Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В состав изучения предмета организации управления проектами входит донесение информации через курсовую работу. Из всех тем я решила уделить особое внимание управлению изменениям в проекте. Почему именно эта тема? Об этом я расскажу ниже.

На сегодняшний день изменения очень актуальны в нашем современном мире. Внешняя среда организации постоянно дает нам новые инновационные технологии, с помощью которых затрагиваемые компании улучшают свою деятельность. Внутренняя среда, в свою очередь, помогает эти технологии, когда осуществить, а когда же напротив, организации нужно испытать все изменения на себе. Именно на этом этапе работникам и менеджерам бывает очень сложно принять эти изменения, настроится на работу в новом формате и принять все новые изменения.

Именно в рамках курсовой, опираясь на книги известных авторов и экономистов, таких как Р. Дафт, И. Адизес, а также в качестве примера, на компанию Microsoft, я рассмотрела, как создать компанию, которая будет реагировать на внешние перемены посредством изменений внутри себя и осуществления организационного развития. Что из этого вышло, можно почитать далее…

ГЛАВА 1

Инновации и изменения на рабочем месте

Организационное изменение- это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Например, в Китае государство требует от компаний повышать заработные платы, чтобы работники меньше страдали от роста цен на продукты питания. Порой внешние силы вынуждают менеджеров увеличивать эффективность операций и проводить другие изменения для сохранения прибыльности своих организаций. В других случаях менеджеры компаний хотят инициировать крупные изменения, например связанные с созданием команд, разработкой новых товаров или внедрением новых систем обучения.

Прорывная инновация становится целью компаний, стремящихся остаться конкурентоспособными на глобальной арене. Под прорывной инновацией понимается инновация в товарах, услугах или процессах, которая радикально изменяет правила игры в отрасли для производителей и потребителей. Многие прорывные инновации создаются небольшими частными фирмами и некоторые обозреватели полагают, что компания развивающихся экономик Китая и Индии будут обеспечивать значительный процент таких инноваций в ближайшие годы. Кроме того, западные фирмы все чаще используют так называемые возрастные инновации. Вместо того, чтобы сначала внедрять инновации в богатых странах, а затем переправлять инновационные товары на формирующиеся рынки, такие компании, как General Electric, Xerox, Microsoft и Nokia, сначала создают недорогие инновационные товары для формирующихся рынков, а затем быстро и с низкими издержками трансформируют их для продажи в развитых странах.

Но изменение- особенно масштабное- это не простое дело, и многим организациям не всегда удается провести его успешно. В одних случаях работники не имеют желания, и мотивации выдвигать новые идеи или же эти идеи остаются не услышанными менеджера, которые могли бы реализовать их на практике. В других случаях менеджеры знают о хороших идеях, но не могут наладить с работниками взаимодействие, необходимое для претворения этих идей в жизнь.

Для успешного проведения изменений важно, чтобы организация была способна, и генерировать, и реализовывать идеи,- другими словами, организация должна учиться «одинаково владеть обеими руками».

Такой «двурукий подход» означает внедрение структур и процессов, которые подходят и для импульсивного генерирования идея, и для систематического внедрения инноваций. Например, гибкая структура и большая свобода работников прекрасно подходят для генерирования идей; однако те же условия часто затрудняют проведение изменений, потому что работники с меньшей вероятностью станут подчиняться новым требованиям. Или же, как заметил один ученый, компании, «достаточно разумные для того, чтобы рассматривать инновации, оказываются также достаточно сильными для того, чтобы противиться проведению изменений». При использовании «двурукого подхода» менеджеры поощряют гибкость и свободу инновационных усилий и предлагают новые идеи вместе с креативными отделами, венчурными командами и другими группами.

Изменения: новые продукты и технологии. Одной из важных областей инноваций является область новых продуктов и технологий. Изменение в продуктах- это изменение в производимых организацией товарах и услугах. Инновации в товарах и услагх являются основным способом адаптации к изменениям на рынках, в технологиях и в степени конкуренции.

Технологические изменения – это изменения в производственном процессе организации. Цель технологических изменений заключается в повышении эффективности производства товаров и услуг. Примером технологических изменений являются установка более эффективных закрылков на самолетах Airlines, внедрение Почтовым ведомством США устройств для автоматической сортировки писем и применение компьютерных программ для автоматической сортировки писем и применение компьютерных программ управления тестированием новых противовирусных препаратов компанией Johnson&Johnson.

Три основные инновационные стратегии изменения продуктов и технологий включают в себя: поиск (предусматривает поощрение креативности сотрудников и генерирование новых идей); стратегия сотрудничества (подразумевает создание условий и систем для облегчения внутренней и внешней координации и распространения знаний); стратегия внедрения (означает введение менеджерами в действие процессов и структур, обеспечивающих принятие новых идей). (См. прил.1)

1)Поиск. На этапе поиска генерируются идеи для новых продуктов и технологий.

Этап поиска начинается с изучения ситуации внутри и вне организации. Используя полученную в ходу поиска информацию, менеджеры создают условия, стимулирующие креативность и способствующие появлению новых идей. Креативность ( творчество) представляет собой генерирование новых идей, которые могут удовлетворять воспринимаемые потребности или предоставлять благоприятные возможности для организации. Креативность- это первый шаг к инновациям. К числу людей, обладавших креативностью, относятся Эдвин Лэнд, изобретатель фотоаппарата «Polaroid», и швейцарский инженер Жорж де Местраль, создатель нового материала «Velcro». Каждый из этих людей умел творчески взглянуть на известные предметы и процессы и разглядеть новые уникальные возможности их применения.

Творческие люди отличаются оригинальностью, непредвзятостью мышления, любопытством, целеустремленностью в решении проблем, настойчивостью, жизнерадостным и свободным стилем жизни и восприимчивостью к новым идеям. Креативность может также рассматриваться и как отличительная черта организации и ее отделов. Компании и их подразделения могут быть организованы таким образом, чтобы работники имели возможность проявлять креативность и выдвигать предложения по проведению изменений. Большинство компаний ищут и охотно бегут на работу людей с высоким творческим потенциалом. Но найти творческую личность- это только полдела, так как каждый из нас в той или ной степени обладает креативными способностями. Менеджеры должны создавать на рабочем месте такую атмосферу, которая способствовала бы реализации творческих возможностей всех работников.

Характеристики творческой организации и творческой личности во многом совпадают (см.прил.1) творческие организации имеют гибкие структуры. Должностные обязанности сотрудников определяются в них приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулирование задач носит общий характер, акцент делается на командной работе. Менеджеры стремятся вовлекать работников в осуществление разнообразных проектов для того, чтобы они не погрязли в рутинных операциях. В творческих организациях менеджеры стремятся излечить работников от страха перед возможными ошибками, который часто парализует творческое мышление. В West Paw Desing, компании по производству игрушек и аксессуаров для домашних животных, менеджеры решили вовлекать каждого работника в поиск идей для новых товаров.

Творческие компании создают внутреннюю культуру активного поиска, свободы, участия в совместной работе и поощрения новаторства. Благодаря этому компании извлекают выгоды для новых идей. (см.прил.2)

Другой способ стимулирования новых идей в организации- использование инкубатора идей. Инкубатор идей- это спокойное место, где работники с самых разных уровней организации могут спокойно разрабатывать свои идеи без политического давления и вмешательства бюрократов компании. Например, Yahoo создала инкубатор, получивший название «Brickhouse», чтобы ускорить разработку новых идей и успешнее конкурировать с Google. Этот инкубатор, расположенный в пригороде Сан- Францизско, ежемесячно генерирует около 200 идей, а группа экспертов выбирает из них от пяти до десяти самых лучших.

2)Сотрудничество. Другим важным аспектом инноваций является предоставление механизмом для внутренней и внешней координации. Идеи для товарных или технологических инноваций, обычно возникающие на более низких уровнях организации, должны продвигаться в горизонтальном направлении через различные отделы. Внедрение инновации обычно требует изменений в поведении нескольких подразделений. Кроме того, люди и организации, находившиеся во внешней среде компании, также могут быть важными источниками инновационных идей. Отсутствие инноваций повсеместно рассматривается как одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются современные компании. Почти 72% топ- менеджеров, опрошенных в ходе обследования, проведенного «Business Week» и Boston Consulting Group, заявили о своем приоритетном отношении к инновациям, но почти 50% респондентов признали, что они не довольны результатами работы в этом направлении. Поэтому многие компании осуществляют изменение способов поиска и использования новых идей, фокусируя внимание на улучшении внутренней и внешней координации.

Внутренняя координация. Успешные инновации требует одновременного привлечения опыта нескольких подразделений, а неудачные инновации часто оказываются результатом плохого сотрудничества. Рассмотрим для примера партнера крупной аудиторской фирмы, который руководит командой из 50 экспертов, занимающихся разработкой новых услуг. После года напряженной работы команда выдвинула несколько идей, но все они не имели успеха. В чем же заключалась ошибка? Лидер команды разделил ее на три самостоятельные группы, так что сначала исследователи генерировали идеи, затем передавали их техническим специалистам, а те, в свою очередь, направляли идеи маркетерам. Так как группы работали автономно, то много времени и сил затрачивалось на разработку идей, которые забраковывались техническими специалистами или которые, по мнение маркетеров, были обречены на коммерческий неуспех.

Компании, успешно осуществляющие инновации, обычно обладают следующими характеристиками:

1. Работники отдела маркетинга хорошо понимают потребности покупателей.
2. Технические специалисты имеют всестороннее представление о новейших разработках и эффективно используют новые технологии.
3. Работники основных подразделений- исследовательского, производственного, маркетингово- сотрудничают в разработке нового продукта.

Один из подходов, обеспечивающих успешное осуществление инноваций, получил название модели горизонтальных связей (см. прил.3).

В соответствии с этой моделью исследовательское, производственное, сбытовое, маркетинговое подразделения организации должны одновременно вносить вклад в создание новых продуктов и технологий. Работники этих подразделений часто встречаются в командах и специальных группах для обмена идеями и решения возникающих проблем. Например, сотрудники отдела исследований информируют службу маркетинга о новых технических разработках, чтобы узнать, насколько они могут оказаться полезными для потребителей. Служба маркетинга оценивает возможную полезность разработок для потребителей, пожелания которых учитываются при создании новых продуктов. Производственники, в свою очередь, оценивают затраты на выпуск новых товаров.

Модель горизонтальных связей приобретает все большое значение в сегодняшней интенсивной деловой среде, требующей высокой скорости разработки и коммерциализации новых продуктов. Ускоренное продвижение на рынок нового продукта подразумевает параллельный подход или связь между подразделениями. Такой способ командной работы подобен действиям команды регбистов, бегущих к воротам противника и передающих мяч друг другу до тех пор, пока он не окажется в зачетном поле. Скорость в условиях глобального рынка становится важнейшим стратегическим оружием в самых разных отраслях.

Многие компании выполняют теперь большую часть работ по тестированию новых концепций онлайн. Некоторые компании для вывода на рынок товаров и услуг быстрее своих конкурентов используют команды ускоренного цикла, что обеспечивает им значительное стратегическое преимущество.

Таким образом, команда ускоренного цикла- это многофункциональная, а иногда и международная команда, работающая по жесткому расписанию и наделенная дополнительными ресурсами и полномочиями для ускоренного завершения работы над созданием нового продукта.

Внешняя координация. Из приложения 3 видно, что организации выходят за рамки своих границ для поиска и разработки новых идей. Конструкторы и исследователи следят за новыми техническими достижениями. Работники отдела маркетинга наблюдают за изменением рыночных условий и потребностей покупателей. Некоторые организации для повышения успешности своих инноваций устанавливают официальные отношения партнерства, например путем создания альянсов и совместных предприятий.

Сегодня наиболее успешные фирмы подключают к процессу разработки товара и услуг покупателей, стратегических партнеров, поставщиков и других внешних стейкхолдеров. Одна из новейших тенденций получила название открытой инновации. В прошлом большинство фирм самостоятельно генерировали перспективные идеи и затем использовали их для проектирования, производства, маркетинга и сбыта новых товаров, т.е. применяли так называемый метод закрытой инновации. Сегодня наиболее передовые компании предпочитают другой метод. Использование открытой инновации означает выведение из поиска и коммерциализации новых идей за пределы организации и даже за пределы отрасли.

Например, IBM открыла свои исследовательские лаборатории для своих покупателей и других аутсайдеров и проводит онлайновые конференции Innovation Jams, которые часто привлекают до 150 тыс. работников, покупателей, партнеров и ученых.

Так интернет сделал для компаний возможным сбор идей по всему миру и позволил сотням тысяч людей вносить свой вклад в процесс инноваций- вот почему некоторые подходы к открытой инновации называются теперь краудсорсингом (от слова crowd- толпа).

3)Внедрение. Третий аспект товарных и технологических инноваций связан с созданием механизмов, обеспечивающих продвижение, одобрение и реализацию новых идей. Именно здесь на сцену выходят так называемые защитники идей, т.е. сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен.

Исследование показало, что успешные новые идеи, как правило, поддерживаются кем-то, кто искренне верит в их перспективность и готов убеждать в этом окружающих.

Нередко новые идеи отвергаются менеджером «с порога». Задача защитника нового товара или идеи состоит в том, чтобы осуществить задуманное, невзирая на скепсис окружающих.

Успешное отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций (см. прил.4). нередко один и тот же сотрудник выступает в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых исполняет свою роль. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник твердо верит в успех идеи, сталкивается со всеми реальными «за» и «против», находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор – это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути препятствий. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя проверку эффективности предложения в соответствии с самыми строгими критериями.

Другая форма содействия инновациям- венчурные команды, представляющие собой отдельные структурные единицы организации, ответственные за развитие важнейших инновационных проектов.

Венчурная команда предоставляет своим членам свободу творчества, потому что ее автономное положение и ее технические ресурсы позволяют людям не испытывать ограничений, налагаемых правилами и процедурами компании. Такие команды обычно бывают немногочисленными, гибкими и не имеют четко расписанных обязанностей.

Одна из разновидностей венчурной команды получила название команды специального назначения. Она представляет собой обособленную, немногочисленную, неформальную, высокоавтономную и часто засекреченную группу, которая занимается поиском и разработкой прорывных идей для бизнеса.

Первая команда «спецназа» была создана в Lockheed Martin более 50 лет назад, работающая по сегодняшний день. Смысл создания команды состоит в том, чтобы собрать в ней наиболее талантливых специалистов и предоставить им полную свободу творчества. Например, лазерный принтер изобретен инженером Xerox, который был переведен в исследовательский центр компании в Пало-Альто ( где работала группа спецназа компании), после того как его идеи об использовании лазера в полиграфии были признаны менеджерами компании «непрактичными и слишком дорогостоящими».

Разновидность венчурных команд- венчурный фонд, но призван обеспечить разработку новых идей, продуктов или направлений деятельности необходимыми денежными средствами. Например, в Pitney Bowes была разработана программа NBO ( новая возможность для бизнеса), предусматривающая выделение средств командам, имеющим привлекательные, но непроверенные идеи. Программа призвана наметить новые направления бизнеса для компании, предоставляющей услуги по направлению документооборотом. Подобным образом Royal Dutch Shell выделяет 10% бюджета ИР на программу GameChanger, предусматривающую начальное финансирование смелых и амбициозных инновационных проектов или проектов, результаты которых будут использованы при разработке более крупных систем. В таких программах поддержка и помощь руководителей компании не менее важны, чем финансирование.

Вывод. Организация, на которую влияют внешние изменения, будет поддаваться изменениям внутри себя. Таким образом, руководитель (менеджер) в одном случае должен быть готов резко поменять свою стратегию внутри компании. В другом случае, он должен постоянно искать новые идеи и креативных людей, которые также могут предложить хорошие идеи для воплощения их в жизнь. Руководитель должен прислушиваться ко всей своей команде, но при этом выбирать именно ту идею, которая считается самой подходящей для дальнейшего развития. При всем при этом, люди и организации во внешней среде компании также могут принести новую инновационную идею. Таким образом, руководителю, который является еще и организатором в некоторых случаях, нужно использовать всевозможные поиски для узнаваемости о новых продвижениях технологий в мире.

ГЛАВА 2

Изменения в культуре и в людях

Все успешные изменения предусматривают изменения в культуре и в людях. Например, чтобы быстро доставлять продукты на рынок, необходимо научить работников сотрудничать друг с другом. Изменения в людях и культуре означают изменения образа мыслей работников организации. Говоря об изменениях в людях, мы имеем в виду ограниченный круг сотрудников, например группу менеджеров среднего звена, проходящих переподготовку на курсах повышения квалификации. Когда речь идет об изменениях в культуре, подразумевается изменение организации в целом- например, превращение Налогового управления США из организации, нацеленной на сбор налогов и обеспечение подчинения законами, в организацию, занимающуюся информированием, обучением и обслуживанием своих клиентов ( налогоплательщиков).

Провести масштабные изменения в культуре не просто. Многие менеджеры регулярно сообщают о том, что развитие персонала и совершенствование корпоративной культуры являются наиболее трудными направлениями их деятельности.

Двумя важными инструментами проведения изменений в людях и культуре являются программы обучения и развития, в том числе организационного развития (ОР).

Обучение и развитие. Обучение- один из наиболее распространенных подходов к изменению мировоззрения людей. Учебные программы, организуемые компаниями для своих работников, могут охватывать такие предметы, как работа в команде, этническое многообразие, умение контролировать эмоции, кружки качества, навыки общения и участия в управлении.

Успешные компании готовы предоставлять образовательные возможности всем сотрудникам, но они уделяют особое внимание обучению и развитию менеджеров, полагая, что их поведение и установки окажут влияние на всех работников организации и приведут к изменению культуры. Многие фирмы из Силиконовой долины, включая Intel, Advanced Micro Devies (AMD), Sun Microsystems, регулярно направляют своих менеджеров в центр роста и лидерства, где они учатся создавать эмоциональные связи с подчиненными.

Организационное развитие (ОР)- это планируемый систематизированный процесс изменения, использующий достижения науки о поведении человека для улучшения здоровья организации и повышения ее производительности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, улучшения внутренних взаимоотношений и совершенствования навыков обучения и решения проблем.

ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организации и способствует изменению установок работников и отношений между ними, помогая усилению способностей организации к адаптации и обновлению.

ОР способствует решению следующих типов проблем:

1. Слияния/ поглощения. Удручающие финансовые результаты многих слияний/ поглощений обусловлены неумением менеджера правильно оценить возможность совмещения административных стилей и корпоративных культур двух компаний. Руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и контроля и далеко не всегда учитывает опасности серьезных расхождений в оценках, подходах и традициях. Такие различия приводят к возникновению в коллективе напряженности и беспокойства, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях работы организации. Культурные различия должны учитываться при планировании приобретения, и поэтому для сглаживания процесса интеграции двух фирм могут привлекаться эксперты по организационному развитию.
2. Спад/ восстановление. Организации, переживающие период спада и восстановления. Сталкиваются с множеством проблем, включая низкий уровень доверия, отсутствие инноваций, высокую текучесть кадров, конфликты и напряженность взаимоотношений. Переходный период требует управленческих усилий, направленных на снижение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций. Таким образом, методы организационного развития могут внести серьезный вклад в восстановление культуры организации.
3. Управление конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой части самой «здоровой» организации. Например, в одной из компьютерных компаний была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. Составленная из сильных креативных личностей, эта команда, тем не менее, была не способна эффективно работать, потому что ее члены не могли договориться о конечных целях проекта. А вот другая ситуация: торговый представитель компании заключает договор на поставку партии товара, не согласуя сроки с производственным отделом. И наконец, еще один пример: в издательстве два заведующих редакциями испытывают взаимную антипатию. Они постоянно конфликтуют и интригуют друг против друга, что негативно сказывается на работе возглавляемых ими подразделений.

Методы ОР могут помочь в решении всех этих конфликтов, а также конфликтах, связанных с усилением этнического многообразия и глобальным характером многих современных компаний.

Однако, чтобы была польза и результат ,компаниям и работникам специалисты по осуществлению ОР должны идти дальше. Им необходимо стремиться к повышению качества организационной жизни, в частности создавать обстановку открытости и доверия, обеспечивать возможности для индивидуального роста и развития работников.

Мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся:

1. Создание команд и специальных групп. Командное строительство способствует сплочению и успеху организации. Например, специальные занятия с экспертами по ОР помогают членам команд научиться действовать как единое целое, добиваться общих целей. Совершенствовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций.
2. Установление и укрепление обратной связи. Обратная связь с использованием результатов обследования устанавливается путем информирования консультантами по ОР работников- респондентов о результатах опросов, посвященных выяснению психологического климата в организации, степени участия в управлении, проблемам руководства и оценке сплоченности групп. Залогом успеха такого мероприятия является заинтересованность работников в решении затронутых проблем.
3. Большая интервенция. В последнее время отмечается повышенный интерес к применению методов ОР в больших группах людей. Метод вовлечения больших групп предполагает обсуждение проблем и возможностей, а также составление плана изменений, в котором участвуют представители всех подразделений организации и ключевые внешние стейкхолдеры. Такая «интервенция» может насчитывать от 50 до 500 человек и продолжаться несколько дней. Ее смысл состоит в том, чтобы собрать всех, кого так или иначе затронет изменение, изучить мнения представителей разных частей системы и дать людей возможность самим определять свое будущее посредством управляемых дискуссий и диалогов.

Большая интервенция представляет собой очевидное отступление от ранних концепций и подходов к ОР. Основные различия между традиционной моделью ОР и крупномасштабной интервенцией заключаются в том, что новый подход ориентирован на систему в целом, т.е. он учитывает взаимодействие организации с внешней средой (см. прил. 5). Источники информации дополнены покупателями, поставщиками, местными жителями и даже конкурентами. Кроме того, обеспечивается широкий обмен информацией, так что каждый участник имеет возможность видеть одну и ту же картину организации и ее внешней среды. При таком подходе скорость осуществления изменений может быть намного выше. К тому же обучение происходит во всех частях организации одновременно, а не среди отдельных индивидов, в небольших группах или в бизнес- единицах. В результате метод вовлечения больших групп открывает новые возможности для фундаментальной, радикальной трансформации всей культуры, в том время как традиционный подход направлен на последовательные инкрементные изменения немногих индивидов или малых групп.

Стадии организационного развития включают в себя:

- размораживание;

-движение;

-замораживание.

На стадии размораживания работники всей организации осознают наличие проблем и необходимость проведения изменений. На этой стадии для работников создается мотивация к изменению их установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представят информацию, демонстрирующую несоответствие между запланированными и реальными результатами. Кроме того, менеджерам необходимо вызвать у работников чувство безотлагательности изменений, тем самым повысив их открытость переменам и готовность к ним. Стадия размораживания часто предполагает предварительное диагностирование, проведение которого поручается приглашенному со стороны агенту перемен.

Агент перемен- это специалист по ОР, занимающийся систематическим диагностированием организации и выявлением ее рабочий проблем. Он собирает данные с помощью личных интервью, опросов и наблюдений, а затем проводит их анализ. Диагноз помогает определить глубину организационных проблем и открыть глаза руководителям компании на ошибки в их поведении.

Вторая стадия, движение, связана с апробацией новой линии поведения и освоением новых профессиональных навыков. Во время этого процесса, который иногда называют интервенцией, агент перемен реализует конкретный план обучения менеджеров и работников. Эта стадия может состоять из нескольких фаз. Например, менеджеры создают коалицию сотрудников, готовых возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план действий и доводят этот план до сведения всех остальных сотрудников компании.

На третьей стадии- стадии замораживания- работники осваивают новые установки и ценности и вознаграждаются за это организацией. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется. Агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о позитивных сдвигах в результатах работы. Топ- менеджеры торжественно отмечают достигнутые успехи и вознаграждают наиболее отличившихся сотрудников на этой стадии новые установки и ценности закрепляются в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как неотъемлемые составляющие деятельности организации. Работники могут посещать также дополнительные учебные курсы для лучшего усвоения и закрепления новых типов поведения.

Процесс размораживания- движения- замораживания может быть проиллюстрирован на примере усилий менеджеров ENSR по созданию высокопроизводительной культуре, ориентированной на работников.

Осуществление изменений. Новая креативная идея не принесет пользы до тех пор, пока не будет реализована на практике. Нередко у менеджеров вызывает разочарование тот факт, что работники сопротивляются переменам без видимых причин. Эффективное управление изменениями требует от менеджеров идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей организации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.

Необходимость изменений. Многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в наличии реальной проблемы или кризиса. Кризис или сильная потребность в изменении ослабляет их сопротивление. Хорошим примером могут служить меняющиеся отношения между General Motors и профсоюзом United Auto Workers (UAW). Усилия менеджеров GM по созданию отношений, в большей степени основанных на сотрудничестве, обычно наталкивалась на сопротивление лидеров UAW, до тех пор пока угроза банкротства не доказала необходимость более тесного взаимодействия. Компания пересмотрела свои действия и исправила ошибки.

Многие организационные проблемы плохо различимы, и поэтому менеджерам необходимо самим распознавать потребность в изменении и указывать на ее наличие другим. Потребность в изменении порождается расхождением между фактическим и желаемыми результатами работы.

Сопротивление изменениям. Защитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим предложениям со стороны остальных работников. Руководство организации может, к примеру, скептически отнестись к инновациям, предлагаемым венчурной группой, и отказаться оказать им поддержку. Возможно, менеджеров и работников, не вовлеченных в инновационный процесс, устраивает существующий порядок вещей. Сотрудники могут противиться изменениям по разным причинам, и понимание этих причин существенно облегчает менеджменту процесс эффективного проведения изменений.

Собственная выгода. Сопротивление переменам нередко вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в должностных обязанностях, структуре или технологии могут привести к реальному или кажущемуся сокращению властных полномочий, престижа, заработной платы или потерями, возможно, является главным препятствием на пути организационных изменений.

Недостаток понимания и доверия. Работники часто не верят в искренность намерений сторонников изменений или просто не понимают смысла намеченных преобразований. Противодействие возникает в том случае, когда работники имеют негативный опыт отношений с защитником изменений.

Неопределенность. Неопределенность- это нехватка информации о будущих событиях. Как правило, она сопряжена со страхом перед неизвестностью. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к изменениям, страшащиеся всего нового и необычного. Она не знают, как отразятся на них перемены, и беспокоятся о том, сумеют ли они соответствовать требованиям новых процедур и технологий.

Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть вызвано тем. Что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи и члены венчурной команды, и выдвигают веские аргументы против предлагаемых изменений. Менеджеры разных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений некоторых из них.

С точки зрения работников, рассмотренные причины непринятия перемен выглядят обоснованными. В такой ситуации менеджеру следует не игнорировать сопротивление, а попытаться выяснить его причины и разобрать стратегию для привлечения противников изменения на свою сторону. Стратегии, направленные на преодоление сопротивления изменениям, обычно основываются на двух базовых подходах: анализа силового поля и селективного применения тактик преодоления противодействия.

Анализ силового поля. Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, высказавшим предложение о том, что изменение- это результат борьбы между побуждающими и ограничивающими силами. Побуждающие силы ассоциируются с проблемами и возможностями, которые обеспечивают мотивацию к изменению внутри организации. Ограничивающие силы представляют собой различные препятствия изменению, такие как нехватка ресурсов, противодействие менеджеров среднего звена или отсутствие необходимых навыков у работников. При осуществлении изменения менеджер должен анализировать и побуждающие факторы (проблемы и возможности), и противодействующие факторы (препятствия изменениям). За счет избирательной нейтрализации сил, сдерживающих изменение, удается усилить роль побуждающих факторов (движение от ситуации А к ситуации Б на рис.1). по мере снижения или устранения барьеров поведение будет изменяться в желательном направлении.

Рисунок 1. Использование анализа силового поля для перехода от традиционной системы запасами к JIT- «точно вовремя»

Система управления запасами (JIT) призвана обеспечивать поставки материалов в компанию именно в то время, когда они необходимы для выполнения производственных операций. Анализ, проведенный в одной из промышленных компаний в штате Огайо, показал. Что движущими силами внедрения системы JIT были: 1) существенное сокращение затрат, вызванное уменьшением материально- технических запасов; 2) возможность уменьшения численности персонала, обслуживающего запасы; 3) повышение скорости реакции на требования рынка. Силами, ограничивающими внедрение новой системы, оказались: 1) система фрахта, не способная обеспечить своевременную доставку грузов; 2) производственные мощности, не приспособленные к новой системе; 3) квалификация рабочих, не соответствующая требованиям, предъявляемым системой JIT; 4) противодействие профсоюзов сокращению числа рабочих мест. В результате побуждающих сил оказалось недостаточно для преодоления действия ограничивающих сил.

Для изменения соотношения сил в пользу новой системы менеджеры предприняли ряд действий. Анализ системы фрахта показал, что необходимые гибкость и быстроту системы доставки материалов позволяет обеспечить использование большегрузных автомобилей. Проблема улучшения размещения производственных мощностей была решена путем строительства четырех новых доков. Для повышения квалификации сотрудников организовали программу обучения новым методам работы. Профсоюз отказался от противодействия изменениям после достижения договоренности о трудоустройстве всех высвободившихся работников. Нейтрализация ограничительных сил позволила внедрить в компании новую систему управления запасами.

Тактики осуществления изменений. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщенные результаты которых позволяют выделить пять более эффективных тактик (см. прил.6) :

1. Коммуникации и обучение. Используются в тех случаях, когда непосредственным участникам процесса и другим противникам изменениям требуется надежная информация о намеченных преобразованиях. Обучение имеет особенно большое значение, когда изменение подразумевает использование новых технических знаний или когда участники изменения плохо знакомы с идеей. Менеджеры должны помнить, что для успешного осуществления изменений она должны обращаться и к умам (сообщать факты), и к сердцам работников (затрагивать их душевные стороны). Воздействие на эмоции- это ключевой элемент убеждения людей и оказания на них желаемого влияния. Люди с большей вероятностью изменяют свое поведение, когда они понимают, для чего им нужно это делать, и видят общую картину изменения, влияющую на их чувства.
2. Участие. Предполагает вовлечение в процесс планирования изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Такой подход требует больших затрат времени, но он оправдывает себя, потому что пользователи осознают необходимость изменений и становятся сторонниками их проведения. Исследования показывают, что активное вовлечение работников в перспективное планирование и в принятие решений об изменениях, затрагивающие их интересы, приводит к тому, что подобные планы и решения реализуются более успешно. Участие работников помогает менеджерам выявить потенциальные проблемы и понять различия в точках зрения на предполагаемые изменения.
3. Переговоры. Переговоры- это более формальный путь к достижению сотрудничества. В ходе переговоров проводится обсуждение ситуации и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения.
4. Принуждение. Под принуждением понимается использование менеджерами своей формальной власти с целью заставить работников согласиться с проводимыми изменениями. Принуждение должно использоваться только в крайних случаях, чтобы работники не чувствовали себя жертвами произвола администрации и не пытались прибегать к скрытому или явному саботажу. Однако принуждение может оказаться необходимым в кризисных ситуациях, требующих от компании быстрой реакции.
5. Поддержка высшего руководства. Недавнее исследование показало, что в 80% компаний, успешно внедряющих инновации, руководители вербально и символически подкрепляют важность инновационных усилий. Такая наглядная поддержка со стороны топ- менеджера помогает преодолеть сопротивления изменениям. Поддержка топ- менеджера особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают сразу несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсов. Без поддержки высшего руководства планы изменений будут до бесконечности обсуждаться на уровне отделов. Более того, когда агенты перемен не получают открытой поддержки со стороны высшего руководства, они могут непреднамеренно наносить вред проекту преобразований, отдавая противоречивые распоряжения.

Вывод. От организационного развития внутри компании, другими словами от корпоративной культуры, зависит то, какой будет в дальнейшем внешняя среда организации. Поэтому когда происходят инновационные изменения или же организация встает на путь нового дальнейшего развития, и из-за этого меняется изнутри, реакция сотрудников может быть неоднозначная. Часто начинаются внутренние сопротивления, которые приводят в дальнейшем к конфликтным ситуациям. Таким образом, перед менеджерами становится задача- ослабить протесты и облегчить осуществление изменений и инноваций с помощью открытых коммуникаций, проведения обучения и вовлечения работников в процесс изменений. Кроме того, агенты изменения никогда не должны недооценивать важность поддержки топ- менеджера, если они хотят, чтобы усилия по проведению изменений не оказались напрасными. Поддержка высшего руководства- это один из главных аспектов, который позволяет смягчить обстановку внутри организации.

ГЛАВА 3

Управление изменениями. Microsoft

Компания Microsoft – мировой лидер в области информационных технологий, поставляющий широкий диапазон устройств и сервисов, программного обеспечения и ИТ-услуг. Это одна из крупнейших в мире корпораций, работающая в более чем 190 странах мира. Согласно ежегодному исследованию агентства Millward Brown, по результатам 2013 года Microsoft входит в десятку самых дорогих брендов мира (69 млрд долларов).

Microsoft в России является неоднократным лидером российских и международных рейтингов в номинации «Работодатель мечты». В 2013 году компания Microsoft признана лучшим работодателем Европы среди международных компаний. Согласно исследованию AON Hewitt за 2013 год, Microsoft в России получил второй приз в номинации «Лучший работодатель в Центральной и Восточной Европе» (в категории «Компании среднего размера»). По версии портала HeadHunter, Microsoft традиционно входит в тройку ведущих работодателей России.

Портфель продуктов и услуг Microsoft включает настольные и сетевые операционные системы, устройства (Xbox 360, Xbox One, Kinect, Surface и др.), серверные приложения, настольные бизнес-приложения и офисные приложения для конечных пользователей, облачные решения, интерактивные программы, сервисы и игры, средства для работы в Интернете, инструменты разработки и многое другое. Облака и мобильность становятся главными приоритетами для Microsoft в соответствии со стратегией, объявленной Сатьей Наделлой, новым CEO корпорации.

Microsoft предлагает клиентам и партнерам уникальный наиболее полный спектр «облачных» возможностей для создания и использования частного, публичного или гибридного облака. Органы Европейского союза по защите данных подтверждают, что договоры корпорации Microsoft об оказании облачных услуг отвечают высоким стандартам законодательства ЕС о защите персональных данных. Microsoft первая и в настоящее время единственная компания, которая получила такое одобрение. В портфель Microsoft входит целый ряд облачных сервисов, таких как Office 365, Microsoft Azure, Dynamics CRM Online, Intune, OneDrive.

Среди авторизованных партнеров Microsoft в России более 10 000 российских компаний. Предоставление прав (лицензий) на использование программных продуктов Microsoft на территории Российской Федерации осуществляет компания Microsoft Ireland Operations Limited (MIOL), аффилированное лицо корпорации Microsoft.

В число наиболее приоритетных для Microsoft областей входят исследования и инновации: ежегодно компания вкладывает в это направление около 9 млрд долларов США. Разработки в научно-исследовательских центрах Microsoft (Microsoft Research) ведутся по следующим ключевым направлениям: искусственный интеллект, облачные вычисления, работа с big data (большие массивы данных), естественный пользовательский интерфейс. Именно эти технологические тенденции, по мнению компании, должны в будущем изменить жизнь людей по всему миру.

Разработкой и исследованиями Microsoft занимается и в России. Для этих целей в октябре 2013 года создано отдельное юридическое лицо ООО «Майкрософт Девелопмент Центр Рус». Новое юридическое лицо возглавляет Дмитрий Халин, директор по технологической политике Microsoft в России. Уже сегодня сотрудники Девелопмент Центра демонстрируют заметные успехи. В частности, в рамках направления разработки бизнес-решений Dynamics российские сотрудники Центра внесли большой вклад в выпуск новой версии ERP-системы корпоративного уровня Microsoft Dynamics AX 2012 R2 и популярной ERP-системы для управления небольшими и средними предприятиями Microsoft Dynamics NAV 2013. Если ранее на протяжении последних пяти лет специалисты MBS фокусировались на разработке решений Dynamics AX и NAV для России и Восточной Европы, то за последние полтора года зона ответственности этого направления была значительно расширена: российские специалисты теперь отвечают за разработку современных и интуитивно понятных бизнес-решений Dynamics AX не только для России и стран Восточной Европы, но и для всего европейского рынка, а также осуществляют техническую поддержку Dynamics NAV по всему миру. Еще одним важным результатом работы стало создание решения для обмена видеосообщениями, которое планируется интегрировать в ряд продуктов Microsoft.

Исследовательскую деятельность в России Microsoft осуществляет на базе Совместного исследовательского центра Microsoft Research и МГУ им. М.В. Ломоносова. Сотрудничество ведется по двум направлениям: обработка и визуализация больших данных и компьютерное зрение. Сумма инвестиций в Исследовательский центр составила 1 млн долларов США.

Mы считаем, что молодое поколение может изменить мир к лучшему, а помочь в обучении, самореализации и обеспечении успешного будущего — наша стратегическая задача. Поэтому компания делает особый акцент на развитие сферы образования и реализует в России ряд программ, которые открывают для молодежи новые возможности в ИТ-отрасли: от обеспечения школьников новейшими устройствами на базе ОС Windows 8 до развития навыков программирования и предпринимательства, способствующих успешному трудоустройству и созданию собственного бизнеса в индустрии высоких технологий.

Среди программ, реализуемых в России, следует особо отметить «Твой курс: ИТ для молодежи» — инициативу, призванную помочь учащимся старших классов серьезно подойти к вопросу выбора специальности. За 3 года реализации этапа проекта в мероприятиях приняло участие более 535 000 школьников и студентов, 2500 школ в разных городах России. На данный момент в 46 российских городах действует 58 центров «Твой Курс: ИТ для молодежи».

Также в России реализуется инициатива, направленная на профессиональное развитие государственных служащих, директоров школ и преподавателей, — «Партнерство в образовании»; Microsoft участвует в национальной образовательной инициативе «Наша новая школа» и др. Особое место в социально значимых проектах компании занимает международный конкурс для студентов Imagine Cup.

Одним из важнейших инструментов развития российской ИТ-индустрии и инновационной экономики является поддержка молодых предпринимателей. Благодаря программе BizSpark за пять лет около 4000 начинающих предприятий страны получили возможность демонстрации своих проектов широкой аудитории, а также доступ к средствам разработки программного обеспечения. Помимо этого, созданный в 2010 г. в России Фонд посевного финансирования Microsoft предоставил более чем 40 стартапам финансовую поддержку в виде денежных грантов в размере около 1,5 млн долларов США.

Управление ИТ: Внедрение инновационных технологий. Компаниям приходится принимать очень сложное решение, когда речь идет о приобретении и обновлении существующей технологической инфраструктуры. Стоит ли попытаться сделать все самостоятельно силами собственного ИТ-отдела? Или, может, поручить работу сторонней компании? Или, может, выбрать более «стратегический» путь, такой как партнерство с другими компаниями?

Какой бы подход не казался более подходящим, критически важно обеспечить актуальность технологий и минимизацию рисков в области разработки продуктов, обслуживания клиентов и репутации компании. Планирование обновления технологий и проектов развертывания требует тщательного взвешивания стратегических задач, целей и реалистичных вариантов обходных решений.

При реализации технологических проектов важно охватить всю широту картины. Существует несколько транзакционных моделей, которые компании могут использовать для разработки новых технологий и использования существующей инфраструктуры. У каждой свои сильные и слабые стороны в плане продвижения технологических инноваций:

• Привлечение собственных сотрудников: Использование собственных сотрудников и внутренних ресурсов дает компании полный контроль надо проектом. Однако нужно полностью осознавать высокий риск задержки или вообще провала развертывания новой технологии.
• Традиционный аутсорсинг: Компании не обязательно выполнять проект самостоятельно, хотя, с другой стороны, аутсорсинг ограничивает доступ к инновационным технологиям.
• Поглощение: Это может оказаться быстрым способом приобретения новой и инновационной технологии, но интеграция новых систем в существующую корпоративную инфраструктуру может занять значительное время.
• Совместные предприятия: Компании могут снизить расходы за счет разработки технологии совместно с другой компанией, но при этом совместным должен быть и контроль.
• Соглашения о сотрудничестве: Такие соглашения являются альтернативой традиционным совместным предприятиям. Каждый участник действует одновременно, как клиент и поставщик услуг для остальных участников. Подобные соглашения сложны и требуют тщательного написания и выполнения.
• Патентные пулы и инновационные инкубаторы: Такие формы сотрудничества позволяют компаниям выполнять разработку совместно и перекрестно лицензировать результаты изысканий. Также такие соглашения нужно тщательно разрабатывать.

Самостоятельная реализация. Наверное, самый очевидный для компании подход к развертыванию инновационных технологий — выполнение проектов собственными силами и средствами. У такого традиционного подхода есть много преимуществ:

• Компания полностью контролирует проект и может гарантировать выполнение корпоративных протоколов и планов работ.
• Все преимущества успешного проекта остаются в компании.
• Компания может добиться конкурентного преимущества за счет достижения вертикальной интеграции.
• При необходимости компания может изменить операции проекта или спецификации технологии.
• Не нужно управлять отношениями со сторонними поставщиками сервисов или стратегическим партнером, интересы которого могут не полностью совпадать с интересами компании.

Но у выполнения проекта с использованием собственного персонала и ресурсов есть и существенные недостатки:

• Самостоятельная разработка и развертывание может оказаться недешевыми и медленными.
• Если окажется, что новая технология будет полезна для продукта или услуги, которые компания обычно не производит (или которые не интересуют текущую клиентскую базу), компании может потребоваться разработать новые продукты и привлечь новых клиентов, чтобы получить доход от инновации.
• Очень часто не занимающейся технологиями компании сложно конкурировать в области лучших технологий в плане стоимости.
• Способность компании подгонять инновации в соответствии с собственными предпочтениями может быть недостатком, если в компании слишком много запросов на модификацию (это приводит к задержкам, усложняет и повышает риск невыпуска продуктов, а также раздувает бюджет проекта).
• Действуя в одиночку, компания несет все риски задержки или провала проекта внедрения новой технологии.
• Активные действия по разработке новой технологии очень часто нарушают базовые бизнес-операции (в основном это касается не специализирующихся в области технологий компаний).

Но не все плохо — есть другие типы проектов развития инновационных технологий, у которых нет многих описанных недостатков и снижены стоимостные риски.

Традиционный аутсорсинг. В традиционном соглашении об аутсорсинге клиент предполагает, что поставщик услуг обладает всеми необходимыми знаниями и ресурсами для реализации технологий, который находятся за рамками основной деятельности клиента. Аутсорсинг — проверенный и мощный инструмент достижения экономии средств и стандартизации технологии. Вместе с тем, у модели аутсорсинга есть заметный недостаток, заключающийся в том, что это не всегда надежный способ создания действительно инновационных технологий.

В соглашении об аутсорсинге обычно подробно описываются услуги и технологии — это нужно для гарантии экономии средств при соблюдении приемлемого качества услуг. Чтобы подобная детализация была возможна, соответствующая технология уже должна существовать. Поэтому основное ударение делается на эффективное внедрение, а не на технологические инновации.

Структура соглашений об аутсорсинге редко способствует инновации. Поставщики услуг стремятся сохранить за собой владение и контроль за технологией, чтобы использовать ее у многих своих клиентов.

Инновации или поглощение. Иногда самым быстрым и «малорисковым» способом получения доступа к инновационной технологии заключается в покупке другой компании, у которой эта технология уже есть. Хороший пример такой сделки — приобретение компанией Facebook приложения обмена изображениями Instagram за 1 млрд долларов. В своей работе Facebook в области обмена фотографиями столкнулась с двумя сложностями:

1. Возросла конкуренция со стороны других ориентированных на изображения социальных сетей, таких как Pinterest.
2. Растущее неудовлетворение пользователей тяжеловесностью мобильных версий Facebook и неизменностью ситуации, несмотря на усилия компании по решению проблемы.

Приобретение Instagram позволило Facebook одним ударом убить обоих зайцев, избежав при этом необходимости самостоятельно разрабатывать решение. После этого из тех же соображений Facebook приобрела Face.com.

Инновация через приобретение позволяет быстро получить ощутимый результат, но и у этого способа есть ряд недостатков. Во-первых, после приобретения компании следует сложная и кропотливая работа по интеграции приобретенной технологии. Во-вторых, приобретенная технология может оказаться недостаточно производительной или отягощенной непредвиденными обязательствами, например обременительными клиентскими соглашениями. Надлежащее предварительное исследование и решительное управление проектом интеграции после приобретения могут снизить эти риски. Если все сделано правильно, то приобретение стратегически важной технологии может оказаться критическим инструментом общей стратегии развития технологий.

Совместные предприятия. Многие компании инициируют технологические инновации путем создания совместных предприятий с другими компаниями. Такая модель лишена многих недостатков, присущих моделям самостоятельной разработки или аутсорсинга:

• Совместные предприятия могут разделять затраты и риски крупных, сложных и дорогостоящих проектов разработки технологий.
• Партнеры по предприятию могут объединять свои сильные стороны и нивелировать слабые за счет обмена опытом и знаниями.
• Структура совместного предприятия формирует общий экономический интерес, поощряя обмен самым лучшим, что есть в каждой компании.

Самая важная характеристика совместного предприятия — общие экономические интересы, затраты и риски — помогает создать систему, поощряющую инновации и обмен опытом и знаниями. Но у совместных предприятиий могут быть и значительные недостатки, которые надо учитывать и предпринимать шаги, чтобы они не потопили весь проект:

• Все партнеры должны отдать на сторону часть контроля и гибкости в том, что касается активов и технологий.
• Совместные предприятия могут становиться сложными в управлении при длительных сроках проекта, потому что бизнес-потребности и интересы компаний могут меняться.
• Совместные предприятия часто создаются с расчетом на стратегические преимущества, а об управлении ежедневной работой подчас забывают.
• Споры между участниками совместного предприятия подчас практически неразрешимы.

Расформирование совместного предприятия, созданного без надлежащего предварительного планирований этой процедуры, оказывается исключительно неприятной операцией. Нужно перераспределить владение интеллектуальной собственностью и другими активами, управлять отношениями с клиентами, управлять и выделять ресурсы на выполнение обязательств и т. п. Любая компания, планирующая войти в совместное предприятие, должна пройти серьезный и подробный процесс планирования разрешения споров и вариантов прекращения деятельности предприятия, в том числе, какие права передаются какой компании и каковы обязательства по поддержке в переходный период.

Стратегические альянсы. Альтернативой традиционной модели совместного предприятия является сотрудничество или стратегический альянс. Такая модель часто принимает форму сложного соглашения об услугах. Каждый участник действует и как клиент, и как поставщик услуг. Стратегические альянсы этого типа позволяют получить продукты и услуги, которые каждому участнику все равно пришлось бы разрабатывать, но самостоятельно.

Партнеры по стратегическому альянсу должны подробно прописать права и обязанности каждого участника — очень похоже на то, как клиент, приобретающий услуги аутсорсинга, требует подробного описания предоставляемых услуг, а также их качества. Особое внимание надо уделить управлению контрактом и управлению клиентами сторонних компаний, чтобы партнеры могли заранее прогнозировать возможные проблемы и менять точку приложения сил в соответствии меняющимися бизнес-потребностями.

В модели сотрудничества компании добиваются инноваций, позволяя каждому участнику сосредоточиться на улучшении своих ключевых технологий. Действуя как поставщик услуг по отношению к другим участникам сотрудничества, компания получает заинтересованного и взаимозависимого клиента, что снижает затраты на совершенствование ключевых технологий.

Каждая компания-участник выигрывает от технологических инноваций других участников сотрудничества оттого, что услуги становятся более согласованными, а их качество оказывается выше. Вместе с тем, все участники выигрывают за счет увеличения доходов, создаваемых клиентами участников.

Соглашения о стратегических альянсах могут быть сложными, поэтому требуется подробное планирование и документирование. Вопросы отношений с клиентами, разделения доходов, расходов и ответственности, конфиденциальности и прав на созданную интеллектуальную собственность могут оказаться исключительно сложными. К основным вопросам следует отнести:

• Кто должен представлять совместно созданные технологии перед клиентами — одна из компаний или совокупно все участники?
• Что если клиенты захотят иметь дело с одним поставщиком, требуя, чтобы остальные числились субподрядчиками?
• Как между участниками должны распределяться доходы и ответственность за расходы?
• Если клиент, который приобрел инновационный продукт стратегического альянса, подаст в суд на одного или обоих участников, то как должна распределяться ответственность между участниками?
• Иногда участникам придется раскрывать свою конфиденциальную информацию. Какая конфиденциальная информация может раскрываться и при каких обстоятельствах?
• Если инновационная технология действительно создана общими усилиями, то кому должны принадлежать лицензии, интеллектуальная собственность и права на авторские отчисления? Как эти права меняются при расформировании альянса?

Проработайте все эти вопросы и сформулируйте четкие правила в соглашении о сотрудничестве, чтобы предотвратить конфликты и неприятные сюрпризы в будущем.

Инновационные инкубаторы. Компании в отраслях, где требуются значительные затраты на исследования, а циклы разработки продукта большие, например в фармацевтике, потребность в сокращении затрат и снижении рисков на ранних этапах особенно важна. Некоторые компании сотрудничают путем перекрестного лицензирования интеллектуальной собственности, координации исследований и обмене результатами изысканий. Такие формы сотрудничества иногда называют инновационными инкубаторами или патентными пулами.

Каждый участник должен участвовать в совместном анализе результатов исследований, чтобы решить, что нужно делать с тем или иным исследованием — отложить, выделить ассигнования на совместную разработку или выделить для дальнейшей доработке на местах.

Продуманное распределение прав на интеллектуальную собственность, лицензии и авторские отчисления в таких моделях играет исключительно важную роль. Несмотря на сложность решения вопросов интеллектуальной собственности, модель инновационного инкубатора оказалась ценной для компаний, которым приходится тратить значительные средства на исследования и разработку.

У этой модели есть еще один недостаток: патентные пулы часто предусматривают сотрудничество между компаниями-конкурентами, поэтому участникам надо следить за соблюдением норм антимонопольных законов. Поэтому любая компания, планирующая участие в этой модели, должна заручиться поддержкой государственного антимонопольного органа.

Правильный инструмент. Компании, технологии, отрасли и рынки могут создавать самые причудливые сочетания. Стратегические преимущества и сложности каждой описанной здесь модели служат основой для информированной оценки потребностей и возможностей компании в области создания инновационных технологий. Естественно, что за этим должно следовать тщательное планирование и документирование, призванные реализовать эти стратегические решения на практике.

При анализе возможности инноваций и создания новых продуктов нужно мыслить широко. У компаний есть много вариантов получения и применения новых технологий для собственной выгоды. Инновации всегда являются вызовом, но очень часто компании оказываются не одинокими воинами в этом поле.

Обзор SMF-функции «Изменение и конфигурация». Управление изменениями играет важнейшую роль. Чтобы предоставлять надежные и эффективные ИТ-услуги, организация должна обеспечить целенаправленный и планируемый характер изменений. Чтобы использовать процессы управления изменениями, бизнес-подразделения прибегают к услугам ИТ-подразделений, учитывающих потребность в скорости и надежности услуг и в соответствии политикам и нормативным актам.

Любые изменения влекут за собой риски сбоя, неприятия людьми, перерыва в работе, технических проблем, нехватки ресурсов и непредвиденных последствий. Однако многие ИТ-подразделения не используют управление изменениями. Одни ИТ­подразделения считают этот процесс настолько масштабным и трудоемким, что вообще не пытаются его внедрять, а другие усложняют его настолько, что никто не может в нем разобраться. Однако это неправильно.

SMF-функция «Изменение и конфигурация» предоставляет рекомендации, основанные на передовом опыте и позволяющие ИТ-подразделению контролировать риски и управлять изменениями с помощью повторяемых, предсказуемых и поддающихся измерению процессов. Установленные организацией допустимые риски определяют уровень детализации и формализации, применяемые при внесении изменений разных типов и размеров и в разные сроки.

Определив ограничения и уровень формализации управления изменениями в любой точке жизненного цикла ИТ-услуги, ИТ-подразделение должно найти оптимальное соотношение между затратами на меры контроля изменений и получаемыми при этом выгодами. Это соотношение зависит от последствий, к которым приведет внесение или невнесение изменений, допустимых рисков, установленных организацией, и скорости, с которой должны приниматься решения. Величина затрат на меры контроля за управлением изменениями может определяться временем, финансовыми затратами и скоростью. Кроме того, росту затрат может способствовать недостаточный анализ альтернативных вариантов. Наложение ограничений на изменения позволяет повысить эффективность работы и стабильность среды и минимизировать негативное влияние на сопутствующие услуги, обеспечивая экономию времени и средств.

Надлежащее управление изменениями в рамках всего жизненного цикла ИТ-услуги позволяет устанавливать границы и обеспечивать высокую гибкость в их пределах. Эти границы сужаются при переходе от этапа «Планирование» на этапы «Внедрение» и «Эксплуатация», по мере роста влияния рисков на рабочую среду и ИТ-услуги.

Риск изменения зависит от классификации изменения и его места в жизненном цикле ИТ-услуги. Уровень обнаруженного риска определяет строгость требуемых мер контроля изменений.

Частично риск зависит от точки жизненного цикла ИТ-услуги, в которой необходимо сделать изменение. Для изменений, затребованных на этапе «Планирование» и на начальной стадии этапа «Внедрение», меры контроля за изменениями могут быть менее строгими. По мере продвижения к концу этапа «Внедрение» и на этапе «Эксплуатация» эти меры должны становиться все строже. На этапе «Планирование» и на начальной стадии этапа «Внедрение» существуют риски, возникающие вследствие того, что не были сделаны анализ и оценка альтернативных вариантов. При переходе к этапу «Внедрение» постоянно растет вероятность того, что риск приведет к прерыванию работы или к расширению области действия, в результате чего придется отменять решения, принятые на этапе «Планирование». На этапе «Эксплуатация» наибольшим риском является нарушение стабильности работы ИТ-услуг.

Изменения могут быть объединены в следующие категории:

• Важные. Изменения, которые могут оказывать большое влияние на группу (например, изменение уровня отдела либо уровня организации или изменение сетевых служб в масштабах сети).
• Значительные. Значительные изменения оказывают масштабное воздействие, однако это воздействие не является значительным (например, изменение, влияющее на группу в подразделении или на отдельную группу конфигурационных элементов).
• Незначительные. Изменения, влияющие на незначительное число людей или конфигурационных элементов (например, изменение параметров принтера, который используется в подразделении, состоящем всего из нескольких сотрудников).
• Стандартные. Изменения, которые уже вносились и являются частью процесса эксплуатации (например, обновление профиля пользователя).

Стандартные изменения обеспечивают гибкость в пределах границ управления изменениями на этапе «Эксплуатация». Каждая организация должна разработать набор стандартных изменений, гарантирующих предсказуемое и эффективное использование ресурсов благодаря «надежному, проверенному и протестированному» стандартному процессу обработки запросов общих изменений. Это достигается путем выявления общих повторяющихся изменений и оптимизации их выполнения. В идеальном случае не менее 80% всех изменений, вносимых на этапе «Эксплуатация», должны быть стандартными — это свидетельствует о зрелости процесса управления изменениями.

Стандартное изменение начинается как незначительное, значительное или важное. После того как оно тщательно протестировано, развернуто и проверено, а его выполнение задокументировано, оно может стать стандартным. Примерами стандартных изменений является обновление содержимого рабочего стола, развертывание стандартного ПО, сброс пароля и управление исправлениями.

После того как изменения будут утверждены и реализованы, очень важно до и после внесения каждого изменения сохранять точную информацию о состоянии рабочей среды. Наличие сведений о конфигурации рабочей среды позволяет ИТ­подразделению выполнять следующие задачи:

• Оценивать предлагаемые изменения
• Определять текущее состояние рабочей среды
• Разрешать проблемы, анализируя последние изменения в рабочей среде
• Возвращать конфигурацию в известное предыдущее состояние, чтобы разрешать хронические проблемы или выполнять нормативные требования
• Тестировать изменения вне рабочей среды и быть уверенными, что рабочая среда подобна тестовой среде.

Процесс 1. Определение базовых показателей конфигурации. Начав процедуру внесения изменения, в первую очередь необходимо определить базовые показатели конфигурации, чтобы знать начальную конфигурацию. Это может потребоваться для отмены изменения, аварийного восстановления и анализа влияния предложенного изменения.

Чтобы успешно управлять изменениями, организация должна управлять конфигурацией рабочей среды. Наиболее эффективный способ — определять базовые показатели конфигурации перед внесением каждого изменения.

Базовые показатели конфигурации — это снимок ИТ-среды, описывающий ее структуру и базовые зависимости. Данные этого снимка должны быть сохранены в системе управления конфигурациями (CMS). CMS может представлять собой как простую электронную таблицу, так и сложный интегрированный набор средств, включающий базу данных.

CMS предоставляет следующие возможности:

• Средства анализа, контроля и прогнозирования последствий изменений
• Полное и точное представление состояния рабочей среды
• Журнал предыдущих состояний, помогающий анализировать и разрешать проблемы

Используя систему управления конфигурациями в процессе управления изменениями, ИТ-специалисты могут выполнять следующие действия:

• Анализировать CMS в ходе оценки нового запроса на изменение (RFC), чтобы определить влияние предлагаемых изменений
• Вносить в CMS информацию об утвержденных запросах на изменение, чтобы использовать эти сведения при оценке других запросов на изменение
• Вносить в CMS информацию о выполненных изменениях, чтобы использовать эти сведения при разрешении проблем после выполнения изменений
• Использовать CMS для подтверждения известного работоспособного состояния, необходимого для отката изменений, оказывающих непредвиденное негативное влияние

CMS хранит информацию о конфигурационных элементах, которые представляют собой ИТ-компоненты, необходимые для анализа состояния рабочей среды. Конфигурационные элементы могут включать другие конфигурационные элементы и значительно различаться по уровню сложности, размеру и типу, представляя собой целую систему (включая все оборудование, программное обеспечение и документацию), отдельный программный модуль или вспомогательный компонент оборудования. Все версии программных конфигурационных элементов, развертывание которых утверждено комитетом по изменениям, должны быть помещены в защищенную библиотеку программного обеспечения (DSL) в полном виде, проверенном с точки зрения качества. DSL — это защищенная библиотека программного обеспечения, являющаяся надежным источником используемого в рабочей среде ПО.

Определение базовых показателей конфигурации может стать сложной задачей. Одним из вариантов ее решения является определение базовых показателей при внесении изменений. В конечном итоге это позволит получить полную рабочую конфигурацию.

Действия, которые входят в процесс определения базовых показателей конфигурации:

• Определение и сохранение данных конфигурации для их отслеживания в CMS при каждом добавлении в конфигурацию нового типа конфигурационного элемента
• Аудит содержимого CMS

Процесс 2. Начало процедуры внесения изменения. Определив начальные параметры конфигурации, можно приступать к внесению изменения.

Запросы на изменение могут поступать из различных источников, включая следующие:

• Запросы пользователей
• Бизнес-инициативы
• ИТ-инициативы
• Анализ проблем
• Мониторинг услуг

Для всех запросов на изменение необходимо определять влияние на организацию и получаемые выгоды.

действия, которые входят в процесс начала процедуры внесения изменения:

• Начало работы по созданию RFC
• Проверка технической конфигурации
• Проверка конфигурации бизнес-процесса
• Определение влияния на бизнес
• Обновление RFC

Процесс 3. Классификация изменения. Этот процесс предназначен для классификации затребованного изменения.

Действия, которые входят в процесс классификации изменения:

• Определение приоритета изменения
• Определение категории изменения
• Проверка и обоснование конфигурации
• Оценка риска и обновление величины риска в RFC
• Обновление RFC

Процесс 4. Утверждение и планирование изменения. Следующим шагом является утверждение изменения.

Процедура утверждения зависит от категории изменения. Утверждение важных и значительных изменений обычно начинается с того, что изменение представляется на рассмотрение органу, ответственному за утверждение — группе аналитиков, обычно называемой комитетом по изменениям (CAB). Эта группа состоит из наиболее опытных специалистов, представляющих различные направления деятельности компании, и несет ответственность за результаты изменений. Принципы формирования комитета по изменениям рассматриваются в документе SMF-функция «Управление, риск и соответствие нормативным требованиям». Чтобы быстрее утвердить экстренные изменения, их обычно передают на рассмотрение экстренному комитету (EC), который входит в состав комитета по изменениям.

Комитет по изменениям должен принять одно из следующих решений:

• Утвердить изменение и запланировать его внесение
• Отвергнуть изменение и завершить работу над ним
• Вернуть изменение для повторного выполнения предыдущих процессов этой SMF-функции с целью дополнительного уточнения и анализа

Информация о потенциальном влиянии изменения является основным фактором, влияющим на принятие решения об утверждении изменения. Процесс утверждения использует следующие входные данные:

• Определенные ранее допустимые риски (как описано в документах SMF­функция «Управление, риск и соответствие нормативным требованиям» и SMF-функция «Политика»)
• Категория изменения (стандартное, незначительное, значительное, важное или экстренное), позволяющая обобщенно оценить сложность и требуемые ресурсы, включая трудозатраты, финансовые средства и время
• Потенциальное влияние изменения на пользователей и конфигурацию, включая возможность прерывания предоставления услуг

Эти сведения помогают правильно выбрать аналитиков, обладающих необходимыми для принятия решения знаниями и авторитетом.

Стандартные изменения уже утверждены, имеют низкий риск, а их внесение требует лишь небольших трудозатрат. Если изменение отнесено к категории стандартных, оно сразу проходит процесс минимально необходимого утверждения и документирования и передается для выпуска. Незначительные изменения могут утверждаться менеджером по изменениям. Изменения остальных категорий должны утверждаться комитетом по изменениям.

Методы принятия решения об утверждении или отклонении изменения должны быть определены прежде, чем CAB приступит к анализу изменения. В зависимости от используемой в организации модели управления, для принятия решения о дальнейшей работе с изменением или о прекращении работы над ним часто используется голосование.

После того как CAB примет решение, его заключение необходимо зафиксировать в RFC, чтобы сохранить информацию, полученную в ходе обработки изменения. Это позволит повысить эффективность аудита процесса управления изменениями и предоставить сведения, которые будут полезны при дополнительных выполнениях процесса изменения.

Действия, которые входят в процесс утверждения изменения:

• Передача изменения надлежащему утверждающему органу
• Обработка стандартных изменений для выпуска
• Анализ влияния изменения и определение перечня аналитиков
• Утверждение или отклонение изменения или поиск дополнительных сведений
• Обновление RFC

Процесс 5. Разработка и тестирование изменения. После утверждения изменения можно приступать к его разработке и тестированию. Эти действия совпадают с проведением этапа «Внедрение» жизненного цикла ИТ­услуги и направлены на то, чтобы предварительное планирование, основное планирование, создание, стабилизация и выпуск ИТ-услуг выполнялись в соответствии с требованиями бизнеса и предоставленными заказчиком спецификациями.

Действия по разработке и тестированию изменения тесно связаны с этапом «Внедрение» жизненного цикла ИТ-услуги. Дополнительные сведения о разработке и тестировании изменений см. в документе Обзор этапа «Внедрение» и в описании следующих SMF-функций этапа «Внедрение»:

• SMF-функция «Предварительное планирование»
• SMF-функция «Планирование проекта»
• SMF-функция «Создание»
• SMF-функция «Стабилизация»
• SMF-функция «Развертывание»

Изменения, характеризуемые низким риском и низкими трудозатратами, могут очень быстро пройти этот и последующие процессы. Более сложные изменения должны следовать процессам, описанным в SMF-функциях этапа «Внедрение». Пути прохождения обоих наборов процессов очень похожи. Используйте эти рекомендации для каждой категории запросов на изменение.

• Стандартные изменения. Используйте существующие процедуры для стандартных изменений.
• Незначительные изменения. Используйте процессы для незначительных изменений, описанные в настоящем документе. Дополнительные сведения см. в описании SMF-функций этапа «Внедрение».
• Важные и значительные изменения. См. описание SMF-функций этапа «Внедрение».
• Экстренные изменения.Используйте срочные изменения только в случае необходимости быстро создать резервную копию важной службы и запустить ее. При этом тестирование может быть отложено до выпуска изменения. Выполните тестирование, чтобы убедиться, что изменение не вызывает непредвиденных проблем. При внесении экстренных изменений необходимо соблюдать осторожность, поскольку, как правило, подобные изменения порождают более высокие риски.

Дейтствия, которые входят в эту процедуру:

• Проектирование изменения
• Выявление зависимостей конфигурации
• Создание и тестирование изменения
• Анализ готовности изменения к выпуску
• Обновление запроса на изменение

Процесс 6. Выпуск изменения. После того как изменение будет создано и протестировано, а его готовность к выпуску проверена, следует переходить к выпуску изменения.

Управленческий анализ «Готовность релиза» выполняется по завершении тестирования изменения. После этого начинается процесс выпуска изменения. Выпуск изменения совпадает с SMF-функцией «Внедрение» этапа «Внедрение» жизненного цикла ИТ-услуги.

Действия, которые входят в этот процесс:

• Выпуск изменения и всех сопутствующих компонентов узла в рабочую среду
• Стабилизация релиза
• Получение у заказчика окончательного утверждения изменения
• Документирование выпущенного изменения и информирование пользователей о влиянии
• Передача ответственности от создавшей изменение проектной группы группе эксплуатации и поддержки
• Обновление базы данных конфигураций
• Обновление запроса на изменение

Процесс 7. Проверка и анализ изменения. Последним процессом является проверка правильности выпуска изменения и анализ его эффективности.

После выпуска изменения в рабочую среду необходимо проверить правильность релиза и проанализировать его. В ходе проверки определяется, соответствует ли релиз изменения ожиданиям. Анализ изменения (обычно называемый анализом после внедрения (PIR)) призван определить, оказывает ли изменение желаемый эффект и соответствует ли требованиям исходного запроса на изменение.

Чтобы определить, является ли релиз изменения эффективным и обеспечивает ли он желаемые результаты, необходим мониторинг изменения в рабочей среде. Для небольших изменений может хватить проверки желаемой функциональности, а для более крупных может потребоваться мониторинг информации о серверах и сети, данных о производительности, журналов событий и времени реагирования.

После проверки выпуска можно переходить к выполнению PIR. В результаты PIR должны входить:

• Решение об успехе или неудаче реализации изменения
• Результаты анализа действий по выпуску изменения и анализа, показывающего, было ли изменение реализовано в надлежащий срок и с соблюдением бюджета
• Документация, содержащая новые знания, полученные в ходе процесса изменения

Действия, которые входят в процесс проверки и анализа изменения:

• Проверка технической успешности или неудачности изменения
• Проверка коммерческой успешности или неудачности изменения
• Аудит базы данных конфигураций
• Информирование об изменении и его регистрация
• Обновление и закрытие RFC

Вывод. Компания Microsoft непосредственно сталкивается с инновационными технологиями. Так как деятельность осуществляется в IT- сфере, организации следует постоянно прибегать к изменениям в компании. На примере компании Microsoft, можно увидеть, что методы, используемые компанией, а также опытность и квалификация менеджеров, дает очень значительные результаты. Стоит отметить, что Microsoft является лидером на мировом и российском мире. Компания обеспечивает обучение, развитие сотрудникам, приветствует достижения и инициативу каждого в компании. Постоянно следит за обновлениями в мире. Организовывает сотрудничество, выстраивает правильную стратегию. Стоит отметить, что также и заботиться о своих клиентах, и делает все, чтобы сервис стал удобным для пользователей ПК. Помимо этого, на примере SMF-функции «Изменение и конфигурация», я включила описание процесса анализа изменений в IT- среде и управления ими. В ходе этого процесса собираются и используются данные о конфигурационных элементах и запросах на изменение. Запрошенное изменение анализируется, утверждается и реализуется. На этом примере, я показала, как происходят подобные изменения на уровне инновационных технологий в IT- сервисе.

Заключение

В данной курсовой работе я рассмотрела, как компания внешние перемены взаимосвязаны с внутренними переменами компании, и как компании с этим справляются. Основываясь на двух ключевых изменениях: внедрение новых продуктов и технологий; изменение людей и культуры, можно сделать следующий вывод.

Менеджеры должны делать все, чтобы их организация процветала и работала в соответствии с современными технологиями, а также стоит обращать внимание на изменения в мире. Как правило, все эти внешние изменения ведут к тому, что компании приходится меняться внутри себя. Это касается стратегии, квалификации сотрудников, принципов работы в целом. Таким образом, менеджеры должны заботиться о том, чтобы было организованно вовремя обучение для работников, чтобы адаптация произошла менее болезненно и не вызывала сопротивлений. Руководитель должен всячески поддерживать спокойную обстановку внутри организации, т.к. внутреннее состояние работников может приводить к конфликтам, которые будут мешать развитию организации. Помимо этого нужно постоянно искать новые варианты сотрудничества, новые идеи для компании, а также в преимуществе находить креативных людей. Как правило, именно они становятся главными «генераторами» идей.

Компания Microsoft, которую я взяла в качестве примера, очень соответствует всем этим требованиям. При ней есть и организация развития внутренних факторов компании. А также уделяется должное внимание внешним факторам. Помимо этого менеджеры выстраивают правильную, для данной организации, стратегию. Каждая новая технология и инновация длительное время исследуется и тщательно проверяется. Все это дает непревзойденный результат. Благодаря такой кропотливой работе, компания Microsoft держит лидирующую позицию на мировом рынке в IT- сфере.

Библиография

• 1. Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».
  2. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни/ Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. В. Кузина- М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014.- 368с.
  3. https://www.microsoft.com/ru/

Приложения

Приложение 1. Три инновационные стратегии для новых продуктов и технологий

ПоискП

- Поиск

-Креативность

-Экспериментирование

-Инкубаторы идей

-Сотрудничество

-Механизмы горизонтальной координации

-Покупатели, партнеры

-Открытые инновации

-Внедрение

-Защитники идей

-Венчурные команды

-Команды спец. назначения

-Венчурные фонды

Новые товары, услуги и технологии

Приложение 2. Самые инновационные компании 2010 г.

Место	Список «Fast Company»	Список «Business Week»
1	Facebook	Apple
2	Armazon	Google
3	Apple	Microsoft
4	Google	IBM
5	Huawei	Toyota
6	First Solar	Amazon
7	PG&E	LG Electronic
8	Novartis	BYD Auto
9	Walmart	General Electric
10	Hewlett-Packard	Sony

Приложение 3. Модель координации усилий подразделений в осуществлении товарных инноваций

Новые технологии

Механизмы открытых инноваций

Покупатели, потребности рынка

Формальные партнеры по инновациям

Производственный отдел

Отдел исследований Отдел маркетинга

Приложение 4. Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных изменений

Избиратель

-развивает идею и технически ее обосновывает

-не знает, как обеспечить ей поддержку или как применить ее на практике

Защитник

-верит в идею

-наглядно демонстрирует ее выгоды

-оценивает затраты и потенциальную прибыль

-находит финансовую и политическую поддержку

-преодолевает препятсивя

Организатор

-руководитель высокого уровня, устраняющий все организационные барьеры

-утверждает идею и защищает ее внутри организации

Критик

-проводит поддержку

-ищет недостатки

-устанавливает реалистичные критерии, которым должна удовлетворять инновация

Приложение 5. Подходы к изменению культуры с позиций организационного развития

Традиционная модель ОР Модель с большой

интервенции

Направление действия Отдельная проблема

или группа Система в целом

Источник информации Организация Организация и внешняя среда

Распространение информа- Организация Широкое

ции

Временный интервал Постепенное изменение Быстрое изменение

Обучение Отдельные сотрудники, Вся организация

небольшие группы

тиимт

Приложение 6. Тактические приемы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Адекватные его применению ситуации
Коммуникации, программы обучения	- изменения носят технический характер; - понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ.
Участие в изменениях	- пользователи изменений стремятся к участию в процессе преобразований; -разработка изменения требует дополнительной информации из других источников; -пользователи обладают ресурсами для противодействия
Переговоры	- группа обладает возможностями сопротивления; -изменения наносят ущерб интересам группы
Принуждение	- в кризисной ситуации; - инициаторы изменения располагают необходимыми властными полномочиями; -все другие методы оказались неэффективными
Поддержка высшего менеджмента	- изменения затрагивают несколько отделов или предполагают перераспределение ресурсов; -пользователи изменений не уверены в их легитимности