Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Требования к современному руководителю

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В состав изучения предмета проектный менеджмент входит донесение информации через курсовую работу. Из всех тем я решила уделить особенное внимание требованиям к современному руководителю корпоративных проектов. Почему именно эта тема? Об этом я расскажу ниже.

Руководитель – это человек, с мыслей и действий которого начинается организация. Мысли переходят в цели и планы, цели и планы в действия, действия в организацию, а организация уже в проект. То есть руководитель является высшим менеджером. Он же управляющий проекта, которому необходимо обладать определенными качествами, как личного, так и профессионального или приобретенного характера. Ведь организация (компания) должна работать в едином ключе, все должно соответствовать единому уровню, должна быть продуманна стратегия, основанная на конкретных целях. И вся внутренняя среда организации, безусловно, держится на подчиненных (рабочих). А значит, руководителю нужно еще собрать квалифицированную команду, обеспечить обучение и грамотно руководить своим персоналом, обеспечивая их работой, знаниями, необходимыми ресурсами, информацией.

Именно в рамках курсовой, опираясь на книги известных авторов и экономистов, таких как Р. Дафт, И.И. Мазур и В.Д. Шапиро, а также в качестве примера, на компанию ПАО Лукойл, я рассмотрела что такое корпоративная система управления, корпоративная культура и связала это все с обязанностями и качествами руководителя.

Что из этого вышло, можно почитать далее…

ГЛАВА 1

Корпоративная система управления проектами

Проект- это работы, планы, мероприятия и др. задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги).

Система управления проектами (СУП) определяет цели, границы и содержание работ, организационную систему проекта, роли участников команды, процедуры управления.

Базовый документ, определяющий целевые показатели и организационные принципы реализации проекта, - его устав. Процедуры управления проектом могут входить в устав (для простых проектов) или разрабатываться и утверждаться отдельно в виде нормативно-регламентных документов.

Рабочие документы, определяющие ответственность исполнителей за конкретные задачи,- свободный план проекта и контракты. Важными элементами документарного обеспечения проекта являются отчетность, журналы изменений, проблем и поручений.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетности, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения.

Каждый проект уникален, соответственно система управления им создается с учетом особенностей конкретного проекта.

В свою очередь, корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектов в компании.

Внедрение в компании КСУП предполагает, что управление программами и проектами производится при помощи специализированной организационной структуры в рамках принятой в компании методологии с использованием проектно-ориентированной информационной системы.

Создание эффективной корпоративной системы управления проектами предполагает наличие трех компонентов:

1)нормативно-регламентного и методологического обеспечения

2)технического и информационного обеспечения

3)организационного и кадрового обеспечения

Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды - важнейший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.

Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнорирование или недостаточное внимание одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом. Например, маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области управления проектами и не прошедшими обучения по применению процедур и методик самого стандарта (и наоборот).

Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактик реализации.

К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:

1)сложность формулирования и согласования четких целей и требований к конечным результатам и критериям успеха. Возможное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;

2)повышение формализации в подготовке и принятии управленческих решений, что предполагает повышение требований к квалификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;

3)необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных подразделений и руководителей.

Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «открытых» , т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтапно, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.

Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляются по-разному. Разработку стратегии обычно начинают с анализа предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приоритетов достижения результатов с учетом рисокв и ограничений.

Чаще всего встречаются следующие причины рисков:

-ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

-неадекватные ожидания участников проекта;

-отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;

-ошибки при построении команды проекта;

-недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП, как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограничено, не рассматривается как проект, нет понимая реальных масштабов и сложности проекта.

Неадекватные ожидания участников отчасти являются следствием нечеткого определения проекта. Нередкие явления – конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное понимание задач и возможностей системы различными пользователями.

Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии ( утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта. Изменение в управлении проектами компании, как правило, влияют на процессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства.

Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды ( сточки зрения активного вовлечения специалистов компании - будущих пользователей КСУП).

Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:

1)наличие согласованных целей и результатов проекта;

2)поддержка со стороны высшего руководства;

3)создание реально работающей совместной команды;

4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

5)учет требований пользователей;

6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

7)наличие системы мотивации всех участников проекта;

8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями;

9)апробация на пилотном проекте;

10)использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию реализации проекта и очень важны для его старта. Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готовность участия в принятии решений по проекту. Также создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга ( с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного отношения к нему). О следующем факторе о наличие планов можно добавить, что он позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед руководством потребность в ресурсах.

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с тактикой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функциональных менеджеров компании, участников команд) , их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования. Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы, т.к. необходимо знать, каких результатов можно достичь с тем или персоналом и руководством. Оценка мотивации участия проекта включает анализ понимая интересов всех участников проекта. Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, т.к. она предполагает, что все ключевые параметры проекта отслеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т.д. еще один важный этап- апробация на пилотных проектах. От того, на сколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха проекта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

-начальную глубокую проработку и согласование целей;

-высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

-сфокусированность на отдельных факторах, получивших низкие оценки на начальных этапах;

-планирование проекта в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП, то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:

-круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной;

-работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников;

-широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

-регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

-значительное внимание базовому обучению персонала компании в области управления проектами.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изменениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис.1).

Рисунок 1.Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП.

Закрепление позитивных результатов, внедрение комплексных, долгосрочных решений

Начало функционирования, достижение первоочередных целей

Разработка и внедрение

Обоснование

полезности

(необходимости)

и создание пред-

посылок

построения

КСУП

Фиксация изменений. Активная роль заказчика

( проектный офис…)

Постановка процессов развития и совершенствования системы

Закрепление результатов на уровне административных решений и корпоративной культуры

Первые наглядные результаты (3-6 месяцев). Поддержка руководства. Часто важную роль играют внешние консультанты.

«Разморозка»

ситуации: осознание необходимости КСУП. Ключевая роль заказчика

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений желательно с самого начала добиться:

-комплексного рассмотрения организационного проекта;

-четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;

-сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнорирование отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;

-назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области, например ИТ-специалиста;

-создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;

-включения в команду проекта представителей высшего руководства;

-организации внутренней PR- акции по проекту, рассылки регулярного информационного бюллетеня;

-разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.

Корпоративные стандарты управления проектами

Деятельность компании, реализующей проекты, как правило, регламентируется несколькими ключевыми (рамочными) документами. К ним относятся корпоративные стандарты управления компанией- Project Management Body of Knowledge (PMBOK) американского Института управления проектами (Project Management Institute – PMI) и стандарт ISO 9001.политику компании определяют также положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т.д. в настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемые деятельностный и менеджерский, они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline IPMA). Профессиональные национальные ассоциации почти 40 стран создали свои PM Body of Knowledge.

В общем случае под корпоративными стандартами управления (КСУ ) подразумевается система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Стандарты представляю собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.

Различают общие КСУ компанией и проектами. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании ( корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик, а также нормативно- регламентную и методическую документацию.

При построении любой системы управления необходима разработка нормативно - регламентной базы (НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав формы и содержание выпускаемых документов и другие обязательные для исполнения требования.

Типовая структура НРБ включает следующие документы:

-общие положения и терминологию;

-классификацию и описание объектов управления ( проектов, программ, портфелей проектов) ;

-описание процессов УП;

-описание проектных структур и ролей;

-формы и состав основных документов по УП.

Общая часть описывает назначение, порядок ведения и область применения НРБ, а также используемые сокращения и аббревиатуры и глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, портфелей проектов описывает типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.

Процессы УП описывают структуру, состав и порядок выполнения процессов УП, входную и результирующую информацию, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процессов обычно описывают с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов :

-формирование программы развития (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);

-запуск проекта (принятие решения о начале проекта, назначение руководителя, утверждение документов);

-планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);

-выполнение, отчетность и контроль (выдача заданий, составление отчетов, контроль выполнения);

-завершение проекта ( принятие решений о завершение проекта, завершение расчетов, анализ полученного опыта, архивирование);

-управление изменениями и рисками.

Проектные структуры и роли в проектах описывают организационную структуру УП, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.

Альбом форм основных документов по УП содержит перечень форм( шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.

В зависимости от детальности проработки стандартов процессы управления различными типами проектов, программ и портфелей, а также положения о проектных структурах и ролях могут оформляться в виде отдельных документов, например:

-процедура инициации венчурных проектов;

-процедура постпроектного мониторинга результатов;

-положение об офисе УП;

-положение о менеджере проекта;

-положение о кураторе проекта.

Исполнение процессов и задач, описанных в НРБ, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. В компаниях в рамках стандарта часто разрабатываются следующие методики:

-расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;

-ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;

-финансово-экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;

-календарного планирования и контроля сроков;

-контроля проектов по методу освоенного объема;

-расчета показателей бюджетов проектов;

-аттестации персонала.

Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производиться в соответствии с КСУ. Номенклатура базовых (системообразующих) стандартов (см. прил. 1). Номенклатура КСУ в разрезе бизнес-функций и общая структура КСУ (см. прил. 2-3-4).

Вывод. Корпоративное управление проектами требует от руководителя большой отдачи. Квалифицированность и опыт должны играть на пользу проекту. Руководитель должен быть готов к рискам, к обучению персонала, должен понимать, какую лучше стратегию выбрать и почему. Не мало важно знать нормативы, стандартизацию в определенной отрасли. Конечно, руководитель может доверить определенные работы менеджерам по определенным задачам, но проверять, оценивать и видеть их работу будет именно он. И именно в этом моменте пересекается все сказанное выше. Когда руководитель обязан четко знать- чего он хочет, какой результат должен быть достигнут, какая преследуется цель и что для этого нужно сделать.

ГЛАВА 2

Корпоративная культура

Корпоративная культура относится к внутренней среде управленческой деятельности, которая помимо включает в себя еще и организационную структуру, и технологию производства, и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Тем не менее, наиболее значимым фактором внутренней среды с точки зрения конкурентных преимуществ компании является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии фирмы (см. прил.5). И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Большинство людей не задумываются о культуре ; для них это просто «то, как мы здесь работаем» или «то, как здесь делаются дела». Однако менеджеры должны думать о культуре, потому что обычно она играет важную роль в успехе организации. Растущее внимание к корпоративной культуре со стороны менеджеров началось с 1980-х гг., когда усилилась неустойчивость внешней среды, часто требовавшей новых ценностей и предпочтений. Организационная культура определялась и изучалась в различных аспектах. Мы определим культуру как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых скрытые аспекты организационной жизни. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, как и что делается в фирме, она познается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать происходящее вокруг них.

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис.2), при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний ,поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Второй уровень- выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивированные ее членами, проявляющиеся в их рассказах , языке, используемых символах.

Рисунок.2 Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя.

Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях у сотрудников больше свободы и ответственности, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Например, в Zappos Family культура благополучия и счастья способствовала быстрому росту этого успешного ритейлера. Zappos Family создала уникальную культуру, которая отражается на ее основных ценностях. Эти фундаментальные ценности корпоративной культуры проявляются в символах, преданиях, героях, девизах и церемониях.

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Под символами понимается богатый невербальный язык, который образно доносит важные ценности организации, связанные с тем, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют с внешней средой. Например, менеджеры нью-йоркской фирмы World Now, предполагающей интернет-решения для местных телестанций, решили создать символ неофициального слогана компании, который в вольном переводе звучит так: «Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они купили старую дрель за $2 и назвали ее «Переходящей командной дрелью». Эта дрель каждый месяц вручается лучшему работнику компании.

Предания - это основанные на происходящих в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры. В компании UPS популярна история о том, как один из сотрудников самостоятельно заказал дополнительный «Boeing 737» для доставки партии посылок с рождественскими подарками, которую в предпраздничной суматохе забыли погрузить на самолет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но получил некую награду. Пересказывая эту историю, сотрудники UPS убеждают друг друга и самих себя в том, что в их компании поощряются самостоятельно и преданность интересам клиентам.

Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Герой - это модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников. Иногда речь идет о реально существующих фигурах вроде женщины - контролера службы безопасности, которая однажды не пропустила председателя совета директоров IBM, потому что он не предоставил правильный идентифицированный код для входа в закрытую зону. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с прочной культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Так в компании 3M Corp. руководство не забывает и о непризнанных героях, разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами. Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получения «резолюции» своего начальника: «Это дурацкая затея, Остановись!». Сотрудник получил извещение об увольнении, но продолжал работу над продуктом в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов, его взяли обратно, а предполагаемый продукт оказался настолько успешным, что в последствии сотрудник занял пост вице-президента компании. Это урок является важнейшим элементом культуры 3M: настаивай на том, во что веришь.

Девиз (он же слоган, лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Rytz- Carlton использует девиз: «Леди и джентльмены, заботящиеся о леди и джентльменах», чтобы продемонстрировать свою культуру приверженности заботе как о работниках, так и о клиентах. «Наш бизнес- это предоставление услуг, а услуги предоставляют люди. Мы обещаем заботиться о них и делаем так, чтобы на своем рабочем месте они были счастливы», - говорит Марк Де Косинис, управляющий шанхайского «Portman Hotel», получавшего звание «Лучшего работодателя Азии» три года подряд. Культурные ценности могут выражаться и в форме заявления о миссии организации. Так, компания Hallmark Cards , например, заявляет о том, что она ориентируется на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе и социальная ответственность.

Церемонии. Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы продемонстрировать наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. В церемонии празднования двадцатой годовщины Southwest Airlines участвовал специальный самолет, разрисованный под цвета флага штата Техас, чтобы подчеркнуть техасское происхождение авиакомпании. Позднее, когда Национальная баскетбольная ассоциация выбрала Southwest в качестве официального перевозчика команд Высшей лиги, авиакомпания вывела на маршрут еще один специальный самолет, на фюзеляже которого был нарисован большой баскетбольный мяч. Сегодня летают уже десять подобных специальных самолетов, которые символизируют важнейшие этапы в истории Southwest и ее основные культурные ценности.

Типология корпоративных культур

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру (см. прил.6). В разных организациях формируеются специфические внутренние культуры. В то же время культурные ценности предприятий одной и той же отрасли нередко совпадают, так как фирмы работают в одинаковых внешних условиях. Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит, организационная культура должна поощрять качество сервиса; если среда требует тщательно продуманных технических решений, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности.

В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей менеджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании. В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории или типа культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды (рис.3). Они различаются по двум показателям: 1)степени, в которой внешняя среда требует гибкости или стабильности; 2)в какой степени стратегический фокус компании является внутренним или внешним. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на результат, семейную и стабильную.

Рисунок 3. Четыре типа корпоративных культур

Требования внешней среды

Гибкость Стабильность

внешний

Культура, ориентированная на достижения

Адаптивная культура

стратегический фокус

внутренний

Семейная культура

Стабильная культура

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчивость к пожеланиям потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. Хороший пример адаптивной культуры предлагает Lush Cosmetics, быстрореагирующий производитель шампуней, лосьонов и товаров для ванны, производимых из натуральных ингредиентов, таких как манго и авокадо. Руководящим девизом компании является: «Мы оставляем за собой право на ошибку». Основатель и СЕО компании Марк Константин терпеливо занимается изменениями и поощряет стремлении е сотрудников выходить за привычные рамки, экспериментировать и брать на себя риск. Каждый год компания избавляется от одной трети своей товарной линейки, чтобы предложить новые оригинальные продукты. Данный тип корпоративной культуры часто встречается в большинстве компаний электронной коммерции, а также в фирмах, действующих в таких отраслях, как электроника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать.

Культура, ориентированная на результат ,подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. «Цементом», скрепляющим такую организацию, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems , компании - разработчика сложных программных систем. В такой культуре приживаются настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигает поставленных целей, остаются в компании и получают щедрое вознаграждение, остальные увольняются.

Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры – удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе. Рассмотрим семейную корпоративную культуру на примере компании Valero, которой она отчасти помогла стать ведущей нефтеперерабатывающей компанией в США.

Стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менеджеров отходят от стабильной культуры. Впрочем, одна процветающая компания- отнюдь не «в возрасте!»- успешно применяет элементы культуры стабильности, отслеживая точное соблюдение сроков проектов и размеров бюджетов. Имеется в виду компания Pacific Edge Software, основатели которой, муж и жена изначально создали культуру порядка, дисциплины и контроля. Впрочем, это не означает, что ее сотрудникам приходится работать по ночам, заканчивая важные проекты: домой они, как правило, уходят в 18 часов. Сами основатели считают, что созданная в организации культура является не жесткой или сковывающей, а тщательной. И хотя иногда тщательность превращается в медлительность, пока что Pacific Edge полностью соответствует требованиям внешней среды.

Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех. Кроме того, организации обычно имеют ценности, которые относятся к нескольким типам одновременно. Какие именно культурные ценности формируются в организации и формируются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от действий менеджеров.

Формирование корпоративной культуры, адекватной новым условиям

Исследование, проведенное учеными Стэндфордского университета, показало, что наиболее всего стоимость компании зависит от того, какие люди в ней работают и как с ними обращаются. Далее, не так давно журнал «Fortune» опубликовал результаты опроса директоров компаний. Оказалось, что большинство из них рассматривают организационную культуру как наиболее важный механизм привлечения, мотивации и удержания талантливых работников. Данные опроса руководителей канадских компаний о том, что подавляющее большинство респондентов (82% ) уверены в существовании прямой зависимости между культурой и финансовыми результатами работы.

Корпоративная культура играет ключевую роль в создании в организации такого климата, который способствует обучению. И новым ответам на угрозы, исходящие из внешней среды, выявлению новых возможностей или организационных кризисов. Однако менеджеры понимают, что они не могут сосредоточить все усилия на ценностях; они также обязаны получить хорошие экономические результаты.

Вывод. Любая организация начинается с внутренней среды, а если перейти на личности, то с руководителя(главного менеджера). Как известно, наиболее значимым ее фактором является корпоративная культура. И это не просто так. Ведь корпоративная культура - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. А организация - это группа людей, деятельность которых направлена на общее достижение целей. Т.е. организация-это и есть те, кто в ней трудятся. Поэтому символ, предания, девизы, церемонии, тип корпоративной культуры, принятые руководителем, должны олицетворять целостность организации, которая в свою очередь должна быть единым во всем. Тем самым в ней будут появляться герои, которые возможно принесут что-то новое. А другие же наоборот уволятся, потому что это будет абсолютно не та работа, с которой они могли бы справиться. Но в любом случае, соблюдая общие установленные нормы, организация уже заявляет об определенной своей позиции, ставит определенные цели, которые необходимо воплотить в жизнь, а также находит «своих» людей, которые принимают поставленные задачи.

ГЛАВА 3

ПАО Лукойл. Корпоративное управление.

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку — от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 83% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного.

Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в более чем 30 странах мира, улучшая качество своей жизни.

Система корпоративного управления ПАО «ЛУКОЙЛ» направлена на создание и сохранение надежных и доверительных отношений с сообществом инвесторов и акционеров, что способствует дальнейшему увеличению инвестиционной привлекательности Компании.

Миссия: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом.

Цели: ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Нашими основными стратегическими ориентирами являются:

Сохранение и усиление позиции в отрасли за счет роста финансовой и операционной эффективности. Мы стремимся обеспечивать стабильную работу и финансовую устойчивость Группы в условиях неблагоприятной макроэкономической конъюнктуры на основе строгой финансовой дисциплины, роста энергоэффективности и производительности труда. Планируются к запуску крупные проекты в сегменте добычи, завершается цикл модернизации в сегменте переработки.
Обеспечение оптимального баланса между текущим уровнем доходности для акционеров и долгосрочными капитальными вложениями. Усилия по улучшению финансовой дисциплины помогают обеспечивать выплату дивидендов на конкурентном уровне и выполнять инвестиционную программу.
Соблюдение высокой корпоративной ответственности. Мы стремимся минимизировать воздействие на окружающую среду и соблюдать высокие стандарты промышленной безопасности, действуя в тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Для этого мы инвестируем в развитие природоохранных проектов — строительство газоперерабатывающих мощностей и предприятий собственной генерации, замену трубопроводов. Мы продолжим инвестиции в наших сотрудников, т.к. их компетенция — главный элемент нашего успеха.

Успешная реализация стратегии позволяет обеспечивать высокие доходы нашим акционерам и инвесторам. Мы инвестируем в проекты, товары и услуги местного производства в регионах нашего присутствия, создаем рабочие места и доход для местных сообществ. Для предупреждения развития ситуаций в неблагоприятном направлении мы взаимодействуем со всеми заинтересованными сторонами, чтобы понять и включить их ожидания в свои планы.

Корпоративные ценности:

Персонал. Все, что делает Компания, делается людьми и для людей.
Экология и технологии. Являясь одним из крупнейших природопользователей в мире, ЛУКОЙЛ неукоснительно следует высочайшим мировым экологическим стандартам и гордится выстроенной системой управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления.
Ответственность за жизни людей и вверенные природные ресурсы в регионах деятельности.
Открытость и партнерство во взаимодействии с обществом и заинтересованными сторонами.
Нравственность. Следуя своему предназначению, ЛУКОЙЛ осуществляет деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности

Вклад в устойчивое развитие:

Понимая степень ответственности перед обществом за рациональное использование природных ресурсов и сохранение благоприятной экологической ситуации, ЛУКОЙЛ в своей работе руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды и обеспечения промышленной безопасности. В своей деятельности Компания руководствуется принципами устойчивого развития и старается достичь равновесия между социально- экономическим и природно-экологическим развитием. ПАО «ЛУКОЙЛ» разделяет принципы Глобального договора ООН и Социальной хартии российского бизнеса, что находит свое отражение в деятельности по содействию устойчивому экономическому росту и повышению уровня социальной ответственности.

Вертикально интегрированная бизнес-модель Группы, созданная 25 лет назад, затрагивает весь спектр деятельности от геологоразведки до сбыта готовой продукции конечным потребителям. За это время модель Компании показала устойчивость к самым крайним проявлениям рыночной и финансовой нестабильности. Пройдя через сложное время гипер-инфляции и ограничения экспорта из России в 1993—1994 годах, дефолта по основным видам государственных ценных бумаг 1998 года, мирового экономического кризиса 2008—2009 года и текущего кризиса на сырьевых рынках 2014—2015 годов Компания смогла многократно приумножить свои капиталы, создав добавленную стоимость для акционеров и иных заинтересованных сторон.

Внутригрупповая интеграция повышает конкурентные преимущества и эффективность Компании через применение единых корпоративных стандартов, практик экологической и социальной ответственности, технологий. Каждый элемент создания стоимости на глобальных нефтегазовых рынках является для нас шансом приумножить имеющиеся капиталы. Группа бережно относится к потребностям внешней среды, в которой оперирует, принимая на себя ответственность за обеспечение устойчивого и поступательного развития бизнеса.

Производя энергетические ресурсы, Группа способствует развитию экономики, созданию новых рабочих мест, инвестициям, развитию инфраструктуры, повышает качество жизни миллионов потребителей.
Замкнутый производственный цикл позволяет группе «ЛУКОЙЛ» минимизировать риски, снижать межсегментные затраты и сокращать зависимость от внешней бизнес-среды.

Деятельность Компании можно разделить на два основных операционных сегмента:

Разведка и Добыча.
Переработка, Торговля и Сбыт.

Развитие переработки, нефтехимии, энергетики и сбыта позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью. Таким образом, ЛУКОЙЛ защищает многомиллиардные инвестиции в разведку и разработку месторождений, что, в свою очередь, служит гарантией стабильного роста доходов акционеров. Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и осуществляет реализацию оптом и в розницу более чем в 22 странах мира.

Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие Компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, без уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством Компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.

Совет директоров играет важнейшую роль в системе корпоративного управления ПАО «ЛУКОЙЛ», осуществляя общее руководство деятельностью Компании в интересах ее инвесторов и акционеров.

В состав Совета директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» входят независимые директора, участие которых в управлении ПАО «ЛУКОЙЛ» позволяет формировать объективное мнение Совета по обсуждаемым вопросам, что, в свою очередь, способствует укреплению доверия к Компании инвесторов и акционеров.

Важнейшей функцией Совета директоров является определение приоритетных направлений деятельности Компании, стратегическое, среднесрочное и годовое планирование, подведение итогов деятельности.

Комитеты Совета директоров созданы 29 августа 2003 года. Далее представлен состав комитетов, их цели и задачи.

Комитет по стратегии и инвестициям:

Иванов Игорь Сергеевич, Председатель Комитета
Гати Тоби
Маганов Равиль Ульфатович
Москато Гульельмо
Федун Леонид Арнольдович

Цели и задачи комитета

Подготовка рекомендаций Совету директоров Компании по вопросам, касающимся:

выработки стратегических целей, направленных на развитие Компании в долгосрочном периоде;
анализа концепций, программ и планов стратегического развития Компании;
размеров дивидендов по акциям и порядку их выплаты;
порядка распределения прибыли и убытков Компании по результатам финансового года.

Комитет по аудиту:

Блажеев Виктор Владимирович, Председатель Комитета
Иванов Игорь Сергеевич
Пикте Иван

Цели и задачи комитета

Подготовка рекомендаций Совету директоров Компании по вопросам:

проведения ежегодного независимого внешнего аудита финансовой отчетности Компании;
квалификации, качества оказываемых Аудитором услуг и соблюдения им требований аудиторской независимости;
выбора и оценки эффективности Аудитора Компании с последующим их утверждением акционерами Компании.

Комитет по кадрам и вознаграждениям:

Маннингс Роджер, Председатель Комитета
Блажеев Виктор Владимирович
Мацке Ричард

Цели и задачи комитета

Подготовка рекомендаций Совету директоров Компании по вопросам:

выработки корпоративной политики в области кадров;
политики и стандартов Компании по подбору кандидатур в органы управления Компании, направленных на привлечение к управлению Компанией наиболее квалифицированных специалистов.

Правление: Правление, работой которого руководит Председатель Правления, он же Вагит Алекперов, является коллегиальным исполнительным органом Компании и осуществляет текущее управление ее деятельностью. Правление ежегодно формируется Советом директоров на основании предложений Президента. Заседания Правления созываются по мере необходимости. Обычно они проходят раз в неделю. Повестку дня заседания определяет Президент, в том числе на основании поступивших от членов Правления предложений в повестку дня. Компетенция Правления определена Уставом Компании.

Политика управления персоналом: В ПАО «ЛУКОЙЛ» работает многонациональный коллектив профессионалов. Свыше ста тысяч человек (в том числе более 700 имеющих ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить передовые позиции Компании на рынке.

Система управления персоналом в Группе «ЛУКОЙЛ» опирается на Функциональную стратегию управления персоналом, Кодекс деловой этики, Правила корпоративной культуры, а также на Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ», который определяет принципы социальной ответственности Компании в сфере трудовых отношений (включая вопросы льгот и гарантий для работников) и системы отношений Компании и общества и ряд других нормативных актов в области управления персоналом.

Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в Группе «ЛУКОЙЛ» отражены в Политике управления персоналом.

Основная цель Политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

мотивирует каждого работника к достижению целей Компании;
способна объективна оценить степень достижения результатов;
справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основными составляющими Политики управления персоналом являются пять взаимосвязанных областей:

повышение результативности работы на всех уровнях;
привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
создание эффективной системы общего вознаграждения;
построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Лукойл как работодатель : ПАО «ЛУКОЙЛ» является одним из крупнейших и предпочтительных работодателей в России и за рубежом. Люди являются главным капиталом нашей Компании, их ответственность, активность и целеустремленность определяет наш успех.

Работа в ЛУКОЙЛе в составе команды профессионалов, имеющих за плечами многолетний опыт добычи и переработки нефти, сбыта нефтепродуктов и производства энергоресурсов, разработки и внедрения новых технологий гарантирует уверенность в завтрашнем дне!

Своим работникам мы предлагаем:

возможность принимать непосредственное участие в интересных и масштабных проектах;
работу с высокопрофессиональными работниками-наставниками;
возможность для профессионального и карьерного роста;
необходимые условия для самореализации;
конкурентоспособный компенсационный пакет;
социальные программы и поддержку.

В Группе функционирует система непрерывной подготовки кадров, направленная на приобретение работниками необходимых знаний и профессиональных навыков. ЛУКОЙЛ использует весь спектр современных средств обучения — бизнес- практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, курсы повышения квалификации, дистанционное обучение и многое другое.

Ведется активная работа с профильными учебными заведениями, особенно в регионах деятельности Компании.

Реализована Корпоративная система управления знаниями, позволяющая выявлять и распространять лучшие практики, оперативно обмениваться проблемами и сообща находить оптимальные пути их решения.

Также ЛУКОЙЛ предоставляет материальное и нематериальное вознаграждение, дает возможность молодым специалистам проявить себя, обеспечивает охрану труда, уделяется внимание по жилищному обеспечению, а также проводит социальные проекты.

Вывод. Лукойл- это крупное масштабное публичное акционерное общество, правлением которого занимается Совет Директоров. В свою очередь, во главе стоит Вагит Алекперов- президент, исполнительный член Совета Директоров, председатель правления ПАО Лукойл. Опираясь на приобретенный многолетний опыт компании, он достойно принял пост руководства и продолжает соблюдать все приобретенные годами традиции. А ведь это очень важно, т.к. Лукойл – это целая система, где гармонирует все- внешняя и внутренняя среда компании; политическая, экономическая, социальные сферы; корпоративное управление, управление ресурсами, управление персоналом, управление проекта в целом. Лукойл- это общий национальный вклад в развитие страны, в развитие бизнеса, в развитие трудовых отношений. Такой компании требуются исключительно лучшие из лучших управляющих, которые не разрушат, а только дополнят своим вкладом то, что уже наработано. И соответственно такой масштабной компании нужен не менее «масштабный» председатель правления. Слово «масштаб» тут не просто так, т.к. постоянно на посту нужно принимать различные управленческие решения на разном уровне. Но все-таки отдельно хочется отметить, что все начинается с руководителя и подчиненных. Поэтому отдельно хочется отметить, что в корпоративных ценностях на первом месте стоит персонал, а далее подспись - все, что делает компания, делается людьми и для людей. Это ключевое замечание и показатель того, что есть выработанная стратегия и цель, что уделяется достаточно внимания на мотивацию работников, на социальные ценности, на социальные проекты. Вместе с тем компания несет за собой миссию, цель, организованность, личные внутренние ценности. ПАО Лукойл- это тот случай, когда сильный руководитель дополняет сильных работников, а сильные работники делают компанию лидером в своей отрасли.

Заключение

Подведем итоги: какие же все-таки должны быть требования к современному руководителю корпоративного проекта? Итак, руководитель- это тот, кто стоит во главе организации. Он же главный менеджер. Он же управляющий компанией. Это значит, что от него зависит, как будет работать компания во внешней и внутренней среде. Соответственно, руководитель должен обладать личными качествами такими, как лидерство, стрессоустойчивость, упорство, коммуникабельность, целеустремленность, трудолюбие. Ведь во время во время управления может сложиться любая непредвиденная задача, риски, на развитие требуется также время и т.д.

Что касается приобретенных качеств, они же профессиональные, управляющий должен четко знать цели, формулировать свое видение культуры организации, в которое верят работники. Он должен пристально наблюдать за повседневной деятельностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностям ( прежде всего им должны соответствовать рабочие процедуры и система оплаты труда). Также руководитель должен быть опытным квалифицированным работником, знать, как вести деловое общение. Ведь постоянно будут переговоры, собеседования. Очень важно заставить людей себя слышать. Опыт, в свою очередь, пригодится тем, что будет легче самому вести за собой цель, разобраться в бумагах, стандартах отрасли. Помимо всего выше сказанного необходимо обязательно уделять должное внимание своим подчиненным, т.к. команда-это центр организации, команда - это люди, с помощью которых компания идет к своим целям. А значит, они должны быть квалифицированны, обеспечены нужной информацией и нужными коммуникациями. Руководителю также необходимо отобрать тех, кто сможет и кому будет интересно развиваться и работать именно в рамках его организации.

В общем руководитель- это неотъемлемая часть внутренней среды организации, команды, а также корпоративной культуры и проекта в целом, который должен доказывать свою работу действиями, а не словами. В свою очередь, перед действиями стоят слова.

Библиография

1. Управление проектами: учеб.пособие для студентвов,обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ И.И.Мазур {и др.}; под общ.ред. И.И.Мазура и В.Д. Шапиро.- 5-е изд., перераб.-М.: Издательство «Омега-Л», 2009.- 960 с.: ил.,табл.- (Современное бизнес-образование).

2. Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».

3. http://www.lukoil.ru/

Приложения

Приложение 1. Система базовых КСУ

код	Наименование стандарта
0	Система КСУ. Основные положения по разработке и применению
1	Инжиниринг. Основные положения
2	Планирование. Основные положения
3	Торги. Основные положения
4	Контрактинг. Основные положения
5	Материально-техническое обеспечение. Основные положения
6	Производство. Основные положения
7	Эксплуатация. Основные положения
I	УП. Основные положения
II	Управление финансами
III	Управление качеством
IV	Управление рисками
V	Управление персоналом
VI	Учет
VII	Контроль и анализ
VIII	Управление интеллектуальной собственностью
IX	Информационные технологии
X	Корпоративное управление

(Источник: управление проектами: учеб.пособие для студентвов,обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ И.И.Мазур {и др.}; под общ.ред. И.И.Мазура и В.Д. Шапиро.- 5-е изд., перераб.-М.: Издательство «Омега-Л», 2009.- 960 с.: ил.,табл.- (Современное бизнес-образование).

Приложение 2. Номенклатура КСУ (по бизнес-функциям, распределенным по фазам проектного цикла)

код	Наименование стандарта
1.Инжиниринг
1.1а	Состав и порядок разработки корпоративной инжиниринговой документации
1.1б	Порядок управления проектами на преинвестиционной стадии
1.1в	Оборудование, конструкции, материалы, рекомендуемые к применению в корпоративных проектах
1.2	Порядок финансирования инжиниринговых услуг
1.3а	Руководство по системе качества и пакет методических инструкций по ISO:9000
1.3б	Пакет рабочих и контрольных инструкций, рекомендуемых к разработке и использованию в компании
1.4а	Руководство по оценке эффективности проектов с учетом рисков
1.4б	Порядок учета рисков в смете и бюджете проекта
1.5	Система профессионально- квалифицированных требований в сфере инжиниринга
1.6	Порядок учета и отчетности в корпоративном инжиниринге
1.7	Контроль и анализ корпоративной системы инжиниринга
1.8	Свод правил по управлению интеллектуальной собственностью компании
1.9	Информационные технологии в инжиниринге. Основные положения
1.10а	Организация инжиниринга в компании. Основные положения
1.10б	Управление акционерным взаимодействием. Основные положения
2. Планирование
2.1(2.4)	Порядок планирования проектов с учетом рисков
2.2а	Система корпоративного планирования. Основные положения
2.2б	Бюджетирование
2.3	Порядок планирования мероприятий по контролю и обеспечения качества
2.5	Планирование работ по управлению персоналом
2.6	Свод правил и отчетности в компании
2.9	Автоматизированная система планирования. Основные положения
3.Торги
3.1(3.2, 3.4, 3.7,3.10)	Порядок подготовки и проведения торгов
3.7	Анализ коммерческих предложений. Состав и порядок работ
3.9	Автоматизация процедур подготовки и проведения торгов. Основные положения
4.Контрактинг
4.1(4.4, 4.10)	Состав и порядок работ по заключению, исполнению и завершению договоров
4.2	Положение о проектном финансировании
4.7	Анализ контрактов
4.9	Порядок информационного сопровождения контрактинга
5.Материально-техническое обеспечение (МТО)
5.1(5.10)	Порядок корпоративного и проектного управление МТО
5.2	Порядок финансирования МТО. Основные положения
5.6	Система учета и отчетности по элементам МТО
5.7	Порядок контроля и анализа МТО. Основные положения
5.9	Логистика
6.Производство
6.1а	Управление инвестиционной фазой проектов. Основные положения
6.1б	Положение о системе лизинга
6.3	Порядок организации контроля и обеспечения качества на объектах компании
6.5а	Система профессионально-квалифицированных требований к производственному персоналу компании
6.5б	Положение о юридическом обеспечении производственной деятельности компании
6.6	Порядок ведения производственного учета и отчетности. Основные положения
6.7(6.4)	Система мониторинга и контроля в производственно-хозяйственной деятельности компании
6.9	Автоматизированные системы управления производственной деятельностью. Основные положения
6.10	Управление производственно-хозяйственной деятельностью компании
7.Эксплуатация
7.1	Управление эксплуатационной фазой проектов. Основные положения
7.3	Обеспечение требований к качеству в период эксплуатации объекта. Основные положения
7.6	Система учета и отчетности на эксплуатируемых объектах. Основные положения

Приложение 3. Номенклатура КСУ ( по интеграционным бизнес-функциям)

код	Наименование стандарта
1.Управление проектами
1.1а	Состав и порядок разработки корпоративной инжиниринговой документации
1.1б	Порядок УП на прединвестиционной стадии
1.1в	Оборудование, конструкции, материалы, рекомендуемые к применению в корпоративных проектах
1.2	Порядок планирования проектов с учетом рисков
1.3	Порядок подготовки и проведения торгов
1.4	Состав и порядок работ по заключению, исполнению и завершению договоров
1.5(10.5)	Порядок корпоративного и проектного управления МТО
1.6а	Управление инвестиционной фазой проектов. Основные положения
1.6б	Положение о системе лизинга
1.7	Управление эксплуатационной фазой проектов. Основные положения
2.Управление финансами
2.1	Порядок финансирования инжиниринговых услуг
2.2а	Система корпоративного планирования. Основные положения
2.2б	Бюджетирование
2.4	Положение о проектном финансировании
2.5	Порядок финансирования МТО. Основные положения
3.Управление качеством
3.1а	Руководство по системе качества и пакет методологических инструкций по ISO:9000
3.1б	Пакет рабочих и контрольных инструкций, рекомендуемых к разработке и использованию в компании
3.2	Порядок планирования мероприятий по контролю и обеспечению качества
3.6	Порядок организации контроля и обеспечения качества на объектах компании
3.7	Обеспечение требований к качеству в период эксплуатации объекта. Основные положения
4.Управление рисками
4.1а	Руководство по оценке эффективности проектов с учетом рисков
4.1б	Порядок учета рисков в смете и бюджете проекта
5.Управление персоналом
5.1	Система профессионально- квалифицированных требований в сфере инжиниринга
5.2	Планирование работ по управлению персоналом
5.6а	Система профессионально-квалифицированных требований к производственному персоналу компании
5.6б	Положение о юридическом обеспечении производственной деятельности компании
6.Управление учетом
6.1	Порядок учета и отчетности в корпоративном инжиниринге
6.2	Свод правил по учету и отчетности в компании
6.3	Система учета и отчетности по элементам МТО
6.7	Система учета и отчетности на эксплуатируемых объектах. Основные положения
7.Управление контролем и анализом
7.1	Контроль и анализ корпоративной системы инжиниринга
7.3	Анализ коммерческих предложений. Состав и порядок работ
7.4	Анализ контрактов
7.5	Порядок контроля и анализа МТО. Основные положения
7.6	Система мониторинга и контроля в производственно-хозяйственной деятельности компании
8.Управление интеллектуальной собственностью
8.1	Свод правил по управлению интеллектуальной собственностью
9.Информационные технологии
9.1	Информационные технологии в инжиниринге. Основные положения
9.2	Автоматизированная система планирования. Основные положения
9.3	Автоматизация процедур подготовки и проведения торгов. Основные положения
9.4	Порядок информационного сопровождения контрактинга
9.5	Технология логистики
9.6	Автоматизированные системы управления производственной деятельностью. Основные положения
10.Корпоративное управление
10.1а	Организация инжиниринга в компании. Основные положения
10.1б	Управление акционерным взаимодействием. Основные положения
10.6	Управление производственно-хозяйственной деятельностью компании

Приложение 4.Структура КСУ

Интеграционные Бизнес-функции	Бизнес-функции, распределенные по фазам проектного цикла
Интеграционные Бизнес-функции	1.Инжи- ниринг	2.Плани -рование	3.Торги	4.Контр-актинг	5.МТО	6.Прои зводство	7.Эксплуатация
I.Управление проектами	1.1а, 1.1б	2.1	3.1	4.1	5.1	6.1а, 6.1б	7.1
II.Управление финансами	1.2	2.2а,2.2б.		4.2	5.2
III.Управление качеством	1.3а,1.3б	2.3				6.3	7.3
IV.Управление рисками	1.4а,1.4б
V.Управление персоналом	1.5	2.5				6.5а, 6.5б
VI.Управление учетом	1.6	2.6			5.6	6.6	7.6
VII.Управление контролем и анализом	1.7		3.7	4.7	5.7	6.7
VIII.Управление интеллектуальной Собственностью	1.8
IX.информационные технологии	1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9
X.Корпоративное управление	1.10				5.10	6.10

Приложение 5. Внешняя среда задач (общая-генеральная и функциональная) и внутренняя среда организации

Функциональная Внутренняя Генеральная

Среда Среда Среда

(Источник: Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».)

Приложение 6. Внешняя среда компании

Внешняя среда

Общая среда (генеральная)

Среда задач (функциональная)

-покупатели - технологическая

-конкуренты - природная

-поставщики - социокультурная

-экономическая

-правовая/политическая

-международная

(Источник: Дафт Р. Менеджмент. 10-ое изд./Пер. с анг. – СПБ.: Питер, 2015.- 656с.: ил.- Серия «Классика MBA».)