Метод экспертных оценок и область его применения решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В состав изучения предмета методы принятия управленческих решений входит донесение информации через курсовую работу. Из всех тем я решила уделить особенное внимание методам экспертных оценок и принятию решений. Почему именно этой теме? Об этом далее.

Менеджер (от англ. manage «управлять») — руководитель, управляющий, начальник, директор. Основная функция менеджеров — управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а следовательно, и управляющих. Как правило, менеджер связан с внешней средой организации, которая делиться на: общую(генеральную) среду и среду задач(функциональную среду). Первая представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Вторая включает в себя элементы, непосредственно связанные с деятельностью организации: потребителей, конкурентов, поставщиков и рынок труда. Так как в нашем мире постоянно происходят различные изменения, то компании, фирмы ,в свою очередь, должны под эти изменения подстраиваться. Чтобы быть способным конкурентом, менеджерам время от времени нужно принимать решения, идти на риски. Только так компания, фирма может стать одной из первых.

Существуют различные модели, типы, методы принятия решений. В своей работе я приведу описание основных этапов принятия решений, сделаю основной акцент на экспертном оценивании, а именно опишу его виды, стадии, цели. Расскажу о том, в чем заключается смысл работы экспертов, и как они подбираются. Так же приведу в пример опыт компании Apple во главе в лице Стива Джобса.

Опираясь на книги известных экономистов, а именно на таких как Орлов А.И., Литвак Б.Г., Р. Дафт,а так же книгу Кармина Галло «Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности» я покажу, что метод экспертных оценок и принятие решений являются неотъемлемой частью менеджмента и играют в нем большую роль , выводят компании

фирмы на новый уровень.

ГЛАВА 1

Принятие управленческих решений

Типы решений и проблем. Решение-это выбор, сделанный из имеющихся вариантов. Например, выбор главным бухгалтером одного из трех претендентов- Колина, Таши или Карлоса- на должность младшего аудитора является решением. Многие люди полагают, что осуществление выбора является главной частью принятия решения, но тем не менее оно остается все лишь частью этого процесса.

Под принятием решений обычно понимается процесс идентификации проблем и благоприятных возможностей, затем- решения об их устранении или использовании. Принятие решения подразумевает осуществление усилий как до, так и после фактического выбора. Таким образом, решение о выборе одного из трех претендентов требует, чтобы главный бухгалтер удостоверился в необходимости нового младшего аудитора, определил круг потенциальных претендентов, побеседовал с каждым из них для сора необходимой информации, выбрал одного претендента, затем представил новичка сотрудника бухгалтерии и познакомил его с должностным обязанностями, чтобы обеспечить успех своему решению.

Программируемые и непрограммируемые решения. Решения менеджеров обычно попадают в одну из двух категорий: программируемых или непрограммируемых. Программируемые решения имеют отношение к ситуациям, возникающим достаточно часто для того, чтобы для них могли быть разработаны правила принятий решений, которые станут применяться в будущем.Программируемые решения возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные проблемы. Область программируемых решений образуют, к примеру, решения об определении момента подачи заказа на пополнение производственных запасов. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и затем его подчиненные будут применять его самостоятельно, высвобождая время менеджера для других дел.

Непрограммируемые решения принимаются в ответ на возникновение ситуаций, которые являются уникальными, плохо определенными или слабо структурированными и имеют важные последствия для организации. Многие непрограммируемые решения родственны стратегическому планированию, потому что неопределенность в таких случаях оказывается высокой, а решения -сложными. Например, решения о покупки компании ,стройке нового завода и т.п..

Одно из главных различий между программируемым и непрограммируемым решением заключается в той степени определенности или неопределенности, в условиях которой принимаются эти решения. Каждая ситуация принятия решения может быть нанесена на специальную шкалу с учетом возможной доступности информации и вероятности удачного выбора. Четырьмя позициями на этой шкале являются уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (см. прил. 1).

Определенность. Уверенность или определенность означает, что менеджер, принимающий решение, имеет всю необходимую ему информацию(об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действий и их возможных результатах).Однако в реальном мире в условиях полной определенности принимаются лишь немногие решения. Большинство решений связаны с риском и неопределенностью.

Риск. Решение, связанное с риском, принимается на основе достаточного объема информации и служит достижению конкретной цели, но будущие результаты, ассоциируемые с каждой из альтернатив, могут изменяться. Однако имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для расчета вероятности успеха или неудачи может использоваться статистический анализ. Степень риска характеризуется вероятностью отрицательного воздействия будущих событий на эффективность сделанного выбора.

Неопределенность. Ситуация неопределенности возникает тогда, когда менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но информация о вариантах решений и будущих событиях является неполной и не позволяет оценить риски и возможные последствия. Факторы, способные влиять на управленческие решения, такие как цена, производственные издержки, объем производства или будущая процентная ставка, трудно проанализировать и предсказать. Таким образом, менеджерам приходится принимать решения на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Бывший министр финансов США Роберт Рубин определил неопределенность как ситуацию, в которой даже хорошее решение может привести к плохому результату. Менеджеры ежедневно сталкиваются с неопределенностью. Многие проблемы не имеют отчетливого решения, и менеджеры реагируют на них, полагаясь на креативность, суждения, интуицию и опыт. Некоммерческие организации, как и коммерческие, также сталкиваются с неопределенностью.

Непредсказуемость. Непредсказуемость - наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или требующая решения проблема неочевидны; идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации отсутствует. непредсказуемость- это то, что ощущают студенты в ситуации, когда преподаватель разбивает их на группы и велит каждой группе выполнить проект, но не называет ни темы проекта, ни общего направления, ни каких-либо конкретных ориентиров. В некоторых ситуациях менеджеры, вовлеченные в принятие решения, сами порождают непредсказуемость, потому что видят многие вещи по-разному и стремятся к удовлетворению собственных интересов. Руководители разных отделов часто имеют разные приоритеты и цели, что может породить конфликты при принятии решения.

Ситуация высокой непредсказуемости иногда может породить то, что называется неприятной проблемой, требующей непростого решения. Решения такой проблемы ассоциируется с конфликтами по поводу целей и вариантов решения, быстро изменяющимися обстоятельствами, недостоверной информацией, нечеткими связями между элементами решения и невозможностью оценить, будет ли предложенное решение работать. Для таких проблем часто не существует «правильного» решения. Менеджеры оказываются в трудном положении, потому что им приходится придумывать достоверные сценарии в условиях отсутствия ясно информации.

Модели принятия решений

Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразделяются на три типа модели: классическую, административную и политическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менеджера, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предпочтениях. Эта модель появилась в литературе по менеджменту, потому что менеджеры должны принимать решения, разумные с экономической точки зрения и в наибольшей степени отвечающие экономическим интересам организации. В основе этой модели лежат четыре предположения. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы четко определены и сформулированы.

Лицо, принимающее решение, стремится к определенности и собирает всю необходимую информацию. Все варианты и их потенциальные результаты тщательно просчитываются.

Критерии оценки вариантов известны. Лицо, принимающее решение, отбирает варианты, которые максимизируют экономические выгоды организации.

Лицо, принимающее решение, действует рационально и использует логику при оценке вариантов и расстановке приоритетов; его выбор наилучшим образом содействует достижению целей организации.

Классическая модель принятия решений считается нормативной, т.е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как менеджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указания о том, как добиться идеального результата для организации. Идеальный, рациональный подход классической модели часто оказывается недостижимым для реальных людей в реальных организациях, но его ценность заключается в том, что он помогает менеджерам быть более рациональными и не полагаться при принятии решений только на личные предпочтения. Исследование, проведенное McKisney&Company ,показало, что когда менеджеры включают в процесс принятия решений тщательный анализ ситуации, то они работают намного успешнее.

Классическая модель оказывается наиболее полезной при ее применении к программируемым решениям и решениям, характеризующимися уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например о замораживании счетов клиентов, задерживающих платежи и т.д.. Авиакомпании используют автоматизированные системы для оптимизации цен на билеты, расписания полетов и графиков работы экипажей.

Административная модель принятия решения является описательной, потому что она описывает, как менеджеры принимают решения в сложных ситуациях, а не просто диктует, как они должны это делать в соответствии с теоретическим идеалом. Административная модель учитывает ограниченность человеческих возможностей и знания внешней среды, которые влияют на степень рациональности, с которой менеджеры могут осуществлять процесс принятия решений. В сложных ситуациях, требующих непрограммируемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью, менеджеры обычно не могут принимать решения, рациональные с экономической точки зрения, даже если они хотят это делать.

Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решения основывается на идеях Герберта Саймана. Саймон выдвинул две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки все информации, необходимой им для принятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми.

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора. Вместо того чтобы рассматривать все варианты для нахождения единственного решения, максимизирующего экономическую прибыль, менеджеры останавливаются на первом варианте, который позволяет им справиться с проблемой, даже если они предполагают наличие лучших решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» отнимает слишком много драгоценного времени менеджеров.

Иногда менеджеры разрабатывают альтернативные решения для сложных проблем только до тех пор, пока они не находят то, которое, как им кажется, будет работать. Например, менеджеры MySpace столкнулись с необходимостью принятия решения о том, как соперничать с быстродействующим конкурентом Facebook. Когда Facebook впервые догнала прежнего лидера рынка по месячному количеству посетителей в США, руководители MySpace начали искать способ восстановления преимущества, перед конкурентом. Не уверенные в том, как будут разворачиваться события, они удовлетворились быстрым решением об увольнении трети персонала, чтобы сделать компанию более эффективной и ориентированной на командную работу. Менеджеры надеялись, что такая быстрая структурная перестройка позволит им перевести дух и даст время на размышление о других способах повышения продуктивности операций компании.

Административная модель основывается на предложениях, отличных от тех, которые используются в классической модели, и фокусируется на организационных факторах, влияющих на индивидуальные решения. Эта модель решения больше подходит для принятия сложных непрограммируемых решений. В административной модели:

1. Цели решений часто бывают неясными, противоречивыми и не вызывающими согласия среди менеджеров. Иногда менеджеры сами не знают о проблемах и благоприятных возможностях, существующих в организации.
2. 2. Рациональные процедуры используются не всегда, а если и используются, их применение ограничивается упрощенным взглядом на проблемы, который не отражает комплексности реальных событий.
3. Поиск альтернатив осуществляется менеджерами не в полном объеме из-за ограниченности имеющихся у них человеческих, информационных и материальных ресурсов.
4. 4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемым, а не наилучшим решением. Отчасти это происходит вследствие ограниченности имеющейся у них информации, отчасти- из-за отсутствия четких критериев определения наилучшего решения.

Интуиция. Еще одним аспектом административной модели принятия решений является интуиция. Интуиция- это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решение на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является ни волюнтаристским, ни иррациональным, потому что он основывается на многолетней практике и личном опыте, которые позволят менеджерам быстро находить решения без проведения трудоемких расчетов и вычислений. В современной быстроменяющейся экономической среде интуиция при принятии решений играет все более важную роль. Многочисленные исследования показали, что эффективные менеджеры, принимая сложные решения в условиях цейтнота, одновременно используют и свою интуицию, и рациональный анализ. Менеджерам нужно уметь видеть тонкую границу между двумя крайностями: с одной стороны, принятия произвольных решений без проведения тщательных исследований, а с другой - фанатичной приверженности рациональному анализу.

Политическая модель принятия решения полезна в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров единого мнения о том, к какой цели стремиться или какую линию поведения выбрать. Для принятия сложных организационных решений менеджеры часто создают коалиции. Коалиция-это неофициальный союз менеджеров, поддерживающих конкретную цель. Создание коалиции- это процесс формирования альянсов менеджеров. Менеджер, предлагающий конкретный вариант управленческого решения, проводит неформальные встречи с другими руководителями и пытается убедить их выступить «единым фронтом». При отсутствии такой коалиции влиятельный менеджер или группы менеджеров организации могут остановить процесс принятия решения. Создание коалиции предоставляет нескольким менеджерам возможность внести свой вклад в принятие решения добиться принятия предлагаемого им варианта.

Решения являются сложными и подразумевающими участие многих людей, информация часто бывает неясной, а разногласия и конфликты по поводу проблем и их решений считаются нормальным явлением. Политическая модель начинается с четырех базовых предложений:

1. Организации состоят из групп с разными интересами, целями и ценностями. Менеджеры имеют разногласия по поводу приоритетности проблем и могут оспаривать или не разделять цели и интересы других менеджеров.
2. Информация является неопределенной и неполной. Стремление действовать рационально сдерживается сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не располагают временем, ресурсами или интеллектуальными способностями для идентификации всех аспектов проблемы и для обработки всей релевантной информации. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями для сбора информации и снижения неопределенности.
4. Менеджеры участвую в дебатах о постановке целей и обсуждают альтернативы. Решения являются результатом переговоров и дискуссий между членами коалиций.

(см. прил.2)

Этапы процесса принятия решений

Независимо от того, является ли решение программируемым или непрограммируемым, и независимо от выбора менеджером классической, административной или политической модели принятия решения типичный процесс принятия решения обычно состоит из шести этапов:

-Осознание потребности в решении. Потребность в принятии решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью. Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказывается ниже запланированных, а значит, какие-то аспекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда менеджеры видят потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы и возможности требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителей. Менеджеры наблюдают за окружающей обстановкой, чтобы знать, насколько успешно продвигается организация к поставленным целым.

Информация может извлекаться из финансовых отчетов, оперативных сводок и других источников, предназначенных для обнаружения проблем, до того как они становятся слишком серьезными. Менеджеры используют такие неформальные источники. Они беседуют с другими менеджерами, собирают мнения о текущем состоянии дел и пытаются получить советы о том, какие проблемы необходимо решать и какие возможности следует использовать. Осознание необходимости принятия решения происходит трудно, потому что нередко оно означает интегрирование различных сведений и фактов новыми способами. Например, неспособность руководителей американской разведки распознать приближающуюся угрозу со стороны Аль-Каеды до 11 сентября 2001 г.частично приписывалась отсутствию систем, способных помочь руководителям разведки соединить вместе обрывки информации, указывающие на существование проблемы.

-Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема или возможность привлекает внимание менеджера, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации. Диагноз – это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Менеджеры совершают ошибку, если они сразу же переходят к разработке вариантов решений без предварительного углубленного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования принятия решений менеджерами, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

-Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалось компания?

-Когда это произошло?

-Где это произошло?

-Как оно возникло?

-С кем это произошло?

-Насколько оперативно следует устранить проблемы?

-В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

-Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему.

-Разработка вариантов решений. Следующий этап процесса заключается в генерировании возможных альтернативных решений, которые будут отвечать потребностями ситуации и устранять выявленные недостатки.

Для программируемых решений поиск реально осуществимых альтернатив не вызывает затруднений: фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые решения требуют выработки нового курса действий, который будет удовлетворять потребностям компании. Для решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, менеджеры могут разработать только одно или два специальных решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой. Однако исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является причиной плохих решений в организациях. Альтернативные решения могут рассматриваются как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

-Выбор наилучшего решения. Этот этап предусматривает выбор наиболее многообещающего из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает решение, наиболее подходящее общим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов. Менеджеры стараются выбирать вариант, ассоциируемый с минимальными риском и неопределенностью.

Выбор решения во многом определяется индивидуальностью менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонность к риску.

-Реализация выбранного решения. Этап реализации подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного решения. Конечный успех выбранной альтернативы зависит от того, удастся ли превратить ее в конкретные действия. Иногда альтернатива так и не становится реальностью, из-за того что менеджерам не хватает сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного. Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен обладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами. когда работники видят, что менеджеры не забывают о своих решениях и следят за процессом их выполнения, они становятся более склонными к позитивным действиям.

-Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджеры собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано решение и позволило ли оно добиться поставленных целей. Обратная связь имеет большое значение, потому то принятие решений является бесконечным процессом. Принятие решение не заканчивается голосованием на заседании совета директоров или правления компании. Обратная связь предоставляет менеджеру информацию, которая может ускорить вхождение в новый цикл принятия решений. Решение может оказаться неудачным и, таким образом, инициировать новый анализ проблемы, оценку альтернатив и выбор новой альтернативы. Многие крупные проблемы решались путем последовательного опробования нескольких альтернатив, каждая из которых обеспечивала небольшое улучшение. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового решения.

Влияние личности менеджера на принятие решений

Индивидуальным стилем принятия решений называют используемые разные подходы к восприятию проблем и принятию решений.

Исследования делятся на четыре вида:

1.Директивный стиль характерен для людей, предпочитающих простые, ясные решения. Менеджеры, использующие этот стиль, принимают решения быстро, потому что они не любят иметь дело с большими объемами информации и способны рассматривать только одну-две альтернативы. Люди, предпочитающие директивный стиль, обычно действуют продуктивно и рационально и при принятии решений охотно полагаются на существующие правила или процедуры.

2.Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, основанные на максимально возможном количестве данных, которые им удается собрать. Эти индивиды тщательно изучают альтернативы и часто основывают свои решения на объективных, рациональных данных, полученных из систем управленческого контроля и других источников. Они ищут наилучшее возможное решение, основанное на имеющейся информации.

3.Индивиды, предпочитающие концептуальный стиль, также любят рассматривать большое количество информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы и любят беседовать с другими людьми о проблеме и возможных путях ее решения. Менеджеры, использующие концептуальный стиль, рассматривают много разноплановых альтернатив, полагаются на информацию, поступающую от других людей и из управленческих систем, и любят решать проблемы творчески.

4.Поведенческий стиль часто используется менеджерами, проявляющими заботу о других людях. Менеджеры, использующие такой стиль, любят поговорить с людьми один на один, чтобы понять их отношения к проблеме и возможное влияние на них конкретного варианта решения. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно заботятся о личностном развитии других людей и могут принимать решения, помогающие другим людям достичь своих целей.

В настоящий момент менеджеры могут использовать в течение рабочего дня несколько разных стилей и комбинировать их (см. прил.3).

Почему менеджеры принимают неверные решения?

-подверженность первому впечатлению

-стремление оправдать прошлые решения

-принятие желаемого за действительное

-сохранение статус-кво

-влияние эмоций

-излишняя самоуверенность

Современные методы принятия решений в группах

Мозговой штурм. При мозговом штурме в одном помещении собирается группа людей, которые в свободной обстановке выдвигают различные варианты решений. При мозговом штурме выявлен такой феномен, как групповое мышление, т.к. люди в группе часто предпочитают соглашаться с тем, что говорят другие.

Электронный мозговой штурм предусматривает формирование интер-авктивной группы с помощью компьютерной сети.

Стимулируйте конструктивный спор. Важным инструментом повышения качества принятия решений в условиях неопределенности является поощрение дискуссий по рассматриваемой проблеме. хорошие менеджеры знают, что конструктивный спор, вызванный различием в точках зрения, может помочь четче высветить проблему, прояснить предлагаемые идеи, стимулировать креативное мышление, обеспечить более широкое понимание вопроса и повысить качество решений.

Избегайте группового мышления. Под групповым мышлением понимается склонность людей не высказывать своего мнения, если оно отличается от мнения группы людей. Менеджерам стоит помнить, что конструктивные споры и конфликты гораздо полезнее слепого согласия.

Умейте отказаться от ошибочных решений. Исследования показывают, что организации часто продолжают инвестировать время и деньги в реализацию решения, несмотря на наличие явных доказательств его ошибочности. Эта тенденция называется эскалация обязательств.

Действуйте быстро. Сегодняшнее ускорение темпов в бизнесе означает, что неокторые решения должны приниматься невероятно быстро.

Не игнорируйте кризис. Скорость действий особенно важна, если организация сталкивается с кризисом. Менеджерам необходимо быстро собрать команду вместе, чтобы оценить ситуацию и предпринять адекватные меры.

ГЛАВА 2

Метод экспертных оценок

Эксперт - это специалист, который обладает высокой квалификацией, умеет использовать свою интуицию для решения поставленных перед ним задач.

Экспертная оценка - это мнение экспертов.

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного эксперта. Например, врач ставит диагноз и назначает лечение больному. Коллективные оценки - это оценки множества экспертов, экспертной комиссии. Классический пример коллективной экспертной оценки - решение суда присяжных.

Работа экспертной комиссии может быть растянута по времени, т.к. нужно собрать мнения экспертов, проанализировать, сформулировать общие данные мнения всех экспертов. Индивидуальная оценка может потребовать большого выполнения работы от специалиста.

Заключение. В нем выражается мнение эксперта, и ведутся ответы на все ранее задаваемые вопросы, на которые нужно было ответить при экспертизе.

Цели экспертизы могут быть разные, а значит и оценка объекта может быть различна:

Научная значимость.

1.Исключительно высокая

2.Значительная

3.Невысокая

4.Неопределимая (в настоящее время)

5.Отсуствует

Практическая значимость.

1.Исключительно высокая

2.Значительная

3.Невысокая

4.Неопределимая (в настоящее время)

5.Отсуствует

Научная новизна, оригинальность.

1.Не имеет аналогов

2.Нет аналогов в стране, есть за рубежом

3.Нет аналогов за рубежом, есть в стране

4.Есть сведения об отдельных отечественных и зарубежных аналогах

5.Научная новизна отсутствует

Методы и способы достижения отсутствуют.

1.Новые

2.Современные

3.Традиционные

4.Устаревшие

5.Неадекватные

Потенциал исполнителей в рассматриваемой области.

1.Достаточный

2.Недостаточный в части научного задела (опыта работы)

3.Недостаточный в части материально-технической ( лабораторно-эксперементальной ) базы

4.Недостаточный в части состава исполнителей

5.Данных для оценки недостаточно

Срок работы.

1.Реальный

2.Завышенный

3.Заниженный

4.Данных для оценки недостаточно

Стоимость работ (объем финансирования)

1.Примлемая

2.Завышена

3.Занижена

4.Данных ля оценки недостаточно

Рекомендуемый приоритет осуществления.

1.Работа первостепенной важности

2.Работа высокой важности

3.Работа предоставляет определенный интерес

4.Работа предоставляет незначительный интерес, но заслуживает поддержки при наличии достаточных средств

5,Работа поддержки не заслуживает.

Дата ______ Эксперт ________ Подпись_______

(Ф.И.О.)

Существует также три типа вопросов- закрытые(можно выбирать лишь из ранее сформулированных составителями вараны ответа), открытые(можно изложить свое мнение в свободной форме) и полузакрытые (полуоткрытые -кроме выбора перечисленных в анкете вариантов, можно добавить свои соображения)

Экспертное прогнозирование. Развитие экспертных исследований в ХХ в.:

-Кибернетика - основа управления. Чтобы стала развиваться практика и теория экспертных оценок, нужно усовершенствовать систему взглядов, знаний, навыков управляющего. Соответственно нужно научное движение в кибернетике, информатики, теории управления, менеджменте и исследовании операций. После второй мировой войны началось развитие.

-Метод Дельфи. Получив заказ на экспертное прогнозирование, эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Затем каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы экспертов, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение. Практивался этот метод в 1960-ых годах в США.

-Метод сценариев. Это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий ( сценариев), в совокупности охватывающий все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

1.Построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев

2.Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария в целях получения ответов на интересующие исследователя вопросы

-Мозговой штурм. Об этом методе принятия решений уже было написано в Главе 1 курсовой работы.

В настоящее время экспертные оценки могут классифицироваться по видам профессиональной деятельности. Результатами оценочных экспертиз являются - численные оценки объектов (значений показателей, параметров, характеристик объектов); отнесение объектов экспертизы к тому или ному виду объектов, классу объектов, критерию; рейтинги, позволяющие определить численные значения, характеризующие сравнительную предпочтительность объектов экспертизы; индексы, позволяющие оценить (характеризующие ) состояние объектов экспертизы; иные объекты числовой или нечисловой природы, используемые для оценивания объектов экспертизы. Например, результаты победителей конкурсов, соревнований и т.п..

Результатом управленческих экспертиз является подготовка рекомендаций и заключений на всех этапах цикла выработки, принятия и реализации управленческих решений. Это и выработка стратегии и тактики, и подготовка аналитических материалов и проведение ситуационного анализа, включая разработку прогнозов и сценариев, и генерирование и отбор альтернативных вариантов решений, определение наиболее предпочтительного из них; контроль хода реализации принятых решений; корректировка принятых ранее управленческих решений на основании оценки хода реализации принятых решений.

Голосование- один из методов принятия решения комиссией экспертов. Многое зависит от регламента (правил проведения) голосования. Традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих

решений, за которое поданы, по крайней мере, 50% голосов и еще один

голос. А вот от какого числа отсчитывать 50% - от присутствующих или

от списочного состава? Каждый из вариантов имеет свои достоинства

и недостатки.

Если от присутствующих, то одно из двух решений будет почти

наверняка принято (исключение —- когда голоса разделятся точно поровну) . Однако те, кто не был на собрании, могут быть недовольны

и опротестовать решение. Очевидно, в ситуации, когда отсутствовало

90% от списочного состава, протест обоснован.

Если при принятии решения по большинству голосов исходить

из списочного состава, то возникает проблема явки на заседание. При

слабой явке решения присутствующими должны приниматься почти

единогласно, следовательно, в ряде случаев ни одно из конкурирующих

решений не будет принято. А если придет меньше 50% от утвержденного списочного состава, то принятие решений станет вообще невозможным.

Перечисленные сложности увеличиваются, если регламентом

предусмотрено квалифицированное большинство — 2/3 и еще один

голос.

Используют также и метод относительного большинства. В соответствии с ним из ряда вариантов решения принимается то, за которое

проголосуют больше участников голосования, чем за другие варианты.

Согласно методу относительного большинства могут быть приняты

решения, поддержанные 10 или 5% тех, кто подал голос.

Организация работы экспертной комиссии.

Стадии проведения экспертного опроса:

1. Принятие решения о необходимости проведения экспертного опроса и формулировка его цели ЛПР (лицо принимающее решение) . Инициатива должна исходить о руководства.
2. Подбор и назначение ЛПР основного состава рабочей группы (РГ)
3. Разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания (ТЗ) на проведение экспертного опроса. Решение о проведении экспертного вопроса приобретает четкость во времени, финансовом, кадровом, материальном и организационном обеспечении.
4. Разработка аналитической группой РГ подробного сценария (т.е. регламента ,правил) проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок).
5. Подбор экспертов в соответствии с их компетентностью
6. Формирование ЭК. Переговоры с экспертами, их согласие на работу в ЭК.
7. Проведение сбора экспертной информации
8. Компьютерный анализ экспертной информации
9. Компьютерный анализ экспертной информации
10. Повторение двух предыдущих сценариев
11. Окончание деятельности ЭК и РГ, утверждение ЛПР заключительного документа ЭК

Подбор экспертов. В проблеме подбора экспертов можно выделить две составляющие – составление списка возможных экспертов и выбор их них ЭК в соответствии с характеристиками кандидатов.

Характеристики группы экспертов определяются на основе индивидуальных характеристик экспертов: компетентности, креативности, отношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, коллективизма, самокритичности.

Компетентность – степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анали- за плодотворной деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития.

Для количественной оценки степени компетентности используется коэффициент компетентности, с учетом которого взвешивается мнение эксперта. Коэффициент компетентности определяется по априорным и апостериорным данным. При использовании априорных данных оценка коэффициента компетентности производится до проведения экспертизы на основе самооценки эксперта и взаимной оценки со стороны других экспертов. При использовании апостериорных данных оценка коэффициента компетентности производится на основе обработки результатов экспертизы.

Существует ряд методик определения коэффициента компетентности по априорным данным. Наиболее простой является методика оценки относительных коэффициентов компетентности по результатам высказывания специалистов о составе экспертной группы. Сущность этой методики заключается в следующем. Ряду специалистов предлагается высказать суждение о включении лиц в экспертную группу для решения определенной проблемы. Если в этот список попадают лица, не вошедшие в первоначальный список, то им также предлагается назвать специалистов для участия в экспертизе. Проведя несколько туров такого опроса, можно составить достаточно полный список кандидатов в эксперты. По результатам проведенного опроса составляется матрица, в ячейках которой проставляются переменные xi ,j, равные

xi,j =1, если j-й эксперт назвал i-го эксперта

xi,j =0, если j-й эксперт не назвал i-го эксперта.

Причем каждый эксперт может включать или не включать себя в экспертную группу. По данным матрицы вычисляются коэффициенты компетентности как относительные веса экспертов по формуле

где K_j — коэффициент компетентности j-го эксперта;

M_i — средняя оценка i-го объекта;

S_i — сумма оценок i-го объекта.

Креативность - это способность решать творческие задачи. В настоящее время кроме качественных суждений, основанных на изучении деятельности экспертов, нет каких-либо предложений по оценке этой характеристики. Конформизм - это подверженность влиянию авторитетов. Особенно сильно конформизм может проявиться при проведении экспертизы в виде открытых дискуссий. Мнение авторитетов подавляет мнение лиц, обладающих высокой степенью конформизма.

Отношение к экспертизе является очень важной характеристикой качества эксперта при решении данной проблемы. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению проблемы, большая занятость и другие факторы существенно сказываются на выполнении экспертами своих функций. Поэтому участие в экспертизе должно рассматриваться как плановая работа. Эксперт должен проявлять интерес к рассматриваемой проблеме.

Конструктивность мышления - это прагматический аспект мышления. Эксперт должен давать решения, обладающие свойством практичности. Учет реальных возможностей решения проблемы очень важен при проведении экспертного оценивания.

Коллективизм - должен учитываться при проведении открытых дискуссий. Этика поведения человека в коллективе во многих случаях существенно влияет на создание положительного психологического климата и тем самым на успешность решения проблемы.

Самокритичность эксперта проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при учете мнений других экспертов и принятии решения по рассматриваемой проблеме.

Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на результаты экспертизы. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы по сбору информации и ее изучению. Причем, чем больше характеристик принимается во внимание, тем труднее принять решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта. Для устранения указанной трудности необходимо сформулировать обобщенную характеристику эксперта, учитывающую его важнейшие качества, с одной стороны, и допускающую непосредственное ее измерение, с другой стороны. В качестве такой характеристики можно принять достоверность суждений эксперта, которая определяет его как “измерительный прибор”. Однако применение такой обобщенной характеристики требует информации о прошлом опыте участия эксперта в решении проблем. В ряде случаев такой информации может не быть. Достоверность оценок эксперта количественно оценивают по формуле

Di=Ni/N (i=1,m)

где Ni - число случаев, когда i-й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой, N - общее число случаев участия i-го эксперта в решении проблем.

Вклад каждого эксперта в достоверность оценок всей группы определяется по формуле

где m - число экспертов в группе. В знаменателе стоит средняя достоверность группы экспертов.

Определение согласованности экспертов .В качестве иллюстрации методов решения перечисленных выше задач рассмотрим задачу определения согласованности мнений экспертов . При оценке объектов эксперты обычно расходятся во мнениях по решаемой проблеме. В связи с этим возникает необходимость количественной оценки степени согласия экспертов. Получение количественной меры согласованности позволяет более обоснованно интерпретировать причины расхождения мнений. Оценка согласованности суждений экспертов основывается на использовании понятия компактности, наглядное представление о котором дает геометрическая интерпретация результатов экспертизы. Оценка каждого эксперта представляется как точка в некотором пространстве, в котором имеется понятие расстояния. Если точки, характеризующие оценки всех экспертов, расположены на небольшом расстоянии друг от друга, т.е. образуют компактную группу, то, очевидно, можно это интерпретировать как хорошую согласованность мнений экспертов. Если же точки в пространстве разбросаны на значительные расстояния, то согласованность мнений экспертов невысокая. Возможно, что точки - оценки экспертов - расположены в пространстве так, что образуют две или несколько компактных групп. Это означает, что в экспертной группе существуют две или несколько существенно отличающихся точек зрения на оценку объектов. Конкретизация изложенной идеи оценки согласованности мнений экспертов производится в зависимости от использования количественных или качественных шкал измерения и выбора меры степени согласованности. При использовании количественных шкал измерения и оценке всего одного параметра объекта все мнения экспертов можно представить как точки на числовой оси. Эти точки можно рассматривать как реализации случайной величины и поэтому для оценки группировки и разброса точек использовать хорошо разработанные методы математической статистики. Центр группировки точек можно определить как математическое ожидание (среднее значение) или как медиану случайной величины, а разброс количественно оценивается дисперсией случайной величины. Мерой согласованности оценок экспертов, т.е. компактности расположения точек на числовой оси, может служить отношение среднеквадратического отклонения к математическому ожиданию случайной величины. Если объект оценивается несколькими числовыми параметрами, то мнение каждого эксперта представляется как точка в пространстве пара метров. Центр группировки точек опять определяется как математическое ожидание вектора параметров, а разброс точек - дисперсией вектора пара- 122 метров. Мерой согласованности суждений экспертов служит в этом случае сумма расстояний оценок от среднего значения, отнесенная к расстоянию математического ожидания от начала координат. Мерой согласованности может также служить количество точек, расположенных в радиусе среднеквадратического отклонения от математического ожидания, ко всему количеству точек. Различные методы определения согласованности количественных оценок на основе понятия компактности рассматриваются в теории группировок и распознавания образов. При измерении объектов в порядковой шкале согласованность оценок экспертов в виде ранжировок или парных сравнений объектов также основывается на понятии компактности. При ранжировке объектов в качестве меры согласованности мнений группы экспертов используется дисперсионный коэффициент конкордации (коэффициент согласия). Рассмотрим матрицу результатов ранжировки m объектов группой из d экспертов ║ris║ (s = 1, d; i = 1,m ), где ris - ранг, присваиваемый s-м экспертом i-му объекту. Составим суммы рангов по каждой строке. В результате получим вектор с компонентами

Будем рассматривать величины ri как реализации случайной величи- ны и найдем оценку дисперсии. Как известно, оптимальная по критерию минимума среднего квадрата ошибки оценка дисперсии определяется формулой:

(7.1)

где r- оценка математического ожидания, равная

(7.2)

Дисперсионный коэффициент конкордации (7.1) определяется как отно- шение оценки дисперсии к максимальному значению этой оценки:

(7.3)

Коэффициент конкордации изменяется от нуля до единицы, по- скольку 0 ≤ D ≤ Dmax. Максимальное значение дисперсии равно

(7.4)

Введем обозначение

(7.5)

Используя (7.5), запишем оценку дисперсии (7.1) в виде

(7.6)

Подставляя (7.4), (7.6) в (7.3) и сокращая на множитель (m – 1), за- пишем окончательное выражение для коэффициента конкордации

(7.7)

Данная формула определяет коэффициент конкордации для случая отсутствия связанных рангов. Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное зна- чение дисперсии в знаменателе формулы (7.3) становится меньше, чем при отсутствии связанных рангов. Доказано [5], что при наличии связанных рангов коэффициент конкордации вычисляется по формуле

(7.8) где: (7.9)

число групп равных рангов в s-й ранжировке, hk – число равных ран- гов в k-й группе связанных рангов при ранжировке s-м экспертом. Если совпадающих рангов нет, то Hs = 0, hk = 0 и, следовательно, Ts =0. В этом случае формула (7.8) совпадает с формулой (7.7). Коэффициент конкордации равен 1, если все ранжировки экспертов одинаковы, и равен нулю, если все ранжировки различны. Коэффициент конкордации, вычисляемый по формулам (7.7) и (7.8), является оценкой истинного значения коэффициента и, следовательно, представляет собой случайную величину. Для определения значимости оценки коэффициента конкордации необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов d и количества объектов m. Распределение частот для W при различных значениях m и d может быть определено по известным статистическим таблицам. При числе объектов m > 7 оценка значимости коэффициента конкордации может быть произведена по критерию χ 2 . Величина d*(m-1) W имеет χ 2 = распределение с ν = m-1 степенями свободы. При наличии связанных рангов χ 2 = распределение с ν = m-1 степенями свободы имеет значение ∑ − = × × + × = d

(7.10)

Вывод. В первой главе курсовой работы уже было многое написано о принятии управленческих решений. Пожалуй стоит , наконец, сделать вывод объединив две главы. Итак, эксперты должны быть подготовленными в определенной области, должны быть опытные, а значит, они смогут полагаться на свою интуицию. Экспертная комиссия должна давать определенные цели и стимул, для лучшего исполнения работы. Каждый эксперт должен знать, что его мнение будет важным в коллективной работе, и что именно он может внести поправки и изменения. Эксперт играет составляющую роль, без которой качественной экспертизы не получится. Вся команда должна быть настроена творчески и не боятся высказать свое мнение. Так же должны быть созданы все условия для экспертизы и их участников, оснащенность необходимой информацией. Работа должна приносить, прежде всего, удовольствие, значимость, вырабатывать ответственность и желание быть полезным в своем деле. Между лицом, принимающим решение, и экспертами необходимо доверие и взаимопонимание. При этом за помощью всегда можно обратиться к компьютеру и к специальным подсчетам, для уточнения компетенции эксперта и определения согласованности экспертов. Только так можно добиться успеха в работе и принять максимально верное решение в пользу компании, фирмы.

ГЛАВА 3

Стив Джобс и Apple. Управленческие решения и компания.

«Самая важная составляющая опыта Apple заключена в том, что внимание сотрудников компании не сосредоточено на продажах. Оно сосредоточено на построении отношений и стремлении улучшать жизнь людей.»- так отзывается Рон Джонсон о компании Apple Store.

Продукты и дизайн- всего лишь малая составляющая загадки опыта Apple. Если ваши сотрудники не обучены, если у них нет собственного лица и страстного отношения к бренду компании, в которой они работают, у вас нет шансов создать компанию, способную давать потребителям опыт качества, сопоставимый с опытом Apple.

Многие компании, к сожалению, занимают низкие места в рейтингах удовлетворенности покупателей потому, что у их сотрудников отбили охоту работать. Это означает, что людям попросту наплевать на свою работу или на компании, в которых они трудятся. Неудивительно, что уровень обслуживания клиентов стал ниже некуда. Предложение льгот вроде бесплатной газировки в автомате или бесплатной пиццы по пятницам культуру не повысит. Людям надо, чтобы их вдохновляли; они стремятся к достижению более высоких целей, хотят уважать самих себя и бренды, на которые они работают.

Когда Рон Джонсон встретил знакомую Линду, она рассказала, что ее бывший бойфренд изменился за два месяца работы в Apple Store. Он стал более уверенным, ему стало проще говорить с другими людьми. Он теперь менее субъективен; лучше слушает, что ему говорят.

Компания Apple влияет на жизнь своих покупателей лишь вслед с тем, как преображает своих сотрудников. Кармин Галло, автор одной книг о компании Apple Store, однажды спросил восторженного сотрудника: «Почему тебе нравится работать здесь?». На что он ответил: «Даже люди, которые приходят сюда расстроенными, уходят отсюда счастливыми. Это вознаграждающий опыт, меняющий жизнь к лучшему. Это- нечто особенное.»

Мечтайте о грандиозном. Каким образом Стив Джобс, начав создавать компанию в гараже родительского дома, сумел превратить ее в одну из самых дорогостоящих в мире? Понадобилась ли для этого страсть? Разумеется. А упорный, напряженный труд? А креативность? А изобретательность? Да, да и еще раз да. Они необходимы. Но все началось с виденья, которое не вмещалось в узкие пределы гаража. Как только виденье сформировалось, все остальное встало на свои места. Виденье было во всем. Виденье Стива Джобса не предполагало заколачивания очень больших денег и последующего выхода в роскошную отставку. Виденьем Джобса было создание инструментов, которые помогли бы людям раскрыть их личную креативность. Он хотел построить компанию, которая переживет его самого. Он хотел создать наследие. Однажды Стив сказал: «Мне совершенно неважно, что я буду самым богатым из похороненных на кладбище. Мне важно перед сном повторять: «Мы сделали нечто удивительное!»»

История опыта, завораживащего покупателей продукции Appleначалась не с открытия первого магазина Apple Store в городе Тайсонс Корнер,в 2001году. Она началась на сорок лет раньше с основания другого бренда, которому приписывают полное переосмысление и полное преобразование опыта, получаемого клиентами. Речь идет о сети отелей Four Seasons. Когда Стив Джобс впервые решил войти в розничный бизнес, он нанял бывшего топ-менеджера компании Target Рона Джонсона. Джобс задал Джонсону вопрос: кто в мире предлагает клиентам самое лучшее обслуживание? Джонсон ответил, но в своем ответе назвал не компанию, занимающуюся розничной торговлей компьютерами. Оказалось, что лучший опыт обслуживания имеют отели Four Seasons. Точно так же, как Гарт Брукс ( музыкант) не изобрел музыку кантри, Стив Джобс не изобрел исключительное обслуживание клиентов. Однако оба творца скопировали великие идеи, усовершенствовали их и вывели на следующий, более высокий уровень.

Айзадор Шарп, основатель компании Four Seasons, изобрел много инноваций, которые, в свою очередь, вдохновили Стивена Джобса и Рона Джонсона. Когда впервые открылись магазины Apple , покупателей приветствовал консьерж, хотя самой должности такой не существует, перед входом в любой магазин Apple по-прежнему стоит сотрудник, готовый приветствовать заходящих в магазин посетителе. Apple скопировала и другое нововведение Four Seasons- бар. Войдите в любой магазин Apple Store- и, как в любом отеле Four Seasons ,вы обнаружите там бар. Только в нем будут давать не спиртное, а советы.

«Дьявол кроется в деталях», но успех приходит сверху. Стив джобс с фанатизмом относился ко всем деталям создания покупательского опыта. Однажды он позвонил руководителю компании- партнера Apple и поинтересовался: «Насколько сильно тебя волную покупатели?». Однако вопрос привел в замешательство. «Покупатели нас не волнуют вообще»,- ответил он. «Тогда почему в статистическом отчете вашей компании сквозит такое раздражение?- спросил Джобс.- Вам следовало бы проявить большее дружелюбие по отношению к клиентам при каждом контакте с ними».

Стив Джобс изучил каждую строку соглашения об «услугах и условиях их предоставления»- документа, который большинство покупателей просматривают и подписывают, но не читают. Для Джобса это соглашение было важным. Дисплеи ноутбуков Apple в магазинах установлены под прямым углом, что вынуждает покупателей менять угл наклона дисплея для того, чтобы взаимодействовать с ноутбуками. Угл наклона дисплея имеет значение. Сотрудники Apple носят голубые рубашки для того, чтобы выделяться в толпе покупателей. Цвет рубашек имеет значение. Посетителей магазинов Apple приветствуют в течение 10 сек. с момента, как они заходят в магазин Apple, и прежде чем они пройдут 3 метра вглубь магазина. Приветствия имеют значения. Детали в опыте Apple- все, и сотрудники изучают все, что касается взаимодействия, в которое вступают люди ради обучения, совершенствования и расширения своих знаний.

Воспитывайте бесстрашных сотрудников.

Если вам неудобно выражать свое несогласие, вам ни за что не выжить. Тим Кук, генеральный директор компании Apple.

Люди, которых компания Apple нанимает на работу, обладают лишь 10% необходимых знаний, зато на 90% подходят компании по личностным характеристикам. Однако сотрудники компании должны быть бесстрашными на все 100%. Оценивая потенциальных сотрудников, специалисты по найму задаются вопросом : «Сможет ли этот человек столкнуться лицом к лицу со Стивом Джобсом?». Немногие сотрудники Apple встречались лично с Джобсом, но если бы им довелось с ним встретиться. Мало кто смог бы настоять на своем в разговоре с ним, действительно пойти с ним в ногу. Или , может, скорее, люди пали духом бы духом и стали, всхлипывая, нести чушь? Apple нужны сотрудники, которые уверенно и бесстрашно общаются с клиентами, менеджерами и прочими руководителями. Начало этой философии положил самый бесстрашный сотрудник из всех – Стив Джобс.

Как известно, требования, которые предъявлял Джобс своим подчинённым, были очень высоки. В особенности это касалось дизайна, и занятые в этой сфере деятельности компании специалисты подвергались повышенному вниманию со стороны руководителя. Несмотря на то, что Стив не всегда общался с каждой из команд одинаково плотно, он регулярно посещал подразделение, занимающееся так называемыми вопросами взаимодействия с пользователем (Human Interaction). Джобс устраивал встречи с этой командой каждый второй понедельник, и многим это казалось оригинальным элементом, разнообразящим рабочий поток. Впрочем, обратной стороной была постоянная необходимость впечатлять шефа, из-за чего сотрудникам приходилось работать на выходных, подготавливаясь к его приходу.

Руководители высшего звена при Джобсе понимали, что должны обращаться с Джобсом уважительно, но что от них ожидают также и способности отвергать его идеи и отстаивать свою точку зрения. Хотя критические замечания Стива могли быть весьма язвительными, самое го поведение странным образом вдохновляло, во многих случаях в отношениях с командой он и не думал быть недоброжелательным или подлым. Он бросал подчиненным вызов и требовал, чтобы они раздвинули границы, которые сами же для себя установили. Джобс считал, что если от людей ожидают чудес, они способны вершить великие дела. Он с уважением относился к любому члену команды и его (или ее) мнению, если видел, что человек этот спокоен, уверен в себе и при этом страстно предан делу создании позитивного опыта и пользователя.

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple , чтобы спасти компанию, у него не было никаких новых продуктов, о которых он мог бы заявить. Вместо этого он воодушевил свою команду телевизионным рекламным роликом, который был снят не для покупателей, а для сотрудников компании Apple. В обращение Джобс напомнил ключевые ценности и убеждения компании. Эти слова исходили тогда из самого сердца. Стив Джобс был бесстрашным человеком и принимал на работу людей, разделявших его бесстрашие.

В среду 19 октября 2011 года компания Apple на два часа закрыла все свои магазины розничной торговли для того, чтобы сотрудники могли присутствовать на прямой трансляции поминальной церемонии по Стиву Джобсу. Те, кто вспоминали Джобса, говорили, что он выдвигал порой «одурманивающие» мысли и ожидал от людей открытых, откровенных откликов. Идеи Стива Джобса были поистине безумные, смелые, великолепные; или же спокойные, простые, но они же и становились фундаментальными.

Из истории Apple Store:

-Первый компьютер был назван незатейливо — Apple I. Он был собран на базе MOS Technology 6502 Возняком для личного использования, но Джобс, естественно, предложил собирать такие же для продажи.

В «Homebrew Computer Club» Джобс устроил презентацию Apple I Полю Террелу. Поль Террел был, скорее всего, владельцем самого первого в истории компьютерного магазина под названием Byte Shop, расположенного в Маунтин Вью, Калифорния.

Презентация заинтриговала Поля Террела, и на следующий день Терррел пообещал приобрести у Джобса 50 компьютеров по 500 долларов за штуку, оплата при получении. Террел поставил только одно условие — его интересовали полностью собранные компьютеры.

Чтобы приобрести необходимые для производства 50 компьютеров радиодетали Джобсу пришлось занять у друзей 5000 долларов, и договориться с поставщиком о кредите сроком в 30 дней на 15 000 долларов.

Джобс не задумываясь залез в долги. В течении 29 дней все работали не покладая рук. Террел заплатил. Первая прибыль вселила уверенность в Джобса, и для осуществления его все более амбициозных планов требовалось гораздо больше денег, чем удавалось заработать продажами Apple I.

-После увольнения Стива Джобса из Apple, пик кризиса компании пришелся на 1996г. Провалились попытки модернизировать MacOS, не менявшуюся с 1991 года. Решением проблемы стала покупка NeXT — компании, основанной Стивом Джобсом после ухода, и теперь Стив снова вернулся в Apple. Его появление на MacExpo сопровождалось громогласными аплодисментами публики, все встали, приветствуя Джобса. Его назначили исполняющим обязанности руководителя корпорации. Мало кто верил, что дела у Apple пойдут вгору, но Стиву удалось совершить невозможное. С его возвращением стратегия компании изменилась в сторону снижения цены Macintosh и выпуска ряда новых моделей, доступных для широкого круга пользователей — от профессионалов до любителей новейших трехмерных игр.

Вывод. История Apple и компьютерной техники настолько сильно связана с невероятно противоречивой личностью Джобса. Джобс — это и обаяние, и деспотизм, и маркетинговый гений, и грандиозные неудачи, жестокие заблуждения и создание настолько героических и продуктивных творческих команд, что просто дух захватывает от гордости за человечество вообще... Формальным и неформальным лидером этих творческих команд каждый день и каждую минуту был именно он — это говорит о многом. Стив Джобс был не просто лидером, он являлся сверхлидером, которое не вызывало сомнения даже у конкурентов, что компания стоит своих денег и даже больше. Принятие серьезных решения, когда компания была совсем разорена, когда она только начиналась, умение пойти на риск, умение слушать своих сотрудников, работа для сотрудников, бесстрашные идеи, умение держать все под контролем, глубокое продумывание мыслей сделали из Стива Джобса образец для всех управленцев, предпринимателей, студентов и просто людей. Сегодня компьютеры с изображением семицветного яблочка уже давно перестали быть диковинкой. Их теперь можно встретить практически везде — в издательствах, рекламных агентствах, дизайн-студиях. Высокую популярность компьютеров Apple среди верстальщиков и дизайнеров можно объяснить множеством причин, но высокое качество, удобный интерфейс и надежность работы техники этой марки отмечают все.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Великий управленец - это тот, кто, оказавшись один на один с необходимостью сделать выбор из множества альтернативных вариантов, от которого зависят магистральные пути развития человечества, делает его верно. Таким очень редким умением обладает Стив Джобс и именно оно сделало его Стивом Джобсом, ставшим легендой компьютерной революции- самой значительной инновации нашего времени. Он не следует за мнением большинства, он формирует его. Ему не нужны фокус-группы, используемые при маркетинговых исследованиях. Секрет коммерческого успеха Apple в том, чтобы знать пользователя лучше самого пользователя. И предлагать ему действительно то, чем он действительно будет пользоваться, то , что он полюбит. Умение сказать лишнему «нет», а нужному «да»- самое великое таинство принятия управленческого решения. Когда это умение сочетается с умением слушать своих сотрудников, это несомненно ведет к свершениям, способным «оставить след во вселенной». Только такое глубокое понимание сути вещей, последнего нюанса управленческой ситуации, позволяющее верно принять управленческое решение и реализовать его, вывело Стива Джобса и компанию Apple Store на новый уровень в истории.

Исходя из изученной мною темы на примере компании Apple Store следует сделать вывод, что чтобы принимать правильные управленческие решения и делать экспертные оценки, нужно прислушиваться к своим сотрудникам, обладать опытом, правильно понимать суть дела, несомненно, быть лидером, обладать интуицией. Тогда принятие решений будет максимально полезно и правильно для компании, фирмы или предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 1996.-271 с.
2. Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: Кнорус, 2010.-568 с.
3. Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».
4. Кармин Галло «Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности».-изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.-256 с.

Приложения

Приложение 1. Условия, влияющие на вероятность принятия решения

Организационная проблема

Низкая неопределенность

Вероятность неудачи Риск Неопределенность

Высокая непредскауемость

Программируемые решения Непрограммируемые решения

Решение проблемы

(Источник: Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».)

Приложение 2. Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель
Четкость целей, осознание проблемы	Неясные проблемы и цели	Плюрализм; конфликтующие цели
Определенность ситуации	Неопределенность условий	Состояние неуверенности/неопределенности
Полная информация о вариантах решения и их возможных результатах	Ограниченная информация о вариантах решения и их последствиях	Несогласованность мнений, неопределенность информации
Человек делает рациональный выбор для получения максимально полезных результатов	Выбор удовлетворительного варианта решения проблемы на основе интуиции	Переговоры и дискуссии между членами коалиций

(Источник: Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».)

Приложение 3. Влияние личности менеджера на принятие решений

Ситуация -программируемая/непрограммируемая -классичская,административная,политическая -этапы принятия решения

Индивидуальный стиль принятия решения -директивный -аналитический -концептуальный -поведенческий

Выбор решения -наилучшее решение проблемы

(Источник: Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».)