Методы управления инновационными проектами (Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что инновационная деятельность на приближающемся этапе, когда интеллектуальный потенциал производителей, а не производственные мощности, будут конкурировать, определяет будущее развитие предприятия, его выживание и рост.

Принципиально новые продукты являются наиболее удобным способом занять доминирующее положение на рынке и, следовательно, получить больше прибыли.

Проекты как системная деятельность имеют ряд структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная. Финансовая структура проекта-отдельная тема для размышлений.

Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, растянутых во времени, выражает Генезис реализации от идеи до завершения задачи проекта.

Современная жизнь характеризуется динамизмом, высокой конкуренцией. В таких условиях существует постоянная потребность в совершенствовании всех сфер человеческой деятельности. Отсюда рождаются инновационные проекты, которые являются сложным, рискованным, дорогостоящим и трудоемким процессом.

Понятие "инновационный проект" употребляется в нескольких аспектах:

как бизнес, деятельность, мероприятие, предполагающее комплексное осуществление любых действий, направленных на достижение определенных целей; как система организационно-правовых и расчетных финансовых документов, необходимых для осуществления любых действий; как процесс внедрения инноваций.

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью. Инновационные проекты проходят несколько стадий в своем развитии и все они имеют высокую степень неопределенности. Очень важным моментом считается внедрение инноваций в производство, принятие этих нововведений на рынке. Многие инновационные проекты показывают уже на начальном этапе развития результаты, дающие надежды на успех, но затем при некоторых технических и технологических условиях закрываются. Инновационное развитие определяется множеством целей и задач. Инновационные проекты различаются по уровню их решения, предметно-содержательной структуре, характеру целей и срокам реализации, а также по типу инноваций.

В США и Западной Европе под небольшими проектами подразумеваются те, стоимость которых составляет менее 300 тысяч долларов. Средние (иначе называемые традиционными) стоят от 300 тысяч до 2 миллионов долларов. Масштабные проекты-это те, которые имеют стратегический характер и стоят более 2 миллионов долларов. Мегапроекты-международная или национальная целевая программа, объединяющая ряд инновационных проектов, имеющих общую цель. Их стоимость составляет от 1 млрд долларов.

В российской практике существует несколько иная классификация инновационных проектов. Например, когда централизованные инновационные ресурсы распределяются на конкурсной основе, проекты стоимостью более 50 млн. долларов считается большой.

Управление инновационными проектами и эффективное использование всех концепций управления проектами реального сектора экономики является перспективной возможностью реформирования всех отраслей отечественной экономики. В настоящее время, методы управления проектами являются обязательными в строительной, металлургической, нефтяной, энергетической, газовой и других отраслей промышленности. Управление проектами является обязательным требованием в любых программах с участием иностранных инвесторов. Главной целью, безусловно, является эффективное управление инновационными проектами.

Цель и задачи исследования. Цель исследования – рассмотреть управление инновационным проектом на примере ПАО «Газпром».

Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬;

- проанализировать развитие команды проекта на примере ПАО «Газпром».

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является ПАО «Газпром».

Предметом исследования является инновационный проект и стратегия управления.

Теоретические и методические основы исследования. КР выполнена на основе изучения, обобщения и анализа материалов ПАО «Газпром».

В работе использованы статистические, отчетные, методологические данные и технико-экономические показатели, характеризующие производственную, хозяйственную и финансовую деятельность предприятия. В процессе работы были изучены, проанализированы и использованы материалы методического характера.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется направленностью его результатов на создание научно обоснованного и адекватного современным средствам управления, необходимого для решения задач формирования инновационной политики предприятия.

Структура и объем работы. Работа состоит из двух глав, заключения, списка источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

1.1. Основные понятия по проекту: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Проект представляет собой сложный системный процесс, направленный на изменение различных сфер жизни человека. В развитых странах и в государствах бывшего СССР это понятие существенно отличается, и классификация проектов имеет свои особенности. В традиционном смысле слова проект обозначает:

1) Намерение, идею, замысел.

2) Описание, представление, изображение некоторого объекта (нематериального или материального) на бумаге или иных носителях информации.

Понятие его в развитых государствах Запада шире, чем оно принято у нас. Так, например, американский Институт управления проектами обозначает его как некоторую задачу с исходными данными, а также требуемыми целями (результатами), которые обуславливают способ ее решения. Здесь, однако, не сказано о том, какие средства существуют для реализации проекта. К тому же способ решения той или иной задачи определяется не всегда и не только целями (результатами) ее решения.

Проект в широком смысле - это то, что может изменить что-либо в мире, в жизни. Результаты его с подобной точки зрения могут быть как конкретными (организация, сооружение, здание, продукция и т. д.), так и абстрактными (опыт, знания, методы, планы и т. д.).

Если же рассматривать его как динамическую систему, можно выделить:

- текущие (технология, документация и т. д.);

- конечные (прибыль, продукт и т. д.).

Зачастую проект и результаты его бывают представлены в виде системы целей, а значит, проект является системой. Иными словами, это совокупность различных элементов и возникающих между ними связей, которая обеспечивает достижение определенных целей.

Классификация проектов может быть осуществлена по срокам реализации, масштабам, качеству их разработки и претворения в жизнь, месту реализации, размерам используемых ресурсов. Многообразие их видов чрезвычайно велико в действительности.

Классификация проектов имеет следующие основания:

- структура, состав проекта и предметная область, определяющие его класс;

- сфера деятельности, где он осуществляется, определяющая его тип;

- размеры проекта, число участников, а также степень влияния его на окружающий мир, определяющие его масштаб;

- продолжительность реализации, определяющая его длительность;

- степень технологической, финансовой, организационной, технической и другой сложности.

Типы проектов бывают следующими: организационные, социальные, экономические, технические и смешанные. Проекты организационные связаны обычно с реформированием существующих предприятий, а также с созданием нового предприятия, организации, субъекта хозяйствования, осуществлением некоторого мероприятия (семинара, симпозиума, форума, конференции и др.).

Главные характерные черты их следующие:

- цели проекта определены, но количественно трудноизмеримы, поскольку направлены они на то, чтобы улучшить организацию системы;

- продолжительность осуществления и срок выполнения задаются предварительно;

- по мере возможности выделяются ресурсы;

- расходы на такой проект подвергаются очень тщательному контролю с позиции экономичности их осуществления, зачастую нужна корректировка уже в процессе реализации.

Классификация типов проектов выделяет также экономические. Они направлены на реструктуризацию предприятий, приватизацию, санацию, совершенствование таможенных правил, налоговой системы и др.

Особенности их состоят в следующем:

- намечаются предварительно основные конечные цели, которые могут корректироваться в ходе реализации;

- сроки осуществления проекта, а также отдельных составляющих его зачастую корректируются;

- приблизительно определяются расходы, однако они жестко и постоянно контролируются.

Монопроект представляет собой отдельный проект различного масштаба, вида и типа. Мультипроект - комплексный, он включает в свой состав несколько монопроектов. И, наконец, мегапроект представляет собой целевую программу развития отраслей, регионов.

Классификация в этом случае осуществляется по масштабу. Малый по объему невелик, по структуре прост, имеет небольшое число участников.

Допускается при его разработке и реализации ряд упрощений:

- одним лицом осуществляется координация работ;

- члены команды управления данным проектом взаимозаменяемы;

- максимально просты графики реализации;

- каждый член команды знает свой объем работ и задачи;

- проект реализует такой же состав исполнителей (команды), который и начинал над ним работу, осуществлял разработку, планирование, а затем проектирование.

Мегапроекты-это целевые программы. Они состоят из множества более мелких, которые взаимосвязаны и объединены какой-то общей целью, временем реализации и ресурсами. Такие целевые программы могут быть межрегиональные, региональные, межотраслевые, отраслевые, национальные и международные. Сотни миллионов долларов достигают их бюджетов, а иногда и больше. Такие программы координируются и формируются на межгосударственном и государственном уровнях. 5-7 лет, а иногда и больше, может быть продолжительность их выполнения. Управление проектами такого типа очень сложное, поскольку требует учета многих факторов.

Следующие черты присущи им :

- наличие множества разных исполнителей, которые специализируются на различных видах работ, а значит, существует необходимость координировать их действия;

- обязательный учет социальных и экономических условий реализации данного проекта в конкретном месте и в конкретное время;

- выделение в самостоятельную фазу разработки его концепции;

- обновление на разных стадиях реализации изначального плана проекта;

- учет его уникальности и специфики;

- необходимость разработки разных планов его реализации - как оперативных, так и стратегических;

- обязательный учет вероятностного характера различных показателей и риска;

- постоянный мониторинг данного проекта, а также обновление его элементов.

Их продолжительность можно разделить на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную.

Краткосрочные (до 2 лет) характеризуются тем, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении данного проекта, поэтому он охотно увеличивает его фактическую стоимость. Отчетность максимально сокращается, привлекается минимальное количество подрядчиков, используются простейшие графики реализации, ответственность несет один человек, а изменения в реализации минимальны. Среднесрочные и долгосрочные проекты не имеют таких особенностей.

Со многими обстоятельствами связана сложность проекта. Среди них - необходимость высокого качества его исполнения, ограниченность различных ресурсов (временных, трудовых, финансовых) и др.

Можно выделить следующие элементы:

- проектную документацию;

- производственные помещения;

- производственные объекты;

- технологию работ и производства;

- технологическое оборудование;

- услуги, работы, продукт, которые производятся.

В зависимости от того, какой характер имеет проект, возможны и другие, а также более детальное деление вышеприведенных

Вспомогательными элементами проекта являются: финансы, сырье, человеческие ресурсы (персонал), помещения и территории, контракты, соглашения, контракты, а также другие элементы, способствующие его реализации и развитию.

Жизненные циклы проекта можно понимать как фазы, через которые проходит та или иная идея в процессе ее реализации и функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической точки зрения, но и с практической, поскольку позволяет лучше контролировать производственный процесс.

Концепция жизненного цикла проекта подразумевает определенную последовательность этапов для реализации идеи относительно производственного или управленческого процесса.

Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

-определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения;

-позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;

-дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;

-облегчает процедуру контроля.

В процессе реализации той или иной идеи относительно производственного процесса или другой деятельности на предприятии можно выделить несколько последовательных моментов. Таким образом, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

Инициация - есть идея, а также подготовка проектной документации. Подробное обоснование, а также маркетинговые исследования, которые помогут реализовать следующие этапы.

Планирование - определение сроков реализации плана, разделение этих процессов в конкретных этапов, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.

Исполнение-начинается сразу после утверждения планов. Это подразумевает полную реализацию всех запланированных мероприятий.

Завершение-анализ полученных данных и контроль за их соблюдением. Эту ответственность в большинстве случаев лежит на руководстве.

Стоит отметить, что такое разделение на этапы жизненного цикла проекта весьма условно. Каждая организация имеет право детализировать этот процесс и разбить его на стадии.

Существует четыре основных этапа жизненного цикла проекта, а именно:

- исследование перед инвестированием - это выбор оптимального варианта проекта, переговоры с заинтересованными сторонами, а также выпуск ценных бумаг, с помощью которых будет привлечен капитал;

- прямые инвестиции, когда через продажу акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации плана;

- эксплуатация проекта-это полномасштабный производственный процесс, который осуществляется по заранее разработанному плану;

-послеинновационное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым .

Жизненные циклы проекта, как уже говорилось выше, могут строиться индивидуально, с учетом специфики конкретного предприятия. Однако, все они имеют некоторые общие черты, а именно:

Наибольшее количество затрат и персонала, задействованных в проекте, приходится на середину цикла. Начало и конец этого процесса характеризуются низкими показателями.

На первом этапе наблюдается самый высокий уровень риска, а также неуверенность и сомнение в успешном исходе деятельности.

В начале жизненного цикла проекта у участников есть прекрасная возможность с помощью изменений и усовершенствований методов достичь поставленных целей. Со временем это становится все труднее сделать.

Хотя жизненные циклы для каждого отдельного проекта или организации может существенно отличаться, существуют общие модели, которые могут служить основой.

Одной из самых распространенных является водопад, который предполагает последовательное выполнение каждого запланированного действия и характеризуется следующими особенностями:

-составление четкого плана действий по достижению поставленных целей;

-по каждому действию определяется определенный перечень задач, а также обязательных к исполнению работ;

-внедрение промежуточных (контрольных) этапов, на которых будет следить за соблюдением ранее разработанного плана.

Жизненные циклы проекта, которые цикличны, начаты согласно спиральной модели. На каждом этапе эффективность разработки определяется в соответствии с ее стоимостью. Данная модель характеризуется тем, что в ее разработке одна из ключевых позиций отводится рисковой составляющей, которая чаще всего включает в себя следующие элементы:

-недостаток квалифицированных и опытных кадров;

-возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;

-потеря актуальности разработки за время ее реализации;

-необходимость вносить изменения в процессе производства;

-риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);

-несоответствие производственной мощности необходимому уровню;

-противоречия в работе различных подразделений [22, c. 57].

Жизненные циклы проекта можно рассматривать в терминах инкрементной модели. Наиболее актуальным и целесообразным его использование будет в том случае, когда предполагается комплексная и масштабная работа с большим количеством участников. При этом крупномасштабный проект разбивается на множество мелких составляющих, которые, будучи реализованными по частям, впоследствии формируются в крупномасштабный проект.

Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Вы можете постепенно сделать небольшие суммы, охватывающие каждый из этапов. А так как весь проект разбит на небольшие составляющие, то он достаточно гибкий и позволяет вносить соответствующие изменения в любое время. И одним из важнейших моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (приращениями). Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

-наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;

-должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;

-наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;

-в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Управление инновационными проектами подразумевает определение рисков, разработку способов их максимального уменьшения. Также стоит рассмотреть этапы планирования, контроля и регулирования процесса и хода проекта. Важным моментом является формирование состава проектной команды и распределение функциональных обязанностей между ее членами.

В свою очередь, внедрение концептуальной модели менеджмента качества (с аббревиатурой на англ. «СМК») обосновывается экономической эффективностью. Данную модель СМК в организации следует понимать как модель ИСО 9001, которая классифицируется как бизнес-процесс и процесс менеджмента в жизненном цикле продукции. Управление инновационными проектами подразумевает в том числе и управление человеческими ресурсами и иными ресурсами организации. Необходима оптимизация всех активов и пассивов, а также управление производственной базой и инфраструктурой предприятия. И это только краткое изложение необходимых шагов при менеджменте качества, что дает незамедлительное повышение эффективности при реализации проекта.

В управлении проектами большое значение имеет экологическая безопасность, учет всех возможных экологических рисков и катастроф. Таким образом, по требованиям защиты окружающей среды необходимо экологическое проектирование во время производственных процессов.

Таким образом, для обеспечения эффективности необходимо постоянно координировать инструменты управления, своевременно осуществлять управление качеством и соблюдением экологической безопасности проектов. Бизнес-идеи могут строиться на основе собственных исследований и разработок, потребностей и запросов потребителей, продукции конкурентов, мнений сотрудников, различных публикаций.

Бизнес-план обязательно должен отражать сферу применения нового продукта, в нем есть место для перечня функциональных особенностей и факторов привлекательности. Это относится к стоимости, возможности приобретения товара, его цене, функционалу, качеству окружающей среды, марке товара, его надежности и сроку службы. Новизна продукта имеет особое требование с точки зрения наличия аналогов на рынке, конкурентных преимуществ продукта, его рыночной новизны, новой области применения.

1.2. Команда проекта: особенности ее формирования‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, поставленные руководителем проекта, но есть задачи, которые могут быть решены только в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полностью реализуется в коллективном творчестве. Устойчивая и продуктивная работа проектной команды является одним из важнейших факторов успеха проектной деятельности.

Команду возглавляет менеджер проекта. Он также обязан развивать свою небольшую команду и обеспечивать рост ее эффективности. Этапы развития команды зависят от стадии ее жизненного цикла, длительности проектной задачи и изменения требований к уровню задач в процессе реализации проекта. Развитие проектной команды-многогранный процесс, влияющий на компетентность ее членов, вопросы мотивации и сплоченности команды.

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности этих организационных структур.

Формирование команды проекта является важной частью предстартовой подготовки и значительным блоком работ в ходе реализации проекта.

Команда проекта выполняет две основные функции.

Во-первых, его действия направлены на решение проблемы проекта: поиск информации, разработка решений, участие в заключительной дискуссии и т. д. Во-вторых, команда выступает в поддержку руководителя проекта и друзей (самое важное здесь-умение слушать, поддерживать и поощрять других.).

Проектная команда-временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и / или организации, участвующих в реализации проекта и ответственных перед руководителем проекта за их реализацию.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. Снижение проектных рисков и потенциальных проблем зависит от способности руководителя проекта выявить и привлечь к управлению проектом необходимых специалистов.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выбранного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах руководитель проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за свою собственную подкоманду (структурированную по рабочим пакетам или подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

-роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

-объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);

-уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Эффективность коллектива должна определяться как соотношение результата решаемой задачи и совокупности усилий, направленных на создание коллектива и лидерство. Экономическая целесообразность командных методов работы не всегда позволяет их применять. Но особенности проектной задачи очень благоприятны для успеха командной работы.

Формирование и управление проектной командой-трудоемкая и дорогостоящая деятельность. Время, деньги тратятся на планирование и подбор членов команды. Сформированная группа должна быть развита до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет за собой определенные затраты. PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы .

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда мобилизуются усилия участников. Из-за своей природы, легче генерировать инновационные идеи в команде. Команда проекта способна лучше решать сложные проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Команда проекта имеет больше возможностей для смелых, возможно даже рискованных решений, чем каждый из ее членов в отдельности, так как в совокупности команда имеет больше опыта и видения ситуации.

Продолжим список особенностей командной работы:

-совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;

-более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;

-возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;

-обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;

-особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;

-члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;

-команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;

-если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

В разделе "Управление людскими ресурсами" руководства PMBOK пристальное внимание уделяется набору проектной группы. "Набор персонала" является частью кадрового плана проекта. В нем подробно рассматриваются источники набора персонала, расстояние между сотрудниками, стоимость ресурсов и степень участия службы персонала в наборе персонала.

Формирование проектной команды описывается отдельным процессом, ответственным за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса является описание и управление подбором членов команды с консолидацией сфер ответственности для создания эффективной команды.

Команда проекта развивается в силу двух обстоятельств. Первым посылом к развитию является его становление как субъекта деятельности. Вторым определяющим фактором являются плановые и внеплановые мероприятия, которые происходят непосредственно во время реализации проекта после того, как команда начала действовать в "полную силу".

Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло.

Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта (рис. 2).

Рисунок 2 - Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, - это возможное противодействие функциональных менеджеров отбору своего персонала для участия в команде (частично или полностью). Руководитель проекта должен быть готов вести эффективные переговоры с должностными лицами компании и уметь влиять на них .

При наборе персонала Группы ее людских ресурсов должно быть достаточно для предотвращения невыполнения задачи проекта. Способность набирать людей с необходимыми компетенциями и необходимым количеством-одна из важнейших характеристик ТЧ. Любые ограничения в решении проблемы подбора персонала являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей следует считать неисчерпаемым. Важен только вопрос о цене ресурсов.

Входы в процесс найма: план управления человеческими ресурсами, экологические факторы компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI отбор членов команды и их набор осуществляется в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по подбору персонала. Затем идет переговорный процесс с руководителями функциональных подразделений, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

-доступность;

-расходы;

-опыт;

-способности;

-знания;

-навыки;

-отношение;

-международные факторы.

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Гармоничные отношения с функциональными руководителями имеют большое значение для руководителя проекта в стратегическом плане. Выбирая лучших специалистов для своего проекта, несложно составить "недоброжелателей", которые завтра могут стать пользователями продуктов новых задач проекта. Поэтому подбор членов команды-очень деликатный вопрос, несмотря на сжатые сроки и требования к качеству его решения. Учитывая вышесказанное, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Задача является результатом двух воль: директора и ответственного ресурса. Постановка задачи показывает миру намерение достичь результата. Он как бы выставляет на обозрение узкий круг потенциальных исполнителей. И если среди них есть человек, внутренние задачи которого синхронны задачам директора, то происходит соединение двух добрых Воль. Таким образом, внешний вид добровольцев значительно смягчает властно-административное напряжение при наборе текста.

Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта.

В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы:

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.

2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.

3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.

4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.

5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников.

Рассмотрим некоторые признаки:

-цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;

-индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;

-руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;

-в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;

-ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;

-команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;

-проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;

-высока мотивация членов команды на решение задач.

Самая признанная модель- это модель американского социального психолога Б. Такмана. Как раз таки он предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы :

1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.

2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.

3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.

4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их.

5. Стадия завершения.

В данном разделе разобраны не только методологические основы формирования проектной команды, но так же наборы ее участников. Выявлены главные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса.

1.3. Жизненный цикл команды проекта‬‬‬‬‬‬

В жизненном цикле команды проекта можно выделить несколько этапов:

• формирование;
• этап конфликтов;
• установка норм общения;
• основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация);
• заключительный этап (расформирование).

Ниже приведены основные характеристики каждого этапа, а также рекомендации для руководителя проекта по управлению командой на каждом этапе.

Этап ориентации

Характеристики этапа	- Знакомство друг с другом. - Чувство неуверенности. - Поиск поддержки и уверенности в своих силах.
Возникающие вопросы команды	-Что представляют собой другие члены команды? -Что происходит? -Что от меня ожидают? -Куда мы движемся и почему? -Кто здесь лидер? -Какие у нас цели? -Как я вписываюсь в команду? - Каков объем предстоящий работы?
Межличностные взаимоотношения	- Молчание - Зависимость от других - Поверхностный характер взаимоотношений - Неопределенность
Эффективное поведение руководителя	- Ориентирование членов команды - Ответы на вопросы - Создание комфортной психологической атмосферы в команде - Формирование общих ценностей - Оформление правил и норм командной работы - Установление отношений с руководителем - Прояснение целей - Определение путей и принципов достижения целей

Этап конфликтов

Характеристики этапа	- Борьба за распределение ролей. - Возможность возникновения конфликтов при общении.
Возникающие вопросы команды	- Как мы будем разрешать разногласия? - Как мы будем сообщать друг другу негативную информацию? - Можно ли изменить состав команды? - Как мы будем принимать решения при наличии разногласий? - Нужен ли нам именно такой руководитель? - Хочу ли я оставаться членом этой команды?
Межличностные взаимоотношения	- Поляризация членов команды - Формирование коалиций - Конкуренция между членами команды - Оспаривание точек зрения других членов команды - Разногласия с руководителем - Нарушение командных правил и норм
Эффективное поведение руководителя	- Анализ ключевых процессов командной работы - Управление конфликтами - Эффективное посредничество - Превращение учеников в учителей - Сохранение самовыражения и самоуверенности - Укрепление видения перспективы - Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов

Этап установки норм общения

Характеристики этапа	- Достижение договоренности о правилах и нормах поведения и общения. - Эмоциональная сплоченность.
Возникающие вопросы команды	- Каковы принятые нормы и правила работы в команде? - Насколько я должен подчиняться принятым нормам и правилам? - Какую роль я должен играть? - Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям?
Межличностные взаимоотношения	- Сотрудничество - Игнорирование разногласий - Покорность в отношении указаний руководителя - Усиление межличностного притяжения - Преданность командному видению перспективы
Эффективное поведение руководителя	- Поддержание единства и связанности - Определение уровня личного вклада в работу команды - Помощь в распределении ролей между членами команды - Демонстрация поддержки членам команды - Обеспечение обратной связи

Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация*)

Характеристики этапа	- Решение поставленных задач - Достижение целей
Возникающие вопросы команды	- Как мы будем непрерывно совершенствоваться? - Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? - Как мы можем использовать наши ключевые навыки? - Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей командной работы?
Межличностные взаимоотношения	- Высокое взаимное доверие - Взаимное обучение и помощь в развитии - Предпринимательский дух - Самодостаточность
Эффективное поведение руководителя	- Укрепление ключевых навыков членов команды - Подержание духа постоянного совершенствования членов команды - Поддержка и направление членов команды - Закрепление культуры качества в работе команды - Поощрение творческого подхода к решению проблем - Обеспечение регулярной обратной связи - Предвидение нужд клиентов и отклики на их запросы - Контроль над сроками работы

Трансформация является неотъемлемой частью основного этапа работы. Происходит при изменении количественного и качественного состава команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте; изменениями в структуре управления проектом; завершением отдельных этапов проекта; изменениями в объеме и видах работ; завершением отдельных этапов проекта; заменой сотрудников из-за профессиональной несогласованности; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.

Заключительный этап (расформирование)

Характеристики этапа	- Представление результатов и итогов работы - Ситуация и варианты прощания.
Возникающие вопросы команды	- Что дальше?
Межличностные взаимоотношения	- Удовлетворение и радость от результатов работы - Грусть от предстоящего расставания - Стремление сохранить теплые взаимоотношения для будущего
Эффективное поведение руководителя	- Очень важно грамотно расформировать команду по достижению ею поставленной цели. Скорее всего, участники команды, завершающей работу, будут задействованы в других командах. Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем им будет труднее адаптироваться к новым условиям. - При расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы, Отметить причины достигнутых успехов, Выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий, Прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования

Итак, команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов: формирование, срабатывание, нормальное функционирование, реорганизация, расформирование.

Этап становления-это этап знакомства и изучения ситуации. Членам проектной команды будет интересно, чего от них ждут, хотят ли они работать, что им предстоит делать. На этом этапе руководитель проекта должен помочь членам команды лучше узнать друг друга, дать команде четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде информацию, необходимую для начала работы. В зависимости от зрелости команды и имеющегося опыта может быть проведен обучающий семинар или тренинг.

На этапе эксплуатации команда проекта будет гореть, чтобы испытать сильные страхи. Члены группы теряют терпение из-за очевидного отсутствия успеха. На этом этапе очень вероятно возникновение конкуренции между членами команды, что обычно приводит к конфликтам. Это снижение связано с противоречием между ожиданиями членов команды и реальностью. В этом случае руководитель проекта должен решать вопросы власти и авторитета, изучать сильные и слабые стороны каждого члена команды, уделять больше внимания нематериальной мотивации, выявлять конфликты и браться за их решение. Тимбилдинг обучение также может быть очень полезным. Данный тренинг поможет создать командный дух, сформировать эффективное взаимодействие в коллективе, поднять настроение и направить работу коллектива на достижение целей проекта.

Стадии нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Члены команды достигают коллективного сообщества и соглашения о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями. На этом этапе руководитель проекта должен максимально использовать навыки, знания и опыт членов команды. Как и на этапе работы, мотивация очень важна: необходимо отметить успехи и признать сильные стороны команды. При необходимости проводят дополнительные обучающие семинары.

Этап реорганизации обычно происходит, если команда сталкивается с серьезными проблемами. Например, при замене одного или нескольких членов команды она может вернуться к этапу запуска. Члены команды не будут чувствовать себя комфортно с новым человеком. Могут возникнуть конфликты или проблемы. Команды, которые находятся в процессе реорганизации, должны сосредоточиться на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям присоединиться к команде. После этого вся команда сможет быстро вернуться к этапу нормального функционирования.

На этапе расформирования уровень мотивации членов команды может снижаться по мере приближения времени получения результата, так как команда хорошо работала вместе, и многим нравилось работать вместе. На данном этапе руководитель проекта должен уделять большое внимание чувствам и поведению членов команды: поднимать настроение и способствовать тому, чтобы члены команды тепло вспоминали совместную работу. Кроме того, этап расформирования-это правильное время для начала реализации нового проекта, а для руководителя проекта это возможность вывести уже сформированную команду на новый проект.

Другой важный цикл, коммуникация, тесно связан с жизненным циклом проекта. Управление проектными коммуникациями занимает место процессов, сопровождающих инициирование, планирование, реализацию и завершение проекта. Коммуникационное взаимодействие не только внутри проектной команды, но и со всеми заинтересованными сторонами должно быть эффективным и результативным. Менеджер проекта отвечает за динамику и качество взаимодействия.

Система отношений между участниками проекта предусматривает планирование, ввод в эксплуатацию и регулирование отношений между заинтересованными сторонами (КС). Они также информируются в контексте целей проекта и в интересах отдельных лиц. Большое внимание уделяется мониторингу и мониторингу коммуникационных процедур. Система включает в себя три основных процесса построения надежного взаимодействия в проектных коммуникациях.

План управления коммуникациями является основным выходом из первого процесса системы. План позволяет найти и формализовать оптимальные подходы к началу эффективной и результативной коммуникации с КС. Процедуры качественного обмена информацией между участниками проекта реализуются на основе процесса "коммуникационный менеджмент". Процедура управления коммуникацией отвечает за оценку и коррекцию коммуникации и взаимодействия на любом этапе процесса реализации проекта.

Эффективность коммуникаций обеспечивает своевременное получение КС информации в приемлемых и разумных форматах. Информация, полученная аудиторией, которой она предназначена, является объективной и оказывает плановое воздействие без искажений. Виды процессов управления коммуникациями и показатели их эффективности отражает схема, представленная на рис. 3.

Рисунок 3 - Процессы управления коммуникациями проекта и показатели их эффективности

Размещенная выше схема добавляет к традиционной модели несколько значимых акцентов.

1. До начала планирования управления коммуникациями должны быть сформированы организационные предпосылки, которые дают возможность создать план коммуникаций. Данная работа происходит на самых ранних этапах разработки проекта, в момент создания плана управления проектом. План управления коммуникациями учитывает виды и состав информационных потребностей ЗС, внешние информационные запросы, физическую архитектуру позиционирования участников.
2. В стадии управления коммуникациями включается этап создания инфраструктуры, в том числе программно-информационной платформы.
3. Схема включает блок архивирования, без которого невозможно продуктивное развитие активов процессов организации в терминологии PMBOK.
4. Схема дополнена шестью показателями эффективности, которые повышают возможности циклического регулирования управления коммуникациями на основе контроля и мониторинга.

Средства исполнения процесса управления коммуникациями уточняются в форме технологий, моделей, методов и элементов системы управления информацией. Сначала возникает план, затем он реализуются, по ходу событий подвергаясь контролю. Реализация дополняется аналитикой и отчетностью. По их итогам процессы могут войти в рецикл, если выявятся недочеты. Интерес может представлять схема поступательных преобразований входов в выходы управления коммуникациями в проекте (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель динамики входов и выходов процессов управления коммуникациями

Управление конфликтами является важной частью системы эффективных взаимоотношений между участниками проекта. Эта тема локализована в области деятельности проектной команды, потому что существует особенно концентрированная взаимосвязь. Межличностные контакты чаще всего могут находиться в области противоречий, ценностных и целевых предпочтений. Конфликт - это всегда конкуренция на ценностном уровне или столкновение ресурсных, статусных и властных интересов между членами группы.

Прежде чем рассматривать виды управления конфликтами, рассмотрим полезность конфликтов, рассмотрим стадии их развития. В последнее время психологи говорят, что не каждый конфликт внутри проектной команды вреден. Конфликт имеет внутренние функции, которые делятся на конструктивные и деструктивные. Функции дизайна важны для проекта и варьируются в зависимости от направления конфликта.

1. Информационная функция, дающая импульс к осознанию ценностей и интересов сторон команды в противоборстве.
2. Конфликт как способ снятия стрессовой напряженности и разрядки обстановки в команде.
3. Функция стабилизации команды как социальной системы и ликвидации источников неудовлетворенности.
4. Конфликт как способ консолидации команды вокруг общей цели и формирования чувства причастности и активизации участников.
5. Функция стимулирования командного творчества, мобилизации энергии для решения задач.
6. Средство формирования новых форм общения внутри команды.
7. Функция конструктивной инициации личностного развития члена команды.

Управлять конфликтами целесообразно с учетом стадий их жизненного цикла. Еще до момента инцидента противоречия формируются и начинают «вызревать», а противостояние носит скрытый характер. Постконфликтная фаза характеризуется либо относительно безоблачными деловыми отношениями между бывшими соперниками, либо производными столкновениями в иных сферах взаимодействия.

Аналитики предлагают выделять следующие стадии конфликтов :

• предконфликтная фаза, которая никак не проявляется и остается на уровне внутренних процессов участников события;
• начало конфликта;
• эскалация (нагнетание) конфликта;
• завершение ситуации;
• постконфликтная фаза.

Владение одной из ролевых классификаций в проектных командах также помогает менеджеру проекта в управлении конфликтами. Известный британский ученый-психолог Мередит Белбин разработал общепринятую ныне классификацию, в которой участникам команды присваиваются варианты из девяти ролей. Автор методики считает, что успешная работа команды проекта обусловлена тем, все ли девять ролей нашли устойчивое распределение среди участников, и насколько они оптимально сочетаются для решения общей задачи.

Рисунок 5 - Ролевая расстановка в проекте по Мередиту Белбину

М. Белбин разработал прикладной метод, позволяющий организовать совместную работу на основе теории командных ролей. Метод позволяет снизить конфликтный потенциал за счет тестов на совместимость, специальных методик отбора и оценки кандидатов, а также внутренних изменений. Функции конфликтов, их этапы и командные роли позволяют строить эффективное управление конфликтами по следующим направлениям.

1. Системные решения, снижающие вероятность возникновения конфликтов. Среди них – эффективное целеполагание деятельности команды и справедливая система мотивации. Четкая регламентация требований к командной деятельности и установление правил взаимодействия ее членов.
2. Применение методов сглаживания конфликтной ситуации, которые характеризуются пассивной формой реагирования, намерением сохранить взаимодействие и смягчить ситуацию. Методы применимы в ситуации, когда руководитель проекта и одна из сторон конфликта готовы проявить великодушие.
3. Использование компромисса, основанного на принятии противоположной точки зрения, открытого обсуждения позиций сторон и поиска решения, приемлемого для всех. В условиях компромисса велики риски скатиться в конформизм, что иногда неблагоприятно влияет на результаты проекта.
4. Включение открытой конфронтации со стороной конфликта, действующего деструктивно. Проект-менеджер вправе и обязан применить метод в ряде случаев: принципиальности и важности конфликтного вопроса для судьбы проекта; уверенности PM, что его вариант наилучший и укрепит его лидерскую позицию; когда другого способа разрешения конфликта нет, и PM не многое потеряет в случае разрыва отношений.
5. Разрешение конфликта в сотрудничестве конфликтующих сторон. Данный способ допустимо использовать в условиях низкой эмоциональной напряженности и высокой адекватности сторон конфликта.

Итак, управление коммуникациями – хорошо проработанная регламентами процедура. Стадии и процессы этого блока управления детально описаны в PMBOK. Во главу угла поставлены цели проекта, которые опираются на ожидания заинтересованных сторон. Заинтересованные лица внутри проекта, в ближнем и дальнем окружении получают точную и своевременную информацию благодаря планам, технологиям и проектному контролю. Кроме технологического аспекта у коммуникационного взаимодействия есть еще организационно-психологическая сторона.

1.4. Особенности управления командой проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬

В начале 2000-х годов, за годы службы, сотрудники с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве контроля, а не охраны. На данный момент, новые тенденции уже не кажутся фантастическими. Развитие системы управления персоналом направлено на развитие теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала.

Совершенствование системы управления персоналом сегодня действительно происходит по ряду направлений:

1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.

2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.

3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.

4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.

5. СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.

6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).

7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная суповая компания-это сложный и многогранный механизм, первым реагирующий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в условиях кризиса. Развитие системы управления персоналом является одним из масштабных проектов организационных преобразований, а сама проектная парадигма придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача, проект диктует динамику кадрового планирования и управления, создает условия для эффективности набора команды, ее своевременного расформирования, ротации членов и их развития. Руководитель проекта в любое время может быть один на один со всеми функциями Пром в проекте, ведь пока Кадровые службы оказывают помощь РМ по остаточному принципу.

Специально назначенные люди играют в компании ключевую проектную роль, должность и профессию. Они избираются среди специальной группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами для выполнения задач проекта.

Организационно-формальный центр компетенций и центр проектной архитектуры - это фигура менеджера проекта, или согласно деловым обычаям российского бизнеса – менеджер проекта.

Под руководителем проекта мы понимаем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение поставленных целей, наделенное полномочиями, достаточными для решения поставленных задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, публикующие стандарты в области ТЧ, также уделяют серьезное внимание требованиям к компетентности, профессиональным и личностным качествам руководителей проектов.

Так, Ассоциация IPMA, в которую также входит Россия, выпустила стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта была опубликована в 2010 году, МКБ имеет в общей сложности 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технических, поведенческих и консенсуальных компетенций.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах.

Стать профессиональным руководителем проекта на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и опыт управления. В зависимости от требований организации опыт работы от 1 года до 5 лет. В последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-SOVNET) и PMI. Сертификация значительно повышает не только компетентность руководителя, но и его профессиональный статус.

Развитие проектной команды является значимой позицией в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия для эффективного, своевременного, доступного и эффективного общения между членами проектной команды. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – иметь ряд целевых параметров.

Особое место в кадровом плане отводится процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. План также отражает обязательные требования законодательных и внутренних трудовых норм.

Ниже приведен пример должностных обязанностей менеджера проекта производственной компании среднего уровня. Следует отметить, что обязанности Республики Молдова во многом определяются организационной формой проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности.

Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее (рис. 5).

Рисунок 6 - Функции проект-менеджера коммерческой организации

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

В обязанности куратора входит разработка устава проекта, урегулирование спорных вопросов, утверждение изменений параметров проекта и многое другое. Два менеджера (куратор и руководитель проекта) составляют его управленческую команду. Один из них действует в рамках реализации задачи, а другой – над ней в бизнес-иерархии. Реальные события показывают, что не всегда можно действовать безупречно, особенно когда управление проектами только разрабатывается в компании, а менеджеры еще не имеют достаточного опыта. Даже если методология" изучена", разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Исходя из опыта, можно с уверенностью сказать, что основные ошибки проекта следует разделить на две основные части: недостатки высшего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта.

Основная масса ошибок куратора приходится на стадию инициации, в том числе процедурные трудности выбора ПМ и постановки перед ним задач. Выдержать регуляторные процедуры в полной мере в российских реалиях зачастую сложно. Большое значение имеет властное "хочу". Неоднократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда это стало возможным, вне зависимости от масштаба задачи проекта, Успех тут же начал "мечтать" о будущем.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмеримы со стратегией компании, если не выражены предпосылки и не разработан Устав, то шансы на то, что более-менее серьезный проект достигнет результата, невелики. Руководитель проекта, даже если он находится в статусе кандидата на эту роль, должен участвовать в управлении проектом на начальном этапе. Это очень важное правило.

Руководитель проекта, входящий в штат предприятия, в своей работе опирается на обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело руководитель проекта, который выполняет ролевую установку, будучи при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже менеджер выполняет функции, связанные с маркетингом и рекламой комплекса. Такой сотрудник не может стать полноправным премьер-министром в одночасье.

Независимо от функциональной привязки, руководитель проекта, приступая к управлению, должен учитывать требования и настройки Устава, которые раскрывают перед ним содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является основным документом, которым руководствуется руководитель проекта.

Требования к управлению проектами возлагают на ТЧ серьезную ответственность не только за результаты, но и за содержание и содержание его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором-важный момент в постановке-принятии проблемы. Куратору необходимо соблюдать требования минимального уровня таких ограничений проекта, как" бюджет "и" сроки " с максимальным содержанием (качеством) результата.

Руководитель проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации об условиях выполнения проектной задачи для измерения всех возможных рисков и адекватности сметных ресурсов. И он волен отказаться, если ресурсная база мала, а риски слишком велики. Таковы требования парадигмы задач. Руководитель проекта хоть и в состоянии, но вполне может осознавать, что такой сложный проект "не потянет".

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент ключевой риск проекта устраняется и куратор перестает "надеяться" на то, что проект будет реализован. Руководитель проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он "как бы решит проблему"."Потенциальная двусмысленность между сторонами переговоров исключена. Управление проектом может вскоре получить новый импульс с лучшим кандидатом, но задача не будет разрушена.

Свобода и ответственность руководителя проекта являются гарантией управленческой ясности в том, что результат уникальной задачи будет иметь место. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и согласование задачи и ее условий, недопустимо. Условия задачи всесторонне изложены в Уставе проекта. Ему не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы премьер мог принять взвешенное решение.

Все, что было сказано до сих пор об упущениях в постановке задач руководителю проекта, может в полной мере относиться и к нему. Начиная управлять командой, премьер-министр должен выбрать исполнителей для нее. Притяжение и отбор основаны на одной и той же объективной доктрине. В рабочей группе, а затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает оптимального уровня. Если формат не соблюдается и проектная деятельность не приобретет язык с количественными параметрами, успеха не будет.

Если в отборочной команде рассматривается только одна группа кандидатов (обычно они есть), то это не является нарушением. Если руководителю проекта удастся выстроить процесс тимбилдинга таким образом, что будет минимальная конкуренция, даже с одним лишним кандидатом только на одно место, качество команды резко улучшится как по составу, так и по настроению. Людям не следует показывать, насколько они нужны компании. Это – " мое желание "руководства бизнесом:" хочу-трогай","найдем другого"!

Часто это кажется невозможным из-за отсутствия хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто присутствующая в PM. Требования по соблюдению проектных сроков и бюджетных ограничений также могут быть эффективно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это довольно просто. На заседании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями из 2-3 участников. Каждая ссылка должна найти по крайней мере три способа решения подзадачи. Затем представленные решения обсуждаются всей командой, ссылки меняются местами и снова ищут новые решения. Лучший способ перевода в формат задачи.

Во многих источниках не подчеркиваются личностные и психологические трудности руководителя проекта. Однако, есть основания полагать, что это очень важный аспект деятельности премьер-министра за его успех. Получение современного образования в области управления проектами не так уж и сложно для любого экономиста, технолога или менеджера. А изменить личные стереотипы, особенно если человек долгое время выступал исполнителем или, наоборот, "большим шефом", не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страха просить о помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

Так, что касается проектной организации, то следует отметить, что функциональный состав системы управления персоналом одинаков как для компании в целом, так и для проектных команд, которые являются хабами персонала для выполнения проектных задач. Однако зачастую функции Пром в проекте соизмеримы с бизнес-процессами управления человеческими ресурсами в проекте. Природа функций и процессов различна.

Функции по своей сути ближе к компетенциям, навыкам и способностям. У них нет ни начала, ни конца. Очень трудно попросить функции, и в то же время очень легко попросить, поскольку единственным основанием для спроса является описание работы.

Другими словами, в силу своей природы функции являются отличным объектом для встречных манипуляций между субъектом и объектом контроля. В данной главе рассмотрены требования к профессиональным и личностным качествам ПМ, их обязанности, основные функции и типичные ошибки управления проектами, проанализированы подходы международных и российских систем стандартизации к этим аспектам управления, уточнены основные недостатки и упущения со стороны кураторов и руководителей проектов.Глава 2. Развитие команды проекта на примере ПАО «Газпром»

2.1 Характеристика компании и анализ отрасли

ПАО "Газпром" - глобальная энергетическая компания. Основными направлениями деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло-и электроэнергии.

"Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Стратегической целью является создание ПАО "Газпром" как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

"Газпром" обладает богатейшими в мире запасами природного газа. Его доля в запасах газа составляет 17%, в российских - 72%. На долю "Газпрома" приходится 11% мировой добычи газа и 66% российской. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

"Газпром" является надежным поставщиком газа российским и зарубежным потребителям. Компания владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, протяженность которой составляет 171,2 тыс. км. На внутреннем рынке "Газпром" реализует более половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

"Газпром" является единственным производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ) в России. Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках существующего проекта Сахалин-2, а также реализует новые проекты, которые позволят "Газпрому" существенно укрепить свои позиции на быстро растущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Наименование компании:

-полное - Публичное акционерное общество «Газпром».

-сокращенное - ПАО «Газпром».

Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Акционеры - владельцы обыкновенных акций имеют право голоса на Общем собрании акционеров. Любой акционер имеет право на участие в общем собрании акционеров лично или через своего представителя. Собрание правомочно, если в нем приняли участие акционеры, набравшие в общей сложности более половины голосов.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совета директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Председатель правления (единоличный исполнительный орган) и правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью компании. Они организуют и подчиняются решениям общего собрания акционеров и Совета директоров.

Председатель совета директоров и члены Совета директоров избираются советом директоров сроком на 5 лет. Комиссия, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием единой системы газоснабжения России.

Стратегической целью является создание ПАО "Газпром" как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Особенность "Газпрома" и одним из его преимуществ является то, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря своему географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим "мостом" между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

газовая отрасль в структуре топливно-энергетического комплекса России появилась не так давно. Около пятидесяти лет назад были введены в эксплуатацию первые объекты по добыче и переработке природного газа. Как показала дальнейшая разработка известных месторождений и разведка новых, запасы природного газа оцениваются в огромных объемах. На основе этих данных был разработан план добычи и переработки этого ресурса. Для реализации этого плана необходимо было производить промышленное газовое оборудование и соответственно готовить специалистов.

Природный газ, по сравнению с другими видами топлива, имеет ряд преимуществ. Первое отличие, которое следует подчеркнуть, заключается в том, что при сжигании газа не остается золы, шлака или других побочных продуктов. Это гораздо легче транспортировать к месту потребления. Его можно хранить как в сжатом, так и в сжиженном виде. Учитывая рыночные условия, газовая отрасль освоила технологию производства сжиженного газа. Именно в таком виде она востребована в некоторых азиатских странах. Хотя основным способом подачи топлива являются магистральные трубопроводы. Их протяженность составляет десятки тысяч километров.

Нетрудно представить, что создание, поддержание и развитие такого хозяйства требовало огромных усилий инженеров, проектировщиков и строителей. Есть все основания сказать, что газовая отрасль стала локомотивом, движущей силой, которая подтолкнула развитие научных исследований и совершенствование технологий. Если рассматривать добычу и поставку газа как определенную цепочку действий, то ее схема будет простой и понятной. Газ, образно говоря, откачивается из подземного резервуара, который создан природой, и закачивается по трубе в нужное место.

Включая газовую плиту на кухне, миллионы людей во всех уголках нашей планеты даже не задумываются о том, с какими усилиями добывается "голубое топливо" и как оно транспортируется. При этом современные металлургические заводы выпускают необходимые металлы и сплавы для производства труб, арматуры и газогенераторов. На практике возникает своеобразный комплекс, когда газовая отрасль снабжает черную металлургию высокотехнологичным топливом, а взамен получает необходимое оборудование для своей деятельности. Особую пикантность ситуации заключается в том, что использование газа в металлургии может улучшить технико-экономические показатели производства.

Так, в данном контексте следует отметить, что в газовой отрасли мира накоплено большое количество технологий по добыче и транспортировке газа. Запасы природного газа находятся в разных регионах планеты и в разных геологических условиях. Есть месторождения чистого газа-на суше и под поверхностью океанов. Есть газовые пласты или так называемые "шапки" над нефтяными месторождениями. В каждом случае используется определенная технология производства. Поэтому в структуре газовых компаний есть научно-исследовательские и проектные отделы.

2.2 Концептуальный план проекта ПАО «Газпром»

Существующие тенденции развития газораспределительного рынка России характеризуются интеграционными процессами. Это выражается в том, что одни компании имеют в своей структуре участки для эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей, а другая часть предоставляет такие услуги на принципах аутсорсинга с другими компаниями.

В связи с этим будет дополнительно рассмотрен проект организации площадки для эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей.

В случае, если ПАО "Газпром" организует площадку для эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей, он получит эти доходы.

Таким образом, ПАО "Газпром" будет оказывать широкий спектр услуг:

- транспортировка природного газа, продуктов транспортировки газа по магистральным газопроводам, доставка газа потребителям через газораспределительные станции по газопроводам-отводам и газораспределительным трубопроводам;

- реализации природного и сжатого газа;

- эксплуатация газотранспортных систем и газовых объектов городов, рабочих поселков и сельских поселений, а также оказание услуг населению по ремонту бытовых газовых приборов;

- проектирование, строительство, реконструкция, капитальный ремонт магистральных газопроводов, газораспределительных сетей и других объектов газотранспортной системы ;

- организация и эксплуатация сети автомобильных газонаполнительных компрессорных станций природного газа и продажа газа через эту сеть потребителям.

В качестве привлеченного источника финансирования затрат на инновационные проекты рассматриваются как собственные, так и заемные средства ОАО "Газпром".

Размер привлекаемых средств составляет 6500 тыс. руб. в т.ч.:

• собственные средства в размере 2500 тыс. руб.;
• заемные средства в размере 4000 тыс. руб.

Расчет источников средств на начало реализации инновационного проекта представлен в таблице 1.

Таблица 1

Источники средств (на начало реализации инновационного проекта), тыс. рублей

Наименование источников	Средства на начало реализации инновационного проекта
СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА Выручка от реализации акций (взнос в уставный капитал в денежной форме) Нераспределенная прибыль (фонд накопления) Неиспользованная амортизация основных средств Амортизация нематериальных активов Результат от продажи основных средств Собственные средства, всего (сумма показателей пунктов 1-5)	2500 0 0 0 0 2500
ЗАЕМНЫЕ И ПРИВЛЕЧЕННЫЕ СРЕДСТВА Кредиты банков (по всем видам кредитов) Лизинг Долевое участие в строительстве Прочие Заемные и привлеченные средства, всего (сумма показателей пунктов 7-10) 12. Оборудование на условиях лизинга	0 4000 0 0 0 4000
13. Итого (сумма показателей пунктов 6, 11, 12)	6500

Далее проведем расчет текущих затрат участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром».

Они будут включать:

-затраты на материалы и энергию;

- затраты на оплату труда и страховые взносы;

- амортизационные расходы;

- расходы на арендную плату;

- лизинговые платежи;

- расходы на рекламу.

Расчет затрат на электроэнергию для технологических нужд приведен в таблице 2.

Общая величина затрат на электроэнергию для технологических нужд составляет 336,9 тыс. руб.

Таблица 2

Расчет затрат на электроэнергию для технологических нужд

Наименование оборудования	Кол-во	Часов работы в день	Кол-во рабочих дней в году	Стоимость 1кВт/ч, руб.	Мощность, кВт	Суммарные затраты
Стапель	1	6	300	4,2	3	22680
Пост подготовки к эксплуатации	1	12	300	4,2	3,3	49896
Компрессор	1	12	300	4,2	1,32	19958
Установка	1	8	300	4,2	2,4	24192
Прочее оборудование	-	-	-	-	-	9980
Итого:	-	-	-	-	-	336874

Далее определим затраты на электроэнергию для освещения (таблица 3).

Таблица 3

Расчет затрат на электроэнергию для освещения

Наименование помещения	Общая площадь, кв.м.	Норма освещения 1 кв.м., Вт	Количество часов работы, час.	Стоимость 1кВт/ч, руб.	Суммарные затраты, руб.
Торговый зал	160	20	3000	4,2	12600
Ремонтная зона	5	20	1200	4,2	5040
Помещение бригадира	5	20	1760	4,2	7392
Кабинет директора	4	20	1760	4,2	7392
Касса	6	20	1760	4,2	7392
Административное помещение	12	20	1760	4,2	7392
Помещение для клиентов	9	20	1760	4,2	7392
Стоянка	30	20	3000	4,2	12600
Итого	231	-	-	-	67200

Таким образом, общие затраты на электроэнергию для нужд освещения составят 67,2 тыс. руб.

Общие затраты на материалы и энергию приведены в таблице 4.

Таблица 4

Затраты на материалы и энергию

Наименование	Величина затрат в год, руб.
1. Электроэнергия
- технологическая	336874
- осветительная	67200
2. Отопление	150200
3. Водоснабжение	5840
4. Спецодежда	49900
5. Вспомогательные материалы	27450
Итого:	637464

Таким образом, общая величина затрат на материалы и энергию участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления составляет 637,5 тыс. руб.

Расчет амортизационных отчислений приведен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет амортизационных отчислений

Наименование основных фондов	Сумма балансовой стоимости по видам ОФ, руб.	Срок службы ОФ, лет	Норма амортизации, %	Годовая амортизация, руб.
Оборудование	274492	8	12,5	34312
Подъемник двухстоечный	122881	8	12,5	15360
Аппарат контактной сварки	26271	5	20	5254
Компьютер	63558	3	33,3	21165
Итого:	3835507	-	-	227680

Таким образом, общая величина годовых амортизационных отчислений составит 227,7 тыс. руб.

Далее необходимо рассчитать годовые затраты на осуществление эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром» (таблица 6). При этом все затраты индексируется по 10% в год.

Таблица 6

Текущие затраты участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром», тыс. руб.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Затраты на материалы и энергию	637,5	701,3	771,4

Продолжение таблицы 6

Затраты на оплату труда	5208,0	5729,0	6301,2
Отчисления на социальные нужды	1770,7	1947,9	2142,4
Амортизационные отчисления	227,7	227,7	227,7
Арендная плата	1780	1958,0	2153,8
Лизинговые платежи	1687,4	1687,4	1687,4
Расходы на рекламу	906,9	1002,3	1115,5
Итого	12218,2	13253,6	14399,4

Таким образом, годовая величина текущих затрат предприятия в первый год реализации инновационного проекта составит 12218,2 тыс. руб., далее произойдет рост до 14399,4 тыс. руб.

Сформируем план доходов и расходов на перспективу трех лет с момента начала эксплуатации оборудования, исходя из среднеотраслевого периода окупаемости долгосрочных вложений.

В плане доходов и расходов отражаются доходы и текущие расходы участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром». Его основное назначение заключается в раскрытии экономической эффективности предлагаемого инновационного проекта.

Расчет плана доходов и расходов выполнен в таблице 7.

Таблица 7

План доходов и расходов участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром», тыс. руб.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
1. Выручка от продаж	28050,0	30855,0	33940,5

Продолжение таблицы 7

2. Себестоимость продаж	12218,2	13253,6	14399,4
3. Прибыль от основной деятельности	15831,8	17601,4	19541,1
4. Налоги	79,2	61,6	44,0
4.1. Налог на имущество	79,2	61,6	44,0
5. Налогооблагаемая прибыль	15752,6	17539,8	19497,1
6. Налог на прибыль	3780,6	4209,6	4679,3
7. Чистая прибыль	11972,0	13330,2	14817,8

В первый год реализации инновационного проекта организации участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром» получит чистую прибыль в размере 11972 тыс. руб.

В дальнейшем произойдет рост получаемой прибыли. Так во второй год чистая прибыль от инновационного проекта составит 1330,2 тыс. руб., в третий год – 14817,8 тыс. руб.

При этом планируемые объемы поступлений в денежном выражении от реализации инновационного проекта за три года представлены на рисунке 7 в Приложении.

Приведенные на рисунке 1 данные свидетельствуют о росте ожидаемых доходов предприятия в связи с оказание услуг по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления с 28050 тыс. руб. в 2015 году до 33940,5 тыс. руб. в 2017 году.

Эффективность инновационного проекта может быть оценена по ряду показателей.

Составим план денежных потоков (план денежных поступлений и выплат). Этот раздел финансового плана разрабатывается на основе и по данным плана доходов и расходов. При этом в план денежных поступлений и выплат включаются все предполагаемые доходы и расходы предприятия. Все налоги включены в этот раздел единой суммой, а расходы отнесены на те временные периоды, в которых они планируются к уплате.

Расчет плана денежных поступлений и выплат приведен в таблице 8.

Таблица 8

План денежных поступлений и выплат тыс. руб.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1. Денежные поступления, всего	28050,0	30855,0	33940,5
в том числе от основной деятельности	28050,0	30855,0	33940,5
2. Денежные выплаты, всего (сумма показателей пунктов 2 «а» , 2 «б» и 2 “в”)	14581,1	15884,6	17324
в том числе:
а) расходы от оказания услуг	12218,2	13253,6	14399,4
б) прочие расходы	0	0	0
в) налоги	2362,9	2631	2924,6
3. Сальдо потока от деятельности по оказанию услуг (разность показателей пунктов 1 и 2)	13468,9	14970,4	16616,5
ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
4. Поступление средств, всего (сумма показателей пунктов 4 «а», 4 «б» и 4 «в»)	6500	0	0
в том числе:
а) денежные средства претендента на начало реализации инновационного проекта	2500	0	0
б) поступления от инвесторов	4000	0	0

Продолжение таблицы 8

в) продажа финансовых активов (паи, ценные бумаги других эмитентов)	0	0	0
5. Выплаты, всего	4761,7	0	0
а) капитальные вложения по проекту	4761,7	0	0
6. Сальдо потока от инновационной деятельности (разность показателей пунктов 4 и 5)	1738,3	0	0
7. Сальдо потока по производственной и инновационной деятельности (сумма показателей пунктов 3 и 6)	15207,2	14970,4	16616,5
Сальдо потока нарастающим итогом	15207,2	30177,6	46794,1
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
8. Поступление средств, всего (сумма показателей пунктов 8»а», 8»б» и 8»в»), в том числе:	0	0	0
а) поступления от продажи своих акций
б) кредиты
в) займы
9. Выплата средств, всего (сумма показателей пунктов 9 «а», 9 «б» и 9 «в»)	0	0	0
в том числе:
а) уплата процентов за предоставленные средства (кроме процентов по краткосрочным кредитам)
б) погашение основного долга, всего
в) выплата дивидендов
10. Сальдо потока по финансовой деятельности (разность показателей пунктов 8 и 9)	0	0	0
11. Общее сальдо потока (сумма показателей пунктов 7 и 10)	15207,2	14970,4	16616,5
Сальдо потока нарастающим итогом	15207,2	30177,6	46794,1

Оценка экономической эффективности инноваций может осуществляться двумя способами: простым (без учета фактора времени) и Методом дисконтирования (с учетом фактора времени).

Одним из важнейших критериев эффективности инновационного проекта является срок окупаемости. Срок окупаемости - продолжительность периода, в течение которого инновации будут возмещены.

Алгоритм расчета срока окупаемости зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инноваций. Если доход распределен равномерно по годам, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода из-за них.

При получении дробного числа оно округляется до ближайшего целого числа. Если прибыль распределена неравномерно, срок окупаемости рассчитывается прямым расчетом числа лет, в течение которых инновации будут погашены кумулятивным доходом.

Данный показатель определяется по формуле:

года. (1)

где N – количество полных лет, при которых значение чистого накопленного дохода отрицательное;

ЧНД- – последнее отрицательное значение чистого накопленного дохода;

ЧНД+ - первое положительное значение чистого накопленного дохода.

Расчет выполнения условия окупаемости приведено в таблице 9.

Таблица 9

Выполнение условия окупаемости инновационного проекта, тыс. руб.

Год	Чистый доход (ЧД)	Инновационные затраты (ИЗ)	ЧД-ИЗ	ЧД накопительным итогом
2015	0	4761,7	-4761,7	-4761,7
2016	12199,7	0	12199,7	7438
2017	13557,9	0	13557,9	20995,9
2018	15045,5	0	15045,5	36041,4

В таблице 9 чистый доход определяется по формуле:

ЧД = ЧП+АО, (2)

где ЧП - чистая прибыль;

АО - амортизационные отчисления.

Определим период окупаемости:

Выполнение условия окупаемости выполняется в первый год реализации инновационного проекта, срок окупаемости инновационного проекта равен 0,4 года.

Проведем оценку рассматриваемого инновационного проекта по ряду показателей:

• ставка дисконтирования (d);
• чистый дисконтированный доход (ЧДД);
• внутренняя норма доходности (ВНД).

Ставку дисконта определим по формуле (12):

d = [(1+a/100) × (1+b/100) × (1+c/100)] ×100% – 100%, (3)

где a – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b – уровень премии за риск для проектов данного типа;

c – уровень инфляции.

Примем следующие значения коэффициентов: a = 4%, b =5%, уровень инфляции примем равным уровню инфляции в РФ в 2014 году - 6,45%.

c = 6,45%:

d = [(1+4/100) × (1+5/100) × (1+6,45/100)] ×100% – 100% = 16,2%.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Для учета фактора времени инноваций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.

ЧДД= *, (4)

где Т - суммарная продолжительность жизненного цикла инновационного проекта, включая эксплуатацию оборудования;

Р- ежегодная разность выплат и поступлений;

t - годы реализации инновационного проекта (t=1,2,3…);

d - коэффициент дисконтирования.

Расчет ЧДД инновационного проекта сводится в таблице 10.

Таблица 10

Чистый дисконтированный доход данного инновационного проекта

Год	Чистый доход (ЧД)	Инновационные затраты (ИЗ)	ЧД-ИЗ	(1+d)t	ЧДД, тыс. руб.	ЧДД нарастающим итогом, тыс. руб.
2014	0	4761,7	-4761,7	1	-4761,7	-4761,7
2015	12199,7	0	12199,7	1,162	10498,9	5737,2

Продолжение таблицы 10

2016	13557,9	0	13557,9	1,3502	10041,4	15778,6
2017	15045,5	0	15045,5	1,569	9589,2	25367,8

Таким образом, чистый дисконтированный доход инновационного проекта эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления за данный период составит 25367,8 тыс. руб.

Индекс рентабельности (ИР), по сути, является следствием метода чистого дисконтированного дохода. Индекс рентабельности рассчитывается по формуле:

(5)

По условиям данного инновационного проекта индекс рентабельности:

Результаты оценки инновационного проекта по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром» приведены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты оценки инновационного проекта эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления

Критерий	Значение	Условие эффективности
Чистый дисконтированный доход	25367,8	ЧДД>0
Индекс рентабельности	5,33	PI>1
Срок окупаемости (Ток)	0,4	Ток<3

Так как все основные показатели коммерческой эффективности соответствуют условиям эффективности, то проект следует принять к реализации.

На рисунке 8 представлен графический расчет точки безубыточности.

Рисунок 8 - График безубыточности инновационного проекта, тыс. руб.

Определим точку безубыточности инновационного проекта по формуле:

, (6)

где V – общее количество работ по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления за год, ч (составляет 12000 часов);

CONST – постоянные затраты (в первый год реализации инновационного проекта составят 3945,1 тыс. руб.);

P – общая величина переменных затрат (8273,1 тыс. руб.);

D – выручка от выполнения работ (в первый год - 28050 тыс. руб.).

Таким образом, точка безубыточности равна:

час.

Следовательно, безубыточный объем выполнения работ составляет 2394 часов.

2.3. Формирование команды проекта и анализ ситуации в команде проекта‬‬‬‬‬‬‬‬

Площадкой для эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей станет структурное подразделение ПАО "Газпром". Управление участком будет осуществлять руководитель, который непосредственно подчиняется директору ПАО "Газпром".

В качестве организационной структуры участка по эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей выбрана линейно-функциональная форма управления.

Кадровая политика ПАО "Газпром" в области подготовки кадров должна быть ориентирована на долгосрочные интересы (подготовка специалистов широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Для повышения производительности труда необходимо планировать систему материального вознаграждения. Для оценки эффективности инновационного проекта, необходимо определить ее доходы и расходы.

Выделим четыре метода управления риском:

1) уклонение от риска;

2) непротивление риску;

3) снижение риска;

4) передача риска.

Остановимся на этих методах более подробно.

1. Уклонение от риска предполагает создание таких инвестиционных условий, при которых вероятность риска заранее исключается. Учитывая многофакторность экономической среды, стремление полностью избежать рисков инвестирования в процессе управления, может привести к стагнации производства, свертыванию деятельности, т. е. чтобы избежать рисков инвестирования, предприятие должно полностью отказаться от инноваций. В рамках рассматриваемой темы, нам кажется, важно не избежать риска вообще (это невозможно), а предвидение и снижение его до приемлемого уровня.

2. Резистивный риск предназначен для покрытия убытков за счет собственных финансовых источников. При этом необходимо тщательно проанализировать два аспекта: вероятность наступления неблагоприятного события и определение размера возможных потерь. Если потери от рисков носят нерегулярный характер и значительны по величине, то покрывать их за счет оборотных средств нецелесообразно. Для этих целей лучше всего иметь необходимый финансовый резерв для покрытия возможных убытков без уменьшения оборотных средств. Наличие у компании специальных финансовых средств позволяет снизить негативное влияние больших потерь от рисков. Учитывая нестабильную финансово-экономическую ситуацию и практически полное отсутствие оборотных средств у большинства предприятий, риск финансового коллапса для них вполне возможен.

3. Снижение риска предполагает диверсификацию капитальных вложений. Под диверсификацией в данном случае понимается вложение средств в несколько проектов, рентабельность которых слабо коррелирует друг с другом, т. е. необходимо найти инновационные проекты с отрицательной корреляцией. Диверсификация инноваций основана на принципе, что гораздо безопаснее реализовать несколько малых инновационных проектов, чем один большой, при сохранении их общего объема неизменным. Убытки от провала крупного инновационного проекта могут в лучшем случае привести к долгосрочному блокированию капитала даже при наличии всей необходимой страховки. Для малого бизнеса это означает финансовую катастрофу.

4. Передача (передача) риска предполагает передачу ответственности за риск от передачи (стороны, передающей риск) к передаче (стороне, принимающей риск). Как правило, передача риска осуществляется на основе купли-продажи риска (страхование).

На данный момент сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, лидеры бизнеса признают необходимость управления инновационными рисками. Однако на самом деле при реализации инновационного проекта рискам, их оценке и минимизации уделяется очень мало внимания. В большинстве случаев она заканчивается созданием списков рисков (карт рисков), которые оседают на дальней полке, а сами менеджеры переключаются на программы снижения затрат. При этом не следует забывать, что полное избежание рисков невозможно в силу ряда особенностей, влияющих на экономическую эффективность организаций.

Штатное расписание команды проекта, необходимой для осуществления инновационного проекта организации участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления приведено в таблице 12.

Таблица 12

Штатное расписание команды проекта, необходимого для организации участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления

Должность	Функции
	Управление	Планирование	Финансы	Документы	Контроль	Работа с клиентом	Уборка	Снабжение	Приемка/выдача	Газопотребление	Газораспределение
Начальник участка	+	+	+		+
Специалист по коммерческой обработке документов
Администратор				+

Продолжение таблицы 12

Кассир			+			+
Кладовщик								+
Бригадир					+	+			+
Уборщица							+
Производственный рабочий (8 чел)										+	+
Вспомогательный рабочий (2 чел)										+	+

В соответствии с данными таблицы 12 для организации работы данного предприятия необходимо привлечение команды проекта в количестве 17 человек. Требуемый для организации производственного процесса персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере экономики.

Расчет годового количества работ приведен в таблице 13.

Таблица 13

Расчет годового количества работ по проекту

Виды работ	Единицы измерения	Годовое кол-во работ,	Цена за 1 единицу работ, руб.	Доходы, тыс. руб.
Газораспределение	нормо/час	5000	2250	11250
Газопотребление	нормо/час	7000	2400	16800
Всего		12000		28050

Таким образом, годовая выручка предприятия от оказания услуг по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления составит в 2015 году 28050 тыс. руб. В дальнейшем предполагается рост доходов участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления на 10% в год.

Доходы участка по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром» составят:

- в 2016 году:

28050 х 1,1 = 30855 тыс. руб.;

- в 2017 году:

30855 х 1,1 = 33940,5 тыс. руб.

Для оплаты труда команды проекта будет применяться повременная система.

Расчет годового фонда оплаты труда команды проекта приведен в таблице 14.

Таблица 14

Расчет фонда оплаты труда команды проекта по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления

Наименование профессии	Количество штатных единиц	Зарплата, руб/мес.	Итого затрат на оплату труда в год, тыс. руб.
Начальник участка	1	50000	600,0
Специалист по коммерческой обработке документов	1	40000	480,0
Администратор	1	30000	360,0
Кассир	1	25000	300,0
Кладовщик	1	23000	276,0
Бригадир	1	40000	480,0
Уборщица	1	15000	180,0
Производственные рабочие	8	30000	2880,0
Вспомогательные рабочие	2	25000	600,0
Итого	17		5208,0

Таким образом, общие затраты на заработную плату команды проекта составят 5208 тыс. руб.

Проведенная оценка эффективности инновационного проекта по эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром» показала, что в первый год реализации ПАО «Газпром» получит чистую прибыль в размере 11972 тыс. руб. В дальнейшем произойдет рост получаемой прибыли. Во второй год чистая прибыль от инновационного проекта составит 1330,2 тыс. руб., в третий год – 14817,8 тыс. руб.

Так как все основные показатели коммерческой эффективности соответствуют условиям эффективности, то проект следует принять к реализации.

Успех в бизнесе во многом зависит от правильности и обоснованности выбранной бизнес-стратегии. При этом следует учитывать вероятность возникновения критической ситуации, т. е. вероятность возникновения различного рода рисков.

Для любого бизнеса важно не избежать риска вообще, а предвидеть и снижать его до минимального уровня.

Риск-это неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий в ходе реализации инновационного проекта.

Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и координации действий.

Для оценки инновационного проекта создания компании необходимо исследовать возможное влияние различных групп рисков, которые можно разделить на:

• технологический риск;
• финансовый риск;
• ценовой риск;
• рыночный риск;
• риск снижения или отсутствия спроса;
• маркетинговый риск;
• юридический риск.

Технологический риск связан с возможными срывами в производственном процессе компании и снижении количества выполненных заявок.

Финансовый риск связан с возможной экономической нестабильности в стране, скачок уровня инфляции и т. д. Этот риск также значителен для ПАО "Газпром", так как может повлечь за собой убытки из-за инфляции, снижения спроса на транспортные услуги в стране и др.

Ценовой риск-связан с ростом цен на топливо, материалы, энергоносители и др. На сегодняшний день уровень инфляции намного меньше, чем пять-десять лет назад. Однако этот риск достаточно значителен для компании.

Рыночный риск связан с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной валюты и иностранных валют. В условиях рыночной экономики и угрозы финансового кризиса в России эта группа рисков достаточно значима для любого предприятия.

Маркетинговый риск обусловлен возможными маркетинговыми войнами со стороны конкурентов. Это могут быть акции, скидки, другие маркетинговые мероприятия направленные на увеличение доли рынка конкурентов. Рекомендуется минимизировать маркетинговые риски путем создания положительного имиджа компании, проведения грамотной рекламной кампании.

Юридический риск связан с несовершенством законодательства, неправильным оформлением документов, договоров, например, закрепления прав собственности, аренды.

Система управления инновационными рисками в ПАО «Газпром» приведена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Система управления инновационными рисками в ПАО «Газпром»

В таблице 15 приведено ранжирование возможных рисков по проекту организации ПАО «Газпром».

Таблица 15

Ранжирование возможных рисков по проекту эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром»

Вид рисков	Степень важности
Технологический риск	Очень важно
Финансовый риск	Важно
Ценовой риск	Важно
Рыночный риск	Средне
Риск снижения или отсутствия спроса	Очень важно
Маркетинговый риск	Важно
Юридический риск	Средне

Все перечисленные группы рисков могут привести к снижению доходов и прибыли от оказания услуг эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления.

Назначение анализа и управления рисками - дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решения о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Существуют следующие методы оценки риска инновационного проекта:

• метод корректировки нормы дисконта;
• метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);
• анализ точки безубыточности;
• анализ чувствительности критериев эффективности;
• метод сценариев;
• анализ вероятностных распределений потоков платежей;
• дерево решений.

Наиболее широко используется метод корректировки норм дисконта с учетом риска. Основная идея метода заключается в корректировке базовой учетной ставки, которая является безрисковой.

Корректировка осуществляется путем прибавления величины требуемой премии за риск, которая выполняется после расчета критериев эффективности инвестиционного проекта по вновь полученной таким образом норме.

Для этого инновационного проекта предлагается использовать метод страхования.

Рассмотрим пример страхования риска неуплаты.

Страхование риска неуплаты, которое дает возможность страхователю

не потерять доход (прибыль), если в результате каких-то не зависящих от разума действий оказанные услуги не оплачены.

Данный вид страхования выступает в качестве одного из направлений страхования финансовых рисков - кредитного страхования, суть которого заключается в снижении или устранении кредитного риска страхователя - поставщика товаров или услуг. Кредитное страхование возникло после Первой мировой войны и получило широкое развитие в последние десятилетия. Его основной целью является защита рисков кредиторов, предоставление им гарантии погашения кредитов в установленный срок в случае неплатежеспособности заемщика или неуплаты долга по иным причинам.

Объектом страхования риска неуплаты являются имущественные интересы страхователя-поставщика товаров или услуг, связанные с возможной неуплатой долгов должниками по причине неплатежеспособности или иным причинам, предусмотренным договором страхования.

Страхование риска неплатежей предлагается осуществим с использованием страховой компании «РОСНО».

Условия страхования приведены в таблице 16.

Таблица 16

Условия страхования риска неплатежей в компании «РОСНО»

Условие	Сущность страхования
Страхователь:	Предприятие
Выгодоприобретатель:	Страхователь
Объект страхования:	Имущественные интересы страхователя
Страховой случай:	имущество может быть застраховано на случай его гибели (утраты) или повреждения в результате случаев перечисленных в договоре страхования.
Страховая сумма:	Цена товара, указанная в договоре
Страховой тариф:	0,5 %, страховой суммы
Срок страхования:	год

Среднегодовая выручка предприятия от оказания услуг эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления за анализируемый период составит:

тыс. руб., (7)

где Вi- величина выручки от оказания услуг в i-ом году;

n – число лет реализации инновационного проекта.

Предположим, что предприятие может недополучить в силу разных причин 25% от данной суммы, т.е.

30948,5 * 0,25 = 7737,1 тыс. руб.

В случае страхования предприятие заплатив страховую сумму:

7737,1 * 0,5% = 38,7 тыс. руб.

В случае неплатежа страховая компания выплатит страхователю страховую сумму.

В таблице 17 приведен расчет эффективности страхования риска неплатежей.

Таблица 17

Эффективность страхования риска неплатежей клиентом за выполненные работы эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления

	Потери предприятия, тыс. руб.
До страхования	7737,1
После страхования	38,7
Экономический эффект	7698,4

Вывод. Основные виды рисков при реализации данного инновационного проекта являются технологические, финансовые, ценовые, рыночные, маркетинговые риски, а также риск снижения или отсутствия спроса. Проведен анализ деятельности ПАО "Газпром" и разработан бизнес-план инновационного проекта развития данного предприятия.

Основным недостатком инновационной политики ПАО "Газпром" является слабая инновационная деятельность в развитии предприятия, что можно объяснить отсутствием собственных средств компании на эти цели.

В связи с этим был предложен проект по эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей, проведена оценка эффективности инновационного проекта ПАО "Газпром".

В качестве предложений по совершенствованию инновационной деятельности ОАО "Газпром" предложил диверсификацию, а именно развитие предприятия новыми работами по строительству газопровода.

Мы рассчитаем реализацию этого мероприятия.

Для организации строительства газопровода предприятию потребуется создать специализированный отдел и набрать новых сотрудников в соответствии с новыми должностями.

ПАО "Газпром" создаст новое управление по строительству газопровода, организационная структура которого будет линейной и функциональной, что соответствует типу общей организационной структуры предприятия.

Штатное расписание нового отдела команды проекта ПАО «Газпром» приведено в табл. 18.

Таблица 18

Штатное расписание отдела команды проекта по строительству газопровода, руб.

Наименование должности	Кол-во, чел	Оклад	ФЗП
Заместитель директора по строительству газопровода	1	50000	50000
Прораб	2	40000	80000
Начальник отдела спецтехники	1	35000	35000
Бригадир	4	30000	120000
Рабочие	24	25000	600000
Водители спецтехники	7	25000	175000
Итого:	39	205000	1060000

Таким образом, для организации нового вида работ ПАО "Газпром" необходимо дополнительно набрать 39 человек. Ежемесячные затраты на новых сотрудников составят 1,06 млн рублей.

Для реализации направления по строительству газопровода, необходимо приобрести оборудование на сумму 53.98 млн. рублей. За счет собственных средств предприятие не в состоянии это сделать, поэтому приобретение оборудования предлагается сдавать в аренду, что также позволит предприятию сэкономить на налоге на имущество.

Таким образом, внедрение инновационного проекта по строительству газопровода в деятельность ПАО "Газпром" сразу же начнет приносить доход.

Проведем расчет чистой прибыли от нового направления деятельности (табл. 19).

Таблица 19

Прогноз чистой прибыли от строительства газопровода

Наименование	2016	2017	2018	2019	2020
Выручка	15840000	18900000	21873600	24078600	26741138
Себестоимость	13869482	14289762	14872956	15177230	15557574
Валовая прибыль	1970518	4610238	7000644	8901370	11183564
Прочие расходы	26283	26283	-	-	-
Прибыль до налогообложения	1944235	4583955	7000644	8901370	11183564
Налог на прибыль	388847	916791	1400129	1780274	2236713
Чистая прибыль	1555388	3667164	5600516	7121096	8946851

Согласно табл. 19 предприятие уже с первого года работа отдела будет получать высокую чистую прибыль.

Степень устойчивости инновационного проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может характеризоваться показателями границ безубыточности и предельными значениями таких параметров инновационного проекта, как объемы производства, цены 1 м2 и др.

Предел безубыточности параметра инновационного проекта для определенного шага расчетного периода определяется как значение этого параметра на данном шаге, при котором чистая прибыль, полученная в проекте на данном шаге, становится равной нулю. "Безубыточности" понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю. Проведем расчет затрат на производство 1 м² газопровода (табл. 20).

Таблица 20

Состав затрат на производство 1 м² газопровода

Статьи издержек	2016	2017	2018	2019	2020
1	2	3	4	5	6
Переменные затраты:
Сырье и основные материалы	85,18	74,96	68,01	64,87	61,33
Топливо	52,63	50,00	50,00	50,00	50,00
Прочие материальные затраты	20,67	18,74	17,70	17,23	16,70
Основная зарплата	0,16	0,14	0,13	0,12	0,12
Отчисления с заработной платы	0,05	0,04	0,04	0,04	0,03
Итого переменные затраты:	158,70	143,89	135,88	132,26	128,18
Постоянные затраты:
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (3% от первоначальной стоимости оборудования)	0,02	0,02	0,02	0,02	0,01
Цеховые расходы (5% от суммы предыдущих расходов)	7,94	7,20	6,79	6,61	6,41
Общезаводские расходы (80% от размера основной заработной платы)	0,13	0,11	0,10	0,10	0,09
Внепроизводственные расходы (5% от производственной себестоимости)	8,34	7,56	7,14	6,95	6,73
Итого постоянные затраты:	16,42	14,89	14,05	13,68	13,25
Полная себестоимость	175,12	158,78	149,93	145,93	141,43

Рассчитаем значение точки (табл. 21).

Таблица 21

Анализ безубыточности производства 1 м² газопровода

Статьи издержек	2016	2017	2018	2019	2020
Переменные затраты	158,7	143,89	135,88	132,26	128,18
Постоянные затраты	1300764	1339837	1394057	1422346	1457707
Цена реализации	200	210	221	232	243
Точка безубыточности	31495	20267	16378	14261	12696
Объем реализации	79200	90000	99200	104000	110000
Запас финансовой прочности	48	62	67	69	71

Согласно табл. 21 при запланированном объеме реализации обеспечивается безубыточность производства и хороший запас прочности, который увеличивается к 2020 г. до 71%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в современных условиях в качестве неотъемлемого условия повышения эффективности деятельности предприятий выступает инновационная деятельность. Внешние факторы характеризуются неопределенностью и динамичностью, а развитие компаний всегда сопровождается высоким риском. Между тем, отказ от инноваций может привести к довольно серьезным негативным последствиям.

Крупнейшие корпорации мира на своих рабочих местах уделяют особое внимание инновационным продуктам и технологиям. В то же время они основываются на том, что инновации-это неизбежное явление. Управление ими является ключом к поддержанию высокого уровня производительности. Невозможность применения продуктов инновационного процесса отражает неспособность компании адаптироваться к внешним факторам и часто приводит к банкротству.

Создание инновационного проекта - это комплекс мероприятий, связанных с доведением научно-технического проекта до результата, пригодного для использования на практике. Эта работа включает в себя проектные работы, исследования, экспериментальные процедуры, разработки. Завершающим этапом является внедрение результатов работы на рынке инновационной продукции.

Инновационный продукт, право на который предлагается в рамках рыночного обмена, имеет общие черты потребительской ценности, характерные для традиционных продуктов. В то же время, имеет существенные отличия от предыдущих и существующих товарных групп. Прежде всего, они проявляются в определенной степени новизны. Его доступность позволяет потребителю получить дополнительные преимущества от применения. Устаревшие товары на одном рынке, может переехать в другие торговые площадки и оставаться там в течение определенного периода времени.

Сегодня существуют корпорации, основная работа которых направлена на развитие ранее неизвестных технологий и методов производства. Их деятельность сопровождается тщательным анализом потребительского рынка, прогнозированием развития спроса.

В реализации инновационной деятельности участвуют несколько участников: заказчики и инвесторы, проектировщики и поставщики, исполнители и научно-технические специалисты, менеджеры и проектная команда.

Цикла управления представлена двумя этапами: разработка инновационного проекта и управление реализацией инновационного проекта. Управление инновационными проектами играет особую роль в цепочке всех видов работ. Под управлением понимается процесс, в ходе которого принимаются и реализуются управленческие решения, связанные с определением цели, организационной структуры, планированием и мониторингом осуществления инновационной деятельности в свете реализации инновационных идей.

Цель инновационных проектов-получение прибыли. Но разработка и весь цикл работ, вплоть до окончательной реализации проектов на производстве, требует инвестиций, для привлечения которых необходим тщательно проработанный бизнес-план. Инвестор рискует своими средствами, для него важна перспектива идеи.

Для снятия озабоченности инвестора бизнес-план инновационного проекта включает основную информацию о проекте в виде бизнес-идеи, описание предприятия, объекта инвестирования и системы управления, описание бизнес-среды, организационный, финансовый и юридический планы, технико-экономическое обоснование, описание рисков и страхование.

В случае, если ПАО "Газпром" организует площадку для эксплуатации газораспределительных и газопотребляющих сетей, он получит эти доходы.

Размер привлекаемых средств составляет 6500 тыс.руб. в т.ч.:

• собственные средства в размере 2500 тыс.руб.;
• заемные средства в размере 4000 тыс.руб.

В качестве привлекаемого источника финансирования инновационных затрат по проекту рассматриваются как собственные средства ПАО «Газпром», так и заемные средства.

В первый год реализации инновационного проекта ПАО «Газпром» получит чистую прибыль в размере 11972 тыс.руб. В дальнейшем произойдет рост получаемой прибыли. Во второй год чистая прибыль от инновационного проекта составит 1330,2 тыс. руб., в третий год – 14817,8 тыс.руб.

Поскольку все основные показатели (выручка, балансовая прибыль, чистая прибыль) имеют тенденцию к росту, можно утверждать об эффективности данного инновационного проекта. Условие окупаемости осуществляется в первый год реализации инновационного проекта, Срок окупаемости инновационного проекта составляет 0,4 лет. Чистая приведенная стоимость инновационной проектной организации ПАО "Газпром" за этот период составит 25367,8 тыс. руб. Так как все ключевые показатели эффективности бизнеса соответствуют условиям эффективности, которые проект должен принять к реализации. Основные виды рисков при реализации данного инновационного проекта являются технологические, финансовые, ценовые, рыночные, маркетинговые риски, а также риск снижения или отсутствия спроса. При запланированном объеме продаж обеспечивается безубыточность производства и хороший запас прочности, который к 2020 году вырастет до 71%.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Бекетов Н.В. Доля инновационно- активных предприятий в промышленности составляет 4-5%. // ЭКО. 2014. № 11. С. 19.
2. Брэдфорд Д. Вызов командной работы /Д. Брэдфорд// Курс МВАпо менеджменту / под ред. А. Коэна. - М., 2015. – 312 с.
3. Дежина И.Г. «Развитие инноваций в сфере высоких технологий» // Инновации. - № 4 (51). – 2013.
4. Гамидов Г. С. Основы инноватики и инновационной деятельности / Г. С. Гамидов, В. Г. Колосов, Н. О. Османов – СПб.: Политехника, 2012. – 323 с.
5. Глазьев С. Новый программный документ прежнего курса // Российский экономический журнал. 2013. № 8.
6. Горегляд В. П. Инновационный путь развития // ЭКО. – 2014. - № 12. – С. 2-9.
7. Гохберг Л. Инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист. – 2013. - № 2. – С. 50-59.
8. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2015. - 528 с.
9. Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2013. № 7. С. 71-85.
10. Гурьев Д. Цена для дистрибьютора // Журнал Sales Business.- 2014. - №11.
11. Джурабаева Г. К. На инвестиционном поле российских предприятий: что посеешь, то и вырастет // ЭКО. – 2014. - № 4. – С. 123-135.
12. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. М Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2015. - 312 с.
13. Инновации: Учеб. пособие/ Под ред. проф. А.М. Ковалевой.- М.: Инновации и статистика, 2012.- 384 с.
14. Инновации предприятий: Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др., Под ред. Проф. Н.В. Колчиной. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 447 с.
15. Инновации: Учебник / В.М. Родионова, Ю.Я. Вавилов. – М.,: Инновации и статистика, 2012. - 398 с.
16. Инновации предприятий Под ред. К.Э.Н. Е.И. Бородиной С. Н..- М.: ЮНИТИ, 2012. - 456 с.
17. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2014. – 294 с.
18. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – СПб.: Наука, 2015. 567 с.
19. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2013. 327 с.
20. Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
21. Катина О. Логисты против дистрибьюторов Бизнес-логистический сервис: тенденция или миф? // Журнал «BTL-magazine». – 2014. - № 6.
22. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2015 - № 3. - С. 12-24.
23. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. - 186 с.
24. Ковалев В.В., Инновации организаций (предприятий): учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 352 с.
25. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Инновации фирмы: Учебник. – М.:ИНФРА – М, 2012. - 528 с.
26. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента/Под ред. В.А. Швандара. - М., ЮНИТИ, 2013.
27. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность – М.: Экзамен, 2013.

ПРИЛОЖЕНИЕ

28050

30855

33940,5

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2016 год

2017 год

2018 год

Рисунок 7 - Ожидаемые доходы от эксплуатации сетей газораспределения и газопотребления ПАО «Газпром», тыс. руб.