании проведенного опроса в компании были составлена диаграмма, показывающая, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии; 2) положительной тенденцией является то, что руководители компании осознают значимость лидеров.

2.2. Оценка зрелости коллектива организации и формирование предложения по изменению лидерского поведения в соответствии с полученной оценкой.

Данная компании занимает лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим характеристику в области реализации лидерства и его стилях в компании ООО «Прогресстех».

ООО «Прогресстех» – одна из крупнейших компаний в Российской Федерации по предоставлению интеллектуальных услуг в авиакосмической и авиатранспортной областях, активно развивающая инженерно-консалтинговые услуги в автомобилестроении и энергетике.

Гордость компании – команда высококвалифицированных и опытных инженеров, владеющих современными методами проектирования, способных быстро и качественно решать любые задачи. ООО «Прогресстех», принимавший участие во многих масштабных проектах, успешно работает в интересах различных заказчиков, предоставляя инженерно-сервисные услуги на высоком уровне.

Под лидерством в компании ООО «Прогресстех» понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должности, активными участниками процессов развития и улучшения работы компании», а также «эффективными руководителями». Главная задача компании – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам.

Проанализировав интервью Симонова Василия Николаевича - генерального директор ООО «Прогресстех» и изучив стратегию развития компании на 2018-2020 года, выяснилось:

Деятельность компании базируется на трех важных ориентирах: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента». Именно под ориентиром «Мы – команда» и кроется реализация лидерства.

На основании исследованных материалов удалось узнать, что:

Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. Существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников от деловых игр до семинаров западных преподавателей и тренеров.

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Генеральный директор ООО «Прогресстех» компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.

Выводы по главе 2.

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: в компании руководство применяет стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства, ориентируясь на модель ситуационного лидерства – делегирующий.

Заключение.

В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед российскими компаниями сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации, как это происходит ООО «Прогресстех». Для ее реализации компаниям следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителям компаний стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.

Успех взаимодействия и, в результате, успешной работы бизнеса, зависит от обеих сторон: и сотрудник, и руководитель должны активно взаимодействовать. Сотрудник должен расти и совершенствоваться, а руководителю выбирать правильный стиль общения: знать, кому, когда и как предоставить поддержку, найти мотивацию, дать указания или предоставить свободу действий.

Каждый руководитель может попробовать применить в своей работе ситуационное лидерство, которое может способствовать повышению мотивации сотрудников. Достаточно быть боле чутким и внимательным — и вам удастся распознать, с сотрудником какого типа развития вы имеете дело, а разобравшись — применить необходимый стиль руководства, обеспечивая своим подчинённым честную обратную связь. Они оценят, а эксперимент обязательно положительно отобразится на бизнес-результатах.

Список литературы:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.

Дополнительная литература:

1. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
3. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с.

5. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.

6. Кен Бланшар Лидерство: к вершинам успеха

7. http://ekonomika.snauka.ru

8. Б. Д. Парыгин «Основы социально-психологической теории»

9. Крогерус Микаэль Книга решений [50 моделей стратегического мышления]

10. progresstech.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.