Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Набор, отбор персонала (Теоретические основы системы набора, отбора персонала на предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность. Человеческий капитал повсеместно становится определяющим фактором успешности бизнеса; на его приумножение направлены усилия руководителей многих фирм, особенно крупных. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современных предприятий, способной многократно повысить эффективность их деятельности.

Эффективность функционирования предприятия в первую очередь зависит от уровня квалификационной подготовки его персонала, от действенности политики управления им. Это утверждение распространяется на все без исключения предприятия и обосновывается тем, что без задействования трудовых усилий работников компании создание продуктов, оказание услуг и выполнение работ оказываются невозможными.

Проведение эффективной и адекватной рыночным условиям кадровой политики выступает насущной задачей для отечественных и зарубежных предприятий.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала на предприятии на примере ООО «Айлид». Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

определить роль системы набора, отбора персонала на предприятии;
проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов системы управления персоналом в ООО «Айлид»;
проанализировать процесс отбора при приеме на работу в ООО «Айлид»;
разработать рекомендации по улучшению системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид».

Объектом исследования является ООО «Айлид».

Предметом исследования – система набора, отбора персонала, применяемая на данном предприятии.

Методы исследования – анализ, сравнение, описание, обобщение.

Научно-методическая основа работы. При написании работы были использованы научные и учебные издания по проблеме управления персоналом. А также издания, посвященные различным аспектам кадровой политики, нормативные правовые акты Российской Федерации. Также использовались электронные ресурсы, Интернет.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использования разработанных в третьей главе рекомендаций по совершенствованию системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид».

Структура и объём работы. Поставленные цель и задачи обусловили структуру и логику курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе на основе теоретического анализа определены ключевые понятия и особенности набора, отбора персонала на предприятии.

Вторая глава посвящена анализу системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид» за период 2014-2016 г.г.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид».

Глава 1. Теоретические основы системы набора, отбора персонала на предприятии

1.1. Роль системы набора, отбора персонала на предприятии

Сегодня из всех существующих кадровых технологий одна из самых важных этот отбор персонала. Тысячелетиями образовывались конкретные условия и требования, как к сотрудникам, так и к тем людям, которые принимают участие в управленииⁱ.

На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике по отбору персонала исследователями найдены способы, которые обеспечивают качественный отбор персонала.

Отбор персонала - это кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. В сфере гостиничного бизнеса, как и в других сферах, очень важно проводить верный отбор работников, отвечающих требованиям клиентов (рис.1).

Рисунок 1. Схема этапов подбора и отбора кадров предприятий

Различают внешние и внутренние источники привлечения персонала

(рис.2). Правильный выбор источника позволяет привлечь достаточное количество кандидатов для отбора наиболее подходящих и устранить обращения со стороны не подходящих для данной вакансии лиц. Свои достоинства и недостатки имеют как внутренние, так и внешние источники привлечения кандидатов, они представлены в приложении 1.

Рисунок 2. Источники привлечения персонала

Грамотный руководитель должен знать, что известность его предприятия зависит не только от ее внутреннего устройства и места, в котором она находится, но и от квалификации персонала, работающего в ней. Без квалифицированного обслуживающего персонала предприятия будет приносить убытки, даже если она находится в самом живописном месте мираⁱⁱ.

Особенностью любого предприятия является то, что степень и качество услуг напрямую зависит от того, кто именно их осуществляет. Поэтому персонал в организации играет главную роль. В случае если клиенту понравилось обслуживание, в следующий раз он выберет именно эту организацию, а возможно и порекомендует полюбившееся место своим знакомым. Если же степень оказания услуг не оправдало ожиданий, то клиент вряд ли вернется в эту компанию. Поэтому правильному подбору персонала в любой сфере нужно уделять повышенное внимание. Отбор персонала одна из важнейших задач кадровой службы в обслуживающей сфере. Именно кадровая служба должна определять принципы приема на работу, количественных и качественный состав работников, необходимых для успешного функционирования предприятия.

Отбор персонала условно можно разделить на внешний и внутренний. Внешний отбор состоит в размещении необходимой информации о вакансиях в СМИ, обращения в кадровые агентства, учебные заведения. Внутренний набор заключается в процессе продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Так же сюда входит обмен специалистами, стажировка в зарубежные страны. Перемещение кадров внутри способствует развитию каждого сотрудника, повышает удовлетворенность работающего своей должностью, отличается отсутствием времени на адаптацию сотрудника к месту работы и коллективу. Еще одним плюсом внутреннего набора является то, что со стороны работодателя затрачиваются минимальные затраты на обучение и адаптацию таких работниковⁱⁱⁱ.

Самым важным этапом является предварительная отборочная беседа, так как она предшествует всему дальнейшему процессу отбора. Предварительная беседа проходит непосредственно в отделе кадров и проводит ее специалист по персоналу или линейный менеджер на основе резюме кандидата. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о целесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу^iv.

Следующим этапом отбора является заполнения бланка собеседования и автобиографической анкеты ^v. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, а сведения, которые запрашиваются должны содержать производительность будущей работы претендента.

Пункты анкеты нужно формулировать в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Так же могут задаются вопросы о мнение претендента в какой-либо ситуации.^vi

Третьим этапом отбора являются тесты по найму. Такие тесты предназначены для того, чтобы оценить способности кандидата, составить его психологический портрет, а также выявить профессиональные знания и навыки. Самым распространенным тестом для определения уровня интеллекта является IQ тест Айзенка.

Следующий этап отбора – это собеседование. Его проводят с лучшими отобранными кандидатами. На этом этапе происходит подробное знакомство с будущим начальником, который и выберет наиболее подходящего ему кандидата. Во время беседы руководитель должен сконцентрировать все внимание на проблемах, касающихся работы, чтобы понять подходит ему данный кандидат или нет. Собеседование должно проходить в удобные обстановки с заранее составленными вопросами^vii.

Пятый этап отбора персонала проверка рекомендаций и послужного списка. Сейчас все чаще распространены телефонные звонки в предыдущие место работы. Это позволяет руководителю выяснить какие-либо вопросы о данном сотруднике и обменяться мнением о данном кандидате. В последнее время чаще стали практиковаться специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить соответствующего кандидата по определенному списку качеств. Этот метод позволит выяснить истинную причину увольнения кандидата, его сильные и слабые стороны и сделать соответствующие выводы о приеме такого сотрудника на данную должность^viii.

Последним завершающим этапом отбора персонала является принятие решения^ix.

Таким образом, можно сделать вывод, что отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

1.2. Методы привлечения и отбора персонала на предприятии

Важным этапом найма персонала является привлечение кандидатов, он состоит в том, чтобы исследовать внешние и внутренние источники поиска персонала, разместить объявления о наборе или обратиться к агентствам и консультантам. На практике существуют два основных подхода к привлечению кандидатов^x:

«Покупка» готовых специалистов (максимальное соответствие квалификации и профессионально значимых качеств соответствующей должности);
Выбор потенциально сильных претендентов с адекватными мотивами (особая важность таких личных качеств будущих работников, как способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность).

Объявления, их размещение самый очевидный метод привлечения кандидатов.

Цели объявления должны состоять в следующем^xi:

привлечение внимания – по заинтересованности возможных претендентов объявление должно составлять конкуренцию другим работодателям;
- - привлечение и поддерживание интереса – объявление должно в заманчивой и побуждающей форме доносить информацию о вакансии и компании;
  - побуждение к действию – информацию необходимо предоставить таким образом, чтобы привлечь внимание людей к объявлению и вызвать достаточное количество откликов от оптимальных кандидатов.

Для того чтобы достигнуть данных целей, необходимо выполнить следующую последовательность действий:

Анализ требований, вероятных источников и отличительных черт работы. Необходимо установить, какое количество рабочих мест должно быть заполнено, и в какой период, а также обратиться к должностной инструкции и перечню требований к кандидатам, чтобы проанализировать их. Необходимо исследовать вопрос о том, откуда могут прийти подходящие кандидаты, в каких фирмах, образовательных учреждениях, на каких должностях и специальностях их можно найти, а также в каких районах. Кроме того, следует установить условия работы (заработную плату, дополнительные льготы) и отметить позитивные моменты работы или организации, которые могут способствовать привлечению оптимальных кандидатов, а также факторы, которые могут оттолкнуть^xii.
Принятие решения о распределении функций. В процессе подбора персонала можно обратиться к рекламному агентству, оно способно предоставить консультацию профессионала о том, как привлечь внимание к объявлению, в каких СМИ лучше размещать данное объявление, самостоятельно заняться его размещением, а также посодействовать в рассмотрении откликов.
Написание материала. Объявление о вакансии должно начинаться с привлекающего внимание заголовка и содержать информацию об организации, должности, требованиях к работнику, уровне заработной плате и пособиях, месторасположении организации и действиях, которые следует предпринять.
Выбор типа объявления.

К основным типам объявлений можно отнести следующие^xiii:

Объявления о младших позициях или простых работах. Такие объявления, расположенные по рубрикам набраны в подбор без каких-либо иллюстраций и ярких выделений;
Расположенные согласно рубрикам и частично выделенные объявления, они могут быть значительно эффективнее набранных в подбор объявлений;
Полностью выделенные объявления с помощью рамок, шрифтов и иллюстраций, они считаются наиболее результативными.

Выбор СМИ. В зависимости от значимости и уровня открытой должности выбирается соответствующий тип издания для размещения объявления: Издания, относящиеся к «авторитетным», наиболее подходят для поиска менеджеров или специалистов. Массовые издания стоит выбирать для поиска торговых представителей и технического персонала, местные СМИ лучше всего подходят для поиска административного персонала и рабочих профессий, профессиональные и финансовые журналы прямо обращаются к нужной аудитории, но рекомендуется применять их в совокупности с рекламной кампании в основной печати. Также, необходимо остерегаться повторных публикаций в тех же самых СМИ, так как число откликов может резко снизиться^xiv.
Оценка реакции. Оценить реакцию необходимо, чтобы ориентироваться в относительной рентабельности различных СМИ, самый эффективный показатель – затраты на один отклик. Рекрутмент, или онлайн подбор персонала, он осуществляется такими инструментами, как сайт компании в интернете или локальная сеть организации. Данный способ заключается в привлечении, просмотре и отслеживание соискателей, отборе и предложении работы или отказа кандидату. Такой подбор персонала позволяет снизить издержки, и собрать больше сведений о кандидатах. Здесь больше возможностей представить предложение о работе таким образом, чтобы повысить привлекательность компании, как будущего работодателя.

При проведении онлайн отбора можно пользоваться тестами для самооценки, онлайновым скринингом и психометрическим тестированием. Онлайновые тесты можно стандартизировать и легко анализировать. Обычный подход состоит в том, чтобы разместить объявление о работе на специализированных веб-сайтах. В объявлении описывается должность, информация о компании и обычно прилагается бланк резюме. Соискатели, которых заинтересовала вакансия, отправляют работодателю заполненные резюме в электронном виде, а затем происходит отбор анкет, соответствующих требованиям вакансии. Основные типы сайтов, посвященных подбору персонала^xv:

сайты вакансий – содержат предложения о работе и отличаются высоким числом результативных посещении;
сайты рекрутинговых агентств – претенденты регистрируются на веб-сайте, но также могут проводиться и личные собеседования перед отправкой резюме работодателю;
сайты СМИ – публикуют вакансии, возникнувшие в прессе, либо содержат описание не публиковавшихся в печатном издании вакансий и компаний, а также предоставляют на них ссылку. Обращение к агентствам и консультантам считается одними из самых результативных методов подбора персонала. Сторонние ресурсы выполняют, как минимум, предварительную работу по рассмотрению кандидатов и составлению списка кандидатов, допущенных к следующему этапу отбора. Несмотря на то, что обращение к частным агентствам и консультантам требует значительных финансовых затрат, это приносит быстрый и эффективный результат^xvi.

Консультанты по подбору персонала, как правило, создают объявления о вакансии, проводят собеседования и составляют перечень кандидатов, допущенных к следующему этапу отбора. Также консультанты дают экспертное заключение, снижают рабочую нагрузку, а если необходимо сохраняют анонимность организации. Обращение к консультантам по прямому поиску необходимо, в случае поиска менеджеров высшего звена, когда число подходящих претендентов ограниченно и желательно прямое обращение к ним.

Консультанты по прямому поиску обращаются к людям, работающим в данной отрасли или профессии, а также нанимают исследователей, которые выявляют подходящих людей. После подбора наиболее подходящих и заинтересованных кандидатов, консультант проводит с ними встречи и предоставляет клиенту итоговый список кандидатов с их полной характеристикой. Набор выпускников учреждений общего и профессионального образования является ежегодной практикой многих крупных компаний. Они делают брошюры, посещают студенческие городки и проводят отборочные процедуры для оценки кандидатов.^xvii

Привлечение кандидатов – это в первую очередь изучение, анализ и применение наиболее подходящих источников поиска работников для эффективного функционирования организации.

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя.

Систематические и надежные методы отбора требуют много времени и средств на разработку и реализацию, поэтому их применение оправдано в случае большего числа вакантных мест или кандидатов на него^xviii. Если же количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством кандидатов, то сложные и дорогостоящие методы отбора не требуются. Каждая организация, руководствуясь собственными соображениями об отборе, использует либо полный набор методов, либо частичный.

Одним из типичных методов отбора является анализ резюме и анкетных данных. Данный способ позволяет получить общие представление о личности кандидата и его профессиональном опыте на основе представленной им информации, форма и содержание анкеты определяется работодателем. На этом этапе отбираются те резюме и анкеты кандидатов, которые максимально соответствуют формальным требованиям, такие как образование, стаж работы и т.д.^xix

При анализе заявительных документов необходимо акцентировать внимание на следующих моментах:

- Соответствие кандидата необходимому уровню образования и профессиональной подготовке;

- Наличие опыта работы на аналогичной должности, по требуемой специальности;

- Последовательность и обоснованность смены мест работы и передвижений по карьерной лестнице;

- Отсутствие длительных перерывов в трудовой биографии; – Лояльность кандидата к работодателю^xx.

К прохождению дальнейших процедур отбора привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям вакансии.

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%^xxi.

Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности.

Проверка навыков и умений - этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например, скорость печати или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Данный метод объективен практически на 100%. Методика особенно актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при отборе^xxii.

Тестирование, как метод отбора имеет ряд достоинств, но и не лишен недостатков. Главное преимущество тестирования – это возможность оценки состояние кандидата на момент тестирования с учетом особенностей организации и будущей должности. Тестирование ставит всех кандидатов в равные условия, а сама процедура занимает сравнительно немного времени. Тесты, в отличие от других методов оценки, позволяют обнаружить у испытуемых качества, способности, таланты, которые сложно установить с помощью других оценочных процедур. Тесты позволяют получить сведенья об определенных свойствах личности и поведении кандидата. В случае профессиональных тестов результаты помогают сделать однозначный вывод об уровне знаний и навыков человека, его профессиональной пригодности. К недостаткам данного метода можно отнести необходимость прибегать к помощи специалистов, например, психологов^xxiii.

Еще одним недостатком является тот факт, что для получения достаточно полных представлений о личностных и профессиональных качествах целесообразно проводить научно-обоснованный комплекс тестов

Еще одним важным инструментом отбора персонала является собеседование или интервью. Его цель заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять должностные инструкции, потенциала профессионального роста и развития, умения адаптироваться в организации, а также в определении ожиданий кандидата относительно организации, условий работы, ее оплаты и др. Количество и порядок этапов проведения интервью могут изменяться в зависимости от корпоративной политики организации^xxiv.

Индивидуальное интервью является самым распространенным методом отбора, оно подразумевает личную беседу и дает хорошую возможность установить контакт между специалистом, проводящим интервью, и кандидатом. Однако, если собеседование проводит один специалист, то существует вероятность принятия предвзятого решения, поэтому зачастую прибегают к групповому интервью.

Групповое интервью – это, то интервью, при котором два и более специалиста проводят собеседование с одним кандидатом, в самом распространенном случае это менеджер по персоналу и линейный руководитель. Это имеет преимущество, так как все заинтересованные лица одновременно получают информацию, сокращается число наложений, интервьюеры могут коллегиально обсудить результаты собеседования и изменить или углубить поверхностное мнение о кандидате. В зависимости от того, какие характеристики кандидатов необходимо изучить, используют различные подходы к организации собеседования: формальные, неформальные и специализированные^xxv.

Выбор методики проведения собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности и индивидуальных предпочтений интервьюера. Успешность собеседования сильно зависит от степени профессионализма, подготовленности и непредвзятости интервьюера. При проведении интервью действуют общие принципы организации деловой беседы. Представитель организации работодателя должен сообщить достоверную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата. Менеджер по персоналу, не являясь профильным специалистом будущей деятельности кандидата, сосредотачивается на оценке общих характеристик. Как правило, собеседование начинается с широкого поля познания о кандидате и постепенно сужается, в его сферы вовлекают те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности организации.

Минимальный набор действий на собеседовании с соискателем включает три этапа: телефонное интервью, первое (формальное) собеседование и заключительные переговоры с лучшими претендентами^xxvi.

По содержанию интервью подразделяются на следующие виды^xxvii:

Интервью на основе компетенций;
Ситуационное интервью;
Проективное интервью;
Стрессовое интервью.

Интервью на основе компетенций – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Цель данного типа интервью заключается в получении информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей^xxviii.

Интервью на основе компетенций является структурированным и опирается на заранее разработанный сценарий, который содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой из них. Компетенцией является определенный навык или знание, актуализирующийся в определенной деятельности. Данный метод опирается на тот факт, что настоящее поведение человека наилучшим образом определяют будущее поведение и успех в работе. Если у кандидата развита та или иная компетенция, то он может задействовать ее в решении рабочих моментов.

В процессе интервью по компетенциям рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом, ответы анализируются с соответствующей компетенцией, а внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата^xxix.

При обсуждении конкретных ситуаций интервьюер должен получить информацию по трем блокам:

Ситуация, проблема;
Поведение, действие;
Результат.

Этот метод анализа достижений начинается с основного или нескольких наиболее значимых достижений кандидата на определенной работе. «В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил»^xxx.

Данных подход позволяет сделать систему подбора более структурированной, объективной и качественной. Ситуационное интервью (СASE-интервью) заключается в том, что кандидату необходимо описать свои действия в определенной проблемной ситуации. В качестве предлагаемых ситуаций выступают задачи близкие к рабочим или с альтернативными вариантами поведения^xxxi.

Условно эти задачи можно разделить на три группы: проверяющие конкретные навыки, проверяющие ценности и взгляды, проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Задача интервьюера заключается в построении конкретной ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует в данный момент. Данный тип интервью будет наиболее эффективен в сочетании с другими способами оценки. Проективные методики интервью основаны на склонности человека переносить свой жизненный опыт и представления на других людей (вымышленные ситуации, персонажей и т.д.) для объяснения действий. «Проективные методики очень полезны в интервью, так как снижают вероятность социально желательных ответов кандидата.

Необходимо ответить, что в своем первоначальном виде они в большей степени ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций: иногда выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. Кроме того, интерпретирование и дальнейший анализ результатов иногда занимают несколько часов, в то время как условия подбора персонала в современных компаниях требуют быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направление на диагностику компетенций», характерным для профиля вакансии»^xxxii.

Облегченный вариант данной методики предполагает открытые проективные вопросы, основанные на том, как собеседник объясняет действие и побуждения других людей исходя из собственного жизненного опыта. При этом время на ответы у кандидата ограничено. Таким образом, проективные методики позволяют достаточно быстро и точно получить информации о кандидате и эффективной мотивации.

Стресс-интервью является одним из самых спорных инструментов отбора персонала, проведение которого требует специальных навыков у интервьюера. Данный метод применяется при поиске персонала на должности, связанные с работой в нестандартных, стрессовых ситуациях. Цель такого интервью – не оценить кандидата с профессиональной точки зрения, а выявить скрытые качества его личности, которые могут найти выход в реальной рабочей обстановке. Наряду с классическими существуют и иные методы отбора. Большой популярностью пользуются оценочные центры кадров в разных вариантах. Они обеспечивают более тщательный отбор персонала, путем объединения ряда методов оценки.

Как правило, оценочные центры имеют следующие общие отличительные черты^xxxiii:

Концентрация внимания на поведении кандидата;
Применяемые задания воспроизводят ключевые аспекты работы, предполагается, что их выполнение прогнозирует поведение кандидатов на вакантной должности;
Использование метода интервью и метода тестирования;
Результаты, выполненных заданий, оцениваются с точки зрения компетенций необходимых для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемых на конкретном месте в организации;
В процессе оценивания одновременно принимают участие несколько кандидатов, чтобы дать им возможность взаимодействовать и раскрыть свои профессиональные навыки;
Для более объективной оценки приглашают несколько профессиональных наблюдателей, желательно с привлечением руководителей высшего звена.

Таким образом, важным шагом в процессе комплектования кадров является разработка технологии и практических действий по отбору персонала. Методы отбора должны отвечать двум важнейшим критериям, вопервых, они должны быть надежными, а во-вторых, должны давать достоверный результат, т.е. позволять измерять необходимые параметры. Методы отбора каждого конкретного предприятия должны учитывать производственную специфику, размеры, сложность, технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Развитие рыночных отношений сопровождается накоплением опыта в процедуре отбора персонала, появлением новых и совершенствованием старых методов отбора, что позволяет, что позволяет повысить качество персонала организации.

Выводы по главе 1:

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

Глава 2. Анализ системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Айлид»

Общество с ограниченной ответственностью «Айлид» образовано в 2003 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания.

Юридический адрес предприятия: Москва, ул.Никитская Б., д.22/2, 125009.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2016 года - 10000 руб.

Основные виды деятельности ООО "АЙЛИД": деятельность ресторанов и кафе, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, деятельность баров.

Организационная структура ресторана «Айлид» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирования как единого целого. В ресторане «Айлид» линейная организационная структура, то есть движение управленческих решений и информации исходят от линейного менеджера (исполнительного директора) через руководителей структурных подразделений. При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. Таким образом, управленческие звенья несут ответственность за результаты своей деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Айлид»

Генеральный директор организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности ресторана; осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов; направляет работу персонала и служб ресторана на обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещения, благоустройства и комфортности; обеспечивает рентабельное ведение ресторанного бизнеса, оказание соответствующих услуг, ведение и своевременное предоставление установленной отчетности о результатах хозяйственно-финансовой деятельности ресторана; принимает меры по обеспечению ресторана квалифицированным персоналом; способствует развитию коммерческой деятельности.

Заместитель генерального директора организует управление формированием, использованием и развитием персонала; возглавляет работу по формированию кадровой политики; принимает участие в разработке бизнес-планов ресторана; проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой дисциплины работников; контролирует соблюдение норм трудового законодательства; принимает меры по заключению договоров с поставщиками и контролирует их исполнение; осуществляет контроль за ассортиментом и качеством реализуемой продукции; руководит организацией обслуживания гостей; обеспечивает своевременную заявку на поставку необходимого товара; вносит предложения по премированию работников.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации; контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; производит расчет финансовых и кредитных операций; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств.

В ООО «Айлид» нет HR- менеджера, данную должность заменяет заместитель генерального директора ООО «Айлид».

Остальные сотрудники ресторана осуществляют свою деятельность в соответствии с возложенными на них функциями.

2.2. Анализ численности и состава персонала организации

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Управление рестораном осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Движение кадров в ООО «Айлид» представлено в таблице 1.

Таблица 1

Движение кадров на предприятии

Показатели	2015	2016
Среднегодовая численность (чел.)	37	35
Принято в течение года (чел.)	6	4
Уволено в течение года (чел.)	5	6
Оборот кадров по выбытию (%)	13,5	17,1
Оборот кадров по приему (%)	16,2	11,4
Сменяемость кадров (%)	13,5	11,4
Текучесть кадров (%)	10,8	14,3

Причины текучести кадров, выявленные по результатам анкетирования уволившегося персонала, указаны в табл. 2.

Таблица 2

Причины увольнения в ООО «Айлид»

Причина	Число уволившихся
Низкая заработная плата	3
Изменение личных обстоятельств	1
Новое место работы – равнозначная позиция с более высокой оплатой труда	2
Новое место работы с повышением должностной позиции	1
Нет нового места работы	1

По данным табл. 2 видно, что лишь один работник уволился по личным обстоятельствам. Причины увольнения трех других работников - неудовлетворенность размером заработной платы. При этом двое из уволившихся работников ушли на новое место работы с равнозначной позицией, но более высокой оплатой труда, а один работник – на новое место работы с повышением должностной позиции.

Структура персонала ООО «Айлид» по уровню образования представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Айлид» по уровню образования

По данным рисунка видно, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Распределение персонала ООО «Айлид» по возрасту можно увидеть на рисунке 5.

По проведенному анализу можно сделать вывод, что служащие и специалисты, относительно молодого возраста. А это означает, что производительность труда на этом предприятии скорее будет возрастать, за счет новых идей и планов молодых специалистов.

Рисунок 5 - Распределение персонала ООО «Айлид»по возрасту

Рисунок 6. Структура персонала ООО «Айлид» по гендерному

признаку

Опираясь на рисунок 6 можно сделать вывод, что в ООО «Айлид» преобладает женский пол, а именно 62% от общего количества персонала, работающего в ООО «Айлид».

Обратив свое внимание на рисунок 7, который отражает структуру персонала ООО «Айлид» по стажу работы, можно наглядно убедиться, как от него зависит текучесть кадров на предприятии.

Рисунок 7. Структура персонала ООО «Айлид» по стажу работы

Текучесть кадров в ООО «Айлид» за 2015 г. составила 10%, это означает - риск того, что сотрудник может сменить место работы, велик. Отсюда следует, что если не пытаться решить проблемы, которые существуют в системе управления персоналом, то за 2016 г. текучесть кадров может возрасти. Проанализировав три выше перечисленных фактора, можно также убедиться в повышении текучести. Если обратить внимание на рисунке 6, то видно, что 66% персонала, работающего в ООО «Айлид» имеют возраст от 18 до 35 лет, а значит, риск велик, так как наиболее рискованный возраст перехода сотрудника на другую работу до 25 лет.

На рисунке 7 показано, что 72% сотрудников имеют стаж до 5 лет, после трех стажа происходит резкое снижение текучести. Это можно объяснить, как фактором возраста, так и проблемами адаптации. Потому, как было сказано ранее, чем моложе сотрудник, тем ему труднее привыкнуть и адаптироваться на новом месте, нежели более взрослому и опытному работнику.

В настоящее время в кадровой политике ООО «Айлид» можно выявить следующие проблемы:

Отсутствие средств оценки труда персонала. Так, согласно действующему положению об оплате труда, заработная плата работников состоит из оклада согласно штатному расписанию, а также премий, которые выплачиваются по итогам квартала или к праздникам. Премии начисляются в процентах от оклада и таким образом в ООО «Айлид» отсутствует связь между качеством труда и уровнем его оплаты. Получается, что система материального стимулирования работников используется слабо.
Отсутствие нормальных условий для удовлетворения бытовых нужд работников. Обслуживающий персонал ООО «Айлид» работает по 12 часов, в том числе и в ночные часы. Соответственно, возникает проблема кратковременного отдыха на рабочем месте. Что касается мест для кратковременного отдыха, то для них используются служебные помещения, где хранится инвентарь: моющие средства, приспособления для уборки, постельное белье. Соответственно, мест для полноценного кратковременного отдыха людям не предоставляется.
Отчужденность руководства от большей части работников. Большая часть сотрудников из числа обслуживающего персонала отмечает отчужденность высшего руководства от коллектива и в частности отмечает, что: руководство не знает и не понимает их проблем и условий труда; к персоналу предъявляются жесткие требования (например, администраторы обязаны всегда безупречно выглядеть и владеть иностранными языками), однако не создается никаких условий для того, чтобы соответствовать этим требованиями; у работников нет стимулов работать так, чтобы ООО «Айлид», позиционирующая себя как лучший ресторан города, соответствовал этому статусу.

Таким образом, в ООО «Айлид» имеет место пассивная кадровая политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Данный тип кадровой политики является наименее эффективным и не может привести предприятия к лидерству в своей отрасли.

Эффективное управление персоналом на ООО «Айлид» невозможно без:

Активного и постоянного участия высшего руководства организации;
Определении задач и управления персоналом, вытекающих из целей работы организации;
Моделирования производственного поведения;
Создании и внедрении систем управления персоналом;
Оценки их эффективности, поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,

2.3. Анализ процесса набора, отбора персонала в ООО «Айлид»

Главным принципом отбора персонала в ресторане «Айлид» - нужный человек в нужное время и место. Основывается этот принцип в основном на системе планирования персонала в силу немалой текучести кадров и потребности в высококвалифицированных работниках.

Система подбора персонала на ООО «Айлид» опирается следующие принципы:

Прозрачность - информация о процессе отбора и согласования доступна для всех работников компании;
Понятность - работник должен понимать процесс отбора и согласования, а также инструменты, используемые для отбора кандидатов;
Справедливость - равные возможности для всех внешних кандидатов, не связанные с их деловыми качествами и вне зависимости от обстоятельств. В рамках внутреннего конкурса также предоставляются равные возможности для кандидатов вне зависимости от занимаемых должностей, функциональных направлений и территориального расположения предприятия, в котором они работают.

Обязательными элементами отбора кандидатов являются:

Интервью с ответственным за подбор лицом и руководителями, такими как непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, функциональным руководителем, руководителем смежного подразделения, который будет наиболее часто взаимодействовать с работником;
Тестирование способностей для кандидатов (на предприятиях на должности от 8 грейда и выше и для руководящих позиций от 10 грейда и выше): тесты компании Talen Q – Числовые элементы», «Вербальные элементы»;
Заполнение профессионально-личностного опросника Dimensions (для кандидатов на руководящие позиции);
Проверка анкет кандидатов на экономическую безопасность.

Подбор персонала в ООО «Айлид» осуществляется в несколько этапов:

Подготовка;
Поиск сотрудника на вакансию;
Отбор кандидатов;
Согласование.

На первом этапе подготовки, заказчик (непосредственный или функциональный руководитель) формирует заявку на побор персонала, подробно описывая требования к кандидату, обязанности, ключевые компетенции, необходимые для данной работы, а также условия труда и возможность проведения внутреннего конкурса среди работников предприятия.

Заявку на побор персонала необходимо согласовать с генеральным директором предприятия. На каждую поступившую заявку руководитель планирования и подбора персонала назначает ответственное за подбор лицо, о чем заказчик поиска должен быть проинформирован. Ответственное за подбор лицо проверяет заявку на побор персонала на наличие вакансии штатном расписании, ее соответствие должностному окладу и названию должности, а также уточняет у заказчика дополнительно необходимую для поиска информацию.

В результате данных действий заявка на подбор принимается в работу и начинается писк кандидатов. В конкурсе на открытую вакансию, преимуществом обладают внутренние кандидаты. В течение первых двух недель поиск кандидатов осуществляется только внутри компании. Объявление о вакансии публикуется на внутреннем корпоративном сайте, за исключением случаев конфиденциального поиска. «Работники, принимающие участие во внутреннем конкурсе, имеют приоритетное право перед внешними кандидатами, при условии их более высокой квалификации, за исключением работников, получивших оценку «не соответствует ожидания» в рамках ежегодной проверки эффективности деятельности персонала»^xxxiv.

Если вакансия не была закрыта за счет внутренних источников, то открывается внешний поиск, в зависимости от сложности вакансии может быть привлечено кадровое агентство.

Ответственное за подбор лицо проводит первичный отбор кандидатов, соответствующих требованиям, указанным в заявке на подбор персонала и затем проводит собеседование с кандидатом, оценивая уровень образования, профессионального опыта, его компетенции и мотивацию.

Сравнивая, полученную в ходе собеседования информацию с требованиями к открытой должности принимается решение о целесообразности дальнейших взаимодействий с данным кандидатом.

Решение, приятное в ходе собеседования, фиксируется в электронной системе «E-staff». Электронная система «E-staff» позволяет автоматизировать деятельность подразделения, отвечающего за подбор персонала от этапа формирование требований к новому сотруднику (заявка на закрытие вакансии) до тестирования и оценки.

Задачи, решаемые данной электронной системой:

Учет структурных подразделений;
Учет вакансий и заявок на подбор сотрудников;
Импорт резюме кандидатов из почтовых ящиков и электронных документов;
Работа с кандидатами - интервью, прием на работу и отклонение, отслеживание статуса у заказчика, прохождение испытательного срока;
Планирование событий и задач, интеграция с MS Outlook;
Хранение полной истории работы по каждому кандидату, вакансии и заказчику;
Отправка резюме и типовых сообщений по настраиваемым шаблонам;
Поиск любых данных в базе, как по формальным критериям, так, по произвольным словам;
Расширение базы дополнительными полями и справочниками, используемыми в компании.

Следующим шагом является информирование заказчика побора и при необходимости вышестоящего руководителя о кандидатах, и о ходе поиска (не реже одного раза в две недели). В случае отсутствия или недостаточности кандидатов на рынке труда принимаются меры по расширению параметров поиска. В течение двух рабочих дней после получения информации заказчик поиска должен дать обратную связь по результатам рассмотрения резюме.

Рисунок 8. Стадии собеседования с руководителем

Заказчик поиска назначает удобное для встречи с кандидатом время и в случае положительного итога собеседования информирует ответственное за подбор лицо о необходимости тестирования кандидата, в случае отказа заказчик поиска должен прокомментировать причины отказа. Все кандидаты проходят тестирование способностей, кроме случаев, когда данное тестирование было пройдено раннее с положительным результатом (при внутреннем поиске). Если результаты тестирования дважды оказались ниже отметки в 50% кандидат далее не рассматривается на вакансию (могут быть допущены исключительные случаи, требующие согласования с генеральным директором).

Кандидаты на руководящие должности или при дополнительном запросе заказчика, кандидатом заполняется профессионально-личностный опросник «Dimensions». При необходимости заказчик поиска проводит профессиональное тестирование кандидата. В процессе отбора персонала проводиться коллегиальное собеседование, в котором одновременно участвуют все руководители, возможен вариант последовательного проведения собеседования всеми участниками. Также с согласия кандидата могут быть запрошены рекомендации с прошлого места работы. По результатам собеседования руководители информируют лицо ответственное за подбор о своем решении по кандидатам.

По итогам всех этапов отбора организуется коллегиальное обсуждение финальных кандидатов среди всех участников процесса отбора. Лицо, ответственное за подбор, и все работники, принимающие участие в процессе отбора, заполняют оценочный лист на финального кандидата. Если руководители не могут прийти к единому решению, они совместно обсуждают ключевые требования и критерии оценки, запрашивают мнение лица ответственного за подбор о ситуации на рынке специалистов данного профиля.

Если принять решение коллегиально не удается, то решение принимает вышестоящий руководитель работника. Стоит отметить, что при принятии решения о найме учитывается то, что близкие родственники не могут работать в прямом или функциональном подчинении друг друга. Ответственное за подбор лицо направляет анкету кандидата в отдел экономической безопасности, на обработку персональных данных в электронном виде, для анализа информации о кандидате перед принятием решения о принятии на работу.

В случае положительных результатов проверки, ответственный за подбор формирует предложение о найме, согласовывая его с менеджером кадровой поддержки и руководителями. Предложение может быть направленно кандидату только после согласования с генеральным директором. После согласования кандидату направляется предложение о найме и оговариваются сроки выхода на работу, как правило, кандидату необходимо не менее двух недель, чтобы уволится с предыдущего места работы.

Таким образом, одна из главных целей подбора персонала ООО «Айлид» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия. От качества отобранных кадров зависит эффективности деятельности предприятия в целом, в этой связи, ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших квалифицированных кадров является удачным финансовым вложением.

Исследование системы найма и отбора персонала в ООО «Айлид» показало, что компания имеет эффективную, качественно разработанную систему подбора кадров. В компании действует прозрачная система отбора персонала, нацеленная на привлечение лучших кандидатов. Для отбора персонала применяются различные современные методы интервью и тестирования. Компания использует как внутренние, так и внешние источники поиска кандидатов, активно привлекает молодых специалистов, сотрудничая с ВУЗами и средними специальными учебными заведениями, проводит для студентов программы практик и стажировок, а также осуществляет выплату образовательных стипендий. Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод о необходимости реализации ряда мероприятий, которые будут способствовать повышению эффективности найма персонала в компании.

Выводы по главе 2:

Итак, проведенное исследование показало, что основной вид деятельности ООО «Айлид» - предоставление услуг общественного питания.

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Проведенный анализ кадрового состава ресторана показал, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Большая часть работников ресторана – женщины (62 %). Возраст большинства работников – от 18 до 35 лет.

Одна из главных целей подбора персонала ООО «Айлид» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия.

Подбор персонала в ООО «Айлид» осуществляется в несколько этапов:

Подготовка;
Поиск сотрудника на вакансию;
Отбор кандидатов;
Согласование.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид»

В целях совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Айлид» рекомендуется следующие мероприятия. Рассмотрим их более подробно.

На ㅤ основе ㅤ проведённого ㅤ анализа ㅤ необходимо ㅤ изменить организационную ㅤ структуру ㅤ предприятия, а именно внедрить службу ㅤ управления персоналом, наняв одного человека, что экономически ㅤ эффективно на данном предприятии для 35 общей численности сотрудников иметь 1 специалиста в службе управления персоналом.

Повторный наем сотрудников. Еще одной рекомендацией по совершенствованию системы подбора персонала в компании «Айлид» является наем ранее уволившихся сотрудников. Сейчас в компании действует правило не нанимать ранее работавших на предприятии сотрудников, вне зависимости от причин увольнения, кроме исключительных случаев, когда решение о найме принимает генеральный директор.

Метод найма «новых старых сотрудников» давно доказал свою состоятельность, а в условиях нехватки талантов он может стать одним из многообещающих источников найма. Обращаться с предложениями о работе к бывшим сотрудникам, эффективность работы которых уже была доказана, может показать высокие результаты. Как правило, такие сотрудники, поработав в другом месте, могут под иным углом посмотреть на бизнес-процессы компании и увидеть узкие места, которые ранее оставались без должного внимания. В компанию привносятся новые компетенции, знания, навыки, эмоции, устанавливаются новые контакты.

Компания возвращает, по большому счету, не конкретного сотрудника, а набор профессиональных и личностных компетенций, позволяющих ей эффективно работать. Это особенно заметно, когда речь идет об узкопрофильных специалистах, которых на рынке труда очень мало.

Вернувшийся сотрудник будет более лоялен к компании, обычно они возвращаются надолго, как правило, для них это решение непростое, а соответственно — обдуманное и взвешенное. А для компании это может стать укреплением имиджа, так как сотрудники, поработав в другом месте снова вернулись в компанию «Айлид».

Внедрение системы «Talent pool». Данная система предполагает новый подход к формированию кадрового резерва. В отличие от кадрового резерва число мест в данной системе не ограничено ни по количеству, ни по типу позиции или направлению. К стандартному процессу, когда руководитель рекомендует человека в кадровый резерв, добавляется возможность самономинации. Сотрудники смогут сами планировать карьеру, не дожидаясь инициативы отдела персонала или руководителя. Пул талантов – не гарантия повышения, но возможность для сотрудника проявить себя. Такой подход увеличит внутреннюю конкуренцию, и повышается вероятность, что открытую позицию займет сильнейший и наиболее подходящий внутренний или внешний кандидат.

Помимо этого, внутренний рынок труда становится более прозрачным. Сейчас поиск на руководящие позиции часто ведется в конфиденциальном режиме, иногда сотрудники узнают о том, что в компании была открыта интересная позиция, только по факту назначения на нее нового человека, которого выбирали из кадрового резерва или по рекомендации руководителя. Данная система позволит публично анонсировать все открытые позиции руководящего уровня внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог откликнуться и попробовать свои силы, появляется возможность у каждого сотрудника проявить себя, чтобы победил сильнейший и действительно достойнейший кандидат.

Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y. Выход на рынок труда поколения Y, обладающего другими ценностями и целями направляет работодателей пересмотреть, подготовить и отточить инструменты найма и отбора. Это поколение отличается от предыдущего поколения Х не только качественно, но и количественно, в связи со снижением рождаемости в данный период, обостриться конкуренция среди предприятий за молодых специалистов. В связи с этим, компании «Томскнефтихим» необходимо найти новые методы привлечения молодых сотрудников с учетом системы ценностей поколения Y.

Уже сейчас компания при приеме на работу стала использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

На предприятии используется программа «Кадровый резерв» – процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу и составить для них «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

В процессе привлечения сотрудников поколения Y необходимо активно использовать ориентацию на известность и узнаваемость бренда. Необходимо выяснить, как молодые кандидаты воспринимают компанию, насколько узнаваем среди них бренд. Необходимо проводить мониторинг упоминаний бренда. Важно знать, что пишут в СМИ и в Интернете, в том числе, в социальных сетях. Качественная обратная связь культура общения компании с соискателями играет важную роль в построении HR-бренда.

Необходимо всегда формулировать причину отказа и сообщать об отрицательном ответе кандидату. Стоит узнавать о проблемах у сотрудника, покидающего компанию. Как правило, уходя, люди более искренне высказывают мнение о недостатках, которые есть в компании. Для создания объявлений о вакансии можно привлекать маркетологов, которые помогут переписать должностные обязанности, чтобы сделать их более привлекательными для соискателей поколения Y. Эта практика является ответом на ужесточение ситуации на рынке труда и признанием необходимости сделать вакансии более «продаваемыми».

Специалистам по найму необходимо активнее использовать социальные сети, чтобы сформировать представление о своей компании как лучшем работодателе, используя при этом социальные медиа каналы коммуникаций. При правильной реализации этот подход оказывается наиболее продуктивным и дешевым, чем любой другой. Использование социальных сетей в рекрутинге позволит привлечь лучших кандидатов поколения Миллениума, для этих целей должны не просто публиковаться вакансии, но и использоваться контент.

Можно создать приложение для смартфона, которое предполагало бы создание сотрудниками компании своих аккаунтов на данной платформе, которые интегрируются с их профилями в социальных сетях. Данной платформу можно использовать для рассылки корпоративных новостей прямо на смартфон, информирования об акциях и мероприятиях подразделений, новых вакансиях и т.д. Данный инструмент уже применяться во многих иностранных компаниях. Этот метод был бы очень удобен для сотрудников «Айлид», так как сейчас в компании используется система внутреннего почтового клиента, но из-за больших объемов сообщений, информация часто остается незамеченной, а также не у всех сотрудников есть доступ к данной системе.

Ректутеры могли бы отследить метрику активности по ссылкам; частота кликов, количество репостов и т.д. Данные могут использоваться для стимулирования или поощрения сотрудников в поддержке различных корпоративных тем, анализа их интересов Данный инструмент позволил бы привлечь сотрудников поколения Y, и упростит процесс работы с персоналом: используя несложную игровую механику сотрудники становятся активными представителями компании и ее бренда. Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, вносить изменения, быть самостоятельным. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволят постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Таким образом, проблемы, существующие в системе найма и отбора персонала компании «Айлид», могут привести к повышению текучести кадров, росту затрат на наем персонала, уменьшению производительности труда, росту уровня травматизма, формированию негативной репутации компании и др. Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в организации ООО «Айлид» более эффективным, а также решить существующие проблемы.

Заключение

Во второй главе был проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Айлид». Основной вид деятельности ООО «Айлид» - предоставление услуг общественного питания.

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Большая часть работников ресторана – женщины (62 %). Возраст большинства работников – от 18 до 35 лет.

Подбор персонала в ООО «Айлид» осуществляется в несколько этапов:

подготовка; поиск сотрудника на вакансию; отбор кандидатов; согласование.

В целях совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Айлид» рекомендуется следующие мероприятия.

На ㅤ основе ㅤ проведённого ㅤ анализа ㅤ необходимо ㅤ изменить ㅤ организационную ㅤ структуру ㅤ предприятия, а именно ㅤ внедрить ㅤ службу ㅤ управления ㅤ персоналом наняв одного человека, ㅤ что экономически ㅤ эффективно ㅤ на ㅤ данном ㅤ предприятии для 35 общей численности сотрудников иметь 1 специалиста в службе управления персоналом.
Повторный наем сотрудников.
Внедрение системы «Talent pool».
Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y.
Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в организации ООО «Айлид» более эффективным, а также решить существующие проблемы.

Список литературы

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.10-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – Спб.: Питер, 2012. - 848 с.
Афонин А. Технология привлечения талантов // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 5 (май). – С. 10–12.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М Бугаков, В.Н. Гончаров / Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.98.
Грушенко, В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учеб. Пособие / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 336 с.
Жижерина Ю. Массовый подбор: рабочие производства. Подбор персонала. Образец карты подбора персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 1 (январь). – С. 40–46.
Иванникова, И.С Зарубежный и отечественный опыт поиска и отбора персонала [Текст] / И.С Иванникова, Н.П. Крылова //Череповецкие научные чтения-2014: сб. статей – Череповец, 2015. – С. 149-151.
Ковалева Н.И., Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14.
Колесниченко Е.А., Меркулова Е.Ю. «Специфика управления трудовыми ресурсами на предприятиях промышленности // Социально-экономические явления и процессы». 2011. № 10 (32). С. 103-107.
Колмаков А.Н., Колесниченко Е.А. Специфика управления трудовыми ресурсами в регионах (на материалах ЦФО // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 11 (33). С. 111-114.
Коровина Т.Ю. «Деятельность кадровых служб промышленного предприятия по подбору и отбору персонала». [Текст] / Т.Ю. Коровина // Вестник Казанского технологического университета. - 2015. - № 20. - С. 408411.
Кулиш, Т.Е. Найм персонала в организацию и особенности его внутренних и внешних источников [Текст] / Т.Е. Кулиш, А.В. Кириллов // Новое поколение. - 2015. - № 8. - С. 104-108.
Мансуров Р. Е. Настольная книга директора по персоналу: практ. пособие / Р. Е. Мансуров. – М.: Юрайт, 2014. – 336 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. -3-е изд, перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2015. - 561 с.
Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, в сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.
Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 1
37-147.Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68.
Рябова А.В. «Современные методы подбора персонала: мобильный рекрутинг и рекрутинг через социальные сети // Актуальные проблемы гуманитарных наук труды XII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. – Национальный исследовательский томский политехнический университет. – 2013.
Севостьянова, И.И. Значение и роль современных технологий в процедуре набора, отбора и найма персонала [Текст] / И.И. Севостьянова, Л.В. Басиева. // Управление экономическими и социальными системами региона: сб. науч. тр. // Владикавказ, 2015. - С. 227-236.
Трифонов, Д.В. Анализ особенностей отбора персонала в разных странах [Текст] / Трифонов Д.В. // Инновационные научные исследования: теория, методология: сб. статей. – Пенза, 2016. – С. 90-93.
Трифонов, Д.В. Найм персонала как элемент кадровой политики организации [Текст] / Д.В. Трифонов, О.А.Чертыковцева // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2016. - № 4. - С. 36-41.

Приложения

Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68.
Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, в сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.
Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14.
Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, в сборнике СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М Бугаков, В.Н. Гончаров / Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.98.
Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14.
Колмаков А.Н., Колесниченко Е.А. Специфика управления трудовыми ресурсами в регионах (на материалах ЦФО // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 11 (33). С. 111-114.
Колесниченко Е.А., Меркулова Е.Ю. Специфика управления трудовыми ресурсами на предприятиях промышленности // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 10 (32). С. 103-107.
Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. -3-е изд, перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2015. - 561 с.
Иванникова, И.С Зарубежный и отечественный опыт поиска и отбора персонала [Текст] / И.С Иванникова, Н.П. Крылова //Череповецкие научные чтения-2014: сб.статей – Череповец, 2015. – С. 149-151.
Кулиш, Т.Е. Найм персонала в организацию и особенности его внутренних и внешних источников [Текст] / Т.Е. Кулиш, А.В. Кириллов // Новое поколение. - 2015. - № 8. - С. 104-108.
Трифонов, Д.В. Анализ особенностей отбора персонала в разных странах [Текст] / Трифонов Д.В. // Инновационные научные исследования: теория, методология: сб. статей. – Пенза, 2016. – С. 90-93.
Севостьянова, И.И. Значение и роль современных технологий в процедуре набора, отбора и найма персонала [Текст] / И.И. Севостьянова, Л.В. Басиева. // Управление экономическими и социальными системами региона: сб. науч. тр. // Владикавказ, 2015. - С. 227-236.
Трифонов, Д.В. Найм персонала как элемент кадровой политики организации [Текст] / Д.В. Трифонов, О.А.Чертыковцева // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2016. - № 4. - С. 3641.
Коровина, Т.Ю. Деятельность кадровых служб промышленного предприятия по подбору и отбору персонала. [Текст] / Т.Ю. Коровина // Вестник Казанского технологического университета. - 2015. - № 20. - С. 408-411.
Кулиш, Т.Е. Найм персонала в организацию и особенности его внутренних и внешних источников [Текст] / Т.Е. Кулиш, А.В. Кириллов // Новое поколение. - 2015. - № 8. - С. 104-108.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. -3е изд, перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2015. - 561 с.
Грушенко, В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учеб. Пособие / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 336 с.
Колбачев, Е.Б. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Е.Б. Колбачева – Ростов Н/Д: Феникс, 2014. -381 с.
Трифонов, Д.В. Найм персонала как элемент кадровой политики организации [Текст] / Д.В. Трифонов, О.А.Чертыковцева // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 4. - С. 36
Рябова А.В. Современные методы подбора персонала: мобильный рекрутинг и рекрутинг через социальные сети // Актуальные проблемы гуманитарных наук труды XII Международной научнопрактической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. – Национальный исследовательский томский политехнический университет. – 2013.
Трифонов, Д.В. Найм персонала как элемент кадровой политики организации [Текст] / Д.В. Трифонов, О.А.Чертыковцева // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 4. - С. 36
Севостьянова, И.И. Значение и роль современных технологий в процедуре набора, отбора и найма персонала [Текст] / И.И. Севостьянова, Л.В. Басиева. // Управление экономическими и социальными системами региона: сб. науч. тр. // Владикавказ, 2015. - С. 227-236.
Трифонов, Д.В. Найм персонала как элемент кадровой политики организации [Текст] / Д.В. Трифонов, О.А.Чертыковцева // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 4. - С. 36
Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. – М.: Инфра-М, 2016. – 167 с.
Мансуров Р. Е. Настольная книга директора по персоналу: практ. пособие / Р. Е. Мансуров. – М.: Юрайт, 2014. – 336 с.
Жижерина Ю. Массовый подбор: рабочие производства. Подбор персонала. Образец карты подбора персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 1 (январь). – С. 40–46
Жижерина Ю. Массовый подбор: рабочие производства. Подбор персонала. Образец карты подбора персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 1 (январь). – С. 40–46
Кузнецов М. Фильтры "на входе", или Малобюджетные способы подбора кадров // Кадровик. – 2012. – № 4. – С. 103–107
Колбачев, Е.Б. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Е.Б. Колбачева – Ростов Н/Д: Феникс, 2014. -381 с.
Афонин А. Технология привлечения талантов // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 5 (май). – С. 10–12.
Колбачев, Е.Б. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Е.Б. Колбачева – Ростов Н/Д: Феникс, 2014. -381 с.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.10е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - Спб.: Питер, 2012. - 848 с.
СТП СР/02-01-02/ПР01 «Порядок подбора персонала» [Текст] / Томск, 2015г. – 46 с.