Содержание:

Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что современная реальность диктует жесткие условия для успешного развития и стабильного существования компании. И только гибкость, своевременность принятия и исполнения эффективных управленческих решений помогают оставаться участникам рынка на плаву.

Это обусловлено тем, что год от года возрастают интеллектуальные ресурсы и материально-техническая база организаций. Время и технологии не стоят на месте, в том числе информационные. Как следствие, меняются основные источники рекламы. Уровень конкуренции зашкаливает, потребитель избалован - совсем непросто найти продукт, который будет интересен покупателю. Все сложнее искать новые пути развития компании для увеличения ее прибыли.

Но грамотный менеджмент успешно решает все возникающие в процессе деятельности организации задачи. Менеджмент-это наука, которая позволяет управлять всеми имеющимися ресурсами в организации, в том числе человеческими, для получения максимальной прибыли. Процесс управления организацией проходит через принятие и реализацию управленческих решений менеджером.

Решение - это поиск альтернативных действий в сложившийся ситуации под влиянием внешних и внутренних факторов. Решение - это неотъемлемая часть любого управленческого процесса. Менеджер – это наемный сотрудник, задача которого принимать управленческие решения и реализовывать их через персонал организации.

Процесс принятия решений с точки зрения менеджмента и эффективности принятого решения в корне отличается от процесса принятия решений в нашей повседневной жизни за рамками работы. Люди не любят брать на себя ответственность в условиях риска, особенно, если это может вести к наказанию за провал. Поэтому процесс принятия решения в организации основывается на выявлении проблемы, четкой постановке цели и определении возможных альтернатив и путей решения на основе тщательного анализа факторов внутренней и внешней среды.

Целью данной курсовой является исследование процесса принятия управленческих решений, выявление всех этапов данного процесса и детальное рассмотрение особенностей процесса принятия решений на каждой стадии на примере Всероссийской федерации легкой атлетики.

Объектом исследования мною была выбрана Всероссийская федерация легкой атлетики.

Предметом исследования является практика принятия управленческих решений во Всероссийской федерации легкой атлетики.

Задачи:

• раскрыть процесс принятия решения и дать подробное описание каждого этапа данного процесса
• выявить особенности процесса принятия решений в спортивной организации на примере Всероссийской федерации легкой атлетики
• учесть факторы, оказывающие значимый эффект на процесс принятия управленческого решения в спортивной организации Всероссийская федерация легкой атлетики

Теоретической и методологической основой данной курсовой являются труды как отечественных, так и зарубежных ученых. Для написания данной работы мною были использованы труды Питера Друкера, Майкла Мескона, Франклина Хедоури, Евгения Петровича Голубкова, Ольги Михайловны Горелик и т.д.

1. теоретические основы Процесса принятия управленческих решений в организации

• 1. Понятие и сущность управленческих решений

Каждый человек так или иначе сталкивается с необходимостью принимать решения. Способность принимать верные решения быстро, правильно и эффективно приходит с опытом. Для каждого из нас процесс принятия решения сугубо индивидуален, но мало, кто может избежать необходимости принимать решения. Выбор так или иначе предстоит каждому на определенном отрезке жизненного пути^[1].

Управленческое решение характеризуется в первую очередь тем, что это выбор, который делает руководитель в связи со своими должностными обязанностями. Глобальная цель управленческого решения – это разработка и принятие эффективного решения для благоприятного варианта движения к поставленным перед организацией задачам и целям.

Бирман Л.А. в своих научных трудах подчеркивает, что управленческие решения – это основа управления. Выработка и реализация управленческого решения – это невероятная ответственность, которая лежит на моральным бременем плечах руководителя, что особенно заметно на высших уровнях руководства. К принятию решений допускаются только компетентные люди, имеющие на это должностные полномочия^[2].

Требования к управленческим решениям:

• полномочность: ответственность менеджера не превышает его должностные полномочия. Решение принято лицом, наделенным соответствующими полномочиями
• согласованность: управленческие решения не противоречат друг другу
• конкретность: управленческое решение требует минимальное количество корректировок
• своевременность: решение принято и реализовано в нужный момент времени. Эффективность от его реализации не была потеряна

Управленческие решения имеют свои специфические особенности. К ним можно отнести: для разработки и реализации управленческих решений требуется привлечь большой объем ресурсов финансовых и материальных, управленческие решения оказывают значительное влияние на немалые коллективы людей, достаточно высок сроки уровень их последствий, каждое управленческое решение оказывает значительное влияние на последующие решения, ответственность за их принятие крайне высока.

Менеджер или группа лиц, имеющих право принимать решение, разрабатывают и принимают его опираясь на цели и проблемы конкретной организации, а не исходя из своих собственных нужд. Менеджер, особенно высокого уровня управления, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы^[3].

 Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений^[4].

 В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

 Принятию решения предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение
2. разработка и формулировка альтернатив
3. выбор оптимальной альтернативы из их множеств
4. утверждение (принятие) решения
5. организация работ по реализации решения - обратная связь  

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают: 

• интуитивные решения
• решения, основанные на суждениях
• рациональные решения

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает^[5], что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

 Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

 Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

 Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

 Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

 Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.  

 В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать: 

• уравновешенные решения
• импульсивные решения
• инертные решения
• рискованные решения
• осторожные решения

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

 Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

 Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

 Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

 Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

 Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

 Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации^[6].

 В зависимости от степени предварительной формализации различают: 

• запрограммированные решения
• незапрограммированные решения

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

 Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 5 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 2 500 штук, следовательно, надо закупить 12 500 кг сырья.

 Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного^[7].

 Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

 Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются^[8]. По мнению ученого в области менеджмента Колпакова В.М., в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

 Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: 

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

 На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

 Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Как бы то ни было, менеджер должен осознавать, что управленческое решение-это продукт его умственной деятельности. И как каждый продукт управленческое решение имеет качество. В каких бы условиях не приходилось вырабатывать и реализовывать управленческое решение, оно всегда должно быть максимально эффективным^[9].

Низкое качество решения несет риск глобальных последствий при принятии последующих управленческих решений. На качество и эффективность принимаемого решения большое влияние оказывают личные качества менеджера, его опыт в принятии управленческих решений и должный уровень образования. Мало дать менеджеру полномочия для принятия соответствующего решения, важно знать, что он внутренне отвечает уровню поставленных перед ним задач. Человеку свойственно колебаться и боятся ответственности за свои действия, особенно если ему известно, что за провал он получит отрицательную мотивацию. В условиях полной или частичной неопределенности часто не хватает информации для проведения анализа ситуации и выявления проблемы^[10].

Условия качественного решения:

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения

структуризация проблемы и построение дерева целей

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений

обеспечение много вариативности решений

правовая обоснованность принимаемого решения

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения.

 Эффективным считают решение, если:

 1.      Оно исходит из реальных целей

 2.      Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы

 3.      Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации

 4.      Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации

 5.      Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы

 6.      Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении

 7.      Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений^[11], для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

 Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

 Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

 Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:

• давление сроков
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач
• недостаток квалификации лиц, принимающих решение, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения;
• засилье рутины и др

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

Каждое вид решения по-своему уникален. Менеджер при разработке решения должен обладать хорошими профессиональными компетенциями, иначе его решения с большой вероятностью будут ошибочны. Варфоломеев В.И. в своих трудах сформулировал основные принцы принятия управленческих решений.^[12]

Процесс реализации управленческого решения затрагивает использование большого количества ресурсов организации: финансовых, материально-технических, человеческих. А любые ресурсы должны использоваться рационально, особенно когда на кону стоит экономическое благополучие организации. Каждое неверно принятое или несвоевременное управленческое решение наносит колоссальный ущерб компании, которые не всегда является поправимым. Поэтому часто решения на высоком уровне управления принимаются коллегиально. Человеку тяжело нести подобное бремя в одиночку.^[13]

Также управленческие решения отличаются по своему содержанию. Они могут затрагивать эконмическую сторону деятельности организации, либо, например, социальную. Менеджеры великолепно знают, что кадры-персонал решают все. И большая доля успеха от реализации управленческого решения, а значит и деятельности компании в целом, зависит от людей, которые будут заинтересованы во благе компании.^[14] Но люди трудятся на благо организации охотнее, если она заботится о них. Отсюда следуют социальные цели компании. Глобальные социальные цели компании включают в себя благотворительность, что помогает сохранить лояльность потребителей.

Рис. 1. Классификация управленческих решений

Решения могут затрагивать техническую базу организации. Одним из примеров может служить замена оборудования на более современные модели. Для успешного развития и сохранения конкурентоспособности важно идти в ногу со временем, в том числе и в материально-техническом плане. Не стоит пренебрегать научным прогрессом.^[15]

Голубков Е.П. придает большое значение вопросам конкуренции. И налаженный процесс выработки и принятия управленческих решений дает ощутимое преимущество перед конкурентами. Организация должна оптимизировать все свои процессы целью получения максимальной прибыли.

Процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений^[16] — это важная функция менеджмента наряду с планированием, организацией, лидерством, мотивацией, контролем. На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание. Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

Принятие управленческого решения — это важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы; оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию.^[17]

Самые трудные управленческие решения – те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой – в условиях информационной неопределенности и противоречивости.

В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема, ведь она может оказаться искусственной, и тогда он примет псевдорешение. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.

Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится, и, если не разрешится.

Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого.

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников.^[18]

Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным.

Процесс принятия управленческого решения основан на нескольких этапах. Этот процесс не так уж и прост. Для принятия грамотного управленческого решения руководящему составу необходимо провести большую работу, которая заключается в проведении анализа и выявлении проблемы. Ответив себе на эти вопросы, можно приступать к этапу разработки и принятия решения.^[19]

Этапы процесса разработки и принятия решения:

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить (рис. 2).

1.Анализ ситуации и выявление проблемы

8.Контроль и оценка результатов

2. Оценка проблемы

3. Определение критериев выбора

7. Организация реализации решения

4. Разработка вариантов решения

6. Разработка и принятие решения

5. Выбор наилучшей альтернативы

Рис. 2 Процесс принятия управленческих решений

Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

В процессе структурированного решения проблемы менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

После чего следует контроль выполненного решения. Данный этап несет в себе значительный смысл. Каждое действие имеет свои последствия. Как благоприятные, так и негативные. О какой эффективности принятого решения может идти речь, если не была отслежена обратная связь о его реализации и последствиях для организации от его реализации. Большинство решений принимаются в условиях жесткого дедлайна. Мало времени на обдумывание и полноценный анализ ситуации. Это при том, что внешняя среда постоянно меняется. На момент принятия решения могли появится различные неучтенные в анализе факторы. По сути менеджерами всегда приходится принимать решения в условиях частичной неопределенности.

Практика менеджмента показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:

• их личные оценки;
• уровень риска
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии

Методы принятия управленческих решений

Развитие теории менеджмента привело к появлению множества различных методов принятия решения. Некоторые из них складывались историческим путем в силу национальных особенностей страны, в которой находится организация. Недаром так сильно выделяют американскую и японскую модели менеджмента. Американская модель менеджмента отличается тем, что особое внимание уделяется аукционером компании. Все ради достижения ими максимальной прибыли. Японская модель менеджмента характеризуется тем, что каждая компания — это большая семья, где старший в ответе за младших.

Российская модель менеджмента складывается из заимствования элементов из каждой зарубежной модели с поправкой на российскую экономическую действительность.

Российская модель менеджмента формировалась в рекордно короткие сроки в начале 90-х годов. Это был момент перехода от коллективного хозяйства к рыночной экономике.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта^[20].

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 3).

Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфи, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Рис. 3. Основная структура метода "мозговой атаки"

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
• принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.^[21]

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование - используются линейные зависимости
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания
• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ управленческих решений на

примере ВСЕРОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ легкой

атлетики(ВФЛА)

Характеристика и описание спортивной организации ВФЛА

Спортивная федерация – это общественная организация, которая создана на основе членства и целями которой является развитие одного или нескольких видов спорта. А также подготовка спортсменов, входящих в сборную команду страны. Всероссийская федерация, получила государственную аккредитацию, и ее целями помимо подготовки спортсменов из сборной, являются пропаганда одного или нескольких видов спорта на территории Российской Федерации, а также организация и проведение соревнований по данному виду спорта. Общероссийская спортивная федерация, также является общественной организацией, созданной на основе членства^[22].

Всероссийская федерация легкой атлетики (ВФЛА) объединяет спортивные организации 76 субъектов Российской Федерации. Основной целью деятельности данной федерации является проведение спортивных легкоатлетических соревнований и пропаганда среди населения легкоатлетических видов спорта. А также подготовка сборной России по легкой атлетике для участия в международных спортивных соревнованиях.

Данная федерация занимается развитием и продвижением довольно популярных видов спорта. Они широко известны и любимы в мире. Но к сожалению, в России это направление спорта наименее популярно. По мировой статистике рейтинг Чемпионата Мира по легкой атлетике уступает по зрелищности и количеству телезрителей и зрителей только Олимпийским Играм. Чемпионат Мира по легкой атлетике приковывает к себе взгляды миллионов людей по всей планете.

Важность деятельности этой спортивной организации в нашей стране крайне важна. Именно благодаря деятельности ВФЛА мы получаем новые спортивные кадры, интерес молодежи к таким видам спорта как бег, прыжки в высоту и длину, спортивная ходьба, метания диска и т.д. Эти виды спорта зародились еще в Древней Греции, и они олицетворяют собой истоки олимпийского движения еще такими, как видел их основоположник современных Олимпийских Игр – Пьер де Кубертен. Во время проведения Олимпийских Игр останавливались войны, это был праздник красоты и физического здоровья.

И на данный момент Международный Олимпийский комитет создает устную видимость такого положения вещей, своими поступками доказывая обратное. В связи с частой лихорадкой в мире спорта, мы видим, что спорт - это уже не состязание на равных, не возможность для спортсменов преодолеть себя и показать блестящий спортивный результат, подать пример будущим поколениям, заразить людей мечтой о физическом здоровье и высоком уровне духа, желанием превзойти себя. Нет. Это даже не мирный способ противоборства разных стран за авторитет и престиж спортивной державы.

В настоящее время спорт стал явно политизированным. И политические игры нашли свое отражение в каждой его грани. Это проявляется в ущемлении прав различных стран-участниц спортивного события. Все чаще разгораются допинговые скандалы, часто с голословными обвинениями. Спортсменов безосновательно отстраняют от участия в соревнованиях. Именно на почве допинга разразился скандал в 2015 году, который повлек за собой отстранение российской легкоатлетической сборной от участия в соревнованиях под эгидой международной федерации легкой атлетики IAAF. А ведь всем прекрасно известно, что для спортсмена возможность участия в Олимпийских играх или даже Чемпионате мира является пиком карьеры, максимально высшим достижением.

Профессиональные спортсмены кладут свою жизнь и здоровье на алтарь спорта, ради того, чтобы прославить свою страну и себя н весь мир. Срок подготовки профессионально спортсмена в среднем 12 лет. Государство и спортивные организации тратят немалые ресурсы на предоставление ресурсов для подготовки спортсменов. Да система подготовки спортсменов в России далеко не идеальна. Но именно задача ВФЛА налаживать процесс воспитания достойной смены для нового поколения спортсменов.

В рамках данной задачи реализуется еще одна глобальная цель – оздоровление нации в целом. И это еще один немаловажный аспект деятельности ВФЛА. Руководство федерации прилагает колоссальные усилия для популяризации данного спортивного направления. Проводится реклама, заключаются контракты с производителями спортивных товаров, организовываются спортивно-массовые мероприятия и мастер-классы с участием именитых спортсменов. Для достижения этой цели федерация ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели.

На рис. 4 представлено дерево целей ВФЛА.

Популяризация легкой атлетики

Привлечение детей и молодёжи в л/а

Повышение квалификации работников

Организация соревнований по л/а

Разработка рекламной компании

Выделение целевой аудитории

Поиск спонсоров

Обучение на специализированных курсах

Выбор подходящих СМИ

Предоставление рекламных мест

Выбор способа подачи материала

Рис. 4. Дерево целей ВФЛА

2.2 Процесс принятия управленческого решения на примере ВФЛА

Мы имеем глобальную цель - популяризация легкой атлетики в регионах Российской федерации. Проведем анализ ситуации. Является ли эта цель необходимой? Из назначения деятельности Всероссийской федерации следует, что эта одна из важнейших задач, ресурсы на реализацию которой выделяются из государственного бюджета. Получается, что заказчиком выступает государство.

Проведем идентификацию задачи. Популяризация вида спорта или спортивного направления - это вовлечение наибольшего числа поклонников, желающих регулярно заниматься этим видом спорта. А также посещать спортивные мероприятия по данному направлению. Легкая атлетика в России не относится к популярным видам спорта. Массовую известность спортсмены и руководители ВФЛА приобрели во время допингового скандала, который тянулся на протяжении несколько лет. До этого момента широкую известность имели только отдельные спортсмены: Дарья Клишина (прыжки в длину), Елена Исинбаева (прыжки с шестом), Светлана Мастеркова (бег) и т.д.

Критерии выбора. Самый важный критерий при решении данной задачи это величина целевой аудитории и ее возраст. Массовый спорт доступен очень многим слоям населения. Легкая атлетика довольно дешевый вид спорта, и не требует больших денежных вложений на экипировку – заниматься можно в любом ближайшем парке, или легкоатлетическом стадионе. Также нет возрастных ограничений, есть ограничения по состоянию здоровья.

Альтернативами решения задачи могут выступать рекламные ролики с участием спортивных звезд в сети интернет, наполнение контента в социальных сетях ВФЛА. А также проведение мастер-классов, любительских соревнований в регионах. Необходимо составить календарь проведения спортивно-массовых мероприятий в каждом регионе и выложить этот график на официальном сайте. А также передать его в региональные федерации легкой атлетики. Прекрасным примером массовых мероприятий выступает соревнование «RUN MOSCOW» при поддержке компании «NIKE». Это массовый забег по центральным улицам Москвы. Участником может стать любой желающий в возрасте от 18 лет, необходимо просто оставить заявку на официальном сайте забега.

Выбор альтернативы. Для популяции легкой атлетики нужен комплекс мер. Для этого надо проводить спортивно-массовые мероприятия по легкой атлетике в каждом из субъектов Российской Федерации, спортивные организации которых подконтрольны ВФЛА. Наладить приток новых учащихся в детские спортивные школы и секции по атлетике.

Согласование решения осуществляется президентом федерации. Также все спортивные мероприятия согласовываются с Министерством спорта Российской Федерации. Именно Министерство спорта утверждает график проведения спортивных соревнований и других спортивных мероприятий на текущий год. Все спортивные события, которые находятся в календаре, размещенном на официальном сайте Министерства спорта являются официально одобренными.

Управление реализаций. На этом этапе выделяются деньги из бюджета федерального или регионального на организацию и проведение спортивного мероприятия в соответствии со сметой. Также определяется спортивный объект или место проведения мероприятия, привлекаются волонтеры и участники события.

Контроль и оценка результатов. По итогу мероприятия указывается количество его участников. Проводится анализ возрастных групп и показанных участниками спортивных результатов. Эти сведения собираются со всех регионов и передаются в ВФЛА, после чего по итогам года федерация готовит отчет в Министерство спорта РФ.

Менеджерам и персоналу спортивных организаций в процессе управления приходится принимать большое количество решений, от качества которых зависит эффективность деятельности физкультурно-спортивных организаций. Принимаемые управленческие решения касаются различных сторон деятельности физкультурно-спортивных организаций, а в их подготовке активно участвуют тренеры, спортивные чиновники и другие специалисты.

Виды принимаемых решений в ВФЛА

1. Приказ - нормативно-правовой акт, издаваемый единолично руководителем физкультурно-спортивной организации или его заместителем, действующих на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач.

2. Распоряжение - правовой акт, издаваемый руководителем организации, главным образом коллегиального органа управления, в целях разрешения оперативных вопросов. Как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц.

3. Постановление - нормативный акт, принимаемый коллегиально президиумом спортивной федерации. Постановление представляет собой целевое решение актуальной проблемы с указанием цели, путей и ресурсов, установлением сроков, исполнителей и организации контроля за выполнением.

4. План - это комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенном порядке, последовательности и в установленные сроки.

В последние годы в сфере физической культуры и спорта широкое распространение получили управленческие решения в форме различных контрактов, договоров и т.д.

Но стоить отметь, что ни одна спортивная организация не является финансово независимой, исключая фитнес-клубы и производителей спортивных товаров. Это откладывает большой отпечаток на все принимаемые решения внутри организации. Спортивная федерация по сути выполняет задачу, поставленную перед ней государством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе были даны определение и сущность понятия управленческого решения. Управленческое решение является неотъемлемой частью любого управленческого процесса в компании. Принять решение имеет право специалист, который имеет на это должностные полномочия. Принимая решение, он не должен превышать свои полномочия, либо принимать решение, идущее в разрез с отельными его решениями. Каждое решение должно быть своевременным.

Процесс принятия управленческого решения очень трудоемкий. Он требует компетенции и большого опыта от принимающего решения лица. Ни одно решение не может приниматься без анализа ситуации, учета всех факторов и выбора альтернативы. Также каждое решение приносит свои плоды, поэтому очень важно отслеживать последствия любого решения. Так как оно потянет за собой последующее решение, а неправильная цепочка действий способна нарушить всю целостность картины и привести организацию к краху.

Методы принятия решений бывают разные. Одни из них определяют масштаб влияния на организацию в будущем - это тактические и стратегические решения. Другие определяют степень влияния на организацию. Так глобальные решения затрагивают компанию полностью, а локальные отдельные стороны ее деятельности.

Во второй главе мы рассмотрели Всероссийскую федерацию легкой атлетики. Эта спортивная организация отвечает за развитие легкой атлетики в масштабах нашей страны. Это безусловно значимая спортивная организация, которая на данный момент функционирует в условиях неблагоприятной внешней среды.

Спортивные организации довольно специфичны. Они зависят от государства. Единственные источники средств для них — это продажа атрибутики или билетов на спортивные мероприятия, а также спонсорские контракты.

Если Всероссийская Федерация по легкой атлетике сумеет вести грамотную работу по привлечению новых последователей, то они смогут увеличить свои доходы. На данный момент, сложилась непростая ситуация в связи с допинговым скандалом. Сейчас как никогда руководству федерации важно выстраивать грамотный менеджмент, чтобы обелить свое имя в глазах мировой общественности.

Поэтому сейчас особенно важно проводить комплекс задач, направленных на привлечение юных дарований и болельщиков к этому направлению спорта. Массовая популярность внутри отдельно взятой страны – большая ниша для извлечения прибыли.

С этой целью необходимо набирать компетентный персонал для максимально эффективной разработки и реализации поставленных задач с учетом специфики индустрии спорта.

Рассмотренный в данной курсовой процесс принятия управленческого решения поможет Всероссийской федерации легкой атлетики увеличить лояльность и количество фанатов легкой атлетики в России.

Список Литературы

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2014, с 10-17
2. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М., Дело, 2016, с. 68-91
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2014, с. 121
4. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М., Кудиц-Образ, 2014, с. 56
5. Г. Минцберг М62 Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014, с. 145
6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2017, с. 98
7. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. – М., 2016, с. 150-179
8. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2015, с. 57
9. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М., ДИС, 2015, с. 81
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014, с. 298
11. Вудкок М., Френсис Д. 'Раскрепощенный менеджер' - Москва: Дело, 2017, с. 230
12. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М., Кудиц-Образ, 2014, с. 87-100
13. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб, БХВ-Петербург, 2017, с. 10
14. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании. Москва: Дело, 2014, с. 67 – 101
15. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. Маркетинг в России и за рубежом, 2017, с. 37-60
16. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск, 2018, с. 5
17. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017, с. 45-70
18. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. – М., 2016, с. 208
19. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016, с. 461
20. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013, с. 209
21. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017, с. 105
22. Терминология спорта. Толковый словарь спортивных терминов /Сост. Суслов Ф.П., Тышле Д.А., М.: СпортАкадемПресс, 2011, с. 32
23. О физической культуре и спорте Российской Федерации: Федеральный закон, М.: Ось-89, 2003
24. Березин Ю., Аксельрод С, Планирование физкультурно-массовых мероприятий, М.: ФиС, 2012

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2014, с. 10-17 ↑

2. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М., Дело, 2016, с. 68-91 ↑

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2014, с. 121. ↑

4. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М., Кудиц-Образ, 2014, с 56 ↑

5. Г. Минцберг М62 Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014, с. 145 ↑

6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2017, с. 98 ↑

7. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. – М., 2016, с. 150-179 ↑

8. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - К: МАУП, 2015, с. 57 ↑

9. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М., ДИС, 2015, с. 81 ↑

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014, с. 298 ↑

11. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер - Москва: Дело, 2017, с. 230 ↑

12. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М., Кудиц-Образ, 2014, с. 87-100 ↑

13. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб, БХВ-Петербург, 2017, с. 10 ↑

14. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании. Москва: Дело, 2014, с. 67 - 101 ↑

15. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. Маркетинг в России и за рубежом, 2017, с.37-60 ↑

16. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск., 2018, с. 5 ↑

17. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017, с. 45-70 ↑

18. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. – М., 2016, с. 208 ↑

19. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016, с.461 ↑

20. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013, с.209 ↑

21. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017, с.105 ↑

22. Терминология спорта. Толковый словарь спортивных терминов /Сост. Суслов Ф.П., Тышле Д.А., М.: СпортАкадемПресс, 2011, с 32 ↑