Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Культура гостиничного обслуживания .

Содержание:

Введение

До перехода к рыночной экономике гостиничные предприятия являлись государственными учреждениями, которые субсидировались из бюджета государства, поэтому они не приносили больших доходов, в связи с чем гостиничная индустрия не являлась приоритетной отраслью народного хозяйства. Переход к рыночной экономике обусловил появление множества сфер, которые требовали инвестиций капитала. Одной из таких сфер стала гостиничная индустрия. Она нуждалась во вложении денежных средств, в строительстве и реконструкции зданий, зон и комплексов отдыха. Гостиничная индустрия стала являться важнейшим элементом экономической и социальной сферы, так как это отрасль быстрого оборота вложенных средств и играет большую роль в повышении эффективности общественного производства, занятости населения и росте жизненного уровня населения.

Гостиницы располагают четкой структурой с присущей ей иерархией. Во- первых, деление происходит на крупных игроков, владеющих фондами в тысячи и сотни номеров, а также небольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные гостиницы делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. Развитие гостиничной недвижимости узко связано с развитием туризма. Красноярску есть, что предложить своим гостям. Тем не менее, имеется ряд препятствий для бурного развития туризма в Красноярске, над устранением которых работает как администрация города, так и работники сферы туризма. На выручку экскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целом перспективы развития гостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, но многое зависит от того, как скоро гостиницы смогут предоставить своим гостям разумное сочетание стоимости и качества услуг.

Гостиничный рынок Красноярска очень быстро развивается. Несмотря на кризис, сегодня возможность выхода на рынок рассматривают многие международные гостиничные сети. На рынке Красноярска заметно усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. При существующих условиях растет роль конкурентоспособности, которая призвана обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия, в том числе, гостиниц. Также на первый план выходят приверженность клиентов «своей» гостинце и эффективность сбыта гостиничных услуг. Достичь данной лояльности можно за счет полного удовлетворения желаний клиента как с точки зрения условий проживания, так и с точки зрения полноты ассортимента дополнительных услуг и качества предлагаемого обслуживания.

Исходя из вышесказанного, цель данного исследования - разработка мероприятий по совершенствованию качества обслуживания клиентов на примере четырехзвездочного отеля «Hilton Garden Inn Krasrnyarsk»

Объект исследования - четырехзвездочный отель «Hilton Garden Inn Krasrnyarsk»

Предмет исследования - изучение и анализ качества и культуры облуживания, предлагаемое клиентам в отеле «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk»

Цель, объект и предмет исследования обусловили постановки и решения следующих задач:

рассмотреть стратегию повышения качества обслуживания в гостинице;
изучить понятие культуры обслуживания в предприятиях гостиничного комплекса;
рассмотреть методы оценка качества обслуживания клиентов;
провести исследование практических аспектов культуры и качество обслуживания в отеле «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk»;
разработать рекомендации по повышению качества и культуры обслуживания в отеле «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты культуры и качества обслуживания на предприятиях гостиничной индустрии

1.1 Стратегия повышения качества обслуживания

Качество является одним из самых мощных инструментов, с помощью которого маркетологи удерживают предоставляемые услуги в целевом рынке. У Качества всего две составляющие: постоянство и уровень. При разработке услуги, маркетолог обязан для начала выбрать уровень качества, который будет удерживать позицию услуги на целевом рынке. При этом качество услуги должно быть равным ее способности выполнять свои функции. Компании редко предлагают услуги высокого из возможного качества, так как не многие покупатели смогут себе это позволить. Вместо этого компании выбирают тот уровень качества, который соответствует целевому рынку и уровням качества конкурирующих услуг. Помимо собственно уровня качества, высокое качество может также означать постоянство в снабжении потребителей услугой установленного уровня качества. [3, c. 31]

Для некоторых компаний повышение качества подразумевает улучшение контроля за ним, чтобы уменьшить количество недовольных потребителя. Другие же понимают под этим постоянные тренинги о важности качества обслуживания и с призывами добиваться высокого уровня удовлетворенности им. Но всеобщее управление качеством подразумевает куда больше, нежели все вышеперечисленное: оно подразумевает абсолютную преданность компании идее постоянного повышения качества.[12,c.43]

Цель стратегии улучшения качества товара — усовершенствовать такие его функциональные характеристики, как долговечность, надежность, скорость, вкус. Этот подход эффективен в таких случаях:

если качество товара поддается улучшению;
когда покупатели верят утверждениям об улучшении качества товара; если большое количество покупателей хотят улучшения качества товара [18].

Цель стратегии улучшения свойств товара — придать ему новые свойства, которые сделают его более универсальным, безопасным и удобным, но в то же время, будет выделять его из товаров фирм-конкурентов.][5, c. 31]

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

Процесс планирования является главной частью в процессе менеджмента качества. Планирование качества - выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения. При осуществлении функции планирования при управлении качеством продукции необходимо учитывать:

изменение рыночного спроса на производимую продукцию;
предполагаемое изменение параметров качества производимой продукции, связанное с изменением покупательного спроса;
планирование необходимой суммы инвестиции в повышение качества при распределении прибыли;
изучение потенциального спроса на новую продукцию и возможности улучшения качества продукции;
планирование среднесрочных и долгосрочных мероприятий и оценка потребительского рынка с целью повышения качества продукции;
поддержание устойчивости уровня качества производимой продукции. [11]

Основными положениями совершенствования менеджмента качества являются следующие:

Непрерывное совершенствование производственного процесса. Распределение функции по структурным подразделениям и ответственности по конкретным исполнителям.

В условиях рыночной экономики объективно требуется всестороннее рассмотрение технических и экономических сторон качества в единстве и взаимосвязи.

Обучение своего персонала, оказание помощи при выполнении работ и заказов, а также переподготовка кадров с учетом темпов старения знаний и совершенствования системы управления качеством. [13, c. 32]

Устойчивость качества необходимо рассматривать как ведущий фактор устойчивости деятельности предприятия.

Цели менеджмента качества - достижение устойчивости качества. Критерии достижения цели:

признание продукции у потребителя;
снижение дефектности продукции;
рост финансовых результатов от мероприятий по повышению качества продукции.

Таким образом, анализ развития форм и методов организации работ по качеству, выявление возможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления, разработка схем механизма управления качеством, определение характера потребностей, состояние конъюнктуры рынка как исходного элемента управления качеством продукции, критическое рассмотрение определений основополагающих терминов свидетельствуют о следующем. Во-первых, современную организацию работ по качеству теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на всеобщем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схем механизмов управления качеством продукции. Во- вторых, современное управление качеством продукции должно прямо ориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику; емкость и конъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и технической конкуренцией, характерные для рыночных отношений. В-третьих, современное управление качеством на предприятии, независимо от формы собственности и масштаба производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции, удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой - разработку новой продукции, способной удовлетворять будущие потребности и будущие запросы рынка. В-четвертых, принципиальная схема механизма управления качеством органически взаимодействует с маркетинговыми исследованиями и включает в свой состав блок разработки политики в области качества. [10]

1.2. Культура обслуживания в предприятиях гостиничного комплекса

В условиях острой конкуренции, когда строятся новые отели. Увеличивается объем предложений на рынке гостиничных услуг, все большее значение получит качество обслуживания. Именно оно выходит на первый план, оставляя позади материальные компоненты этого бизнеса.

Культура обслуживания — это совокупность характеристик и условий торгового обслуживания, определяемых профессионализмом и этикой обслуживающего персонала [24, c. 12]. Характеристики культуры торгового обслуживания - вежливость, чуткость, компетентность, доступность персонала для покупателей, уровень мастерства работников, комфорт, эстетика представления услуги, качество обслуживания и т.п. Таким образом, под культурой обслуживания понимается совокупность норм предоставления ресторанных услуг, способов отношений между персоналом и клиентами, которые приняты как эталон обслуживания, призванные повысить качество и эффективность.

Сервис как культурный феномен, являясь частью бытовой культуры, включен в систему создававшихся в течение веков особых материальных, эстетических, этических ценностей, удовлетворяющих повседневные запросы человека [3, c.186].

Культура обслуживания направлена на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. В свою очередь, культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий. Культура обслуживания вырабатывается каждым предприятием.

Сегодня распространено понимание культуры обслуживания в узком смысле как совокупности правил вежливости (этики поведения). Однако данное понятие следует рассматривать значительно шире, во всех проявлениях составляющих его элементов.

Культура обслуживания - это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются [8, c. 61]:

безопасность при обслуживании;
эстетика интерьера, созданий комфортных условий обслуживания;
наличие достаточного количества столовой посуды, приборов, и столового белья;
знание и психологических особенностей личности и процесса обслуживания;
знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;
знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков для их подачи;
знание основных правил сервировки стола.

Как было сказано выше, культура обслуживания тесно связана с качеством обслуживания. Качество понимается как свойства и характерные особенности услуг, которые вызывают удовлетворение у потребителя и как отсутствие недостатков, усиливающее удовлетворение у клиентов.

Определения, касающиеся качества услуг:

качество обслуживания - совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя;
свойство обслуживания - объективная особенность обслуживания, которая проявляется при его оказании и потреблении;
показатель качества обслуживания - количественная характеристика одного или нескольких свойств обслуживания, составляющих его качество;
уровень качества обслуживания - относительная характеристика качества обслуживания, основанная на сравнении фактических значений показателей его качества с нормативными значениями этих показателей;
контроль качества обслуживания - совокупность операций, включающая проведение измерений, испытаний, оценки одной или нескольких характеристик услуги и сравнения полученных результатов с установленными требованиями;
система качества услуг - совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством услуг.

Таким образом, можно говорить о целесообразности совместного рассмотрения понятий «качество» и «культура» обслуживания, так как данные понятия являются близкими по смыслу.

Качество предоставления услуги можно рассматривать с двух сторон: с одной стороны, как техническое средство, с другой - как функциональное. Техническое качество - это то, с чем оставлся клиент после его взаимоотношений с обслуживающим персоналом (например, техническое качество - это блюдо в ресторане). Функциональное качество - это процесс предоставления услуги. В течении этого процесса потребители проходят несколько этапов во взаимодействии с различным обслуживающим персоналом.

Комфортное качественное обслуживание основывается на стандартизации. Стандартизация — это процесс подтверждения соответствия объекта стандартизации требованиям стандарта. Стандарты обслуживания - это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций.

Как результат, качество обслуживания лежит во многом в руках обслуживающего персонала.

Культура труда работника сервисного предприятия (или фирмы) предполагает наличие следующих профессиональных характеристик их работы:

профессиональной подготовки;
высокого уровня профессионализма (дисциплины, ответственности, владения профессиональными навыками, мастерства, широкого кругозора и надлежащего общего развития);
организационно-технологического совершенствования труда.

Особенностью труда работников ресторана является постоянное общение с гостями. Под общением понимается процесс взаимодействия конкретных людей, основанный на обмене мыслями и чувствами посредством слов и выразительных движений. Любое общение - способ выражения человеком своего отношения к окружающей действительности [7, c. 38].

Формой общения является обращение человека к человеку, например работник сервиса к посетителю. Отметим, что от самого работника обслуживания во многом зависит, как к нему обращаются гости. Тайна грамотного общения состоит в уважительном отношении к посетителю, в умении культурно взаимодействовать с ним. В процессе общения высвечиваются все достоинства и недостатки человека.

Культурное общение начинается с взаимного изучения собеседниками друг друга, выбора наилучшей линии поведения. При этом у каждого складывается о партнере первое впечатление, которое во многом определяет дальнейший ход отношений. В процессе общения это первое впечатление уточняется, и собеседники, например официант и гость, корректируют свое поведение, приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам. Результатом общения может быть либо достижение каждым партнером своих целей, либо решение промежуточных задач. Не исключено также, что собеседники не придут к согласию, взаимопониманию. Психологически умелое общение позволяет официанту достичь взаимопонимания даже с недоброжелательно настроенными посетителями. [10, c. 43]

Продуктивное общение возможно только при наличии у собеседников чувства взаимоуважения. Чтобы у гостя возникло такое чувство, официант должен быть вежлив, тактичен, уметь понять его запросы. Чувство уважения у посетителя к работнику ресторана проявляется как неосознанная симпатия. Взаимоуважение между работником ресторана и гостем способствует созданию высоконравственного стиля общения в ресторане.

Культура общения с посетителем подразумевает установление контакта с ним. Психологи утверждают, что контакт возникает на основе совместной мыслительной деятельности. Под контактом понимается общность психического состояния работника ресторана и гостя. Важнейшим условием возникновения контакта является искреннее уважение к гостям. Показателем установившегося взаимопонимания является положительная реакция на слова администратора: высказывания одобрения, кивки головой в знак согласия [10, c.43].

Методы анализа культуры и качества обслуживания очень важны для предприятий сферы услуг. Так, например, метод точек соприкосновения позволяет детально разработать функции персонала. На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом. Использование методов анализа обслуживания позволит бороться с халатностью в коллективе, прививать у персонала внимание и сошествие к каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого гостя индивидуальный подход.

Доведенная до автоматизма система обслуживания клиентов, в которой трудится неравнодушный и внимательный персонал — это громадное конкурентное преимущество предприятия сферы услуги, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта, а так же сформировать группу постоянных удовлетворенных потребителей услуг отеля.

Особое место в работе предприятий питания отеля занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура - обязательная черта каждого работника индустрии обслуживания — это первейшее нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к людям недопустимы в любой сфере, а в сфере обслуживания тем более. Независимо от используемого метода обслуживания все работники предприятия питания должны руководствоваться определенными правилами, направленными на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве основного правила следует усвоить то, что персонал безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен. Гости всегда должны видеть обслуживающий персонал, но никогда не должны слышать из разговоры между собой. Популярность многих предприятий питания часто находятся в прямой зависимости от этической культуры обслуживания.

Таким образом, для учета всех качеств услуги в теории и практике гостеприимства используется модель качественного обслуживания (рисунок 1). Данная модель оценивает качественное обслуживание с точки зрения ожиданий клиента. Ожидания строятся на относительной оценке предложений услуг, и на их основе принимается решение о приобретении услуги. Если качество услуги не оправдывает ожиданий клиента, то он не удовлетворён. Если его ожидания реализовались, то потребитель удовлетворен. Если качество услуги превосходит ожидания клиента, то потребитель восхищен.

Качество обслуживания будет лучше, если сотрудники отеля любят своих клиентов и стараются понять их требования и желания, уважают клиентов и своих коллег, хорошо понимают сообщения клиентов, умеют настраиваться на клиентов, уверены, что их профессия престижная.

1.3 Оценка качества обслуживания клиентов

Анализ публикаций по гостиничному бизнесу позволяет сделать вывод о том, что российскими специалистами сферы туристской и гостиничной деятельности не разработана и, следовательно, на практике не используется модель маркетинга гостиничной услуги. В отличие от моделей маркетинга услуг, разработанных зарубежными специалистами, в структуру модели гостиничной услуги необходимо включать характеристики, свойственные именно гостиничной услуги (рис. 1)

Рис.1 - модель гостиничных услуг

Характеристика гостиничной услуги «индивидуальность потребления» предполагает индивидуальное обслуживание потребителей гостиничных услуг и анализ их мотиваций, в связи с тем, что она играет одну из важнейших ролей в создании конкурентного преимущества гостиничного предприятия. Именно индивидуальность потребления обусловливает расширение ассортимента дополнительных услуг гостиничного предприятия.

В рамках интерактивного маркетинга на рынке гостиничных услуг на каждом из этапов взаимодействия с клиентом гостиничное предприятие строит и поддерживает связи с клиентами, выполняя одну из трех задач

идентификация и дифференциация клиента - получение представления о ценности клиента для гостиничного предприятия, которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с клиентом, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ними;
взаимодействие с клиентом - протоколирование всех взаимодействий с клиентом, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях (в рамках автоматизированной системы управления гостиничным предприятием)
персонализация - разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу.

Таким образом, можно говорить о том, что переход на интерактивное понимание гостиничного бизнеса позволит повысить эффективность привлечения и удержания гостиничным предприятием клиентов и работы с ними, что приведет к укреплению положения гостиничного предприятия на рынке.

Гостиничному предприятию, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется:

21необходимая материальная база (средства размещения);
квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);
глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством - в частности.

Два из этих фактора - активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.

Третий необходимый фактор качества - организация и управление предприятием - дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление. С учетом вышеизложенного становится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать их соответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так и качественным характеристикам обслуживания.

Система управления качеством в гостинице, таким образом, должна включать:

эффективное управление предприятием на основе маркетинга;
внедрение отраслевого стандарта качества;
разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов и корпоративных стандартов;
наличие корпоративной культуры;
применение квалификационных требований к работникам

(квалификационный стандарт);

введение нормирования труда (нормативы выработки);
справедливую оценку и мотивацию труда. Например принципиальная особенность деятельности гостиниц,

функционирующих в России на основе франшизы, как раз и заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, идущих на франшизу, не существует выбора применять или не применять стандарт обслуживания. Они могут выбрать гостиничную корпорацию, которая согласится управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания на основе своего корпоративного стандарта. Стандарт обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является knоw-hоw каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг. Корпоративные стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно с уверенность сказать, что каждый международный гостиничный бренд, по крайней мере, из 300 известных гостиничных операторов, имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц. Здесь важно отметить, что стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.

Пришедшие к нам гостиничные корпорации принесли нам корпоративную культуру. Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. Они знают, как действовать, и что ожидать от них. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Управление качеством обслуживания рассматривается сегодня как важная область деятельности организаций занятых в индустрии гостеприимства. Эта работа направлена на повышения конкурентоспособности гостиницы в условиях действия рыночных отношений, роста её популярности и престижа, а как следствие этого рентабельности и экономического благополучия.

Есть две составляющих качества любой услуги:

техническое качество (что предоставляется?);
функциональное качество (как предоставляется?).

Ниже представлено, что нужно сделать, чтобы провести сервисный самоаудит гостиничного предприятия.

Перечислить услуги, предоставляемые гостиницей.
Описать конкретные требования к идеальной услуге. Оценка выполнения предполагает только два варианта: «да, выполнятся» либо «нет, не выполняется».
Указать ответственных за выполнение отделы.
Свести перечень услуг и требований к ним в единый проверочный лист по отелю (группировку можно произвести по услугам или по ответственности отделов).
Согласовать и утвердить содержание проверочного листа у руководства гостиничного предприятия.
Провести первичный аудит и оценить результаты.

Также крайне важен входной контроль качества, который означает разработку системы работы с поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает: выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя (гостиницы); входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по результатам контроля; инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества); аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика; оценку качества поставок; ведение рейтинга поставщиков; создание совместных с поставщиком команд по улучшению качества поставок и т. п.

Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия. Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания с помощью опросных карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие».

Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно.

Несоответствием процесса обслуживания считается:

обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;
отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.

При построении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы: привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов; формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании; поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении; разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы; постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг; контроль и оценка эффективности обучения.

Глава 2. Исследование практических аспектов культуры и качество обслуживания в отеле «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk»

2.1 Характеристика предприятия

Компания была основана в 1919 году Конрадом Хилтоном.

Когда Конрад Н. Хилтон открыл свой первый отель под названием Hilton в 1925 г., он хотел создать лучший отель в Техасе. В результате его усилий, лидерства и внедрения инноваций Hilton сегодня — это один из самых уважаемых брендов в мире.

За пределами США Hilton Wоrldwide активно развивает шесть брендов.

В России компания представлена восемью отелями, шесть из них действуют по франшизе.

Две гостиницы управляются непосредственно компанией:

Hilton Garden Inn Krasnoyarsk в Красноярске
Hilton Garden Inn Mosrow New Riga в Подмосковье (открылся в марте 2014)

Компания «Hilton Worldwide» расширяет присутствие своего бренда Hilton Garden Inn в Сибири, объявляя об открытии отеля «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk» на 259 номеров. Начав свою историю в середине 1990-х, сегодня бренд Hilton Garden Inn уже в 19 странах предлагает более 580-ти высококлассных, но доступных по цене отелей и качественные услуги для бизнес- и туристических целей.

Компания «Hilton Worldwide» управляет постоянно развивающейся сетью отелей в России, работающих под 4 брендами. В том числе портфель объектов компании охватывает: Hilton Москва Ленинградская, DoubleTree by Hilton Новосибирск, Hilton Garden Inn Пермь, Hilton Garden Inn Краснодар, Hampton by Hilton Воронеж, Hampton by Hilton Волгоград Профсоюзная и с 22 января 2014 года Hilton Garden Inn Красноярск.

Официальные тарифы на размещение в гостинице показаны в таблице 1.

Отель «Hilton Garden Inn Krasnоyarsk» находиться по адресу: г.Красноярск, ул.Молокова, 36; тел.: +7-391-2570202; факс: 7-391-2570203.

Таблица 1 - тарифы на размещение в гостинице

Стандарт	с кроватью king-size	без питания	4900
	с кроватью king-size	с завтраком	5400
	с кроватью queen-size	без питания	4900
	с кроватью queen-size	с завтраком	5400
	с двумя кроватями	без питания	4900
	с двумя кроватями	с завтраком	5400
Делюкс	с кроватью king-size	без питания	5900
Делюкс	с кроватью king-size	с завтраком	6400
Полулюкс	с кроватью king-size	без питания	6900
Полулюкс	с кроватью king-size	с завтраком	7400

Отель имеет линейно-функциональную организационную структуру (рис. 3). В данной структуре выделяются отделы, выполняющие определенные функции. В каждом отделе отмечается линейная подчиненность. Во главе отеля стоит генеральный менеджер - Даврон Арипов. Ему напрямую подчинены секретарь и руководители служб.

Следует подробнее остановиться на каждой службе.

Рис. 2 - пример линейно-функциональной структуры

Служба бронирования и приема включает в себя два основных отдела - отдел бронирования и отдел прима (респешн). В состав отдела бронирования её состав входят менеджера по бронированию во главе с супервайзером отдела бронирования. Работают они посменно. При этом в будние дни каждый день с 8-00 до 21-00 кто-то присутствует в отделе. В выходные и праздничные дни бронированием для индивидуальных клиентов занимается ресепшн. Корпоративные клиенты по особым тарифам могут обслуживаться только через специалистов отдела бронирования.

Ресепшн или же Front Desk работает круглосуточно в любой день. Основная функция отдела - регистрация гостей в отеле, и оформление выезда. Кроме того данный отдел является связующим звеном между другими. Специалист службы ресепшн должен знать всё обо всех отделах отеля. В случае праздничных дней или же в ночное время на этот отдел ложатся дополнительные обязанности. Выделяют три рабочие смены. Утро с 7-00 до 1600, вечер с 14-00 до 23-00 и ночная смена с 10-30 до 07-30. По правилам отеля в ночную смену могут работать только мужчины администраторы. В среднем на ресепшн присутствует два администратора за исключением времени с 14-00 до16-00, когда нагрузка наиболее высока. В это период происходит заселение большинства гостей, что требует времени.

С недавнего времени в гостинице введена должность телефониста, человека отвечающего за перевод звонков. Данная мера позволила облегчить нагрузку на службу ресепшн.

Служба консьержей призвана удовлетворять все запросы гостей. Они оказывают услуги по организации досуга. Помимо этого они выполняют функции носильщика багажа. В данной службе, как правило, работают только парни.

Отдел общественного питания состоит из двух служб. Отдельно выделяют кухню, которая взаимодействует и обслуживает как ресторан, так и лобби-бар. Обслуживание в номерах организуется через ресторанную службу. Отдел организации мероприятий занимается проведением конференций, банкетов на территории гостиницы. Его относят к службе общественного питания, поскольку большинство мероприятий сопровождается кофе брейками или фуршетами.

Инженерная служба призвана обеспечивать нормальное функционирование гостиницы с технической точки зрения. Она включает в себя как инженеров, отвечающих за систему отопления и энергоснабжения, так и подраздел, отвечающий за работу программного обеспечения. С недавнего времени в гостинице введен платный Wi-Fi, так что теперь системный администратор занимается также созданием индивидуальных паролей для каждого гостя.

Во главе хозяйственного отдела стоит начальник хозяйственного отдела. Он также подразделяется на два подразделения прачечную и службу горничных.

Вышеперечисленные отделы являются отделами, обеспечивающими предоставление услуг гостям и, так или иначе, с ними контактирующими. Но выделяют также несколько отделов, призванных обеспечить функционирование самой гостиницы. Это административные отделы. А именно - отдел персонала, отдел продаж, финансовый отдел, безопасность. Ни без одного из данных отделов гостиница функционировать не может.

Отдел управления персоналом включает двух человек. Это начальник службы кадров (директор по персоналу) и координатор по обучению. В гостинице постоянно проводятся тренинги с целью повышения культуры обслуживания. А также тренинги для новых сотрудников. Каждый работник гостиницы должен знать основные ценности бренда, его историю, дабы осознавать ценность своей принадлежности к отелю.

Отдел продаж включает в себя менеджеров, которые занимаются продажей услуг гостиницы. Они обеспечивают постоянный приток клиентов. Продаже поддаются как услуги по размещению - ищутся корпоративные клиенты, посредники агентства, авиакомпании. А также клиенты для приобретения банкетных и конференц-услуг.

Финансовый отдел занимается бухгалтерскими вопросами. В нем происходит выставление счетов компаниям, проверка счетов гостей и ведение финансовой отчетности. Не менее важная функция - зачисление заработной платы. Оно для большинства сотрудников происходит два раза в месяц на карту. В форме аванса - половина сумы и вторая половина по окончании месяца.

Отдел безопасности обеспечивает все виды безопасности для гостей и для сотрудников. Это противопожарная система безопасности, контроль подозрительных личностей. Каждый сотрудник имеет свой личный пропуск. Присутствие на территории гостиницы внерабочее время не допускается. При выходе из гостиницы сотрудники подвергаются досмотру личных вещей, чтобы является дополнительной мерой по предупреждению краж.

Таким образом, организационная структура отеля является продуманной. Каждый сотрудник выполняет свои функции и обеспечивает нормальное функционирование отеля. Ведется активная работа по сплочению коллектива и обучению кадров.Говоря о конкурентах нельзя ответить однозначно. С одной стороны это первый в Красноярске отель международного класса. С другой стороны очень много отелей в меньшей ценовой категории, это играет большую роль в конкуренции между различными отелями. И хотя Hilton Garden Inn относится к средней ценовой категории, не каждый может позволить себе проживание там.

Не маловажную роль играют партнерские отношения, которые в гостиничном бизнесе возникают по нескольким направлениям. Во-первых, это с поставщиками дополнительных услуг для гостей, которые гостиница самостоятельно обеспечить не может. Во-вторых, это с компаниями клиентами, предоставляющими гостей. Заключением подобных договоров занимается отдел продаж.

Следует отметить поражающий уровень сплоченности в коллективе. С одной стороны это объясняется молодостью организации. А с другой, большое влияние имеет работа отдела кадров. Помимо сплачивающих тренингов, проводятся совместные корпоративные мероприятия. Например, турнир по боулингу. Каждый месяц выбирается сотрудник месяца и по истечении года - сотрудник года. Победитель получает приз в виде денежной премии или возможности провести ночь в номере и испробовать услугу гостиницы с позиции гостя.

Службы гостиницы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы, являются следующие:

- опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая

прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

40безупречная манера поведения;
знание этики и психологии общения;
коммуникабельность;
знание иностранных языков;
ограничение возраста (например, работник ресепшена - возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

2.2. Анализ внутренней среды предприятия

Для точечного анализа внутренней среды организации применяется методика SNW-анализа, который затрагивает сильные (S), нейтральные (N, среднерыночные) и слабые (W) стороны компании относительно конкурентов на рынке. Данный анализ очень удобен, так как позволяет показать те элементы работы компании, где ей нужно совершенствоваться, и где её деятельность успешна.

Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия - достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. Таким образом и фиксируется так называемая нулевая точка конкуренции. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

Качественная оценка стратегических позиций компании представлена в приложении 1.

Однозначно одна из сильных сторон данного заведения. Несмотря на то, что отель имеет не долгую историю, он уже успел обзавестись постоянными клиентами.
Состояние текущего баланса, к сожалению, доступно только высшему руководству. Но по скорости развития и по количеству импортных продуктов высокого качества, предоставлению услуг можно судить о нейтральной позиции супермаркета.

Доступности ресурсов нет, коммерческая тайна. Однако и конкуренты не обладают достаточной прозрачностью информации о финансовых ресурсах, поэтому позиция нейтральна.

Отель занимает сильные позиции в предоставлении номеров, однако, ресторанный бизнес занимает нейтральные позиции и не отличается от ресторанов других отелей.
Себестоимость предоставляемых услуг отеля примерно равна себестоимости других отелей.
Нет никаких особенностей, методы продажи такие же, как и в других компаниях данной отрасли.
В отеле присутствует новое оборудование для обслуживания потребителя, но от конкурентов оно не отличается.
Развитая система инноваций. Специальная система, разработанная только для отелей сети Hilton ’^гМ’шёе.
Способность к лидерству 1-го лица средняя, а вот персонал статуса ниже ставит перед собой цели лидерства, повышая уровень обслуживания.
Качество предоставляемых услуг и обеспечение ресурсами предприятия находятся чуть выше, чем у конкурентных отелей. Это обусловлено тем, что компания международная, следовательно, стандарты предоставляемых услуг выше.
Качество производственных рабочих высокое, но в сравнении с конкурентными организациями занимает нейтральную позицию.
Уровень маркетинга стабильный, проходят мастер-классы, презентации, которые привлекают новых потребителей, но резких темпов развития, благодаря маркетингу, выявить не удалось.
Система управления в организации линейная и не отличается от среднерыночных.
Торговая марка находится на слуху у потребителей и считается одной из крупных, лидирующих сетей с хорошей репутацией. Высокая степень доверия у потребителей
Высокое качество обслуживающего персонала, квалифицированные работники, но из-за недостатка персонала, идет перераспределение. От этого работа персонала в целом занимает средние позиции.
Репутация на рынке положительная, отличается от конкурентов большей известностью среди потребителей.
Репутация работодателя средняя, загруженность персонала сильная, обязанности сторон не распределены четким образом, однако в других отелях имеется схожая проблема.
Организация действует в рамках закона, в каких-то скандалах не замечена.
Компания не имеет корпоративного профсоюза, к отраслевым профсоюзам большинство работников относится скептически.
Инновации в компании занимают не лидирующую позицию, изменяется техника управления сетью с добавлением новых звеньев, улучшаются программы управления персоналом, но на эффективность работы компании влияет мало, поэтому инновации остаются примерно на равном с конкурентами уровне.
Hilton, как и другие лидирующие отели, не стремится получить контроль над производящими компаниями.
Сильно развитая корпоративная культура. При поступлении на работу каждый будущий сотрудник должен ознакомиться с корпоративной культурой организации.
Отель сотрудничает с другими компаниями в целях предоставлениях новых услуг своим постояльцам, такие как БРА-процедуры.
Предоставляется широкий ассортимент услуг, которых в других отелях просто нет.

Обслуживание клиентов происходит на высоком уровне, все делается для их комфорта.

Традиционно РЕSТ-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации:

политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?
состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
социально-культурные особенности (S): в чем особенности

социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

Вступление в силу новых законов в туристическом бизнесе.

Новый национальный стандарт ГОСТ З54606 - 2011 «Услуги малых

средств размещения. Основные требования» ужесточил требованию к малому туристическому бизнесу, это, в свою очередь, повлияло на развитие малых гостиниц, что повысит конкурентность в сфере гостиничного бизнеса.

Развитие деловых контактов.
Проведение Универсиады
Выборы нового губернатора красноярского края.

Есть риски утверждения новых указов, которые могут повлиять на работу отелей. Это может быть повышение налогов, сокращение или увеличение площади заселяемых помещений, ужесточение контроля качества. В дальнейшем это может повлиять на развитие отеля и его репутацию.

2.3.Существующие проблемы обслуживания

Главным источником получения информации об обслуживании клиентов являются непосредственные отзывы данных клиентов. Они могут быть как положительными, так и отрицательными, и наша главная задача исключить отрицательные отзывы, так как их последствия приводят к снижению клиентской базы и репутации отеля. Существует множество источников, где мы можем изучить отзывы, например, «Книга отзывов и предложений», которая находится на ресепшене, интернет ресурсы (такие, как Аашр), официальный сайт отеля.

Из 415 гостей, оставивших отзывы, 254 оценили обслуживание на «отлично», 116 гостей были довольны предоставленным сервисом, 28 остались удовлетворены и 17 были крайне недовольны обслуживанием. Ниже приведены эти показатели в процентном соотношении (рис. 3)

Рис. 3 - процентное соотношение отзывов клиентов об обслуживании Изучив данные отзывы клиентов, можно сделать выводы, что, в целом, они положительны. Гости довольны сервисом, интерьером, они чувствуют заботу к себе. Но несмотря на это, существуют некоторые проблемы с обслуживанием, а именно:

«персонал не желал слушать о своих недочетах, постоянно пререкались»;
«при нашем выезде персонал наконец-таки стал улыбаться гостям, а не смотреть на них исподлобья, говорить доброе утро и интересоваться всё ли в порядке»;
«завтраки заканчиваются в 10.30(мировая практика предполагает, что в это время может войти в ресторан последний посетитель и начать свой завтрак), в этом отеле начинают уборку завтрака при гостях»;
«громкое имя Hilton не оправдывает ожидания».

Из данных отзывов четко видно, что Hilton в городе Красноярск не оправдывает ожидания клиентов, низкое качество обслуживания,

неприветливый персонал, незнание некоторых стандартов Hilton Worldwide, клиентам не всегда предоставляется система лояльности, которая существует в данной сети. Все это приводит к уменьшению клиентской базы и, как следствие, спаду прибыли.

Следует отметить, что данный отель работает по франшизе и, как говорилось ранее, имеет большое количество филиалов по всему миру. Он уже зарекомендовал себя и показал с лучшей стороны, разработал необходимые системы лояльности для комфорта своих гостей, выработал строгую корпоративную культуру. Однако, как выяснилось, не все в состоянии соблюдать четкие правила и установки, нет понимания этого всемирного качества обслуживания, которым и прославилась сеть Hilton Worldwide.

Несмотря на то, что существуют определенные стандарты работы отеля и обслуживания гостей, из отзывов видно, что персонал не до конца способен поддерживать имя данного бренда. Чтобы решить данную проблему целесообразным будет направлять персонал в командировки, для непосредственного наблюдения за работой местного персонала, обучения, получения международного опыта.

2.4.Рекомендации по повышению качества и культуры обслуживания в отеле «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk»

Организация служебной командировки

Этапы определения текущего качества.

Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников отеля, а также ключевых факторов, влияющих на эти показатели.

Этап 2. Сбор информации по качеству сервисного обслуживания и занесение данных в контрольный лист: обслуживание номеров, работа ресторана и бара, степень удовлетворенности клиентов, качество дополнительных услуг и технического оснащения.

Этап 3. Составление отчета по полученным данным. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется, выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется управляющему менеджеру.

Этап 4. Полученные результаты анализируются, после чего предпринимаются меры для устранения существующих недостатков и повышения уровня эффективности работы отеля. Такими мерами могут выступать: обучение персонала и повышение их квалификации, проведение тренингов, мотивация и стимулирование персонала, обмен опытом с филиалами других стран. Как говорилось ранее, лучшим вариантом при франшизе будет являться служебная командировка.

Служебная командировка — поездка работника по распоряжению работодателя на определённый срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы.

При направлении работника в командировку за ним сохраняется место работы (должность) и средний заработок. Работнику возмещаются расходы, связанные со служебной командировкой, не зависимо от того, выполнены цели командировки или нет.

Распоряжение работодателя о направлении работника в служебную командировку оформляется в приказе, составляемом по унифицированной форме N Т-9 (код по ОКУД - 0301022), а группы работников - в приказе по форме N Т-9а (код по ОКУД - 0301023) . Основанием для издания приказа о направлении работника (работников) в командировку обычно является служебное задание .

Компенсация расходов при командировках в пределах Российской Федерации предусматривает следующие гарантии и компенсационные выплаты при командировках:

сохранение за командированным работником на период командировки места работы (должности) и среднего заработка;
возмещение расходов по проезду к месту назначения и обратно;
возмещение расходов по найму жилого помещения;
выплата суточных за время нахождения в командировке;
возмещение иных расходов, произведенных работником с разрешения или с ведома работодателя.

В случае загранкомандировки к таким видам расходов добавляются расходы на:

оформление заграничного паспорта, въездной визы и иных документов,
консульские и аэродромные сборы,
сборы за право въезда или транзита автомобильного транспорта,
оформление обязательной медицинской страховки,
другие платежи и сборы.

По возвращении из командировки работник обязан в трехдневный срок предоставить в бухгалтерию финансовый отчет о командировочных расходах, на основании которого будет сделан их перерасчет с учетом выданного аванса, косвенных и дополнительных расходов, связанных с выполнением командировочного задания и уплатой необходимых налогов и взносов.

Авансовый отчет является обязательным документом при оформлении командировки, к нему прилагаются также документы, подтверждающие произведенные расходы. При неправильном и ненадлежащем оформлении авансового отчета затраты нельзя будет принять к учету в качестве командировочных расходов и, соответственно, впоследствии нельзя учитывать при определении налоговой базы при налогообложении.

На основании табеля учета рабочего времени, утвержденного работодателем, производится расчет заработной платы работника за дни командировки с учетом реально затраченного времени, в том числе выходных дней, отработанных работником ввиду производственной необходимости, которые должны быть оплачены в двойном размере или компенсированы предоставлением дополнительного выходного дня. Все такие случаи должны быть заранее согласованы с работодателем. К ним относятся также и случаи нахождения работника в пути к месту командировки и обратно в выходные дни.

Расчет командировочных производится следующим образом: заработок за расчетный период делим на количество фактически отработанных в расчетном периоде дней. Затем полученное число умножаем на количество дней, проведенных в командировке. Командировочные облагаются НДФЛ

Внедрение и расчет командировочных затрат

Целью данной программы является повышение квалификации для обеспечения лучшего качества обслуживания, снижения затрат на обучение персонала и улучшения конкурентоспособной позиции. В итоге внедрение

командировок с целью повышения качества обслуживания в данном отеле даст следующие результаты:

обеспечение своевременного обслуживания без задержек;
расширение клиентской базы;
привлечение новых поставщиков и инвесторов;
составление новой программы по развитию рекламных акций;
контроль стандартов обслуживания гостей в ресторане;
контроль работы персонала на ресепшене.

Итак, подытожим основные факторы и составим расчет примерных затрат на служебную командировку управляющего и двух менеджеров, он представлен в таблице 1/ Командировка будет проходить в период с 9 по 16 июля в отеле Hilton в городе Даламан с проживание в двух стандартных номерах (номер с кроватью king-size и номер с двумя односпальными кроватями) с предоставлением скидки 20% для сотрудников сети. Некоторые компании не выплачивают командированным сотрудникам суточные, но внутренним положением устанавливают свою обязанность по возмещению расходов на питание сотрудников в служебных поездках в полной сумме. Обычно такое практикуется в «западных» компаниях.

Из таблицы 6 мы видим, что затраты на командировку трех сотрудников будут составлять чуть больше 250 тысяч рублей, следовательно, на одного человека будет выходить около 85 тысяч рублей. Основные затраты уходят на перелет до места назначения и обратно, которые, к сожалению, сократить не получится. Выбор на Даламан пал не случайно, Отель Hilton в данном городе входит в топ-5 лучших отелей Европы и является пятизвездочным отелем.

Таблица 2- примерные затраты на служебную командировку.

ФИО	Отдел	Числ о дней	Цена одного билета	Расходы на одного человека в день				Сумма расходов на одного сотрудника
ФИО	Отдел	Числ о дней	Цена одного билета	Прожи вание	Прожива ние с учетом скидки	Питание	Всего	Сумма расходов на одного сотрудника
Анисимов В. Д.		6	48036	8000	6400	2000	8400	98436
Сидорова К. А.	отдел кадров	6	48036	8000	6400	2000	8400	79236
Майер А. Е.	отдел кадров	6	48036	8000	6400	2000	8400	79236
Итого								256908

После возвращение из командировки сотрудники будут иметь представление, как же все-таки должен выглядеть идеальный сотрудник сети Hilton Wоrldwide, как он должен вести себя с гостями нашего города, какие услуги, о которых было смутное представление, должны предоставлять, на какие уступки идти.

Управляющий менеджер должен будет составить план тренингов для сотрудников ресепшена, ресторана и бара и горничных, провести контрольный опрос, после чего проводить раз в пол года проверки при помощи «тайного гостя». Все это приведет к повышению квалификации всех сотрудников отеля, возрастет корпоративный дух, появится понимание значимости и важности своей сети.

Исходя из существующей проблемы, оправданным будет проведение «дня открытых дверей». У гостей появится возможность лично заглянуть в разные классы номеров, ознакомиться с ними, уточнить интересующие вопросы, узнать другие возможности отеля, такие как проведение банкетов, конференций, мастер-классов, окунуться в эту атмосферу доброжелательности и комфорта. Открытость перед гостями создаст благоприятную атмосферу, что привлечет новых клиентов именно в данный отель.

Заключение

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что отель «Hilton Garden Inn Krasnoyarsk» является лучшим отелем в городе Красноярск среди международных. Однако, существующий ряд недостатков вследствие неполного понимания бренда, создает конкуренцию с местными отелями. Данная проблема находит решение в служебных командировках, где сотрудники компании смогут обменяться опытом, узнать все тонкости гостеприимства своего бренда, и, как следствие, по возвращению, повысит квалификацию сотрудников и качество предоставляемых услуг.

В данной работе были достигнуты поставленные цели, изучена стратегия качества обслуживания клиентов, ее основные элементы, методы и планируемый результат.

Во второй главе был произведен анализ внешней и внутренней среды анализируемого предприятия, рассмотрена организационная структура, а также проведен анализ цен данного предприятия и его конкурентов. Были рассчитаны основные показатели, такие как ликвидность, рентабельность, оборачиваемость.

В разработочной части данной работы приведен анализ отзывов потребителей, выявление основных недостатков, которые повлияют на удовлетворенность клиентов. Были выявлены пути решения, их методы и внедрение. Создана команда из трех сотрудников, которые отправятся в служебную командировку. Также была составлена программа действий или «план» внедрения нововведений после возвращения. Перечислены основные преимущества системы повышения качества обслуживания на предприятии, приведен следующий перечень ожидаемых результатов: обеспечение своевременного обслуживания без задержек, расширение клиентской базы, привлечение новых поставщиков и инвесторов, составление новой программы по развитию рекламных акций и так далее.

Итогом всей работы можно назвать выявление самого важного фактора, который мешал изучаемому предприятию успешно провести стратегию повышения качества обслуживания — это неполное понимание своего бренда. Персонал не до конца изучил модель поведения, отсутствовало понимание стандартов обслуживания данного бренда. В данной работе много внимания уделено именно персоналу, его обучению и правильному ознакомлению со стандартами обслуживания.

Список литературы:

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.05.2018)
ГОСТ 30389-2013 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания. - Введ. 01.01.2016. - Москва: Стандартинформ, 2015. - 11 с.
ГОСТ 30524-2013 Услуги общественного питания. Требования к персоналу - Введ. 01.01.2016. - Москва: Стандартинформ, 2015. - 15 с.
ГОСТ 32692-2014 Услуги общественного питания. Общие требования к методам и формам обслуживания на предприятиях общественного питания- Введ. 01.01.2016. - Москва: Стандартинформ, 2015. - 16 с.
ГОСТ 31985-2013 Услуги общественного питания. Термины и определения. Введ. 01.01.2015. - Москва :Стандартинформ, 2014. - 15 с.
Архипов, В. Ресторанное дело: ассортимент, технология и управление качеством в современном ресторане: учебное пособие / В. Архипов, Т. Иванникова, А. Архипова. - Москва : Фирма «ИЙКОС», Центр учебной литературы, 2017. - 382 с.
Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания: учебное пособие /М.И. Белошапка.- Москва: Академия, 2018. – 224 с.
Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учебное пособие / В.В. Бородина.- Москва: КноРус, 2014. - 421 с.
Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие /М.В. Виноградова.- Москва: Дашков и К, 2012. - 464 с.
Джанджугазова Е.В. Маркетинг в индустрии гостеприимства: учебное пособие /Е.В. Джанджугазова.- Москва: Академия, 2015 - 224 с.
Ефимов В.В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество: учебное пособие / В.В. Ефимов.- Москва: Знание, 2018. - 89 с.
Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О.П. Ефимова.- Москва: Новое знание, 2014. - 392с.
Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание: учебное пособие / С.Б. Жибина.- Москва: Академия, 2018. - 327 с.
Ильенкова С.Д. Управление качеством: учебное пособие / С.Д. Ильенкова.- Москва: Юнити, 2014. - 57 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебник / Н.И. Кабушкин. - Москва: КноРус, 2017. - 416 с.
Курочкина О. В. Ресторан. Работа над ошибками: учебное пособие / О.В. Курочкина.- Москва: Ресторанные ведомости, 2015. - 336 с.
Лемисова Л.В. Организация обслуживания в предприятиях общественного питания: учебное пособие /Л.В. Лемисова.- Владивосток: ТГЭУ, 2015. - 340 с.
Медлик С.Н. Гостиничный бизнес: учебник /С.Н. Медлик.- Москва: ЮнитиДана, 2015 г. - 326.
Наволоцкая Я. Е. Руководство современного менеджера ресторана. Решение проблем день за днем: учебное пособие / Я.Е. Наволоцкая.- Москва: Вершина, 2016. - 364 с.
Надежин Н.А. Современный ресторан и культура обслуживания: учебное пособие /Н.А. Ндежин.- Москва: Экономика, 2018. - 435 с.
Панова Л.А. Организация производства на предприятии общественного питания (в экзаменационных вопросах и ответах): учебное пособие /Л.А. Панова.- Москва: Дакошков и К, 2016. - 320 с.
Соколова М.И. Организационное поведение: управление поведением людей организации: учебное пособие /М.И. Соколова.- Москва: Проспект, 2017.139 с.
Феоктистова В. И. Экономика предприятий: учебное пособие / В.И. Феоктистова.- Москва: Издательство РГТЭУ, 2014. - 189 с.
Цыпленков Н.П. Обслуживание в ресторанах: учебное пособие /Н.П. Цыпленкова.- Москва: Экономика, 2014. - 321 с.
Чернышева А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом: учебное пособие / А.В. Чернышева.- Москва Статут, 2015. - 227 с.
Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг: учебное пособие /Е.Б.Щетинина.- Москва: Инфра-М, 2017. - 170 с.