Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов («White Rabbit»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе человеческой деятельности изучение основ теории управления человеческими ресурсами, раскрытие природы трудового потенциала и системы формирования и использования человеческих ресурсов всегда оставались одними из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Если в организации отсутствует продуманная стратегия и тактика управления человеческими ресурсами, можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется, что труд людей можно сделать более продуктивным. Современный менеджмент органически включает в себя управление человеческими ресурсами как систему, способную самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Люди – основа любой организации. Ни одна организация без человеческих ресурсов не сможет достичь своих целей и выжить. Из этого следует, что управление трудовыми ресурсами – один из важнейших аспектов управления организацией в целом.

В самых общих чертах управление человеческими ресурсами рассматривается как направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент организации является одним из важнейших ресурсов, используемых для достижения стратегических целей, максимизация которого возможна на основе гармонизации персональных и организационных ценностей.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что человеческие ресурсы становится ведущей производительной силой общественного развития и, что самое важное, стимулирует совершенствование и рациональное использование остальных факторов производства. Отсутствие данного фактора не возможно, так как без него остальные составляющие хозяйственной системы вовсе не смогут функционировать.

Предметом исследования является система современных методов управления человеческими ресурсами на предприятии. В качестве объекта исследования было выбрано одно из динамично развивающихся предприятий г. Москва – ООО «White Rabbit».

Целью курсовой работы является исследование человеческих ресурсов на примере ООО «White Rabbit». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие человеческих ресурсов;

- дать методическую оценку человеческих ресурсов;

- охарактеризовать основные приемы управления человеческими ресурсами;

- дать характеристику деятельности ООО «White Rabbit»;

- провести оценку человеческих ресурсов исследуемой организации;

- провести анализ инструментов и механизмов повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ООО «White Rabbit».

Для написания курсовой работы были использованы такие источники как: учебные пособия, материалы научных статей, внутренние документы исследуемого предприятия, современные федеральные программы.

1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1. 1. Понятие человеческих ресурсов

Известно, что в процессе производства материальных благ предприятие использует различные виды ресурсов. В современных условиях на экономический рост в большей степени оказывают влияние экстенсивные факторы, такие как инновационная восприимчивость экономики, интеллектуальный капитал, качество человеческого потенциала, то есть ключевое значение имеет человек и его возможности. Люди наделены интеллектом и имеют эмоционально-осмысленную реакцию на внешние воздействия, они также способны к постоянному самосовершенствованию, осознанно ставят цели и стремятся к их достижению.

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.

Подходы к исследованию роли человека в экономических процессах в научной литературе изменялись от использования категорий рабочей силы, трудовых ресурсов, человеческого фактора до применения категории человеческих ресурсов. Так, трудовые ресурсы имеют следующие особенности [20, с. 113]:

Во-первых, трудовые ресурсы – это часть населения, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования.

Во-вторых, трудовые ресурсы – это часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага.

В-третьих, трудовые ресурсы – это потенциально способная к труду рабочая сила, обладающая физическими и интеллектуальными данными. В данном контексте понятие человеческих ресурсов шире, чем понятие трудовых ресурсов, т.к. именно к человеческим ресурсам относятся социально-психологические характеристики и личностно-психологические свойства людей.

Кадры предприятия характеризуют основной (штатный) состав работников предприятия. Однако в широком смысле кадры – это главная производительная сила общества, в зависимости от выполняемых функций делятся на следующие категории: рабочие, руководители. Специалисты, служащие, что в целом образует промышленно-производственный персонал предприятия. Кроме того, работа кадров в организации определяется такими характеристиками, как профессия, специальность, квалификация [16, с. 14].

Сегодня нет единого взгляда на это понятие человеческих ресурсов, с одной стороны – человек сам по себе является ресурсом, а с другой – ресурс является совокупностью унаследованных и приобретенных человеком способностей. Ряд авторов трактует это содержание как то, чем владеет человек, другие авторы трактуют человеческий ресурс как то, что приносит ему доход, третья группа авторов понимают под человеческим ресурсом использование фирмами для получения своего дохода.

Человеческие ресурсы, специалисты, также именуемые персоналом, выполняют ряд функций в отношении работников компании или организации. В то время как главная функция этих специалистов заключается в наблюдении за интервью и процесс найма, на них также возлагаются обязанности по обучению работников, контроля и надзора, а также содействие потребностям и желаниям работников в общем смысле.

Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем:

– люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие эмоционально-осмысленная, а не механическая;

– процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;

– обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;

– люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознавая перед собой определенные цели, поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду [7, с. 149].

Многие предполагают, что управление человеческими ресурсами и управление персоналом являются аналогичными условиями и могут быть взаимозаменяемыми. Но, на самом деле, хотя оба эти условия имеют некоторые общие основания, они имеют несколько различных аспектах [2, с. 198].

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем: люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на управление эмоционально-осмысленная; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что служит наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности общества или отдельной организации. Разница в содержании рассмотренных выше понятий определяет и принципиальные особенности в процессе управления персоналом и человеческими ресурсами. Данные особенности структурировано представлены в таблице 1.

Таблица 1

Различия в управлении персоналом и человеческими ресурсами

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление кадрами, «кадры» - это отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров», специалисты планируют, мотивируют, и т.д., персоналом управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейное управление отвечает за всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по управлению персоналом оказывают поддержку линейному менеджеру
Кадровое планирование-следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель-обеспечение наличия нужных людей в нужное время и в нужном месте, освобождение от ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют» как фигуры в шахматах	Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

Источник: Бакай О.Н. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством // Проблемы современной экономики. 2013. - № 13. - С. 198

Тем самым следует отметить, что на современном этапе управления персоналом его суть определяется именно как управление человеческими [3, с. 118].

Экономическая категория «трудовые ресурсы» была впервые введена в научный оборот и практику планово-учетной работы в 1922 году академиком С. Г. Струмилиным и рассматривалась как «…рабочая сила данной страны или народа в возрасте 16–49 лет». Анализируя данные понятия, приходим к выводу, что рабочая сила и трудовые ресурсы могут использоваться на макроуровне. На микроуровне чаще используются категории «кадры» и «персонал». Кадры – основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

$C:\Users\Наталья\Desktop\Безымянный.jpg$ Схематически соотношение данных понятий выглядит следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь категорий человек-ресурс

К человеческим ресурсам необходимо отнести также предпринимательские способности, значимость которых в общественном производстве неоспорима. Очевидно, предпринимательские способности необходимо причислить к определенному виду человеческого капитала. Предпринимательские способности включают в себя не только знания и умения, но и талант ведения бизнеса, экономическое чутье и везение.

Особое место в анализе человеческих ресурсов занимают информационные ресурсы, прежде всего потому, что названный вид ресурсов является результатом человеческой деятельности, т. е. результатом функционирования человеческих ресурсов. При этом отчуждаемость продукта не приводит к его утрате со стороны его создателя, а приводит, наоборот, к улучшению качества самих человеческих ресурсов [21, с. 200].

Человеческие ресурсы также включают человеческий потенциал, который может быть реализован в определенных условиях, но может и оставаться невостребованным в условиях конкретного производства.

В современной литературе не сложилось достаточно четкого категориального аппарата, вследствие чего категорию «человеческий потенциал» идентифицируют с человеческими ресурсами или с человеческим капиталом, что требует серьезного научного осмысления.

Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотиваций. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем [19, с. 101].

В целом развитие потенциала человеческих ресурсов будет способствовать:

- росту производительности труда;

- внедрению новых технологических решений и улучшению качества производимых работ и реализации какой-либо деятельности;

- расширению сферы профессиональной деятельности;

- актуализации управленческих решений и ход бизнес-процессов в организации.

Все вышесказанное, в свою очередь, свидетельствует о повышении эффективности деятельности современной организации, укреплении её конкурентных позиций на занимаемом сегменте рынка и повышении степени надёжности для участников рабочего процесса.

1.2. Методическая оценка человеческих ресурсов

Методическая оценка персонала представляет собой процедуру, которая позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности сотрудников, организацию и эффективность их деятельности, а также личностный потенциал в контексте стратегических задач образовательного учреждения [9, с. 93].

В ходе оценки работодатель оценивает личностные и профессиональные качества сотрудника, результаты и эффективность профессиональной деятельности.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места. Основные направления методической оценки человеческих ресурсов схематично представлены на рисунке 2.

$C:\Users\Наталья\Desktop\Безымянный.jpg$

Рисунок 2. Основные направления оценки человеческих ресурсов

К основным задачам оценки человеческих ресурсов можно отнести:

– оценка потенциала персонала для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

– поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышения трудовой мотивации;

– разработка программ обучения и развития персонала;

– определение необходимых затрат на обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку персонала;

– организация обратной связи с сотрудниками, информирование о качестве их работы.

Механизмы оценки качества сотрудников в развитой или неразвитой форме являются неотъемлемым атрибутом управления персоналом в любой организации. В небольших организациях результаты оценки не всегда оформляются и сопровождаются необходимой документацией, поскольку руководители, как правило, знают своих работников, находящихся с ними в постоянном контакте. О каждом из них существует определенное мнение, и поэтому нет необходимости выполнять все формальные процедуры оценки. Документально оформляются оценочные материалы, предназначенные для аттестации сотрудников и руководителей, а также материалы для осуществления конкурсных процедур при назначении на должности профессорско-преподавательского состава в компаниях [9, с. 94].

Сотрудники организаций с разветвленной иерархической структурой довольно далеки от руководителей высшего уровня управления. Это обусловливает необходимость применения специальных процедур оценки, результаты которых могут быть использованы в качестве объективной основы для принятия кадровых решений. С этой целью реализуются конкурсные процедуры назначения на руководящие и рабочие должности. Таким образом, в вопросе ранжирования полезной отдачи работников может быть два наиболее общих подхода: один из них опирается на мнения кадров, основанные на их опыте и квалификации, а другой осуществляется с помощью определенного комплекса процедур и документального оформления результатов. В соответствии с этими подходами различают формальные и неформальные методы оценки. Модель комплексной оценки человеческих ресурсов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Модель комплексной оценки персонала

Оценка работников проводится линейными руководителями и HR-специалистами организации и внешними экспертами с целями обеспечения эффективного распределения и использования человеческих ресурсов, оптимизации планирования потребности в человеческих ресурсах, формирования программ обучения и переобучения работников, а также в целях обеспечения управляемости карьерных процессов в организации. Признанными формами оценки работников являются лицензирование и сертификация работников, текущая оценка работников, периодическая аттестация и кадровый аудит (частично).

Можно выделить четыре метода проведения анализа состава работ, посредством которых собирается информация обо всех выполняемых в организации работах: наблюдение; опрос; интервью и комбинация нескольких из указанных способов между собой [11, с. 235].

Первый из них действенен только в тех случаях, когда проводится анализ повторяющейся, имеющей короткий цикл малоквалифицированной работы. Прямое наблюдение можно рекомендовать в основном для ознакомления исследователя, анализирующего работу, с применяемыми материалами и используемым оборудованием, условиями труда и техникой безопасности, а также для первичного выделения компонентов производственного процесса.

Опрос применяется при исследованиях различных аспектов управления, в частности, при оценке уровня сложности работ и в случае необходимости выполнения большой по объему и значимости работы в ограниченный период времени, при анализе мало повторяющихся работ. Процедура сводится при этом к разработке подробной анкеты, которая затем распространяется среди работников, выполняющих эти функции. Руководитель коллектива должен получить возможность ознакомиться с материалами опроса, обсудить с подчиненными выявленные ошибки. Метод опроса требует несколько больших затрат труда и времени, чем проведение интервью. Участвуют в нем все работники, занятые на исследуемых работах. При методе, основанном на интервью, как правило, опрашиваются один, два или несколько типичных рабочих из числа выполняющих данную работу.

Проведение анализа характера и сложности работ требует специальных знаний и опыта. Обычный работник, хотя и знает лучше кого-либо другого, в чем состоят его обязанности, как правило, не подготовлен для того, чтобы выразить свои соображения на этот счет в четкой форме письменно. Поэтому полагаться на метод опроса как на единственный источник информации о характере выполняемых работ – значит, подвергать возможность получения объективных данных известному риску. Во многих случаях работники, проводящие анализ сложности работ, интервьюируют работников подразделения или руководителя с целью получения подробной информации о выполняемых работах. Если интервью, взятые как у работников, так и у их руководителя, сопровождаются наблюдением за содержанием работы, то такой метод дает наиболее хорошие результаты.

При осуществлении оценки целесообразно руководствоваться рядом принципов, например: её доступность, конкретность, вовлеченность, объективность (адекватность измерения). Во-первых, используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Во-вторых, оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени, и не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы. В-третьих, процесс должен учитывать факт и характер взаимодействия между оценивающими и оцениваемым. В-четвертых, проблемы измерения (оценки) включают в себя два аспекта качества: качество стандартов оценки и качество процедур проверки соответствия индивида данным стандартам.

Существуют различные методики обеспечения объективности оценки, достаточно часто полярные – например, включение и отключение эмоциональной составляющей при оценочном взаимодействии, и их применение отражает, в конечном счете, как принципы управления человеческими ресурсами, так и профессиональное качество тех, кто их устанавливает.

В этой связи следует признать, что отклонения как преднамеренные, так и случайные, полностью не могут быть изжиты. Процесс оценки поэтому никогда не будет абсолютно надежным. Никакая система не может полностью оградить менеджера от ошибок, злоупотреблений или неточностей в оценке или от необходимости принимать усложненные, трудно дающиеся решения вместо простых. Но система проведения оценок может быть усовершенствована с целью снижения вероятности получения нежелательного результата. Она должна быть нацелена на объективный анализ деятельности занятого с позиций определенного конкретного случая – достижения цели или неудачи на этом пути, а не на выработке универсальной методики достижения результата с неопределенным критерием [12, с. 79].

Одним из наиболее эффективных и востребованных видов оценки человеческих ресурсов организации является кадровый аудит, имеющий определенную специфику участников и процедур.

Кадровый аудит в широком смысле слова представляет собой аудит всей сферы управления человеческими ресурсами в организации. Хотя он может проводиться как внешними, так и внутренними аудиторами, его целью является не только оценка имеющихся человеческих ресурсов организации и их соответствия организационным целям и задачам, но и процессов, систем, процедур и результатов управления ими.

Следует отметить, что за последние годы количество законов, положений и методик, регулирующие процессы в сфере управления человеческими ресурсами, резко возросло. Организации могут использовать типовые процедуры и разрабатывать новые внутренние положения и методики, чтобы обеспечить выполнение требований, предъявляемых их аудиту. Требования, предъявляемые высшим менеджментом фирмы, сводятся к тому, чтобы вся методическая база организации соответствовала законодательству и нормативным документам, при проведении аудиторских действий от работников требуется четкое и полное заполнение предъявляемых им форм, чтобы аудиторы из федеральных и местных государственных органов могли бы установить степень такого соответствия.

Таким образом, успешное функционирование компании во многом зависит от грамотно выстроенной кадровой политики. Эффективность методологической оценки трудовых ресурсов определяется через оценку соответствия выполненных по итогам аудита мер и действий принятой кадровой политике организации.

1.3. Основные приемы управления человеческими ресурсами

В настоящее время вопросы управления человеческими ресурсами остаются актуальными, и особую популярность приобретают направления развития человеческих ресурсов, поскольку меняется отношение к персоналу в процессе достижения целей предприятия, и персонал рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий предприятию дополнительные конкурентные преимущества. В этих условиях возникает необходимость формирования системы развития человеческих ресурсов, которая будет способствовать целостному и комплексному решению проблем развития персонала [18, с. 35].

Эффективность и успех любой системы менеджмента зависит от сотрудничества человеческих ресурсов. К функциям управления человеческими ресурсами можно отнести:

– управление рабочей силой как средство развития организации;

– согласование и разработка HR-политики, в соответствии с корпоративной стратегией и другой бизнес-политикой управления;

– развитие навыков работников посредством надлежащего обучения с целью получения ими навыков, относящиеся к их работе;

– создание эффективного организационного развития (ОР) системы [2, с 199].

Актуальность управления человеческими ресурсами подчеркивает тот факт, что 20–30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой людей, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания организации, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса. А для того чтобы успешно управлять человеческими ресурсами, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с людьми, на что стоит обратить особое внимание; иными словами — руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач организации. Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются [8, с. 9]:

— удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей;

— применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;

— достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;

— рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;

— отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

— разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;

— осуществление и выработка управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений [8, с. 16].

В современных компаниях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления человеческим ресурсами (HR-служба) представляет собой подразделение в организационной иерархии компании, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом.

Одной из важнейших тенденций развития управления человеческими ресурсами в последнее время является системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в рыночной среде. Схематично система управления человеческими ресурсами и её подсистема представлены в приложении 1.

Применение данного подхода позволяет раскрыть внутренний состав системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей. Исходными предпосылками для осуществления системного анализа является четкое определение целей системы. Экономические цели деятельности организации направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Социальные цели деятельности организации направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, т. е. на обеспечение их занятости, улучшение трудовых условий, профессиональное обучение и повышение квалификации, предоставление возможностей карьерного роста, обеспечение социальной поддержки и т. д. [3, с. 191]

Все более яркой тенденцией в области управления человеческими ресурсами становится интеллектуализация труда. Интеллектуализация труда в самом общем смысле — это увеличение доли умственного труда в общественном производстве. Процесс интеллектуализации труда реализуется в нескольких направлениях.

Во-первых, под влиянием требований экономики изменяются сущность и принципы образования, происходит дальнейший рост и выравнивание образовательного уровня по отраслям и профессиям в результате подтягивания отраслей и профессий преимущественно низкоквалифицированной работы в передовые позиции.

Во-вторых, решающее стратегическое значение приобретает воспитание личности, направленное на развитие инициативности, творческого мышления на всех стадиях общеобразовательной и профессиональной подготовки [24, с. 464].

Модель управления человеческими ресурсами является функциональной стратегией и отвечает на вопрос: «Как оптимально использовать человеческие ресурсы компании, чтобы достигать цели бизнеса?». HR-стратегия не существует отдельно, а всегда вытекает из общекорпоративной стратегии и стратегии бизнеса (рисунок 4).

$C:\Users\Наталья\Desktop\Безымянный.jpg$

Рисунок 4. Пирамида стратегий

Именно сочетание выбранных бизнес-стратегий позволяет реализовать предлагаемую стратегию развития ЧР, опирающуюся на ценностно-мотивационную сферу личности и составляющую фундаментальную основу модели управления. Учитывая данные и результаты, полученные в ходе реализации бизнес-стратегии, применение модели позволяет учитывать и сочетать возможности изменений, внутренних и внешних воздействий. Также использование данных стратегий даёт наиболее полную картину об участии и взаимодействии персонала в тех или иных процессах [10, с. 111].

Обеспечение стратегической направленности управления человеческими ресурсами достижимо на основе принципиальной схемы, представленной на рисунке 5.

Миссия

Цели, в том числе в области управления человеческими ресурсами

Общая политика, в том числе в области управления человеческими ресурсами

Стратегия

Бизнес-план (тактика)

Разделы бизнес-плана «Организационная структура» и «персонал»

Программа развития персонала

Программы по направлениям развития человеческими ресурсами и повышения его качества (в разрезе групп персонала или функций по управлению)

Карьера, обучение

Оценка, аттестация

Мотивация, стимулирование

Адаптация, профоориентация

Набор,

отбор

Планирование и прогноз

Обеспечение реализации программ: научно-методическое, финансовое, материально-техническое, организационно-экономическое, правовое, кадровое, информационное

Интеграция издержек по всем видам обеспечения и по всем подпрограммам

Согласование плановых издержек с возможностями компании, повторный цикл с учётом возможностей компании и объема ресурсов

Рисунок 5. Основные элементы разработки стратегии управления человеческими ресурсами

Вместе с тем определение человеческих ресурсов не подразумевает ограничения по определенному уровню экономической деятельности. Поэтому имеет место быть необходимость расширения традиционной схемы управления человеческими ресурсами с учетом основных уровней функционирования субъектов экономики [22, с. 22]:

— микроуровень — экономика на уровне отдельных организаций;

— мезоуровень — отраслевая, региональная, групповая экономика;

— макроуровень — государственный уровень, страновая экономика.

Обобщенный состав функций комплекса управления человеческими ресурсами для каждого уровня приведен на рисунке 6.

Макроуровень

Мезороуровень

Микроуровень

Организационная подсистема управления человеческими ресурсами

Формирование человеческих ресурсов

Использование человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов

Рисунок 6. Расширенная модель системы управления человеческими ресурсами

Таким образом, методология современного менеджмента человеческих ресурсов выдвигает в качестве главного объекта управленческой деятельности человека, определяет принципы и методы управления человеческими ресурсами, способствующие формированию трудового потенциала работников.

Выводы к 1 главе

Управление человеческими ресурсами — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, т. е. работниками, которые вносят важнейший вклад в достижение ее целей. Ключевыми моментами в концепции управления человеческими ресурсами обозначено, что люди — это решающий фактор эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

В целом, управление человеческими ресурсами позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с её стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации.

3. Решение пролем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления человеческими ресурсами.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления человеческими ресурсами.

Для реализации комплексного подхода в управлении человеческими ресурсами и достижения большей эффективности деятельности организации и укрепления ее конкурентных позиций на рынке необходимо применять технологии стратегического менеджмента. Важнейшей составляющей успеха организации является умение проектировать свое развитие. Таким образом, современные предприятия любыми силами стремятся совершенствовать привлеченные ими человеческие ресурсы, раскрывая, по возможности, человеческий потенциал, полезный для целей организации в целом.

2. Совершенствование управления человеческими ресурсами в ресторане «White Rabbit»

2.1. Характеристика организации

Ресторан «White Rabbit» представляет собой один из динамично развивающихся предприятий ресторанного бизнеса. Организация является Обществом с ограниченной ответственностью, осуществляющее свою деятельность от 21 мая 2006 г. Место нахождения общества: Россия, г. Москва, Москва, Смоленская площадь, 3. Срок деятельности Общества неограничен.

Целью деятельности ООО «White Rabbit» является извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей граждан, предприятий и организаций в товарах и услугах.

К основным видам деятельности ООО «White Rabbit» можно отнести следующие:

оказание услуг предприятиям общественного питания, в том числе организует работу ресторанов, кафе, баров, столовых;
производство напитков;
разработка, изготовление, установка и размещение внешней рекламы;
розничная и оптовая торговля, в том числе подакцизным товаром;
производство, переработка, реализация сельскохозяйственной продукции;
производство товаров народного потребления [23].

Как указано в Уставе, деятельность ООО «White Rabbit» не ограничивается перечисленными видами деятельности. Организация имеет право осуществлять прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение уставных целей, в том числе все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законом порядке.

Генеральный директор рукοвοдит деятельностью организации, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности, за включением вопросοв, относящихся к включительной компетенции общего собрания. Оно анализирует и представляет рукοвοдителю оснοвные направления деятельности организации на перспективу и текущий гοд, вносит предложения о материально-техническом оснащении организации, организует выполнение решений общего собрания.

В пределах своей компетенции генеральный директор имеет право:

- распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами организации;

- издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации;

- принимать и увольнять работникοв организации в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и сметами расхοдοв организации;

- устанавливать размеры премиальных вознаграждений работникам организации в пределах, определяемых положением о премирοвании;

- пοдписывать догοворы с поставщиками и другие платежные документы;

- представлять организацию и осуществлять в устанοвленном законом порядке действия от имени организации без особой на то дοверенности.

Права, обязанности и ответственность работникοв предприятия регламентируются должностными инструкциями.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который обеспечивает правильную постановку бухгалтерского учета и финансовой деятельности, достоверность и оперативность учета отчетности, контроль за сохранностью имущества предприятия, рациональное использование финансовых, денежных и материальных средств.

Главный бухгалтер работает с программой 1С бухгалтерия. С помощью нее он составляет годовые отчеты.

Управляющий ресторана и весь основной руководящий состав работают по программе Tillipad.

Система Tillypad предоставляет все виды необходимых отчетов от учета рабочего времени до сложнейших финансовых документов.

Система оперативного и финансового учета Tillypad включает в себя:

Отчетность, бюджетирование, плановые показатели, эффективность работы персонала, выгрузка данных в корпоративные системы
Достоверная информация – данные обо всех изменениях каждого документа
Сквозной просмотр данных (от элемента заказа гостевого счета к накладной)
BI отчетность
Автоматическая рассылка отчетов (e-mail, sms)
Интеграция с системами бухгалтерского учета (1С:Бухгалтерия и др.)

Скорость обслуживания – один из важнейших критериев для любого заведения. Он прямо влияет на прибыль: чем быстрее обслуживание, тем довольнее гости и больше оборот. Поэтому с Tillipad так же работают официанты и бармены. Эту программу можно устанавливать на мобильные устройства, что позволяет официанту отправить заказ на кухню раньше, чем отойдет от гостей.

ООО «White Rabbit» осуществляет свою торговую деятельность в арендуемом помещении площадью 1000 кв. м.

В состав здания ресторана входят: торговый зал, бар, производственные помещения, административные помещения, складские помещения, помещения для персонала.

Одну из ведущих ролей в составе производственных подразделений играют основные производственные цеха. В них выполняются операции по непосредственному изготовлению основной кулинарной продукции, предназначенной для реализации в ресторане. Не менее важную роль в деятельности предприятия играют подразделения обслуживающего персонала.

Производственные службы, предназначенные для обслуживания основных цехов и участков, называются вспомогательными. К ним относятся подразделения по обеспечению сырьем, продуктами и напитками, ремонту оборудования, изготовлению инструмента, технологической оснастки и др., а также клининговая служба предприятия. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная посуды и White Rabbitня.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию.

Производственные помещения (заготовочный, холодный, и т.д.), оснащены всем необходимым оборудованием (плиты, духовые шкафы, холодильное оборудованием т.д.) и инвентарем.

Складское хозяйство предназначенное для хранения сырья, предусмотрены стеллажи и холодильные камеры.

В летний период времени функционирует крытая летняя веранда ресторана на 45 посадочных мест выполненная в деревенском стиле имеющая отдельный вход и сообщающаяся с кухней ресторана через зал.

Ресторан «White Rabbit» предоставляет услугу питания, что подразумевает реализацию его деятельность по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и продукцией собственного производства. Перечисленные услуги оказываются квалифицированным и производственным персоналом в условиях повышенного комфорта и уровня материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

На сегодняшний день посещаемость ресторана «White Rabbit» составляет более 8000 человек в месяц, но на достигнутом руководители ресторана останавливаться не собираются, впереди у них огромное количество планов.

С работниками, которые трудятся в ресторане, заключен трудовой договор. Заработная плата начисляется согласно Положения об оплате труда работников ООО «White Rabbit».

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом ООО «White Rabbit» являются:

- обработка поступающей и передаваемой документации;

- доведение документации до соответствующих работников;

- печатание документов по кадровым вопросам;

- регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

- копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

- передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Для полноценного анализа финансовых результатов исследуем уровень и динамику показателей прибыли предприятия, используя данные бухгалтерской отчетности организации по форме № 2 «Отчет о финансовых результатах», таблица 2.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов (2013-2015 гг.)

	Наименование показателя	2015 год, тыс.руб.	2014 год, тыс.руб.	2013 год, тыс.руб.	Темп изменения 2015 к 2014г, %	Темп изменения 2015 к 2013г, %	Изменение 2015 к 2013г.
1	Выручка от продажи товаров, работ, услуг	83018	85675	86928	96,89875	98,55858	-3910
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	35168	31162	30115	112,8554	103,4767	5053
3	Валовая прибыль (убыток)	47850	54513	55766	87,77723	97,75311	-7916
4	Коммерческие расходы	32160	34259	35512	93,87314	96,47162	-3352
5	Управленческие расходы	6508	4626	5879	140,6831	78,68685	629
6	Прибыль (убыток) от продаж	9182	15628	16881	58,75352	92,57745	-7699
7	Проценты к уплате	537	2484	3737	21,61836	66,47043	-3200
8	Прочие доходы	5405	4415	5668	122,4236	77,89344	-263
9	Прочие расходы	9100	9786	11039	92,98999	88,64933	-1939
10	Прибыль (убыток) до налогообложения	4950	7773	9026	63,68198	86,11788	-4076
11	Налог на прибыль	1841	2574	3827	71,52292	67,25895	-1986
12	Чистая прибыль (убыток)	3109	5199	6452	59,79996	80,57967	-3343

Источник: годовой отчёт ООО «White Rabbit» за 2015г.

Динамика и выполнение плана за период с 2011 по 2013г. показывает определенное и достаточно значительное сокращение по чистой прибыли на период на 3343 тыс.руб., что в процентном соотношении составляет примерно 80,6%. Это вызвано сокращением продажной активности предприятия на 3910 тыс.руб. и увеличением себестоимости продукции на 5053 тыс.руб., а также и за счет увеличения роста управленческих расходов на 78,7% (629 тыс. руб.).

Анализ показал, что выручка от реализации продукции имеет тенденцию к снижению, а себестоимость продукции имеет тенденцию к увеличению роста.

Общее сокращение чистой прибыли ООО «White Rabbit» говорит об отрицательной тенденции в функционировании анализируемого предприятия.

2.2. Оценка человеческих ресурсов ресторана «White Rabbit»

Для успешного достижения стоящих амбициозных целей перед ООО «White Rabbit» необходима эффективная и высококвалифицированная команда. Адаптируясь к постоянно меняющимся условиям ресторанного бизнеса, организация активно развивает систему управления персоналом, подбирает талантливых сотрудников, а также заботится об охране труда и здоровья своего персонала.

В ООО «White Rabbit» иерархическая схема подчиненности. При этом можно выделить горизонтальное и вертикальное разделение.

Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).

Горизонтальная дифференциация отражает разделение сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.

Схематично организационная структура ООО «White Rabbit» представлена на рисунке 7.

Генеральный директор

Менеджер зала

Зав. производством

Главный бухгалтер

Официанты

Бармены

Тех. персонал

Повара

Бухгалтер

Рисунок 7. Иерархическая схема подчиненности.

Сферы управления:

к функциональной сфере относиться генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений.
к территориальной сфере относиться главныйᅟ бухгалтер, заведующий производством, менеджер зала. Они создают подразделение на базе определенных территории.
к продуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией.

Управление человеческими ресурсами является важнейшим направление стратегии развития в ООО «White Rabbit». Приоритетной целью кадровой политики исследуемого предприятия является формирование высококвалифицированного и мотивированного коллектива, способного повысить конкурентоспособность и укрепить лидирующие позиции на рынке г. Москва.

Основными задачами кадровой политики предприятия являются:

− определение стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии кадровой работы;

− планирование потребностей в ООО «White Rabbit» в персонале;

− оценка потенциала работников в ООО «White Rabbit»;

− переподготовка и повышение квалификации персонала;

− определение рабочих мест, условий труда, построение рабочего процесса в целом.

Кадровая политика в ООО «White Rabbit» подразумевает максимальное использование трудового потенциала работников. Состав персонала в ООО «White Rabbit» можно проанализировать по категориям работников, по половому признаку, по стажу работы, по возраст и по уровню образования.

Учет численности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение этого распределения.

Согласно данным по персоналу за последние три года численность персонала уменьшилась (рисунок 8).

Рисунок 8. Численность персонала (2013-2015 гг.), чел.

$C:\Users\Наталья\Desktop\Безымянный.jpg$ Проанализируем состав персонала по полу в 2012 (рисунок 9), 2013 (рисунок 10) и по состоянию на 01.01.2016г. (рисунок 11).

Рисунок 9. 2013 год. Рисунок 10. 2014 год. Рисунок 11. 2015 год.

Из приведенных данных видим, что в 2015 году заметно уменьшился персонал мужского пола, а в 2013 г. и в 2014 г. данный показатель был без изменений.

$C:\Users\Наталья\Desktop\Безымянный.jpg$ Состав персонала ООО «White Rabbit» по возрасту за 2014 (рисунок 12), 2014 (рисунок 13), 2015 (рисунок 14).

Рисунок 12. 2013 год. Рисунок 13. 2014 год. Рисунок 14. 2015 год.

Из приведенных данных видим, что большую часть персонала составляют люди от 18 до 30 лет. Наблюдается стабильность в персонале в возрасте от 55 лет.

Анализ управления персоналом ООО «White Rabbit» показал его несовершенство: на предприятии наблюдается текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, на которые влияет низкая заинтересованность работников в конечных результатах деятельности предприятия.

У большинства специалистов уровень подготовки не отвечает требованиям рынка. Так, повара выходя из стен учебного заведения доучиваются уже в процессе работы. Хорошего шеф-повара найти очень сложно. Также обстоит дело и с барменами. ООО «White Rabbit» нуждается в постоянном поиске квалифицированного персонала.

В рамках нашего исследования, стоит отметить, что управление человеческими ресурсами в ООО «White Rabbit» развито на низком уровне. У сотрудников отсутствует достаточный уровень мотивации, заинтересованности в развитии организации, а, следовательно, находится на низком уровне личная заинтересованность в профессиональном росте и внесении личного вклада в её деятельность.

Исходя из этого, перед исследованием стоит задача выявить по какой причине сотрудники ОАО «White Rabbit» постоянно меняется, увольняются и не принимают активного участия в деятельности компании. Для этого мы провели анкетирование среди сотрудников. Всего в анкетировании приняло участие 25 человек. В качестве респондентов были взять сотрудники разных профессиональных и возрастных групп. Бланк анкеты представлен в приложении 2.

Исходя из результатов анкетирования, было выявлено, что условиями, графиком работы и отношениями внутри коллектива удовлетворены большинство сотрудников ООО «White Rabbit». Доминирующими вопросами, набравшими наибольшее количество отрицательных ответов являются вопросы, касающиеся наличия корпоративного обучения, размеров оплаты труда и соответствия творческого потенциала с занимаемой должностью.

Для большинства сотрудников наиболее значимым являются возможности получения материального и дополнительного стимулирования (47% ответов), комфортные условия работы (27% ответов) и интересная творческая работа (15% ответов).

Итак, мы видим, что самым главным барьером на пути к развитию трудовых ресурсов ООО «White Rabbit» является материальное стимулирование работников.

Безымянный Окладной частью удовлетворены 68% сотрудников, однако помимо этого для многих сотрудников важны дополнительные методы стимулирования. На основании вопроса № 7, была составлена диаграмма ответов (рисунок 15).

Рисунок 15. Методы стимулирования, предпочитаемые сотрудниками в ООО «White Rabbit»

Важно отметить, что сотрудники не испытывают никаких неудобств при общении внутри организации. Об этом свидетельствует большое количество положительных ответов на вопросы № 4,5 и 6.

Далее рассмотрим блок вопросов, касающиеся рабочей атмосферы и организации рабочего процесса в ООО "White Rabbit". Вопросы, относящиеся к данному блоку, представлены в анкете под номерами 10 и 11. Данные вопросы получили 89% положительных ответов, что говорит о том, что сотрудники проявляют лояльное отношение к вектору компании в данном направлении.

Напрямую относящийся к теме нашего исследования являются вопросы раскрытия личного потенциала и личной удовлетворенности работой. К ним можно отнести вопросы под номерами 1,2,9 и 14. Отрицательные ответы на данные вопросы получили почти равное значение с положительными (52% к 48%). Это говорит, о том, что в ООО «White Rabbit» заложены основы управления человеческими ресурсами, но развиты не достаточно.

Вопросы, касающиеся обучения получили большое количество положительных ответов. Это значит, что ООО "White Rabbit" имеет необходимые предпосылки для максимизации использования трудовых ресурсов за счет стремления работников повышать свои профессиональные знания и качества.

Таким образом, наиболее важными методами стимулирования сотрудников ОАО «White Rabbit» являются бесплатное питание (23%), внутрикорпоративное обучение (17%) и бесплатный корпоративный транспорт. Нашей ключевой задачей является разработка эффективной систему использования человеческих ресурсов на основании полученных данных. В ней необходимо учесть наиболее необходимые для персонала методы и мероприятия, включающие материальное и дополнительное стимулирование, улучшение организации труда и дать возможность для самореализации каждому сотрудников.

2.3. Инструменты и механизмы повышения эффективности управления человеческими ресурсами

Основным ресурсом любой организации являются люди, в ней работающие, а в ресторанном бизнесе - в первую очередь, ведь успех напрямую зависит от уровня и качества предоставляемого сервиса. Поэтому развитие своих сотрудников - одна из основных задач любого ресторана [13, с. 106].

На основании вышеизложенного, наиболее рациональным будет рассматривать систему развития человеческих ресурсов ООО «White Rabbit» как совокупность подсистем общего линейного руководства, целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем, взаимодействие которых способствует наиболее эффективному достижению целей ресторана «White Rabbit» с помощью обучения и управления карьерой сотрудников. Структура системы развития человеческих ресурсов ООО «White Rabbit» приведена на рисунке 16.

Система развития человеческих ресурсов организации

Целевые подсистемы

Функциональные подсистемы

Подсистема карьеры

Подсистема обучения

Элементы

Планирование карьеры

Элементы

Концепция обучения

Формы обучения

Методы обучения

Подсистема общего линейного руководства

Субъекты системы развития

Генеральный директор ООО «White Rabbit»

Объекты системы развития

Сотрудники организации-компетенции (знания, умения, навыки, стереотипы поведения)

Обеспечение подсистемы:

техническое, нормативное, информационное, правовое, методическое

Рисунок 16. Структура системы развития человеческих ресурсов организации

Подсистема обучения включает такие элементы, как концепция, формы и методы обучения, и, кроме того, процесс обучения состоит из следующих этапов: выявление потребностей в обучении, организация обучения и определение эффективности обучения. Подсистема карьеры предполагает управление карьерой сотрудников организации. Здесь карьера рассматривается как результат поведения и осознанной позиции сотрудников ООО «White Rabbit» в области трудовой деятельности, имеющий непрерывную связь с карьерным ростом.

Рассматривая более подробно подсистему обучения, стоит обратить внимание на отсутствие необходимости ресторана «White Rabbit» отказа от принятия на работу выпускников учебных заведений. На выпускников организация может потратить определенное время, которое в дальнейшем обязательно окупится. Из молодых людей, еще неопытных и незнающих деятельность на практике, можно сформировать такой персонал, который в дальнейшем будет устраивать по всем критериям.

В данном контексте можно проводить мастер-классы, участвовать конкурсы и проводить вечера импровизаций. Иными словами, необходимо дать всем участникам процесса возможность раскрыть свой потенциал, расширить границы должностных возможностей и почувствовать себя значимым элементом общего механизма. Это будет способствовать максимальному использованию человеческого ресурса: получению каких-либо свежих идей, повысить уровень приверженности ценностям компании и вследствие этого добиться наибольшей лояльности потребителей и посетителей ресторана «White Rabbit».

Касаемо подсистемы карьеры, то здесь для персонала всех структурных подразделений ООО «White Rabbit» рекомендуется проводить тренинги для персонала. Это могут быть тренинги как в рамках ресторана, так и на производстве. В частности для сотрудников ресторана «White Rabbit» можно организовывать мероприятия по обмену опытом с другими ресторанами и кафе. Проведение подобного мероприятия поможет посмотреть на персонал другого ресторана (кафе), персоналу увидеть себя со стороны, побывав на месте заказчика, позволит выявить ошибки и усовершенствовать обслуживание.

В рамках нашей работы следует подчеркнуть, что эффективное использование человеческих ресурсов зависит от применяемой системы стимулирования труда. Исследование дополнительных мер поощрения, применяемых в ООО «White Rabbit» показало, что существующая система мотивации труда не достаточно эффективна. В связи с этим, предлагается совершенствование системы премирования и бонусного стимулирования, которая будет складываться исходя из результатов работы организации и каждого сотрудника в отдельности.

В качестве системы бонусного стимулирования можно применить методику, которая будет иметь определенные границы личной эффективности работника и общей эффективности организации. На этих границах должны устанавливаться факторы бонусного премирования. Причем, чем больше показатель эффективности, тем большую часть премии должен получить сотрудник (рисунок 17).

Бонусы или премии по результатам личной деятельности

Бонусы и премии по результатам деятельности организации в целом

Бонусы или премии по результатам деятельности организации

}

________________

……………………………..

…………………………….

Должностные оклады

(карьерная лестница)

Личная эффективность работника Общая эффективность организации

Рисунок 17. Схема бонусного стимулирования

Предлагаемая система бонусного премирования в ООО «White Rabbit» должна распространяться на весь персонал по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения следует дифференцировать по размеру: в зависимости от прироста объема производства и реализации продукции (по отношению к прошлому году).

Для того чтобы бонусная система была оправданной, перед тем, как начислить какие-либо бонусы проводят аттестацию или какую - либо другую форму оценки персонала. И уже на основании полученных результатов начисляют бонусы или какое-либо другое вознаграждение.

Согласно представленной на рисунке 18 системе бонусного стимулирования, работник ООО «White Rabbit» сможет получать:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности организации за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности ООО «White Rabbit» в целом (годовые бонусы).

Система премирования предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Предлагаемая система премирования персонала в ООО «White Rabbit» может включать в себя: бонусное премирование, премирование за выполнение ключевых показателей, индивидуальное премирование. Систематически выстроенная схема премирования, на которую необходимо опираться исследуемой организации, представлена в приложении 3.

В ООО «White Rabbit» также можно разработать систему выплат различных льгот, которые напрямую могут быть не связаны с результатами труда. К ним можно отнести компенсацию проезда, либо предоставление служебного транспорта. Доплата или полная оплата питания на рабочем месте, бонусные и внеурочные отпуска.

Разработка системы стимулирования выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Основная цель заключается в том, чтобы соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами ООО «White Rabbit».

Важно отметить, что система дополнительного премирования играет прямую роль основы системы управления человеческими ресурсами посредством пяти основных функций. Распределительная функция устанавливает долю работника в созданном продукте в зависимости от его прямого вклада в деятельность предприятия. Воспроизводственная функция позволяет работнику сформировать личные доходы. Стимулирующая функция поощряет деятельность работника, что приводит к увеличению производительности, выработки, улучшению качества. Функция статуса подразумевается, что чем выше заработная плата работника, тем выше его социальный статус. Последняя функция заработной платы – обеспечение социальных накоплений [25, с. 336].

В предлагаемой нами системе стимулирования персонала ООО «White Rabbit» необходимо помнить, что самое главное в ней – это технология формирования показателей премирования. В данном отношении можно выделить несколько групп ключевых показателей эффективности деятельности компании:

- объем продаж, рентабельность, чистая прибыль;

- отдельных бизнес-процессов;

- подразделений и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса:

1. «Производство»: выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;

2. Оценка качества — в баллах;

3. Рост производительности труда.

Логически выстроенная схема технологии формирования показателей премирования для ООО «White Rabbit» представлена на рисунке 18.

Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов:

- закупки;

- производство;

- маркетинг и реализация;

- стратегический менеджмент;

- управление персоналом;

- финансовый менеджмент;

- информационные технологии.

Ключевые показатели эффективности:

- объем продаж;

- рентабельность;

- чистая прибыль.

Цели

ООО «White Rabbit»

Ключевые показатели эффективности подразделения:

- влияние на результаты бизнес-процесса;

- эффективность работы подразделения;

- удовлетворённость потребителей и посетителей ресторана.

Цели

бизнес-процессов

Цели

подразделения

Ключевые показатели эффективности работника:

- вклад в результаты подразделения;

- производительность;

- качество.

Цели

сотрудников

Рисунок 18. Технология формирования показателей эффективности для ОАО «White Rabbit»

Предлагаемая схема бонусного стимулирования сотрудников ООО «White Rabbit» связана с определенными факторами управления человеческими ресурсами.

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не востребовано. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам [5, с. 68].

Введение перечисленных мероприятий позволит уменьшить современный уровень текучести кадров, повысить уровень заинтересованности каждого сотрудников и способствовать ориентации на привнесение личного вклада сотрудников в деятельность ООО «White Rabbit». Если исследуемая организация сможешь добиться максимально эффективной системы управления человеческими ресурсами, то она сможет получить больше прибыли за счёт повышения лояльности посетителей, клиентооориентированности и создания благоприятной, уютной атмосферы.

Выводы к 2 главе

В ходе анализа системы менеджмента человеческими ресурсами, применяемой в ресторане "White Rabbit", был выявлен главный недостаток, заключающийся в высокой кадровой текучести. Чтобы выявить причины по которым состав сотрудников ресторана постоянно обновляется, было проведено анктирование, в ходе которого было выявлено:

- большинство сотрудников считает, что материальное и дополнительное стимулирование недостаточно развито, для того чтобы повысить их интерес к работе и вовлеченности в общих рабочий процесс ООО «White Rabbit»;

- к наиболее важным факторам личностного и профессионального развития для многих сотрудников является внутрифирменное развитие, система обучения и проведение различных мероприятий;

- к дополнительным потребностям повышения мотивации персонала можно отнести организацию корпоративного транспорта и бесплатного питания на предприятии.

С учётом вышеуказанных данных, были разработаны предложения по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ресторане "White Rabbit", которые заключаются во взаимодействии подсистемы обучения и подсистемы карьеры, внедрении системы бонусного стимулирования и развитие системы премирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены подходы к управлению человеческими ресурсами современной организации. Результатом анализа стало получение данных о занимаемом месте человеческих ресурсов в деятельности компании, методологической оценке и систем управления ими.

В первой главе рассмотрены теоретические основы аспекты управления человеческими ресурсами на предприятии. Важно отметить, что в определенный момент развития экономики в связи с увеличением масштабов фирм, появлением транснациональных корпораций особую роль приобрела система управления человеческими ресурсами.

Система управления человеческими ресурсами – сложная система, которая включает комплекс взаимоувязанных элементов, обеспечивающих эффективное использование и развитие важнейшего ресурса организации и нормальное функционирование предприятия в целом.

В общем смысле, менеджмент человеческих ресурсов является тщательной и поэтапной работой с сотрудниками организации, которое подразумевает собой систему привлечения, отбора, обучения, оценку и саму работу коллектива. В этой связи обычно ведётся наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка. Иными словами это функция
управления помогает управляющему звену планировать, нанимать, производить отбирать, обучать, развивать.

Вторая глава дипломного проекта была посвящено анализу управления человеческими ресурсами в ООО «White Rabbit». В ходе анализа была дана характеристика деятельности организации, его кадровая политика и её основные недостатки. Исходя из полученных данных, было выявлено, что в ООО «White Rabbit» наблюдается текучка персонала, которая сопровождается экономическим спадом производственной деятельности. Для выявления причин увольнения персонала было проведено анкетирование среди сотрудников, по результатам которого были разработаны рекомендации по улучшению менеджмента человеческих ресурсов в ресторане «White Rabbit». Была разработана и систематизирована структура развития человеческими ресурсами, в рамках которой подсистема обучения и подсистема карьеры должны идти в одном направлении с целевыми подсистемами ООО "White Rabbit". При реализации предлагаемой системы предприятие должно будет не только достигнуть свои собственные цели, но и способствовать максимальному развитию умений, навыков и знаний своих сотрудников, дать им возможность для самореализации.

В качестве дополнительных методов дополнительного стимулирования в дипломном проекте даны рекомендации по проведению конкурсов, тренингов, внутрикорпоративного обучения, организации бесплатного питания, предоставления корпоративного транспорта.

Также в работе предлагается материального поощрения при помощи бонусного стимулирования. Приведены критерии и условия премирования сотрудников различного звена, их размера от общей прибыль ООО «White Rabbit» и схема периодичности. В работе имеется структурированная схема системы премирования и технология формирования показателей. Приведенное описание рекомендуемой системы указывает на то, при каких условиях сотрудник сможет претендовать на получения дополнительной премии – это степень личного вклада, удовлетворенность посетителей от работы ресторана «White Rabbit», эффективности работы подразделений и производительности труда.

Таким образом, если ООО «White Rabbit» сможет учесть все, представленные в дипломном проекте, рекомендации, то предприятие сможет добиться эффективной, единой стратегии и обеспечить спланированный процесс развития для эффективного применения человеческих ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

«Трудовой кодекс Российской Федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001),действующая редакция от04.11.2014 http://www.consultant.ru/popular/tkrf/
Бакай О.Н. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством // Проблемы современной экономики. - 2013. № 13. - С. 198-201
Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы экономики и права. - 2014. - № 4 (16). - С. 118-122
Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент: учебник / В.В. Бородина. – М., 2013.
Брыкля О.А. Мировой опыт эффективного управления кадровым потенциалом на примере международной компании // Транспортное дело России. 2012. -№ 10. – С. 66-68
Годовой отчёт ООО «White Rabbit» за 2015г.
Василенкова С.М. Человеческие ресурсы: управление развитием // Инновационное развитие профессионального образования. - 2013. - № 2(04). - С. 149-153
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Дайнека. А.В., Беспалько В.А. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 392с.
Долматов А.В. Методы и средства оценки человеческих ресурсов организаций // Вестник СПбЮА. 2014. - № 2.- С. 91-100
Еленева Ю.Я. Методы обеспечения соответствия стратегии управления развитием человеческих ресурсов и бизнес-стратегии предприятия // Вестник МГТУ. - 2012. - № 1. - С. 110-112
Зайцев Г.Г. Методические вопросы оценки работ и работников в системе управления человеческие ресурсами в организации // Проблемы и пути социально-экономического развития. - 2013. - № 14. - С. 235-242
Зайцев Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, М.Л. Бадхен. - М.: "Академия", 2014. - 304с.
Зайцева А.Е. Проблема подготовки кадров в ресторанном бизнесе // Современные научные исследования. 2014. - № 2. - С. 100-107
Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 N 2300-1(действующая редакция от 05.05.2014)
http://www.consultant.ru/popular/consumerism/
Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. – М.: КолосС, 2012. – 384 с.
Кейлер В. А. Экономика предприятия: курс лекций / В.А. Кейлер. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2014.- 132 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом организации: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 304с.
Логунова И.В. Понятие и элементы системы развития человеческих ресурсов в организации // Эфономинфо. 2013. - № 20. - С. 35-38
Наумова Е.Ю. К вопросу определения понятий "Человеческие ресурсы" // Известия Волгоградского ГТУ. - 2012. - № 13. Томм 7. - С. 100-103
Сакеян А.Г. Определение сущности человеческого капитала в целях его оценк // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. - № 1-1. - С. 113-116
Сысоева В.М. Сущность и значение человеческих ресурсов для предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - № 4 (050). - С. 197-204
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 526с.
Устав ООО «White Rabbit»: внутренний документ. Утвержден Общим собранием акционеров. Протокол № 14, от 12.09.2009
Чжан В. Тенденция в развитии современной системы стратегического управления человеческими ресурсами // М.: ООО «Издательство Молодой ученый».№ 4, 2014. - С. 464-465
Шильнив А.С. Место оплаты в системе управления человеческими ресурсами // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 5. - С. 332-340

Приложение 1.

Система управления человеческими ресурсами и её подсистема

Приложение 2

Анкета для сотрудников ООО «White Rabbit»

Ф.И.О. _______________________________________________________

1. Считаете ли Вы свою работу важной и значимой для компании (по каким причинам)?

□Нет

□ Да, потому что______________________________________________

__________________________________________________________________

2. Соответствуют ли обязанности, выполняемые Вами на данной должности Вашему потенциалу? Если нет, то укажите, какие еще функции Вы могли бы выполнять.

□ Да

□ Нет, я бы мог (могла)_________________________________________

__________________________________________________________________

3. Если в Вашей работе что-либо получается не настолько хорошо, как Вам хотелось бы, от кого это чаще всего зависит? (нужное подчеркнуть)

□ от меня

□ от руководителя отдела

□ от руководства компании

□ от коллег

□ от клиентов

□ технические сложности

□ другие причины (указать)_____________________________________

__________________________________________________________________

4. Комфортно ли Вам работать с сотрудниками своего отдела?

□ Да

□ Нет

5. Удовлетворяют ли вас взаимоотношения с непосредственным руководителем?

□ Да

□ Нет

6. Насколько комфортно Вам общаться с сотрудниками других отделов?

□ Я чувствую себя комфортно при общении с сотрудниками других отделов

□ Мне не комфортно при общении с сотрудниками других отделов

7. Каким видам материального и нематериального стимулирования сотрудников Вы отдаете предпочтение? (нужное подчеркнуть)

- ценные подарки
- бесплатный корпоративный транспорт
- корпоративный телефон
- корпоративные мероприятия (поездки, совместные праздники)
- бесплатное питание
- оплата Вашего обучения (курсы, семинары)
- внутрикорпоративное обучение (профессиональные и психологические тренинги)
- устное поощрение в присутствии коллег
- предоставление возможности руководить другими людьми
- другое (указать)__________________________________________

_______________________________________________________________

8. Удовлетворяет ли Вас размер оплаты вашего труда?

□ Да

□ Нет

9. Получаете ли Вы моральное удовлетворение от своей работы?

□ Да

□ Нет

10. Насколько Вас устраивает график работы?

□ Полностью устраивает

□ Частично не устраивает

□ Полностью не устраивает

11. Нравится ли Вам, как организована работа в компании в целом?

□ Да

□ Нет

12. Есть ли у Вас желание дополнительно обучаться в рамках Вашей профессии?

□ Да

□ Нет

13. Что является для Вас наиболее значимым в работе? (обозначить нужное)

- престиж компании, известное имя работодателя
- стабильность компании
- возможность профессионального роста
- возможность служебного (карьерного) роста
- интересная, творческая работа
- самостоятельность, ответственность позиции
- руководящая должность
- близость к дому
- дружелюбный коллектив
- самореализация, проявление имеющегося опыта и знаний
- возможности повышения материального благосостояния
- наличие мотивационных и обучающих программ в компании
- комфортные условия работы (рабочее место, оборудование и т.д.)
- грамотный, профессиональный руководитель
- другое (указать)

14. Довольны ли Вы занимаемой должностью? (обоснуйте свой ответ)

□ Да

□ Нет

15. Считаете ли Вы, что перегружены на данной должности?

□ Да

□ Нет

16. Считаете ли Вы полезным проведение подобных опросов сотрудников компании? (по каким причинам)

□ Да

□ Нет

Приложение 3.

Структура системы премирования

Вид премирования	Характеристика премирования
Вид премирования	Категории персонала	Показатели премирования	Критерии размера премии	Источник	Периодичность
Бонус	Административно-управленческий персонал (Генеральный директор, управляющий рестораном, бухгалтер)	Цели организации и структурных подразделений	- результаты работы организации, в частности ресторана; - уровень управления.	Прибыль	Полугодие/год
	Работники производства (Заведующий производством, повар, помощник повара)	Цели организации, структурных подразделений и сотрудников	- результаты работы организации, в частности ресторана; - результаты оценки персонала.
	Работники зала (Администратор зала, бармен-кассир, официант, мойщица, уборщица)	Цели организации	- результаты работы организации
Премия за выполнение ключевых показателей эффективности	Фундаментальный менеджмент	Ключевые показатели эффективности	- результаты работы подразделения; - распределение показателей по удельному весу; - дифференциация по категориям персонала	Себестоимость	Квартал
	Рабочие, оплачиваемые повременно				Квартал
	Линейный менеджмент				Месяц
Индивидуальное премирование	Рабочие, оплачиваемые сдельно	Качество и производительность труда	- дифференциация по профессиям; - зависимость от выполнения показателей	Себестоимость	Месяц