Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление

Содержание:

Введение

В век технологий и сервиса, когда многих людей ничем уже не удивишь, основным направлением стал менеджмент. В настоящем времени, чтобы процветало предприятие, необходимо постоянно идти в ногу со временем и следить за новыми тенденциями, и чтобы стать лидером на рынке необходимо управлять менеджментом, т. к. он играет большую роль.

Особенности современного менеджмента в основном это стратегическое управление, при котором менеджер, управляя изменениями, смотрит на управляемый им объект с позиций потребностей завтрашнего дня, потребностей «завтрашней цели». Отсюда основной метод стратегического управления и называется МВО (management by objection)- управление по целям.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, чтобы понять насколько важно в настоящее время управление, насколько сильное он имеет влияние на успешность деятельности предприятия и какова роль развития управленческого менеджмента. В настоящее время важно идти на шаг впереди основных веяний, постоянно продвигаться и не забывать об оценке качества проделанной работы и её эффективности.

Проблема работы - проблема повышения развития и потенциала предприятия с помощью улучшения и внедрения в него средств и способов целевого менеджмента, и критериев оценки его качества.

Задачей исследования это анализ деятельности предприятия, в основе которого лежит механизм принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценки итоговой.

Предметом этого исследования является результат деятельности предприятия, перспективы его развития и их оценка. Важное в этом исследовании именно управленческая деятельность данного предприятия.

Объектом исследования является ООО «Вайнемёнен» - это микрофинансовая организация, которая является одним из лидеров местного рынка кредитования и отличается от конкурентов своим качеством и высококвалифицированными специалистами.

1. Целевой подход к принятию управленческих решений

1.1 Современный менеджмент и формирование целевого подхода в сфере управленческих решений

1.1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование современной модели менеджмента.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополии приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса^[1].

Менеджмент как профессия и как деятельность складывался в конце 19 — начале 20 вв., в условиях создания больших иерархических структур, распределения управленческого и исполнительского труда: внедрения норм стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

С середины 19 века увеличивается роль управления, как в частном, так и в государственном секторе, собственность утрачивает персональный характер (акционерные организации и пр.) и становится корпоративной, формируются методы укрепления иерархического устройства, которая ликвидирует конкурентную борьбу, выборы и оценку сотрудников по деловым качествам. В западном обществе при этом увеличивается общественный престиж «чина», происходит полная бюрократизация административного аппарата. Кампании — титаны испытывают необходимость в умном образовании работы, в конкретной, взаимосвязанной деятельности всех подразделений и клерков с научно обоснованными принципам, нормами и стандартами^[2].

Российский исследователь профессор Бестужев—Лада по этому поводу пишет: «Великая индустриальная революция XVII - ХVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров.

Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту».^[3]

В этом месте очень важно заметить следующую закономерность. В самом начале менеджер и собственник были представлены в одном лице. В дальнейшем управление отделяется от производства и капитала. И в итоге получается вместо одного капиталиста - менеджера возникают два сообщества: наёмных руководителей и акционеров.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др. Именно с учетом этих особенностей современной экономики и формируется эффективная модель менеджмента.

Однако не только и не столько техническое перевооружение и НТП обусловили возникновение научного менеджмента. Один из острых вопросов, стоявших перед практиками того времени было управление персоналом в области мотивации, обучения, повышения квалификации.

Если до начала XX в. наиболее распространенным был авторитарный стиль руководства, ведущий к напряженным отношениями между начальством и рабочими, то к XX в. стало очевидно, что необходимо менять систему управления персоналом. Одна из проблем, возникших в то время — нехватка квалифицированных рабочих и особенно менеджеров. И одним из наиболее популярных способов решения этой проблемы было переманивание работников у конкурентов^[4].

Данный период развития управленческой мысли связан с появлением исследований и трудов величайшего теоретика и практика менеджмента, по праву считающегося основателем данной науки —Фредерика Уинслоу Тейлора.^[5]

Исследования Ф. Тейлора до сих пор применяются на многих предприятиях. Авторы школы научного управления считали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно улучшить многие операции ручного труда. Первым этапом методологии были исследование содержания работы и установление ее ключевых составляющих. Ф. Тейлор измерял количество руды и угля, которое человек в силах поднять на лопатах разного размера. Характерным для школы было регулярное употребление стимулирования с целью заинтересовать рабочих в повышении выработки и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Время, выделяемое на осуществление определенных заданий, было реалистичным. Это давало возможность руководству определять нормы выработки, которые были выполнимы, и платить сверх того тем, кто превышал эти нормы. Люди, которые производили больше, получали соответственно больше. Создатели теоретических разработок также признавали значимость отбора кадров, которые физически и интеллектуально отвечали исполняемой деятельности. Подчеркивалась немалая значимость обучения.^[6]

Одним из моментов методологии научного управления считается изучение содержания деятельности и формулировка ее основных мероприятий. На базе полученных сведений рабочие операции видоизменяются с целью устранения бесполезных, необдуманных действий и разрабатываются стандартные способы их исполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на исполнение поставленных задач должно быть реальным и предусматривать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе. Ф. Тейлор пришел к заключению, что главный источник низкой выработки заключается в несовершенстве режима стимулирования работников.

Теория НОТ Ф. Тейлора была создана на 5 ключевых принципах:

1. Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего работника, который имел для этого какие-то особые способности. Для проверки способностей рабочих выполнять определенные виды деятельности разрабатывались всевозможные тесты. Так, Ф. Тейлор подготовил тест на быструю реакцию для инспекторов по контролю качества.

2. Научное изучение и обучение рабочего. Научное изучение издержек времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы тренировать и обучать работника для достижения наибольшей производительности.

3. Специализация работы. Производство было разделено на составные элементы, и все трудящиеся стали специалистами в своих видах работ.

4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.

5. Справедливое разделение ответственности между рабочими и управляющими. Самое лучшее использование штата и ресурсов требует дружественной кооперации между трудом и управлением.^[7]

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 — 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Эксперты считают, что благодаря изобретению сборочного потока при изготовлении автомобилей Г. Форд осуществил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

При организации сборочного процесса для повышения скорости выполнения технологической операции выполнялись следующие правила:

1) рабочие располагались по логике следования технологических операций;

2) рабочий не должен делать больше одного шага и наклоняться;

3) инструменты должны располагаться в порядке технологического процесса;

4) использование нескольких транспортных средств для доставки детали или сборочной единицы на следующую технологическую операцию, чтобы рабочий всегда смог положить обработанную деталь на одно и то же место;

5) для перевозки деталей, сборочных узлов, комплектующих использовать наиболее логичные периоды времени^[8].

К основным принципам производства Форд относит:

1. Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед прошлым. Кто боится будущего, боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудача — это только возможность начать все сначала более умно. Нет позора в честной неудаче: позорен страх перед неудачей. Единственное, для чего прошлое полезно, так это в том, что оно подсказывает нам пути и средства развития.

2. Игнорирование конкуренции. Работать должен тот, кто делает свою работу лучше всех. Преступной является попытка расстроить бизнес другого человека, так как она означает попытку испортить чью-то жизнь в стремлении к собственной выгоде — управлять силой вместо разума.

3. Работа ценится выше прибыли. Без прибыли бизнес не может существовать. Нет ничего неправильного в получении прибыли. Хорошо управляемое предприятие не испытывает проблем с получением прибыли, но прибыль должна и неизбежно будет являться наградой за хорошую работу. Прибыль не может быть самоцелью, она — результат работы.

4. Производство — это не покупка по низким ценам и продажа по более высоким. Это процесс приобретения удовлетворительных материалов и сырья и, с минимально возможными дополнительными издержками, превращение этого материала в потребительскую продукцию и предоставление ее потребителю. Неоправданные риски, спекуляция, нечестные сделки только препятствуют этому процессу^[9].

1.1.2 Цели современного менеджмента - стратегическое управление

Стратегический менеджмент является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование — основа для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для всей организации.

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 1960— 1970-х гг. для того, чтобы выделить различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде, в соответствии с изменениями, происходящими в обществе.^[10]

Менеджмент в общем виде можно представить как науку о принципах, методах и средствах управления организацией. Заметим, что процесс управления организацией также называется менеджментом. Анализ его содержания позволяет сделать вывод, что управление организацией осуществляется на трех уровнях:

1) на тактическом, или повседневном, — это деятельность менеджеров нижнего звена—бригадиров, мастеров, начальников участков и других управленцев, которые обеспечивают повседневную работу организации и порой не имеют информации о замыслах вышестоящих менеджеров;

2) на среднесрочном, или оперативном, - управление реализацией проектов, рассчитанных на срок до 5 лет. Как правило, этим занимаются генеральный директор и лица, непосредственно подчиненные ему, — заместители и начальники наиболее значимых для организации отделов и служб;

3) на стратегическом, или перспективном, — управленческая деятельность, ориентированная на долгосрочную (10—15 лет) перспективу. Как правило, в этот временной отрезок укладывается 2—3 проекта, общее руководство которыми осуществляют собственники организаций (совет директоров) и функционирующие при них группы аналитиков. В последнее десятилетие именно эффективный стратегический менеджмент обеспечивает выживание и успешное функционирование организации на рынке. Повышение роли стратегического менеджмента в современных условиях обусловлено двумя причинами.

Первая причина носит глобальный характер и связана со спецификой современного этапа развития цивилизации. Дело в том, что те процессы, которые повлекли за собой возникновение стратегического менеджмента, получили новый импульс своего развития. В конце XX в. значительно увеличились темпы развития науки и техники, активизировались социально-политические процессы. Многое из того, что казалось вечным, потеряло актуальность или совсем прекратило существование. На смену одним проблемам пришли другие, обозначились совершенно новые, еще вчера неизвестные пути их решения. В этой ситуации возникла острая потребность отбросить прошлые стереотипы и сформировать новые подходы, отражающие необходимость приспосабливаться к условиям неопределенности и быть всегда готовым адекватно отреагировать на изменения окружающей среды. Нет смысла разрабатывать программы перспективного развития, осуществлять долгосрочное или стратегическое планирование, если в одночасье можно лишиться клиентуры из-за появления принципиально нового пионерного товара на рынке, узнать о прекращении поставок сырья контрагентами и т.д.

Вторая причина обусловлена спецификой развития экономики нашей страны. Более 70 лет в нашей стране господствовала административно-командная жестко централизованная экономика. Предприятия фактически не были самостоятельными, и их руководители в процессе повседневного и оперативного управления реализовывали стратегические установки вышестоящих структур. Центрами собственно стратегического управления были министерства, которые (в современной терминологии) фактически являлись гигантскими холдингами и, сконцентрировав всю полноту власти в материнской компании, диктовали свою волю дочерним. После распада СССР и крушения советской экономической системы предприятия получили самостоятельность и были вынуждены взять на себя функции управления, в том числе стратегического^[11].

Стратегический менеджмент как практическая деятельность включает разнообразные составляющие, которые в своей совокупности и в различном сочетании образуют некий цикл, начинающийся с работы с информацией, целевой ориентации (миссия, стратегические цели, задачи) и заканчивающийся достижением определённых результатов^[12].

Анализируя сущность стратегического менеджмента, необходимо учитывать следующие моменты:

выработка стратегии подразумевает определение общего направления развития организации, а не комплекса конкретных первоочередных мероприятий;
реализация стратегии предполагает концентрацию основных усилий организации на главном направлении при одновременном отказе или максимальном ограничении всего того, что находится за рамками избранной стратегии;
в процессе реализации избранной стратегии необходимо постоянно анализировать изменения окружающей среды и их влияние на перспективы развития организации;
стратегия считается реализованной, когда организация достигла стратегических целей своего развития и оказывается перед необходимостью формулирования очередных целей и выбора перспективных направлений развития.

Следует особо выделить в этом виде деятельности роль личности и индивидуальные особенности руководителя-стратега, которые накладывают стилевой отпечаток на её организацию, процесс и результаты. Именно руководитель-стратег на практике является тем звеном, которое соединяет в единое целое составляющие стратегического менеджмента.

Если мы попытаемся найти то общее, что свойственно «работе ума» стратегов всех времён и народов, то получим следующие шесть существенных характеристик:

1) анализ сложного и объёмного информационного материала, его систематизация и выделение наиболее существенного;

2) на основе анализа — выработка стратегии, плана или схемы действий;

3) простота и ясность мысли как своеобразные показатели понимания условий, ситуации, мер и действий;

4) превращение сложной, разнообразной и запутанной информации в простую и доступную;

5) видение целого «сейчас и в перспективе», а также деталей (мелочей), которые могут повлиять на последующий ход событий;

6) избирательность и целевая направленность памяти — помнить то, что требуется, без всякой игры в «мощную память».

Стратегические решения принимают единолично собственники организации или менеджеры высшего звена. В последнем случае, как правило, они обсуждаются на заседаниях советов директоров или других органов коллективного коллегиального управления. Процессу принятия решения предшествует большая подготовительная работа. В период становления и развития стратегического менеджмента для се непосредственного выполнения на высших уровнях управленческой пирамиды стали формироваться и в дальнейшем расширяться штабные структуры, которые занимались прогнозированием процессов социально-экономического развития и разработкой планов стратегического развития организаций и корпораций. Однако представители этих структур (в большинстве случаев эксперты и аналитики) не участвовали в последующей реализации намеченной стратегии, так как эта задача возлагалась в основном на генеральных директоров организаций и членов их «команды». Со временем стала очевидной несостоятельность такого метода, и подходы к процессу подготовки стратегических решений постепенно изменились. К этой работе обязательно привлекают менеджеров высшего и частично среднего уровня управления, которым в дальнейшем в процессе повседневной деятельности предстоит реализовывать стратегические решен им первых лиц. Именно этот шаг в 1980-е гг. позволил преодолеть разрыв между стратегическим планированием и последующей реализацией стратегических планов и соединить их в рамках единого процесса. В дальнейшем правильность такого подхода не подвергалась сомнению^[13].

Отправной точкой становления собственно стратегического менеджмента считается проведение в 1973 г. в США международной конференции поданной проблеме. Активное участие в его последующем развитии приняли такие ученые, как И. Ансофф. П. Друкер, Г. Минцбсрг, М. Портер и др. Параллельно с научными исследованиями началось практическое применение теоретических положений стратегического менеджмента в практике управления гигантами мировой экономики, например General Electric, Coca Cola, IBM. Большой вклад в развитие науки и воплощение ее выводов на практике внесли известные консалтинговые фирмы Boston Consulting Group и McKinsey. В итоге к концу XX в. был накоплен большой опыт стратегического управления различными субъектами экономической деятельности, в результате осмысления которого сформировалось множество научных школ и направлений^[14].

2. Анализ рынка и факторы конкурентоспособности

В современном мире нет конкретных единых методов и показателей оценки конкурентоспособности.

Целью оценки кредитоспособности является возможность определить сильные и слабые стороны организации, имея в виду внутренние ресурсы и развитие рынка. Каждое предприятие многообразно по количеству, качеству и типу характеристик своих реализуемых товаров или предоставляемых услуг.

Однако, на сегодняшний день разработано несколько методик. Оценка конкурентоспособности происходит так же в несколько этапов, которые включают в себя разработку метода, с помощью которого и будет проводиться оценка.

Так же и множество авторов предлагают свои различные подходы и методы. Наиболее распространены матричные методы оценки конкурентоспособности, например: матрица М. Портера, БКГ — анализ и модели Shell/DPL (привлекательность отрасли/конкурентоспособность), GE/McKinsey (привлекательность рынка/конкурентоспособность), ADL/LC (стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция) и т.п.. Краткая характеристика перечисленных моделей приведена в Таблице 2.

Таблица 2 Характеристика матричных методов оценки конкурентоспособности организации

Метод/модель	Характеристика
Матрица М.Портера	Модель рыночного анализа стратегических возможностей, которая состоит из пяти факторов, а именно: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Данный анализ можно применить не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям.
БКГ - анализ	Данная матрица разработана Бостонской консалтинговой группой. Инструмент разработан на основе доли на рынке и темпе рыночного роста для стратегического анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey (привлекательность/конкурентоспособность)	Данная модель является многофакторной моделью анализа и установления стратегических позиций конкретных сфер бизнеса. Основная задумка данного метода — увеличить инвестиции в бизнес — области в привлекательных отраслях, если у организации есть конкретные преимущества по ним, или, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми.
Модель Sheii/DPL (привлекательность, конкурентоспособность)	Матрица направленной политики, предложена в 1975г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Данная матрица является развитием позиционирования бизнеса. Для организации со слабыми конкурентными позициями.
Модель ADL/LC (стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция)	Многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных сфер бизнеса организаций. Данная модель имеет в своем развитии четыре стадии: зарождение, развитие, зрелость, старение. Следовательно, отдельный вид бизнеса любой организации нужно анализировать в соответствии с определенной проходящей в конкретный момент стадией.

Согласно этим методикам, более конкурентоспособное положение на рынке занимают те организации, которые осуществляют свою деятельность на динамично развивающемся рынке и при этом занимают значимую долю.

Однако, применение матричных методов не дает провести анализ более точно, а именно анализ связи между изменениями объема продаж и его долей рынка, что приводит в затруднение принятие управленческих решений.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, где наиболее конкурентоспособным считаются те предприятия, где наилучшим образом организованна работа всех подразделений и служб.

В основе данного метода лежит оценка четырех групповых показателей:

1. эффективность торговой деятельности предприятия;

- 1. финансовое положение торговой организации;
  2. эффективность организации сбыта и продвижения товара или услуги.
  3. Конкурентоспособность услуги и реализуемых товаров.

Данные методы используются для оценки промышленных предприятий и охватывают все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности, исключают дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке^[15].

Методы в основу которых вложена теория эффектной конкуренции позволяют рассмотреть самые разнообразные факторы и элементы деятельности компании. Данный метод позволяет так же оценить будущее организации.

Эти методики включают две ключевые составляющие:

- 1. критерии эффективности финансово-хозяйственной, управленческой маркетинговой и других видов деятельности исследуемого предприятия;
  2. критерии, характеризующие удовлетворенность потребностей.

Основа данных методик положена идея о том, что конкурентоспособность предприятия можно определить путем сложения ряда факторов.

В отечественной и зарубежной литературе описаны методики, которые основываются на оценке конкурентоспособности через измерение рыночных параметров производимых товаров или оказываемых услуг, и все равно это не дает полного представления о сильных и слабых сторон самой организации.

Оценка конкурентоспособности является одним из важных элементов для производственно-хозяйственной деятельности организаций в современной рыночной экономике.

Подходы к оценке конкурентоспособности имеют достаточное разнообразие.

Важность такой оценки объясняется следующим — это: необходимость разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции, выбор организацией сторонника (партнера) для предприятия совместного выпуска продукции, привлечение инвестиционных средств для организации конкурентоспособного производства, разработка различных маркетинговых программ для выхода организации на новые рынки сбыта, сверхсовременного принятия решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, разработке и производстве новых и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и другие.

Вначале необходимо определить цели анализа и оценки конкурентоспособности продукции, которая должна проводиться на разных стадиях производственного цикла продукта, так же сами цели оценки должны быть определены исходя из стадии жизненного цикла продукта.

Ключевым этапом оценки конкурентоспособности продукта приходится проведение маркетинговых исследований по изучению рынка.

Путем результатов маркетинговых исследований формируются требования к изделию по основным критериям, а именно:

Технический уровень продукции;

Стандарты, законодательных органов страны-импортера и требования потребителя;

Соответствие уровня качества продукции требованиям нормативно-технологической документации;

Соответствие уровня качества продукции, оплату таможенных сборов, налоги, транспортирование, монтаж, накладку приобретенного оборудования, оплату содержания и т.д.

Сформулированные обоснованные требования к продукту являются базой для определения списка параметров изделия, подлежащих оценке. Данные параметры количественно характеризуют свойства продукции. Здесь можно отметить, что конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют интерес для конкретного потребителя, значит все параметры изделия, не подходящие по этим свойствам, не могут рассматриваться при оценке конкурентоспособности, как не имеющие к ней отношения.

При определении списка параметров продукта, подлежащего оценке целесообразно руководствоваться:

действующими международными и региональными стандартами;
национальными зарубежными и отечественными стандартами;
действующими законодательствами и нормативными актами, техническими регламентами страны-экспортера и страны-импортера, устанавливающие требования к ввозимой в страну продукции;
документацией на поставку;
каталогами, проспектами и стандартами фирм-изготовителей данной продукции;
патентной и коньюктурно-экономической документацией;
результатами сертификации продукции.

Значительную роль в оценке конкурентоспособности должен играть анализ нормативных параметров и условий. В рамках данного анализа необходимо определить принципиальные возможности продаж товара на конкретном рынке, сточки зрения наличия нетарифных ограничений в торговле.

Рассмотрев имеющиеся услуги в ООО «Вайнемейнен Полярный», а также в виду действующей конкуренции на рынке микрофинансирования, считаю возможным внедрить дополнительную услугу – «Оформление договора по срочной купле-продаже технического средства с правом выкупа», по типу займа под залог паспорта технического средства^[16] по сниженной процентной ставке.

Под техническими условиями пользования данным банковским продуктом представить мобильное приложение, где у каждого клиента будет возможность рассмотреть условия получения займа без обеспечения, а именно по паспорту, и условия займа с обеспечением, т. е. под залог ПТС. Выявить для себя наиболее выгодный вариант и подать заявку – онлайн.

После рассмотрения онлайн – заявки специалист в случае положительного предварительного решения так же приглашает клиента в офис, и в конце оформления выдает клиенту логин и пароль для входа в личный кабинет в созданном приложении, где клиент мог бы отслеживать начисление процентной ставки по взятому займу в течение всего срока пользования им. Многие клиенты в течение срока действия договора подходят в офис лично, чтобы узнать, какая сумма процентов начислена в данный момент, процесс отслеживания начисления с помощью приложения в своем мобильном телефоне, либо на другом персональном компьютере сделал бы пользование услугами компании значительно удобнее.

Предложенная для внедрения услуга – это договор купли-продажи, по которому транспортное средство остается в пользовании клиента, в залог на время пользования услугой клиент оставляет в офисе на хранение в сейфе паспорт транспортного средства. Аванс (сумма выданного займа) – это денежные средства, которые клиент получает на руки. Аванс выдается на срок до тридцати дней, по истечении данного срока клиент возвращает аванс с отступными (процентами). Также как и в услуге предоставления займа без обеспечения, клиенту дается для выплаты дополнительный лояльные период, который будет равен половине от срока действия займа, в данному случае пятнадцати дням. Никакие записи в ПТС не делаются, нотариально документы не оформляются. Транспортное средство компания не приобретает, не оформляет на организацию, собственником остается клиент, который не подписывает акт приема-передачи транспортного средства, нотариально документы не оформляются, в ПТС клиент свою подпись не ставит. Необходимо разработать программу выдачи займа, для рассмотрения заявки по скоринговой системе. При разработке программного обеспечения необходимо учесть оценку предоставляемого транспортного средства.

Чтобы воспользоваться данным видом микрокредита, минимально запрошенная сумма должна быть не менее 20 000 руб., а процентная ставка будет равна одному проценту в день.

В случае, если клиент уйдет в просрочку, но подъедет в офис для написания заявления о причинах не возврата денежных средств и сроках возврата, договор передан в юридический отдел не будет.

Так, например, клиент, заключивший данный договор на сумму в размере 20 000 руб. сроком на 30 дней, должен будет оплатить по истечении срока действия договора 26 000 рублей, в т. ч. аванс в размере 20 000 рублей, сумма отступных в размере 6 000 рублей.

Этапы оформления заявки.

Первым этапом оформления заявки будет считаться рассмотрение заявки, которое может проходить, как указано выше, путем подачи клиентом онлайн-заявки, и также при личном визите клиента в офис продаж. При визите клиента в офис выдачи займа, сотруднику необходимо поприветствовать клиента, пригласить присесть, представиться и уточнить, как можно обращаться к клиенту, тем самым установить контакт.

Второй этап – это подписание клиентом согласия на обработку персональных данных, после чего ему выдается анкета для заполнения данных (Приложение 1), где также необходимо указать данные с паспорта транспортного средства и свидетельства транспортного средства.

В качестве подтверждения предоставляемой информации клиенту необходимо будет указать до трех контактных лиц.

Третий этап – это обработка данных: занесение данных в программу, сканирование документов, фото клиента. Проверка подлинности паспорта клиента и ПТС с помощью ультрафиолетовой лампы и по внешним признакам. Сотруднику офиса продаж необходимо будет произвести осмотр предоставляемого обеспечения, сделать фотографии автомобиля, в программу заносятся внешние видимые повреждения автомобиля и внутренние (со слов клиента). Таким образом, формируется электронное досье клиента, распечатывается в виде анкеты и подается клиенту на подпись.

Четвертые этап. Заявка отправляется на рассмотрение. За то время, пока программой рассматривается заявка, сотрудник может предложить клиенту дополнительный продукт компании, о котором излагалось ранее, это – перевод накопительной части пенсии в Негосударственный пенсионный фонд «Доверие». Так как выполнение плановых показателей по данной услуге положительно влияет на размер премии сотрудника, сотрудник офиса продаж должен уметь отработать все имеющиеся возражения клиента по данной услуге (Приложение 2).

Пятый этап – это получение ответа о проверке документов клиента с указанием одобренной суммы аванса и стоимости транспортного средства в договоре, либо отказ по заявке.

Шестой этап это озвучивание клиенту решения, печать и подписание документов.

Специалисту необходимо распечатать договор купли-продажи ТС в 2-х экземплярах (Приложение 3), акт осмотра ТС в 2-х экземплярах (Приложение 4), акт приема-передачи ПТС в 2-х экземплярах (Приложение 5), подписать, поставить печать и передать договор для ознакомления клиенту, при этом обязательно обратить внимание клиента на важные пункты договора.

Первый экземпляр договора, подписанный клиентом, отдается клиенту на руки. Второй экземпляр договора, подписанный клиентом, остается в офисе.

При заключительном этапе сделки производится выдача клиенту денежных средств и передача клиентом специалисту на хранение ПТС.

Подведем итоговые расчеты затрат:

Разработка программного обеспечения – 100 000 рублей.

Лицензия приложения для неограниченного числа пользователей – 90 000 рублей.

Обучение сотрудников новому продукту, создание и запуск обучающей программы на информационном портале компании – 30 000 рублей.

Итого на создание и внедрение данного продукта компания потратит 220 000 рублей.

Хочется отметить, что такой продукт, не является обычным займом по паспорту. Главное условие для оформления такого займа – это наличие обеспечения, т. е. автомобиля. Транспортное средство, как правило, имеет высокую ценность для владельца автомобилем.

Не смотря на то, что такой продукт наиболее выгоден для потребителя, так как займ выдается по более сниженной процентной ставке, нежели зам без обеспечения, и одобренная сумма, как правило, больше, автовладелец все же чувствует несколько большую ответственность перед таким обязательством, ведь на момент пользования займом он оставляет в компании, в качестве предмета залога, паспорт на свое транспортное средство. Такой займ он с большей вероятностью вернет. Такой в нашей стране менталитет граждан и такая особенность данных клиентов, такой вывод могу с точностью сделать, исходя из опыта работы в данной сфере. Соответственно, процент просрочки по таким займам будет гораздо меньше, чем по займам без обеспечения.

Также данный продукт позволит компании расширить объем предоставляемых услуг, тем самым увеличить поток клиентов и общий оборот по микрозаймам, увеличить финансовую доходность предприятия. Эффективность данного продукта можно рассмотреть в Таблице 3, где берем данные за второе полугодие предыдущего года, и четыре месяца после внедрения продукта.

Таблица 3

Оценка эффективности нового внедрённого продукта в деятельность компании ООО «Вайнемёйнен Полярный»

Показа-тель	2016г.							2017г.
Показа-тель	7	8	9	10	11	12	1		2	3	4
Оборот НЗ	1579549	248721	2521465	2945000	1549583	2579544	3 174500		3195000	3533500	3501500
Оборот ПЗ и ПР	5268370	563214	3562145	3895124	4578214	4146579	4 397676		5014864	4567872	4520020
Оборот ДКП							2 015423		1032452	2011124	2101245
Итого оборот займов	6879190	811936	6083610	6840124	6127797	6726123	9 587612		9242329	10112509	101227
Процент просро-ченной задол-ж-ти	27	26	18	25	21	28	30		31	30	35

Также в нашей компании Отделом контроля качества^[17] на еженедельной основе проводится проверка качества обслуживания сотрудниками клиента. Контроль работы сотрудников офиса продаж происходит посредством видеонаблюдения. Качеством обслуживания клиента компания называет то, насколько профессионально сотрудник обслуживает клиента.

Результаты проверок фиксируются в чек-лист «Качество обслуживания клиентов». Чек-лист содержит утвержденный перечень пунктов, которые обязательны к проверке. Предусмотрена возможность выбора соответствия офиса продаж заданным требованиям «Да» или «Нет».

По окончанию проверки в чек-листе отображается общий балл выполнения чек-листа. Например, балл выполнения чек-листа «Качество обслуживания НЗ» ОП №12 составил 96 баллов. Общий балл выполнения чек-листа складывается из суммы баллов по всем вопросам, по которым чек-лист исполняется. Данный критерий закреплен в мотивации к премиальной части сотрудника, в конце месяца сотруднику выплачивается премия за выполнение пунктов данного чек-листа.

Отдел Качества объединяет все найденные невыполненные пункты чек-листа за день в один отчет по всем зонам. Общий отчет по всем зонам отправляется Директору по продажам.

Я в свою очередь предлагаю внести подобную вышеуказанному образцу, проверку по Чек-листу «Качество работы сотрудника» (Приложение 6),общий балл выполнения которого необходимо также закрепить в мотивации сотрудника. Проверка по качеству обслуживания клиента объединяется в себе только пункты оформления и общения с клиентом, тем не менее, я считаю, что для усовершенствования работы офиса продаж есть и другие не менее важные моменты, нуждающиеся в регулярной проверке.

В чек-лист «Качество работы сотрудника» рекомендую включить такие пункты, как:

Время открытия и закрытие офиса. Своевременный приход сотрудника на работу и уход с нее однозначно должен фиксироваться, и за невыполнение данного показателя необходимо привлекать сотрудников к материальной ответственности. Предлагаю поставить за невыполнение этого пункта чек-листа 10 баллов.

Внешний вид сотрудника также необходимо внести в чек-лист, так как он напрямую влияет на имидж компании.

Три основных фактора, влияющие на создание первого впечатления о сотрудниках и офиса продаж:

-внешний вид;

-поведение;

-коммуникация.

Также то, насколько сотрудник опрятен внешне и насколько грамотна его речь. За некачественное выполнение данного пункта рекомендую ставить 5 баллов.

Далее необходимо внести такой пункт, как «Соблюдение порядка в офисе продаж», а именно чистота в зале, ровно расположенные столы и стулья, на столе сотрудника не должно лежать никаких посторонних предметов. За невыполнение пункта – 5 баллов.

Также использование технических средств компании не по назначению, а именно: интернет, орг. техника, рабочий телефон. За использование технических средств компании не по назначению – 2 балла.

Еще один не менее важный пункт для выполнения соблюдение инструкции по управлению денежными средствами. Сотрудник обязан проверять все входящие денежные средства под лампой с ультрафиолетовым излучением, проверять денежные средства на подлинность по внешним признакам, в особенности купюры номиналом от 500 до 5000 рублей, также исключить возможность разменять денежные средства желающим «случайным» прохожим. Это позволить в разы сократить число мошеннических действий со стороны входящего потока людей. За невыполнение пункта – 3 балла.

Такой пункт, как действие сотрудников во время внезапных проверок различными контролирующими органами. Сотрудник обязан различать, в каких случаях, кому и какую информацию он может предоставить для внешнего пользования. Это позволит сократить утечку служебной, конфиденциальной информации компании. За невыполнение пункта 5 баллов.

В компании нет определенного по времени перерыва для сотрудников, но, тем не менее, сотруднику в течение дня дается обеденный час, который необходимо разделить на два приема пищи по 30 минут каждый, а так же каждый час по 10 минут для личных нужд. Так как нет определенного времени, то необходимо следить за тем как сотрудник соответствует данной дисциплине. Не задерживается ли он на предоставленных ему перерывах, так как во время перерыва сотрудника офис продаж закрыт, то соответственно клиент, который подошел оплатить, либо оформить займ вынужден ожидать за закрытыми дверями офиса. Каждый наш клиент ценит свое время, поэтому помимо качественного быстрого обслуживания, сотрудник не должен заставлять клиента подолгу ждать открытия офиса. За невыполнение данного пункта чек-листа – 4 балла.

Пункт «Форма общения с клиентом». Сотрудник обязан быть приветливым, общаться с клиентом вежливо, помогать и разъяснять вопросы по предоставляемому продукту, открыто поддерживать беседу. Предлагаю данный пункт отметить как критический, т.е. за невыполнение данного пункта за хамство со стороны сотрудника обнулить весь чек-лист, соответственно сотрудник, допустивший критическую ошибку по чек-листу будет лишен премии за показатель «Качество работы сотрудника».

Действие сотрудников, не занятых обслуживанием клиентов. В некоторых офисах продаж работают по два сотрудника. Я считаю, что пока один сотрудник обслуживает клиента, второй должен вести себя профессионально, а именно заниматься рабочими делами, те не играть в телефоне, не заниматься своими личными делами и т.д.. За не выполнение пункта – 5 баллов.

Сотрудник не разглашает конфиденциальную информацию. За невыполнение данного пункта – 10 баллов.

Некорректность, правильность занесения персональных данных клиента в программу. В дальнейшем невыполнение сотрудником данного пункта может вполне привести компанию к некоторым убыткам, поэтому за невыполнения данного пункта чек-листа рекомендую поставить 10 баллов.

Незнание инструкций компании. В компании имеются различные инструкции, знание и выполнение которых максимально важно. Перед приемом на работу будущий сотрудник обязательно проходит обучение, где изучает все инструкции, но компания развивается, и инструкции часто меняются, поэтому совершенствование сотрудником своих знаний, путем изучения обновленных инструкций является важной и обязательной задачей в его работе. За невыполнение данного пункта чек-листа 7 баллов.

Ошибка при заполнении документов. Выполнение данного пункта также максимально важно для деятельности компании. За невыполнение – 8 баллов.

Нехватка документов в отчете. Каждый день в конце рабочей смены сотрудник обязан сделать копии договоров и кассовых документов клиентов за текущий день, далее отправить сканы на адрес электронной почты начальника конкретного офиса продаж. Нехватка каких-либо документов отрицательно влияет на работу компании. За невыполнение – 5 баллов.

Отсутствие напоминающих звонков действующему заёмщику. Сотрудник обязан напоминать заемщику об оплате накануне и, непосредственно в день оплаты займа. Данную информацию необходимо фиксировать в электронной анкете клиента. Невыполнение данного пункта оценить в 5 баллов.

Обработка онлайн-заявок. Несвоевременная обработка, либо не обработка поступающих на сайт компании онлайн-заявок приводит компанию к убыткам, к потери потенциальных клиентов. Поэтому за данный пункт предлагаю ставить критическую ошибку. Клиент – наше все!

Чек-лист со всеми выполненными критериями равен 100 баллов. При невыполнении пунктов на общую сумму 20 баллов, рекомендую лишать сотрудника премии по данному показателю. Проверки по чек-листу «Качество работы сотрудника» необходимо проводить минимум один раз в неделю по каждому закрепленному сотруднику во всех офисах продаж.

Проверка должна проводиться также путем видеонаблюдения сотрудниками контроля качества работы, а это означает, что для осуществления данного мероприятия необходимо расширить штат головного офиса, командой из сотрудников-специалистов, которые смогут качественно осуществлять проверки по всем модулям.

Рассматривая пути совершенствования деятельности в целом всех микрофинансовых, микрокредитных организаций предлагаю к рассмотрению способы изменения политики организации по контролю рисков.

Считаю, что для начала подобным организациям необходимо начать проводить тренинги, обучающие данному контролю непосредственно менеджеров, работающих на начальном этапе рассмотрения заявок, так как, как показывает моя практика работы в данных организациях, ответственность за риск невозврата денежных средств клиентами чаще ложится на плечи самих специалистов, либо данный показатель закреплен в премии, тем самым сотрудник вынужден контролировать процент невозврата выданных денежных средств.

Серьезным прорывом могло бы стать принятие единых стандартов по управлению рисками, которые Российский Микрофинансовый Центро провел опрос среди участников рынка об их отношении к принятию единых стандартов по контролю рисков. Положительно ответили только 14% респондентов, отрицательно – 24%, затруднились ответить – 62%. Мелкие микрофинансовые организации зачастую выступают против единых стандартов, так как их финансовые возможности не позволяют им создавать отдельные отделы по контролю рисков, внедрять специализированное программное обеспечение, привлекать сторонних консультантов. Серьезные игроки рынка в большинстве не против единых стандартов, но они хотят, чтобы при их разработке учитывалась специфика деятельности крупных компаний. И все опрошенные микрофинансовые организации бояться, что принятие стандартов приведет к увеличению количества отчетности.

3. Оценка эффективности предложенных направлений.

Таким образом, для усовершенствования деятельности ООО «Вайнемёйнен Полярный» были предложены следующие методы:

- 1. Был предложен к внедрению отдельный финансовый продукт «Оформление договора по срочной купле-продаже технического средства с правом выкупа».
  2. Были рассмотрены пути совершенствования качества работы сотрудников офиса продаж, что напрямую влияет на деятельность и доходность организации.
  3. Было внесено предложение по снижению рисков при потребительском кредите, микрокредите в целом.

Изучив предложение по первому пункту и основываясь на данных из таблицы 1, делаем вывод, что внедрение нового продукта положительно влияет на состояние финансового портфеля организации. Процент просроченной задолженности увеличился незначительно. Допустимый порог просроченной задолженности – 45 %. Так как займ с обеспечением выдается на более крупные суммы и в качестве обеспечения выступает собственность заёмщика, клиенты, исходя из практики, более ответственно относятся к данным обязательствам. Как мы видим из таблицы, процент просроченной задолженности в целом по обороту займов увеличился не на много, разница от пяти до десяти процентов. Также внедрение новой услуги привлекло бы еще больший поток новых клиентов.

Делаем вывод, что грамотно и качественно разработанный продукт мог бы стать выгодным предложением для ООО «Вайнемёйнен Полярный».

В качестве совершенствования качества работы сотрудников была предложена проверка по чек-листу «Качество работы сотрудника».

Данная проверка помогает выполнить такие задачи, как:

- - Прежде всего, проверить знания сотрудников.
  - Проверить инфраструктуру офисов продаж.
  - Поставить цели и задачи сотрудникам офисов продаж для усовершенствования их работы в целом.
  - Провести работу по анализу конкурентной активности.
  - Своевременное выявление несоответствий, невыполнение пунктов чек-листа, влияющих на качество работы сотрудников и принятие мер по сокращению невыполненных пунктов чек-листа на еженедельной основе.

Данный показатель предложено закрепить в премиальном фонде сотрудника. Таким образом, сотрудник в первую очередь будет замотивирован на выполнение всех пунктов данного чек-листа, что поспособствуют улучшению имиджа компании в целом, а значит положительные отзывы со стороны клиента, что наилучшим образом скажется на конкурентоспособности компании, так же это приведет к повышению профессионализма самих сотрудников офиса продаж.

Так же было внесено предложение по снижению рисков при потребительском кредите, микрокредите в целом.

Грамотное управление рисками – одна из главных задач и залогов успеха кредитных организаций.

Принятие единых стандартов по управлению рисками кредитных организацию существенно бы облегчило эту задачу.

К сожалению, все понимают выгоду при принятии таких единых стандартов, но не все стремятся придерживаться им. Одни организации не хотят оплачивать расходы на внедрение дополнительного программного обеспечения, либо на обучение сотрудников в данной сфере, другие бояться, что внедрение таких стандартов увеличит число отчетности, третьи в любом случае хотят, чтобы при внедрении данной сферы все равно учитывалась какая-то индивидуальная специфика предприятия, что уже не будет входить в единый перечень стандартов по управлению рисками.

Таким образом, пока нет единых стандартов по контролю рисков, возможно, будут дальше существовать различные долговые агентства, действия которых в большей мере оставляют негативный след на репутации, например, различных микрокредитных организаций.

Заключение

Данная работа подтвердила значимость адекватного целевого менеджмента фирмы и качественно сформированной ассортиментной политики в микрокредитной организации за счет модификации, постоянного обновления ассортиментного ряда финансового продукта, услуг, поиска новых целевых сегментов, грамотного позиционирования и квалифицированного персонала, обученного искусству общения с клиентом и искусству продаж финасовых продуктов.

В ходе работы удалось решить следующие поставленные перед нами задачи:

• были рассмотрены понятие, структура и специфика финасового продукта;

• изучена важность расширение ассортимента;

• исследованы и проанализированы маркетинговые технологии в сфере
расширения ассортимента;

• проанализированы особенности микрокредитного продукта, предоставляемого ООО «Вайнемёнен».

Практическая часть работы представляет собой анализ производственно- хозяйственной и финансово- экономической деятельности микроорганизации.

В результате проведенных исследований: анализа фирм-конкурентов, на рынке туруслут г. Архангельска, было получено доказательство правильности выбора общей стратегии развития и направления для формирования нового туристического продукта.

В работе показано, что для оптимизации принятия управленческих решений руководством предприятия и повышения уровня рентабельности продаж, ему можно предложить ряд рекомендаций как в сфере финансов и маркетинга, так и в сфере собственно оптимизации процесса принятия управленческих решений.

В работе показано, что для роста качества принятия управленческих решений в деятельности фирмы необходимы:

1.анализ производственно - хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия;

2. применение маркетинговых технологий в сфере расширения ассортимента

3. анализ рынка интересующего продукта для учета положительных и отрицательных сторон в работе конкурирующих фирм;

4. тщательная разработка новых финпродуктов на основе всех проведенных исследований;

5. грамотное и активное продвижение полученного продукта на рынке;

6. применение адекватных алгоритмов принятия управленческих решений.

Все перечисленные рекомендации, как уже указано выше, были смоделированы автором данной работы применительно к работе ООО «Вайнемёнен», в ходе чего получили эмпирическое подтверждение и привели к необходимому результату.

Список используемой литературы:

1. Мескон M.X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. 713 с.

2. Бердникова. Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. - М. : Инфра-М. 2010. - 326 с.

3. Бестужев - Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. - М.: Олимп. 2011. -416 с.

4. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2012—256 с.

5. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013. - 240 с.

6. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 с.

7. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2011. - 184 с.

8. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. - 192 с.

9. Конина Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире; Проспект, 2012. - 368 c.

Приложения

Приложение 1

Заявление-анкета.

Ф.И.О. полностью
Дата рождения
Тел.:
Паспортные данные
Серия/номер/дата выдачи
Наименование органа, выдавшего документ
Адресная информация:
Регистрация:
Район
Населенный пункт
Улица
Дом/корпус/квартира
Адрес проживания:
Транспортное средство
Модель, марка ТС
Регистрационный знак
Идентификационный номер
Год выпуска
Информация о занятости:
Название организации, должность, стаж работы
Адрес организации
Ф.И.О. руководителя, раб. тел
Контактные лица:
Ф.И.О. контактного лица, тел..
Ф.И.О. контактного лица, тел..

Приложение 2

Отработка возможных возражений клиента по оформлению продукта НПФ «Доверие».

Возражение	Отработка
Я не доверяю НПФ.	Понимаю Ваши опасения. Именно поэтому предлагаю услуги наших партнеров НПФ Доверие, которые (преимущества НПФ). Согласитесь, такой компании можно доверять? Согласна, в нашей стране может быть всякое. Именно поэтому согласно закону РФ, деятельность НПФ контролирует Центральный банк. Если даже с НПФ возникают проблемы – ваши средства в течении 3-х месяцев переводятся в ПФР. Теперь мне удалось развеять Ваши опасения?
При переводе в НПФ не потеряю ли я возможность получать государственную пенсию?	Понимаю Ваши опасения. Давайте попробую их развеять. Гарантированная часть пенсии будет у каждого – примерно 25 % от заработной платы. А вот величина накопительной части будет существенно различаться. Кто не перейдет в НПФ будет получать меньше. Именно поэтому рекомендую перейти в НПФ. Мне удалось снять Ваши опасения?
Могу ли я потом перейти в другой НПФ или в ПФР.	Да конечно. По закону Вы можете выбрать в любой момент другой НПФ или ПФР. Вам достаточно этого аргумента, чтобы принять решение в пользу НПФ?
Обязан ли я каждый год подтверждать свое желание оставить накопительную часть пенсии в НПФ?	Понимаю, это могло бы вызвать неудобства. Именно поэтому договор об обязательном пенсионном страховании бессрочный и прекращается только в случае перевода Вами пенсионных накоплений в другой фонд. Согласитесь, это очень удобно?
Я боюсь, что не буду знать, что происходит с моими деньгами.	Это разумное опасение. Именно поэтому информацию о состоянии своего счета сможете узнать при обращении в НПФ, либо на сайте gosuslugi.ru. Согласитесь, это разумно?
Я все равно увольняюсь сейчас.	Стандартная ситуация. При этом на отношения с Фондом, смена места работы не влияет, поскольку Фонд в соответствии с договором Обязательного Пенсионного Страхования несет ответственность лично перед Вами, а не перед Вашим работодателем. Мне удалось развеять Ваши сомнения?
Где гарантия, что Фонд инвестирует доверенные ему средства в надежные ценные бумаги?	Понимаю Ваше беспокойство за собственные деньги. Именно поэтому в Федеральном законе «Об инвестировании накопительной части трудовой пенсии» четко определено, в какие именно ценные бумаги НПФ может инвестировать пенсионные накопления, и в каком объеме. Поэтому Фонд просто не может работать с «сомнительными» финансовыми инструментами. Таким образом, риск убытков минимален. Теперь Вы понимаете, почему стоит выбрать именно НПФ?
Можно ли завещать накопительную часть пенсии, размещенную в Фонде?	Это разумный вопрос. Вы можете составить заявление о распределении средств пенсионных накоплений с указанием лиц и полагающихся им долей, завещание при этом не нужно. Согласитесь, это упрощает процедуру?
Я боюсь потерять свои деньги в случае смерти.	Это разумный вопрос, и я понимаю ваше беспокойство. Если смерть застрахованного лица наступает до выхода на пенсию, то средства, учтенные на его накопительном счете, подлежат наследованию в полном объеме. Выплата производится лицам, указанным в заявлении о распределении средств (в отличии от ПФР). Согласитесь, это справедливо, когда Вы сами можете распорядиться своими деньгами?
Не верю, что наше государство может о нас думать. Есть подвох.	Часто это слышу. Вот в чем дело - государству не хватит денег на софинансирование каждого гражданина РФ, и поэтому было принято решение внедрить НПФ и поощрять только активную часть граждан. Мне удалось развеять ваши сомнения?
У меня небольшая зарплата.	Понимаю Ваши опасения. При этом даже при небольшом доходе, можно заработать сопоставимую с доходом пенсию. Важно, чтобы Ваши пенсионные накопления находились в надёжном, удобном в обслуживании и доходном пенсионном фонде. Удалось развеять Ваши опасения?
Я еще молодой человек, мне всего 25 лет. Зачем мне сейчас думать о пенсии?	Часто приходится это слышать. При этом чем раньше Вы подумаете о Вашем будущем, тем более достойным оно будет. После заключения договора думать за Вас будет одна из крупнейших финансовых групп страны. Теперь Вы понимаете почему стоит перевести в НПФ?
Я уже перевел в другой НПФ.	Хорошо, что Вы уже задумываетесь о своем будущем. При этом наши клиенты выбирают именно Доверие, так как Фонд входит в одну из крупнейших финансовых групп БИН. Согласитесь, это уже определенные гарантии.

Приложение 3

Договор купли-продажи транспортного средства с отсроченным сроком действия.

г. Архангельск №_____________от 20__года

Гражданин Российской Федерации______________________________________, именуемый в дальнейшем «Продавец», действующий от своего имени в своих интересах, с одной стороны, и Индивидуальный предприниматель _______________________________ ОГРНИП________________, действующий на основании свидетельства о государственной регистрации,. именуемый в дальнейшем «Покупатель», в лице представителя по доверенности_______________________________________, с другой стороны, совместно именуемые «Стороны», заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Предмет Договора.

1.1. Продавец обязуется передать в собственность Покупателя, а Покупатель приобретает в собственность транспортное средство в соответствии со следующими характеристиками:

1.Тип Транспортного средства:
2. Марка, модель:
3. Год выпуск:
4. Идентификационный номер (VIN):
5. Модель, № двигателя, № кузова:
6. № Шасси (рама):
7. Цвет кузова:
8. ПТС (серия, номер, дата выдачи):
9. Особые отметки:

2.Персональные данные:

2.1.Фамилия, имя, отчество:

2.2.Место регистрации: город, республика, край, область:

2.3.Район:

2.4.Населенный пункт:

2.5.Улица:

2.6.Дом:

2.7.Паспорт:

3. Продавец гарантирует, что Транспортное средство правами третьих лиц не обременено (в том числе –не заложено, не находится под арестом), не имеет ограничений в использовании (эксплуатации), правопритязания к нему отсутствуют, в отношении него не заявлены требования в судебном порядке.

3.1. Продавец подтверждает, что он:

- заключает настоящий договор добровольно, без понуждения, не в силу стечения тяжелых обстоятельств, а условия настоящего договора Продавца устраивают и не являются для него крайне невыгодными;

- действует от своего имени и в своих интересах и не действует к выгоде третьих лиц;

- полностью контролирует свои действия, и у Продавца отсутствует лицо, которое имеет возможность контролировать его действия

- получил согласие своего супруга на продажу транспортного средства на условиях, предусмотренных настоящим договором;

- инициатива по продаже транспортного средства исходила от Продавца;

не страдает заболеваниями, препятствующими осознать суть настоящего договора;

3.2.Продавец имеет право отказаться от совершения сделки (расторгнуть настоящий Договор) в течение 45 (сорока пяти) дней со дня его подписания. В этом случае не позднее дня сообщения Покупателю об отказе от совершения сделки Продавец возвращает Покупателю в день уведомления о таком отказе денежные средства, полученные им от Покупателя, в полном объеме, а также отступные в размере 1 (Одного) процента в день от суммы аванса.

- 1. Цена договора и порядок расчетов

Стороны договорились о том, что с учетом технического состояния, внешнего (эстетического) состояния и экономических условий на рынке подержанных транспортных средств на момент подписания настоящего договора стоимость Транспортного средства составляет___________рублей __ копеек..

4.1. Покупатель обязуется уплатить денежные средства в форме аванса в размере ____________ рублей __ копеек от стоимости, указанной в п.2.1. настоящего договора в день его подписания. Расчет производится наличными денежными средствами.

Продавец: Покупатель:

Приложение 4

Акт осмотра транспортного средства.

г. Архангельск №_____________от 20__года

Начало:«__» час «__» мин Окончание: «__» час «__» мин

Гражданин Российской Федерации______________________________________, именуемый в дальнейшем «Продавец», действующий от своего имени в своих интересах, с одной стороны, и Индивидуальный предприниматель _______________________________ ОГРНИП________________, действующий на основании свидетельства о государственной регистрации,. именуемый в дальнейшем «Покупатель», в лице представителя по доверенности_______________________________________, с другой стороны, совместно именуемые «Стороны», составили настоящий Акт осмотра транспортного средства о нижеследующем:

ПТС
Идентификационный номер VIN
Марка, модель ТС
Год изготовления ТС
Модель, номер двигателя
Шасси (рама)
Кузов
Цвет кузова, тип покрытия кузова
Тип двигателя
Организация изготовитель ТС
Наименование организации, выдавшей ПТС
Дата выдачи ПТС
Свидетельство о регистрации (СОР)
Наименование организации, выдавшей СОР
Дата выдачи СОР
Государственный регистрационный номер
Километраж по одометру на момент осмотра
Повреждения
Дополнительные сведения
Место проведения осмотра
Состояние освещенния при осмотре ТС
Особые отметки

При проведении осмотра применялись/не применялись технические средства:

Посторонние (подозрительные, нехарактерные) шумы, запахи, иные явления:

Примечание:

Замечания к состоянию Автомобиля могут прилагаться к настоящему Акту в виде отдельного документа.

Дефекты эксплуатации:

Cкрытые дефекты:

Подписи и реквизиты сторон:

Продавец: Покупатель:

Приложение 5

Акт приема-передачи паспорта транспортного средства

г. Архангельск №_____________от 20__года

1.Продавец передал, а Покупатель принял/не принял (ненужное зачеркнуть) от Продавца следующее:

1.1.Паспорт транспортного средства (далее - ПТС) на следующее транспортное средство:

Идентификационный номер VIN
Марка, модель ТС
Год изготовления ТС
Модель, номер двигателя
Шасси (рама)
Кузов
Цвет кузова, тип покрытия кузова
Тип двигателя
Организация изготовитель ТС
Наименование организации, выдавшей ПТС
Дата выдачи ПТС
Дополнительные сведения
Особые отметки

Реквизиты и подписи сторон:

Продавец: Покупатель:

Приложение 6

Чек — лист «Качество работы сотрудника» на примере ОП №12

в г. Архангельске 18.05.2017г.

Город Название и номер ОП	г. Архангельск ОП № 12
ФИО проверяемого сотрудника	Иванова Анна Николаевна
Критерий	Балл
Критерий	Соответствует	Не соответствует
Время открытия и закрытие офиса	10
Внешний вид сотрудника	5
Соблюдение порядка в офисе продаж	5
Использование технических средств компании не по назначению	3	3 (Сотрудник использует сеть интернет не по назначению)
Соблюдение инструкции по управлению денежными средствами	10
Проверка контролирующими органами	5
Соблюдение перерывов	5
Форма общения с клиентом	Критически балл
Действия сотрудников, не занятых обслуживанием клиента	5
Разглашение конфиденциальной информации	15
Корректное занесение данных в программу	10
Знание инструкций	7
Правильность заполнения документов	5
Совершение напоминающих звонков	5
Ф.И.О. контактного лица, тел..
Итого выполнение Чек-листа на сумму баллов:		97

Итак, балл выполнения чек-листа «Качество работы сотрудника Ивановой А.Н.» ОП №12 составил 97 баллов.

? Мескон M.X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010,стр.154 ↑
? Бердникова. Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. - М. : Инфра-М. 2010—147с. ↑
? Бестужев - Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. - М.: Олимп. 2011- 364 с ↑
? Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2012 -42 с ↑
? Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2012 -44 с ↑
? Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013.- 30 с. ↑
? Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013. – 31 с ↑
? Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2012,с 78 ↑
? Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие.— М.: ИНФРА-М, 2012-79 с ↑
? Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2013- 6 с ↑
? Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011 – 12-13 с ↑
? Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2011. – 9-10 с ↑
? Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2011.- 14-15с ↑
? Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - 3-e изд. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2011.- 1с ↑
? Конина Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире; Проспект, 2012. - 368 c. ↑
? Далее ПТС ↑
? Далее ОКК ↑