Методы оценки организационных структур управления

Содержание:

Введение

Организационная структура является, пожалуй, той основной базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Успех организации во многом зависит от правильно подобранных кадров, их группировки, отношений в коллективе, от талантливых и инициативных руководителей, от того, насколько слажена деятельность всех ее сотрудников. Именно поэтому огромное внимание следует уделять изучению, практическому применению, анализу, проектированию и корректировке организационной структуры.

Заметим, что еще недавно проблема выбора рациональной организационной структуры и способа ее реформирования не была такой важной и актуальной. Например, в нашей стране при плановой экономике, когда руководители не стремились эффективно использовать потенциал, творческие способности и профессионализм своих работников с целью получения сверхприбыли, завоевания рынка, повышения качества продукции, практически на каждом предприятии существовала стабильная линейно – функциональная структура, не обладающая высокой степенью адаптивности к внешней среде.

И только в конце XX века, когда Россия встала на путь рыночных отношений, когда значительная часть собственности перешла из разряда государственной в разряд частной, управленцы стали всерьез задумываться над созданием эффективных организационных структур.

Цель данной работы состоит в изучении методов оценки организационных структур.

С учетом поставленной цели будут решены следующие задачи:

- изучить понятие, типологию и особенности организационных структур;

- провести исследование процесса проектирования организационной структуры, то есть формирования механизма функционирования предприятия;

- на примере ООО «Империал» оценить эффективной существующей организационной структуры методами коэффициентного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Сущность организационных структур

1.1 Сущность организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность, устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структу­ра управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Иначе говоря, структура уп­равления представляется в виде системы оптимального рас­пределения функциональных обязанностей, прав и ответ­ственности, порядка и форм взаимодействия между входя­щими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы;

- связи (отношения);

- уровни;

- полномочия.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специа­листы, служащие), так и службы либо органы аппарата уп­равления, в которых занято то или иное количество специа­листов выполняющих определенные функциональные обя­занности.

Выделяют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, на­учно-технического прогресса и т.п.

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в про­цессе управления, формируются органы, занимающиеся пла­нированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- вертикальные — связи руководства и подчинения, на­пример связь между директором предприятия и начальником цеха;

- горизонтальные — связи равноправных элементов, на­пример связи между начальниками цехов.

Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных ви­дов взаимоотношений между членами организации, занима­ющими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и их можно разделить на:

а) линейные отношения — отношения между руководителем и его подчиненными (например, начальник цеха — мастер);

б) функциональные отношения — отношения специалис­та, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекоменда­тельный характер (например, начальник отдела кадров под­держивает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспе­чения работников);

в) отношения управленческого аппарата — данный тип от­ношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линей­ными руководителями как бы от имени и по поручению на­чальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полно­мочиями, помощник не принимает решения, но его обязан­ность состоит в предоставлении рекомендаций своему не­посредственному руководителю по тем или иным производ­ственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Указанный вид отношений имеет ряд преимуществ: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководите­лей, он обеспечивает экономию рабочего времени для выс­шего звена руководителей, освобождает их от ежедневной чисто административной работы. Недостатки таких отношений обычно проявляются в сле­дующем: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей;

г) латеральные отношения - данные отношения могут быть двух категорий:

-коллегиальные — отношения между служащими (работ­никами) одного отдела, подчиненными одному начальнику;

- параллельные — отношения, которые вызваны необхо­димостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое поло­жение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Полномочия, как правило, подразделяют на:

- полномочия линейного персонала — они дают право линей­ным руководителям решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации;

- полномочия штабного персонала — ограничивают наде­ленное ими лицо правом планировать, рекомендовать, сове­товать или помогать, но не приказывать другим членам орга­низации выполнять их распоряжения;

- функциональные полномочия — предоставляют право тому или иному работнику управленческого аппарата прини­мать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Между всеми названными выше составляющими органи­зационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Уве­личение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого неред­ко является замедление процесса управления, что в совре­менных условиях тождественно ухудшению качества функ­ционирования менеджмента организации.

Та или иная форма структуры определяется задачами, сто­ящими перед предприятием, особенностями взаимоотноше­ний предприятия с внешней средой, принципами построения организации. Однако всегда основными свойствами струк­туры являются: масштаб, иерархичность, периферийность.

Масштаб определяет размер структуры. Он характеризу­ется числом объектов, составляющих структуру. Чем слож­нее организация, тем больше объектов ее составляет, тем мас­штабнее структура этой организации. Как правило, масштаб в большей мере характеризует определенное количество объектов, находящихся на одном уровне структуры.

Иерархичность предполагает расположение объектов, со­ставляющих структуры в порядке убывания от высшего уровня организации к низшему, то есть уровневое, этажное пост­роение организации. При этом составляющие иерархию уровни находятся между собой в отношении субординации. Это означает, что объекты, расположенные на более высоком уровне структуры по отношению к объектам, расположен­ным на более низких этажах иерархии, являются управляю­щей системой, тогда как объекты, составляющие нижние уровни структуры, являются управляемыми подсистемами по отношению к верхним этажам (так, первый низший уро­вень управления предприятием — это рабочие места, второй — производственные участки, третий — цехи, четвертый — пред­приятие в целом). То есть объекты, составляющие структуру предприятия, находятся в отношении распоряжения-подчи­нения. Иерархичность структуры предприятия — это та осно­ва, на которой осуществляются процессы управления.

Поскольку организация является системой, то составля­ющие ее объекты пространственно отделены друг от друга. В этом смысле структура характеризуется признаком периферийности, в соответствии с которым каждый объект организации отдален от другого объекта.[5, с 80-84].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все организационные структуры характеризуются своими элементами, внутренними связями, полномочиями персонала, обладают определенными свойствами. Поэтому существуют различные группы организационных структур.

1.2 Виды различных типов организационных структур управления

В основу типологии организационных структур могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер организации, применяемая технология, стратегия.

С позиции системного подхода выбор организационной структуры означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: “организация - внешняя среда”; “подразделение – подразделение”; “индивидуум – организация’. Рассмотрим одну из основных типологий организационных структур - по взаимодействию с внешней средой. Анализ взаимодействия на этом уровне позволит выбрать оптимальную структуру для организации.

Вообще, исследование характера взаимодействий на уровне “организация – внешняя среда” позволяет сделать вывод о том, что все организации можно разделить на два типа: бюрократический и органический.[1, с 199-200].

Бюрократический (механистический) тип организационных структур

Исторически этот тип структур сформировался первым. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель ра­циональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели было положено представление о пред­приятиях как об «организованных организациях», предъявля­ющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

- четкое разделение труда, использование на каждой дол­жности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя­занностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для вы­полнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квали­фикационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, от­ветственность и иерархичность. Бюрократические структу­ры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необхо­димо обеспечивать слаженную, четкую деятельность боль­ших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проек­тов, в массовом и крупносерийном производстве.

Несмотря на вышеописанные положительные моменты, бюрократическому типу присущи и недостатки:

- этот тип структуры управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требует­ся по характеру выполняемой работы;

- поскольку вопросы стратегии и тактики развития орга­низации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением принятых на­верху решений, теряется общий управленческий интеллект;

-этот тип структуры невозможно использовать для уп­равления процессом изменений, направленных на совершен­ствование работы. Функциональная специализация элемен­тов структуры приводит к тому, что их развитие характеризу­ется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями струк­туры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, среди которых можно выделить следующие:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная структура управления;

- линейно-штабная структура управления;

- дивизиональная структура управления.[5, с 87-88].

Органический тип организационных структур

Этот тип структур управления возник как антипод бюрок­ратической организации, модель которой перестала удовлет­ворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной».

Органический тип структуры управления отличается от бюрократического следующими характеристиками:

- более высокой гибкостью;

- меньшей связанностью правилами и нормами;

- использованием в качестве базы групповой (бригад­ной) организации труда;

- решения здесь принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради ис­полнения должностной инструкции;

-главные интегрирующие факторы — миссия и страте­гия развития организации;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловли­вается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Несмотря на значительное количество положительных мо­ментов, реальный переход к органическому типу структуры уп­равления требует серьезной подготовительной работы, как-то:

- принятия мер к расширению участия работающих в ре­шении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.);

- ликвидации функциональной обособленности;

- развития информационных технологий;

- пересмотра характера взаимоотношений с другими компаниями.

Органический тип структур управления представлен сле­дующими формами организации управления:

- проектными;

- матричными;

- бригадными.[5, c 86-88].

Глава 2 Методы оценки организационных структур

2.1 Факторы рационального выбора организационной структуры

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как посто­янный поиск наиболее эффективного сочетания организационных пе­ременных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как пока­зали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

- внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

- технология работы в организации;

- стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

- поведение работников.

В таблице 1 приведены факторы, которые могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.[3, c 318-319].

Таблица 1 - Ситуационные факторы проектирования организационной структуры

Внешняя среда	Технология работ	Стратегический выбор	Поведение работника
Сложность среды	Неопределенность в сроках начала работы и месте ее выполнения	Идеология управления	Потребности
Динамизм среды	Неопределенность в способе выполнения работы	Типы потребителей	Квалификация
		Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства	Мотивированность

Любая фирма существует и функционирует в определенной среде. Среда может быть внутренней и внешней. Внутренняя среда включает в себя потенциал, который дает возможность фирме существовать и выживать. Такую же возможность создает и внешняя среда, с которой фирма находится в состоянии постоянного взаимодействия. Внешняя среда служит источником, питающим фирму всеми необходимыми ресурсами. Задача стратегического управления фирмой состоит в том, чтобы обеспечить ей такое взаимодействие с внешней средой, которое позволило бы поддержать потенциал фирмы на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.

Различие внешней среды, в которой приходится функционировать отдельным фирмам, нередко служит фактором, отличающим одну фирму от другой. Внешняя по отношению к фирме среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Общее окружение (так называемое макроокружение) включает в себя экономическую, политическую, технологическую и социальную составляющие, а также правовое регулирование. В непосредственном окружении фирмы находятся те составляющие внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. В их числе поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы.[6, c59].

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, жела­тельно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделе­ний организации институтов непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредст­венное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выпол­няют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организа­ции, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредни­ком» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институ­тов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много фак­торов влияет на проектирование организации и насколько эти факто­ры схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Оста­ются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изме­няются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны по­требителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали вли­ять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, созда­вать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.[3, c 319-320].

Важнейшим фактором, оказывающим влияние на проектирование организации, определение организационных структур, является выбор той или иной стратегии развития - стратегический выбор. Как правило, различают три возможные области стратегического выбора: идеология управления, выбор потребителей, определение территориального размещения фирмы и рынков сбыта. Принципы, содержащиеся в идеологии управления, которой придерживается высшее руководство фирмы, влияют на развитие горизонтальных связей, количество уровней иерархии, степень централизации и децентрализации и на другие элементы проектирования фирмы.

Важное значение стратегического выбора имеет определение потребителя. Главной здесь должна быть ориентация не на изготовление продукции, а на удовлетворение потребностей покупателей. Отсюда – изменение самих основ деятельности фирмы и соответствующее построение организационной структуры.

Наконец, требованиями стратегического выбора служат оптимальное территориальное размещение фирмы и определение рынков сбыта. При этом фирме придется учитывать возможность выхода за рамки национальных границ и соответствующее проектирование организационной системы.[6,c 60-61].

Важную роль в проектировании организационной структуры фирмы играет технология работ. Сюда включают не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует. Связь проектирования фирмы с технологией работ проявляется в двух направлениях: разделение труда и создание подразделений. Эффективность фирмы во многом определяется именно уровнем знаний о действиях по преобразованию объекта работы и использованием соответствующей технологии. Существенным образом меняется построение фирмы с применением современных информационных технологий. Такие технологии позволяют весьма эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, особенно когда это требует большого обмена информацией между исполнителями. Наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем. Такие системы позволяют в рамках одного процесса работы на фирме совмещать все три типа производств: опытное, серийное, массовое.[6, c 61].

Наконец, важное место в проектировании организационной структуры фирмы занимает поведение работника. Здесь следует учитывать и потребности в рабочей силе, ее квалификацию, мотивированность труда работника.[6,c 62].

2.2 Этапы проектирования и оценка эффективности организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ организационной структуры;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.[4,c 56-57].

Анализ действую­щей организационной структуры управления является первым этапом в процессе создания новой организационной структуры. Он призван установить, в какой мере структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть определяют, насколько действующая структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления.);

аппарат управления ~ перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления ~ усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной ­структуры от происходящих изменений внешней среды.[4,c 56-58].

Вторым этапом процесса создания новой организационной структуры является непосредственно разработка самого проекта организационной структуры. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выра­женному критерию оптимальности. Это многокритериаль­ная проблема, решаемая на основе методов анализа, оценки, моделирования организационных систем во взаимосвязи с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют следующие методы проектирования органи­зационных структур:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический;

- метод структуризации целей;

- метод организационного моделирования.

В процессе проектирования организационных структур управления, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­тых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных зат­ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании со­блюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на измене­ния в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата уп­равления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принци­пы построения организационных структур, наиболее полно отражающие осо­бенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению организационных структур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).[4, c 58-60].

Третий этап организационного проектирования (анализ (оценка) эффективности созданной организационной структуры) предназначен для измерения пользы от внедрения организационной структуры, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Вообще, степень совершенства организационных структур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

а) коэффициент звенности:

К_зв= П_зв.ф/П_зв.о, (1)

где П_зв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры; П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры;

б) коэффициент территориальной концентрации:

К_т.к= П _пр.ф/ П (2)

где П_пр._ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

в) коэффициент эффективности организационной струк­туры управления:

К_Э = Р_П / З_у, (3)

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функциониро­вания организационной структуры управления; З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на при­обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин­формации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организаци­онной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большин­стве случаев состояние и эффективность организационной структуры оцени­вают через показатели, характеризующие деятельность управ­ляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, по­казателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисля­ется делением затрат на управление А_у на совокупную сто­имость основных и оборотных фондов Д и выражается в зат­ратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на числен­ность промышленно-производственного персонала С_т и выра­жается в количестве произведенной продукции на человека:

Э_у= Э_с/Э_п = (А_у/Д)/(И_ч.п/С_т). (4)

Для определения эффективности лучшим используется интег­рированный показатель К_э.ф.у:

К_э.ф.у. = 1-(Q_y/L_ч.п)/(F_т/E_оф), (5)

где К_э.ф.у. - коэффициент эффективности управлени; Q_у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_т – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного рабочего); Е_оф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Таким образом, приведенные коэффициенты наиболее полно характеризуют степень методов оценки эффективности организационной структуры.[4,c60-62].

Глава 3 Методы оценки организационной структуры на примере ООО «Империал»

На примере ООО «Империал» проведем расчет изложенных выше коэффициентов и показателей эффективности организационной структуры управления предприятием в главе 2. Результаты изложены в таблице 2.

Таблица 2 - Коэффициенты и показатели эффективности организационной структуры ООО «Империал»

Наименование	2013г.	2014г.	Тенденции роста, снижения
Коэффициент эффективности организационной структуры управления	134963 т.р. / 3276732 т.р. =4,12	142639 т.р. / 35052 т.р.= 4,07	Снижение
Эффективность труда аппарата управления	134963/11 = 12269,4	142639/11 = 12967,2	Рост
Коэффициент надёжности	55 / 70 = 0,79	51/80 = 0,64	Снижение
Коэффициент звенности	4/6=0,67	4/6 = 0,67	Без изменений
Коэффициент дублирования функций	15/25 = 0,6	18/25 = 0,72	Рост
Степень централизации функции	7/15 = 0,47	8/15 = 0,53	Рост
Коэффициент эффективности	72/88 = 0,82	75 / 90 = 0,83	Рост

Проведенный расчет коэффициентов и показателей эффективности организационной структуры ООО «Империал» показало, что часть показателей имеет тенденцию роста, и часть – снижения.

Значительное беспокойство вызывает снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления за последние два года с 4,12 до 4,07, что вызвано тем, что рост затрат на существующую структуру управления в 2014 году оказался выше темпа роста доходов. Также отрицательным моментом является рост коэффициента дублирования функций, что объясняется повышением количества функций, которые выполняют разные подразделения анализируемого предприятия.

Снижение коэффициента надежности также отрицательно характеризует существующую организационную структуру управления ООО «Империал».

Организационная структура управления предприятием характеризуется наличием, так называемых «разрывов», то есть факторов, снижающие целостность организационной структуры. Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ООО «Империал» и возможные пути их устранения приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ основных "разрывов" в организационной структуре ООО «Империал» возможные пути устранения

"Разрыв"	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Огромное число связей, замкнутых непосредственно на уровне генерального директора	- различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица - "доступность" первого лица	- перегрузка генерального
		директора
		- нет времени заниматься
		стратегией
		- в случае расстановки
		приоритетов невозможность у
		остальных посоветоваться с
		непосредственным начальником
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	- такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения - возможна оперативная взаимозаменяемость	- исполнитель может не
		понимать чьи решения
		необходимо исполнять;
		- уход от ответственности за
		принятые решения
		- несвоевременность решения
		вопросов
Отсутствие полномочий для	"Экономия средств"	- подавление инициативы
принятия оперативных		- лишний расход времени
решений у руководителей		- неоперативность решения
среднего звена		вопросов
Слабые связи между	-способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	- возможно дублирование действий и усилий - нет ориентации на интегрированный конечный результат - сроки и качество прохождения информации
подразделениями
Отсутствие подразделения, осуществляющего маркетинговую политику	- выбор нужного направлении - может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	-необъективный взгляд на вещи "Незнание рождает страх - страх рождает насилие" - нерационально используются ресурсы организации

Из проведенного исследования методов оценки организационной структуры управления ООО «Империал» нами сделан следующий вывод:

1.Организационная структура управления ООО «Империал» является линейно-функциональной;

2. К достоинствам структуры управления исследуемой компании следует отнести: соблюдение дисциплины, субординации между начальником и подчиненным; четко выраженные нормативные обязанности сотрудников, меры наказаний и поощрений; высокий уровень управляемости коллектива;

3.Негативные моменты, связанные с организационной структурой управления предприятием: частое дублирование функций различными сотрудниками; довольно долгий путь передачи информации от руководителя к непосредственному исполнителю; отсутствие подразделения, осуществляющего маркетинговую политику.

Заключение

В настоящее время в условиях рыночной экономики и напряженной конкуренции между фирмами каждая из них стремится улучшить качество своей продукции, расширить сферу своей деятельности, овладеть новыми технологиями, завоевать значительную часть рынка. Безусловно, для того чтобы фирме стать конкурентоспособной, максимально приближенной к потребителю, необходимо правильно сформировать организационную структуру, определяемую группировкой кадров, полномочиями каждого специалиста, отношениями между ними.

В данной работе были представлены два основных типа структур: бюрократический и органический. На первый взгляд, в настоящее время наиболее актуальным является органический тип структур, так как такие структуры считаются более адаптивными к изменениям внешней среды, именно в этих структурах огромное внимание уделяется творческим способностям каждого работника, приветствуется инициативность. Однако следует отметить, что органические структуры неэффективны в антикризисном управлении, когда централизация власти, четкое следование правилам и созданному наверху плану обязательны.

Процесс поиска эффективной организационной структуры для каждого отдельного предприятия на всех стадиях его жизненного цикла еще не завершен, хотя и является одной из важнейших задач развития экономики в масштабе конкретной фирмы.

Из проведенного исследования коэффициентных методов оценки организационной структуры управления ООО «Империал» нами сделан следующий вывод:

1.Организационная структура управления ООО «Империал» является линейно-функциональной;

2. К достоинствам структуры управления исследуемой компании следует отнести: соблюдение дисциплины, субординации между начальником и подчиненным; четко выраженные нормативные обязанности сотрудников, меры наказаний и поощрений; высокий уровень управляемости коллектива;

3.Негативные моменты, связанные с организационной структурой управления предприятием: частое дублирование функций различными сотрудниками; довольно долгий путь передачи информации от руководителя к непосредственному исполнителю; отсутствие подразделения, осуществляющего маркетинговую политику.

Библиография

1. Акимова Т.А. Теория организации. Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 367 с.

2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 2013. – 376 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4 – е изд. , перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.:Новое знание, 2011. – 336 с.

5. Миронов М.Г., Жданова Т.С. Теория организации: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт – Издат, 2013. – 159 с.

6. Экономика фирмы. Учебник для вузов/ Под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: Юнити – Дана, 2013.

7. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной// Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №6. – С.83 - 88