Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Город11»

Содержание:

Введение

В XX веке во всем мире усилилось внимание к человеку как социальному феномену, так и к человеческому фактору, к проблемам развития потенциала человека как одного из элементов производственного процесса. Характерной чертой современного научного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе управления производством и персоналом и развития новых форм и методов управления этим ресурсом. Расширилось и укрепляется понимание того, что человек − это главная ценность современной цивилизации и, вместе с тем, главный источник прогресса, творец материального и духовного богатства. Развитие человека становится главным условием, индикатором и критерием общественно-политического, социально-экономического, научно-технического, интеллектуального и духовного прогресса.

Человек является центром современной экономической системы, занимая активную позицию во всем воспроизводственном процессе. Отсюда первостепенное значение имеет изучение наукой возможностей человека, его потенциала, в соответствии с условиями и потребностями современной цивилизации. Значение человеческого фактора определяется тем, что управление им имеет важное значение для любых организаций − коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг – это обуславливает актуальность исследования.

Объектом исследования курсовой работы является управление в ООО “Город 11”.

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов.

Цель данной курсовой работы – разработка рекомендаций по направлению совершенствования управления персоналом с учетом человеческого фактора.

Исходя из поставленной цели в курсовой работе будут решены следующие задачи:

изучить литературу по заданной теме;
рассмотреть становление понятий управление человеческими ресурсами и управление персоналом;
рассмотреть сущность, задачи и структуры управления персоналом;
дать общую характеристику объекту исследования;
провести экономический, численный и структурный анализ деятельности ООО «Город11»;
провести анализ методов организации работы и качества работы сотрудников в ООО «Город11»;
предложить направления совершенствования системы управления персоналом.

Информационная база исследования: учебно-методические материалы, учебники, статьи ведущих Российских и зарубежных авторов.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Управление человеческими ресурсами и управление персоналом

Управление человеческими ресурсами (далее УЧР) как научная и учебная дисциплина появилась в 70-е гг. XX в. Она, опираясь, с одной стороны, на методологические традиции специалистов, занимающихся психологией личности, организационной и индустриальной психологией, а с другой — на теоретические представления специалистов по организационному поведению, имеет более широкий круг интересов, чем упомянутые дисциплины. В круг интересов УЧР входит забота о безопасности труда и здоровье работника, его личная удовлетворенность и полученные им результаты, индустриальные отношения и планирование персонала^[1].

В конце 1970-х и в 1980-е гг. на УЧР стала оказывать влияние дисциплина под названием «организационная стратегия». Кроме того, появились внешние воздействия, а именно: более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренциями среди компаний. Это двустороннее «давление» как бы отражало обе стороны УЧР — теоретическую и прикладную. Было признано, что значительное влияние на УЧР оказывало и оказывает большое число организационных параметров, на некоторые из которых не обращали достаточного внимания. Такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ по УЧР.

Сегодня исследователей проблемы УЧР привлекают такие факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда. Это не означает, что проблемы 1970-х и 1980-х гг. преданы забвению, напротив, они тоже изучаются, что делает работу в области УЧР интересной, результативной и многообещающей. Все вместе эти вопросы вплоть до конца 1970-х — начала 1980-х гг. составляли дисциплину и область науки, именуемую «управление персоналом», а затем, по мере развития, — «управление персоналом и человеческими ресурсами», позже — название «управление человеческими ресурсами»». Изменение терминологии не было формальным — оно отражало реальные изменения направлений и акцентов основной деятельности персонала (в подборе и оценке работника, в принятии решения о соответствии квалификации, в вопросе компенсаций, в безопасности труда и в индустриальных отношениях)^[2].

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — УЧР, хотя на практике оба эти термина зачастую используются как синонимы. В данной работе мы будем использовать термин «управление персоналом» и рассматривать его как важнейший элемент управления человеческими ресурсами.

1.2. Сущность, задачи и структуры управления персоналом

Как известно, в основе метода управления лежит диалектический подход, который позволяет изучать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, развитии и движении. Это значит, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, который осуществляет производственную деятельность. Однако отдельный работник - член организации, всегда имеет взаимосвязь с другими работниками, объединенными в группы^[3]. Таким образом, управление необходимо рассматривать комплексно, учитывая поведенческие аспекты, как часть общей системы управления.

Управление персоналом организации определяется целенаправленной деятельностью, предполагающей определение ключевых направлений работы с персоналом, а также методов, форм и средств управления им. Управление персоналом - важнейший элемент управления любой организацией^[4].

Цели управления персоналом:

повышение конкурентоспособности компании в рыночных условиях;
повышение эффективности труда и производства, в частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива^[5].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

обеспечение потребности компании рабочей силой требуемой квалификации в необходимых объемах;
достижение грамотного соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала, а также согласование производственных и социальных задач;
обеспечение условий для высокой производительнности труда, высокого уровня его мотивированности, организованности, самодисциплины, выработка у работника привычки к сотрудничеству и взаимодействию;
закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива, обеспечивающего окупаемость средств, которые затрачиваются на рабочую силу (развитие персонала, привлечение, повышение эффективности управления персоналом)^[6].

Эффективность управления персоналом, наиболее полное достижение установленных целей во многом зависят от выбора варианта построения самой системы управления персоналом компании, познания механизма его функционирования, выбора более оптимальных методов работы с людьми и технологий^[7].

Персонал или кадры определяется основным штатным составом сотрудников компании, которые осуществляют различные производственно-хозяйственные функции. Прежде всего, он характеризуется своей численностью (масштабы, сложность, характер, трудоемкость производства, степень автоматизации, механизации, компьютеризации)^[8].

На практике фактически невозможно обеспечить нормативную численность работников, поэтому кадровый потенциал более объективно можно охарактеризовать списочной численностью, то есть сотрудниками, официально трудоустроенными в компании на момент исследования. Списочная численность, в условиях дефицита кадров, может серьезно отличаться от нормативной. Постоянные, временные, сезонные, оформленные не менее чем на пять дней – категории работников, относящихся к списочной численности. Так как не все работники по разным причинам ежедневно находятся на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность^[9].

Персонал достаточно динамичен и находится в постоянном движении, как следствие найма и увольнения сотрудников^[10].

Достаточная обеспеченность компаний нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование и высокий уровень производительности труда имеют колоссальное значение для увеличения объемов производства продукции и повышения эффективности производства. Так же, от обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят своевременность и объем выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов^[11].

1.3. Принципы, методы и современные проблемы управления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которых необходимо придерживаться руководителям и специалистам в ходе управления персоналом. Люди открывают закономерности, познавая принципы, ПУП - отражение действующих экономических законов и закономерностей, таким образом они объективны^[12]. Такого рода принципов много, но при всех указанных условиях управление персоналом базируется на основе таких традиционно утвердившихся в российских организациях принципов:

научности, плановости, демократического централизма, первого лица, единства распорядительства;
отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания коллегиальности и единоначалия, централизации и децентрализации;
линейного, целевого и функционального управления, контроля исполнения решений и др^[13].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – основные положения, правила и нормы, которых должны придерживаться руководители и специалисты подразделений управления персоналом в ходе формирования системы управления персоналом организации. Они, как эффект понимания людьми экономических закономерностей и законов, их общих черт^[14].

Данные принципы отличны от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и обязательны, а комплекс методов можно менять. Это зависит от изменения условий при сохранении принципов. Принцип дает возможность формировать методы. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен^[15].

Различают две группы ППСУП: принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления персоналом, а также принципы, которые определяют направления развития системы управления персоналом. Все основные принципы создания системы управления персоналом реализуются во взаимодействии^[16].

Методы управления персоналом (МУП) представлены способами воздействия как на коллективы, так и единичных работников с целью координирования их работы в организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические^[17].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы основываются на мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения»^[18].

Нужные данные для оценки, подбора, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений дают возможность получить такие социологические методы исследования (научные инструментарии): анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения, собеседование^[19].

Методы также классифицируются по функциям управления:

нормирования;
координации, регулирования;
контроля;
организации;
планирования;
анализа;
мотивации;
стимулирования;
учета^[20].

Более развернутое классифицирование методов управления по признаку отношения к определенной функции управления персоналом дает возможность разместить их в виде технологической цепочки всего цикла работы с персоналом.

По этому признаку выделяются методы:

найм, отбор и прием;
деловая оценка;
мотивация трудовой деятельности;
социализация, профориентация и трудовая адаптация;
организация системы обучения;
управление безопасностью;
управление конфликтами и стрессами;
организация труда;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
высвобождения персонала^[21].

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

не очень хорошая репутация предприятия и приумножение шансов обанкротиться;
неудовлетворительное качество товаров^[22].

В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике, около 70 %). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками. В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно^[23].

Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками:

Проблема лучшего ученика. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника, который знает по большему счету только свою работу, а остальные сферы – поверхностно, что приводит к ошибкам в менеджменте персонала.
Проблема своего парня. Далеко не всем подчиненным нравиться, что им подкидывают дополнительную работу и создают проблемы. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением; управление идет рука об руку с возникающим негативом и скрытым сопротивлением.
Позитивная проекция. К этой проблеме относится стремление приписывать окружающим сотрудникам собственные черты характера. Это неправильно, так как каждый сотрудник индивидуальная личность, которая имеет собственный взгляд на ситуацию.
Синдром старшего. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.
Синдром ожидания героя. Идеальный работник – исполнительный, неконфликтный, трудоголик, не стремящийся к повышению.
Звезды цирка. Руководитель полагает, что сотрудник получает зарплату, поэтому обязан работать на износ.
Большая разница в зарплате между шефом и работником. В России эта разница довольно ощутима и может быть больше чем в два или даже три раза, в отличии от трети – на Западе.
Текучка кадров. Результат неправильного формирования кадровой политики или неэффективного использования кадров^[24].

Все рассмотренные нами актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов. Главная цель управления персоналом – это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации. Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.

Глава 2. Анализ управления персоналом в ООО «Город11»

Общая характеристика и структура управления персоналом в ООО «Город11»

ООО «Город 11» - является подразделением холдинга «RNT-media group», который существует и динамично развивается уже 22 года. В состав холдинга входит более 20 предприятий: радиостанция «Мария FM» и телеканал «33» в г. Кирове, газеты («Что? Где? Почем?», «Pro город Киров», «Pro город Ухта», «Pro город Сыктывкар», «Pro город Казань» и др.) глянцевые каталоги и интернет-порталы: progorod.ru, pro11.ru. ООО «Город 11» появилось в 2009 году, его основали 4 учредителя: Суворов В.Н., Якименко Д.В., Кстенин С.И., Солодянкин М.Н. ООО «Город 11» расположено по адресу г. Сыктывкар, ул. Первомайская,70 оф. 503.

Основным видами деятельности ООО «Город 11» является:

организация и издание различных СМИ;
издательская деятельность;
выполнение работ и оказание услуг в области информации и рекламы, маркетинг товаров и услуг;
услуги по организации отдыха, туризма, культурных, спортивных и иных развлекательных мероприятии; образовательная и культурно-просветительская работа;
оказание посреднических и сервисных услуг, с том числе в области авторских прав и прав на промышленную собственность;
оказание консалтинговых услуг в сфере права, экономики, коммерции.

Обладая огромным опытом, ООО «Город 11» обеспечивает высококачественное и своевременное обслуживание своих проектов. Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом Приложение А.

ООО «Город11» имеет следующие структурные подразделения:

Управляющий отдел (в него входят директор, коммерческий директор) осуществляет управление на предприятии, занимается постановкой стратегических и тактических целей предприятия, осуществляет контроль за выполнением поставленных задач.

Коммерческий отдел (в него входят коммерческий директор, РОР1, РОР2, РОР3, а также, офис-менеджеры и менеджеры по рекламе. Всего коммерческий отдел насчитывает 15 человек) обеспечивает реализацию маркетинговой стратегии предприятия, заключение и сопровождение договоров с рекламодателями, формирует и ведет клиентскую базу.

Производственный отдел (в него входят главный редактор, журналисты, дизайнеры, верстальщики, корректоры и координаторы. Всего отдел насчитывает 10 человек) занимается контентом газеты.

Финансово – экономическое управление (бухгалтерия) отвечает за финансовую отчетность и предоставляет отчеты в Налоговую службу, Пенсионный фонд и Фонд Социального Страхования и иные организации, а также контролирует денежный оборот компании, и распределяет финансы в соответствии со стратегическим планом предприятия

Отдел распространения (начальник отдела распространения и контролер). Начальник отдела распространения занимается контролем за качественным распространением газет. Курьеры занимаются адресной доставкой.

Существующая структура управления в организации является линейно-функциональной по своему построению. Необходимость выделения структурных подразделений - вот в чем суть функциональной модели, соответственно предлагаемому рынку продукту и выполняемым функциям (наполнение газеты, изготовление рекламных материалов, продажа рекламных мест, подготовка газеты к печати). Адекватно данным направлениям в ООО «Город11» создаются группы, отделы, организующие соответствующий вид функциональной и организационной деятельности. Линейно-функциональная структура предполагает наличие квалифицированных руководителей.

Организационная структура такого типа имеет определенные преимущества:

конкретность и четкость заданий, определенные зоны ответственности, т.е. создаются благоприятные условия для сотрудников, для повышения уровня их исполнительности:
тщательно сбалансированный набор представленных работнику полномочий и возможностей для выполнения важных функций с ответственностью за результат.

Но в тоже время, данная организационная структура ООО «Город11» имеет свои недочеты:

руководитель стремиться получить максимум эффекта в рамках своего подразделения, иногда даже в ущерб другого.
недостаточная гибкость структуры, усложняющая её изменение в условиях быстро меняющейся и порой агрессивной среды.

Задачи каждого подразделения увязаны с общей целью предприятия. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в ООО «Город11» разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников и их полномочия.

2.2. Экономический, численный и структурный анализ деятельности ООО «Город11»

Рассмотрим в таблице 2.1 технико–экономические показатели ООО «Город11» за 2015–2017 г.

Таблица 2.1

Технико–экономические показатели ООО «Город11»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	отклонения
				к 2016 г.		к 2015 г.
				абс.	%	абс.	%
Выручка, тыс. руб.	1961520,00	2189013,00	2413761,00	224748,0	108,5	452241	118,7
Себестоимость, тыс. руб.	1852048,00	1999568,00	2283405,00	283837	111,7	431357	118,9
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	109472,00	189445,00	130356,00	–59089	71,9	20884	116
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	88361,00	158957,00	72513,00	–86444	39,6	–15848	78,1
Рентабельность производства, %	4,77%	7,95%	3,18%	–4,77%	–	–1,60%	–
Рентабельность продаж, %	4,50%	7,26%	3,00%	–4,26%	–	–1,50%	–
Среднесписочная численность работников, чел.	20	25	30	5	120	10	150
Производительность труда, тыс. руб./ чел.	98076	87560,52	80458,7	-7101,3	101,65	-17617,3	101,91
Фонд заработной платы, тыс. руб.	375146,0	575335,4	761808,0	18647,2	119,4	38666,2	150,8
Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.	18757,3	23013,4	25393,6	2380,2	110,3	6636,3	135,4

Как видно из данных таблицы 2.1, в 2017 г. в ООО «Город11» произошел прирост объема продаж, который составил 224748 тыс. руб. к уровню 2016 года, и 452241 тыс. руб. к уровню 2015 г.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 5 человек по сравнению с 2016 годом, на 10 человек по сравнению с 2015 годом.

Исследуя динамику прибыли, определяем, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом, произошло снижение прибыли (–59089), это произошло за счет увеличения издержек производства и обращения (по сравнению с 2016 годом на +283837, по сравнению с 2015 годом на +431357). Из–за снижения прибыли от продаж, происходит и снижение чистой прибыли (–86444) по сравнению с 2016 годом и (–15848) по сравнению с 2015 годом. Поскольку происходит снижение прибыли в компании, рентабельность услуг тоже снизилась по сравнению с 2016 годом на 4,77% по сравнению с 2015 годом на 1,60%.

Выработка на одного работающего в 2017 г. снизилась по сравнению с 2016 годом на 7101,3 тыс. руб., и на 17613,3 тыс. руб. по сравнению с 2015 г.

Увеличение численности персонала в ООО «Город11» повлекла за собой увеличение фонда заработной платы и снижение рентабельности услуг – все это отрицательно сказалось на деятельности компании. Для того, чтобы разобраться в причинах такого резкого спада, необходимо провести дополнительные исследования.

Говоря о коллективе, работающем на ООО «Город 11», можно сказать, что состоит он из 30 человек, включая директора. Во главе стоят профессионалы, персонал- менеджеры, журналисты, дизайнеры, проходят специальные тренинги и имеют широкие возможности для самообучения. Для того чтобы дать характеристику структуре персонала организации и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся вспомогательными материалами, среди которых статистика предприятия и личные дела работников. Данные для анализа были сведены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Город11»

Показатель	Величина показателя
	В 2015 году		в 2016 году		В 2017 году
	Чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители высшего звена	2	10	2	8	2	7
Руководители среднего звена (РОРы, главный редактор, начальник отдела распространения, начальник производственного отдела)	5	25	6	24	6	20
Бухгалтерия	1	5	1	4	2	7

Продолжение таблицы 2.2

Показатель	Величина показателя
	В 2015 году		В 2016 году		В 2017 году
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Менеджеры по рекламе	4	20	6	24	8	27
Дизайнеры	2	10	2	8	3	10
Выпускающий редактор	1	5	1	4	1	3
Корректоры	1	5	1	4	1	3
Контролер	1	5	1	4	1	3
Юрист	1	5	1	4	1	3
Администратор	1	5	1	4	1	3
Офис-менеджер	1	5	2	8	3	10
Редактор сайта	0	0	1	4	1	3
Всего:	20	100	25	100	30	100
Мужчины	10	50	12	48	10	33
Женщины	10	50	13	52	20	67

Из показателей приведенной таблицы видно, что существенно увеличивается из года в год количество сотрудников коммерческого отдела, а именно менеджеров по рекламе и офис-менеджеров, так же они показывают самые высокие показатели в процентном соотношении от общей численности персонала.

Таблица 2.3

Обеспеченность OOO «Город 11» трудовыми ресурсами(чел).

Категория персонала	Численность за предыдущий год	Численность по плану	Численность по отчету	Фактически в %
Категория персонала	Численность за предыдущий год	Численность по плану	Численность по отчету	к плану	к предыд. году
Всего	25	36	30	83,3	120
В т.ч.
Руководители среднего звена	6	6	6	100	100
Руководители высшего звена	2	2	2	100	100
Сотрудники:
Производственный отел	5	7	6	85,71	120
Коммерческий отдел	8	15	11	73,33	137,5
Прочие категории	4	5	5	100	125

Из таблицы 2.3 мы видим, что на сегодняшний день ООО «Город11» не полностью обеспечен трудовыми ресурсами, по крупнейшим структурным подразделениям, таким как производственный и коммерческий отдел, не все плановые показатели были достигнуты, но есть положительная динамика по отношению к предыдущему году.

Напряженность в обеспечении OOO “Город 11” трудовыми ресурсами может быть облегчена за счет более рационального использования уже имеющейся рабочей силы, роста производительности труда персонала.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO «Город11» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска и отгулы с разрешения руководства, прогул, что вполне могло быть неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO «Город 11» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате некачественной работы с рекламодателями. Они составляют 1640 ч.

В дополнение мы проведем качественный анализ по OOO «Город 11», т.е., распределение сотрудников по возрасту, уровню образования и стажу работы (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Распределение сотрудников по возрасту OOO «Город 11»

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы рабочих по возрасту, лет	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
20-30	17	22	26	0,85	0,88	0,86
30-40	2	2	2	0,1	0,08	0,07
40-50	1	1	2	0,05	0,04	0,07
Средний возраст	27	26,6	27	-	-	-
Итого	20	25	30	100	100	100

Таблица 2.4 позволяет сделать вывод, что в структуре персонала предприятия сохраняется стабильно высокая доля более молодого персонала (до 30 лет), в то время как процент сотрудников, возраст которых составляет более 30 лет, сохраняет свои позиции.

В 2017 г. наибольший вес занимают сотрудники, возраст которых составляет менее 30 лет, их количество 26 чел., хотя мы можем заметить, что возрос показатель сотрудников от 40 до 50 лет. Можно сделать вывод, что коллектив ООО «Город11» преимущественно молодой, на работу принимают сотрудников после ВУЗов или тех, кто в процессе обучения.

Рассмотрим, как распределены сотрудники по уровню образования и стажу работы (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Распределение сотрудников по уровню образования и стажу работы

Группа сотрудников	Численность чел.			Удельный вес, %
Группа сотрудников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Неполное среднее	0	0	0	0	0	0
Общее среднее	2	1	1	0,1	0,04	0,03
Среднеспециальное	3	4	4	0,15	0,16	0,13
Незаконченное высшее	5	7	6	0,25	0,28	0,2
Высшее	10	13	19	0,5	0,52	0,63
Итого	20	25	30	100	100	100

Из данной таблицы видно, что динамика квалифицированности персонала положительна, не зря в ООО «Город11» ответственно подходит к квалифицированности и обучению каждого сотрудника, я считаю, что такая динамика положительно влияет на работу предприятия в целом.

Проанализируем анализ стажа работы персонала (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Анализ стажа работы персонала ООО «Город11»

Группа сотрудников	Численность чел.			Удельный вес, %
Группа сотрудников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
менее 1 года	5	5	7	0,25	0,2	0,23
1-2 года	10	5	8	0,5	0,2	0,26
2-3 года	5	4	4	0,25	0,16	0,13
3-5 лет	-	6	5	-	0,24	0,17
Более 5 лет	-	-	6	-	-	0,2
Итого	20	25	30	100	100	100

Мы видим, что ситуация с персоналом к 2017 году стабилизировалась, появилась категория сотрудников, кто работает в организации свыше пяти лет, так же можно наблюдать, что есть постоянный прирост нового персонала, можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Город11» есть свой «костяк» опытных специалистов, которые занимают ключевые должности подразделений и что есть достаточно молодых специалистов для динамичного функционирования предприятия.

2.3. Анализ методов организации работы и качества работы сотрудников в ООО «Город11»

При оценке методов организации работы в ООО «Город11», особых проблем выявлено не было. Четкая организация труда и обязанностей каждого сотрудника, понимание задач и целей организации сотрудниками. Выработана стратегия развития персонала, но в последнее время ее нельзя с полной уверенностью назвать эффективной. Для большей наглядности существующей ситуации и разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления составим SWOT – анализ (см. Приложение Б). SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, он прост, а сформулировав потенциальные проблемы для организации, легче скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы.

Проанализируем данные получившейся таблицы.

Параметр S1. На сегодня газета Pro Город наиболее популярное издание, ассоциирующийся у людей с такими понятиями, как отдых, новости и, даже, привычка. Во многом доверие клиентов определяет успех газеты, но уже теперь, когда предложения изданий-конкурентов становятся не менее привлекательными, а качество и эффективность их работы повышаются, то это потребует в скором времени поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. Высокий профессиональный уровень персонала – огромный плюс для организации. Что касается качества работы и уровня квалификации сотрудников в организации, то можно дать следующую оценку. Так как в большинство сотрудников газеты – это опытные, имеющие высшее образование и большой стаж работы люди, с желанием удержать достигнутый статус и высокооплачиваемую должность, а значит наиболее заинтересованные в общем успехе организации, то качество работы (выполнение плана, скорость и качество обслуживания клиентов), соответствует высокому уровню эффективности.

Примерно раз в год руководством организуются учебные командировки в г. Киров, г. Чебоксары, Египет (для ТОП-состава) наиболее перспективных сотрудников. На подобных курсах повышения квалификации, к сожалению, невозможно приобрести тот особо ценный опыт работы с клиентами, который наработан старшим поколением сотрудников. И по данным скромно-ненавязчивого анкетирования нынешних работников ООО «Город11» (см. Приложение Г) можно сделать вывод, что большинство (28 человек) заинтересованно в возможностях обучения и повышения квалификации с целью дальнейшего продвижения по карьерной лестнице именно в Pro Городе, и считают, что это особенно важно для формирования успешной организации. Но при этом не имеют достаточной информации о предлагаемых программах обучения и реальных возможностей для реализации желаемого. Также большинство испытавших на себе «действие кировских курсов» (23 человека) признают, что программа обучения имеет существенные недоработки, а реализовать полученные знания в условиях маленького городка практически невозможно. Ситуация с продвижением кадров на иные должности также от этого не меняется.

Параметр S3. Несколько спорная по силе значимости строка, определяющая сильные стороны газеты. Высокий рейтинг – конечно хорошо, но в настоящем не имеет большого значения для клиентов в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления.

Параметр S4. Качество и скорость работы с клиентами на предприятии на достаточно высоком уровне, что позволяет оставаться на высоких позициях. Новинки последних лет и постоянные тренгинги упрощают работу с клиентами, и позволяет работникам газеты заниматься также прямыми продажами услуг.

Параметр W1. Строгая подчиненность в системе и бюрократизация в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Pro Города, его авторитет среди населения. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность газеты в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура газеты со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Высокий уровень конфликтности в коллективе в дальнейшем может стать причиной многих проблем: снижение темпов и качества работы, отвлечение сотрудников от общей цели организации; общая неудовлетворенность работой, тяжелая внутриорганизационная атмосфера.

Параметр W4. Традиционно в сознании работника газеты заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус. В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в ООО «Город11» вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате]. Основными показателями премирования являются: качество работы; процент перевыполнения показателей. Однако необходимо также помнить, что даже высокое финансовое обеспечение сотрудников не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Из личных наблюдений: подавляющее большинство из них жалуется на головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат.

Параметр O1.Увеличение скорости и качества выполняемой работы – основная цель Pro Города. Сделать сотрудничество клиента с Pro Городом наиболее комфортным и решить его бизнес-задачу быстро и грамотно – задача номер один, над которой работает персонал ежедневно и чему более всего уделяют время в организации.

Параметр O2. Кайдзен – японская философия, в основе которой лежит непрерывное совершенствование не только самого процесса работы, но и совершенствование каждого, вовлеченного в общее дело человека от простого рабочего до высшего руководства. Улучшение плановых показателей, стремление к объединению сил – то, что должно сплотить коллектив, над чем стоит поработать.

Параметр O3. В ближайшие годы предполагается расширение масштабов предприятия и введению новых форматов, что ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр T1. Снижение темпов успеваемости в реализации плана – следствие чрезмерной загруженности персонала, недостаточно времени на оформление необходимой документации, встречи для «утепления» клиентов.

Параметр T2. Увеличение напряжения в отношениях между сотрудниками и руководителем – проблема, которая без скорой корректировки станет разрушительной силой в обстановке хронического стресса. Жесткий подход в управлении – единственно верная тактика по мнению руководителя в условиях постоянного давления внешне организационных и внутренних проблем. Мы говорили об этом выше – синдром старшего…Но верный ли это путь?

Параметр T3. Текучесть кадров. Сегодня очень много сделано, для того, чтоб каждый сотрудник Pro Города мог развивать свои профессиональные навыки и обучаться. Но процессу именно адаптации на месте, на наш взгляд, не уделяется должного внимания. Чаще всего, после экзаменов на основе теоретической короткой программы новичка ждет этакий «холодный душ». К сожалению, обучаться на практике, нет возможности и самообучение на рабочем месте дает порой плачевный результат, и взаимное разочарование руководителя и новых сотрудников способствует текучести кадров среди новопришедших. Устоявшийся строй «старичков» разрушает всевозрастающий уровень конфликтности и непостоянство.

Параметр T4. Слабость корпоративной культуры. Выражается в крайней раздражительности сотрудников, росте сопротивления решениям руководителя, разрозненности коллектива и т. п.

Так, определив основные преимущества и проблемы в нашей организации, мы можем спроектировать стратегию на основе SWOT-матрицы следующим образом:

стратегии вида SO – силы-возможности.
стратегии вида ST – силы-угрозы.
стратегии вида WO – слабости-возможности.
стратегии вида WT – слабости-угрозы. (см. Приложение В)

Итак, выявив основные проблемы в системе управления персоналом в ООО «Город11», можно рассмотреть следующие предложения по совершенствованию системы управления персоналом:

пересмотреть и скорректировать стратегию развития персонала;
рассмотреть новые способы мотивации персонала, исходя из потребностей работников;
выработать наиболее эффективный стиль работы руководителя;
разработка для объединения коллектива специальных психологических тренингов;
разработка плана по активизации кадрового потенциала, поиску «среди своих» кандидатов на те, или иные должности, а в случаях с новичками - специального поэтапного курса адаптации и контроля, желательно с наставником.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления персоналом

Итак, еще раз вернемся к основным проблемам ООО «Город11»:

проблема мотивации сотрудников;
проблема взаимопонимания сотрудников, высокий уровень конфликтности;
проблема развития кадрового потенциала, риск текучести кадров;
проблема слабого корпоративного духа.

Мы провели SWOT – анализ, проанализировали соотношение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, нашли возможные вариации развития организации в мини-стратегиях.

Рассмотрим конкретные предложения.

Касательно мотивации персонала идут бесконечные споры. Вероятнее всего большинство согласится, что денежное вознаграждение – наиболее простой, и конкретный способ выразить успешные достижения за определенный период. Кроме мотивации денежным вознаграждением весьма эффективными окажутся дополнительные социальные льготы, вроде: частичной оплаты обучения и отдыха детей сотрудников газеты; организации и оплаты корпоративного отдыха; частичной оплаты занятий спортом; выплаты, связанные со значимыми для сотрудников газеты событиями.

Практика давно показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в газете, в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому желательно, чтобы в ООО «Город11»: полностью оплачивался отдых детей в летних лагерях. Для северян это особенно важно. Также вполне посильно оплачивать какую-то часть стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах двух тысяч рублей.

Поскольку Pro Город дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников газеты на новогодние елки, экскурсии и т.д. Брэнд Pro Город можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов газеты.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам газеты, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей Pro Город становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к организации, стимулирования труда.

Необходимо уделить внимание развитию информационных коммуникаций внутри газеты. От того, как построена система информирования в организации, во многом зависит и внутренний климат, и лояльность персонала, и успешность любых изменений, и в целом настрой персонала на достижение целей компании. Основная задача информирования в ООО «Горд11» – это четко обозначить политику, цели и стратегию газеты, чтобы каждый сотрудник понимал, к чему стремится предприятие, и что может и должен сделать сотрудник для достижения общих целей. Кроме того, очень важно, чтобы до персонала была правильно доведена следующая информация:

каковы результаты работы и достижения Pro Города, чем он может гордиться;
каковы планы газеты и перспективы развития;
каково место газеты на рынке, чем она отличается от других изданий, в чем его конкурентные преимущества, как он себя позиционирует;
кто является целевыми клиентами газеты, каковы их потребности;
о планируемых и проводимых изменениях, их смысле (для чего они проводятся).

Лучше осуществлять коммуникации в форме личных бесед с сотрудниками – это воодушевляет и сплачивает людей.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа газеты и доведения до сотрудников ключевых сообщений можно применить следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

делать листок новостей;
составлять ежегодные отчеты о проделанной ключевыми сотрудниками газеты работе и достигнутых результатах;
проводить общие собрания работников.

Данные мероприятия повысят информационность и лояльность персонала газеты, и соответственно результативность его труда.

Коммерческий успех газеты в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Развитые корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Взятые вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила и создают корпоративную культуру газеты.

Также, на мой взгляд, руководителю ООО «Город11»: следует выработать наиболее эффективный стиль работы руководителя, применяемый в данной маленькой организационной структуре-демократический, характеризующийся доверием между сотрудниками, информированием подчиненных, принятием инициатив, самодисциплиной, сознательностью, ответственностью, поощрением, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки сотрудников. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей группы.

В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека. И вероятность того, что он будет работать лучше, еще больше уменьшится. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником, и желательно наедине. Наоборот, вынося благодарность, полезно бывает это сделать как раз в присутствии коллектива.

В рамках формирования корпоративной культуры ООО «Город11»: основное внимание необходимо уделять организации психологической поддержки сотрудников. Это могут быть специальные тренинги, деловые игры, анонимное анкетирование и т. п.

В условиях научно-технического прогресса характер труда предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека - к его мышлению, быстроте реакции и др. Усложнение техники и технологии позволило сократить долю физического и увеличить долю умственного труда работника. С другой стороны, большую часть своей жизни работающий человек проводит именно в трудовом коллективе, и этот коллектив дает ему психологическую поддержку, помогая ощутить свою принадлежность, наполнить содержанием свой образ «я».

Основные задачи психологической поддержки персонала газеты включают:

составление и реализация программы психологических тренингов личностного роста, сплочения, командных тренингов;
постоянный контроль рабочего графика и уровня нагрузок с целью его корректировки с учетом личностных особенностей персонала;
выработка графиков начала/завершения работы;
разработка критериев эффективности для каждого вида персонала;
профориентация персонала;
создание и реализация программы аттестации персонала;
выработка индивидуальных программ мотивации персонала газеты;
разработка правил корпоративной культуры газеты определенная система поведения, традиций, принципов, правил, оригинальных приемов, утвердившихся на фирме и других фирмах с одним типом деятельности, отразивших в себе то, что стало принятым или только приветствуется;
профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни;
руководство программой психического и физического здоровья персонала газеты.

Необходим поиск путей решения проблемы вовлеченности молодых сотрудников в общую цель газеты, проблемы адаптации. Конечно, также стоит объединить силы и поработать над тем, как сохранить старшее поколение сотрудников газеты, - «армию, закаленную в боях».

Заключение

Человек - одно из самых удивительных существ на свете. Только мы, люди, сочетаем в себе не только животные черты, но и социальные.
Безусловно, в древние времена люди объединялись в общины, а затем и в племена, исходя, в первую очередь, из физиологических потребностей: потребностей в защите, в общем труде, потребностей в добыче пропитания.
Со временем структура организации жизни становилась все сложнее и сложнее, поэтому примерно 5 тысяч лет назад появляются первые в мире государства.

На данный момент в современном обществе нет ни одного человека, который так или иначе не был бы связан с какой-либо организацией. Ведь именно в организации люди растут, совершенствуются, учатся, проходят все стадии социализации личности.

Одна из важнейших сфер жизни компании – это управление персоналом, этот процесс способен неоднократно повысить эффективность деятельности фирмы, а само понятие «управление персоналом на предприятии» принято рассматривать в широком диапазоне: начиная с экономико-статистического и заканчивая философско-психологическим.

Сущность управления персоналом, в том числе наемных работников, владельцев компании и работодателей состоит в установлении социально-психологических, организационно-экономических и правовых отношений так объекта, так и субъекта управления. Основой данных отношений выступают различные принципы, формы и методы влияния на поведение, интересы и деятельность сотрудников для максимизаци их использования.

Подводя итоги курсовой работы можно сделать следующие выводы:

эффективная работа ООО «Город11», его успех и позиции на финансовом рынке в значительной мере обусловлены наличием эффективной системы управления персоналом организации.
главная цель системы управления персоналом - своевременное обеспечение подразделений издания квалифицированными специалистами.
от профессионального, грамотного управления кадрами руководством банка зависят качественный и количественный состав специалистов, эффективность их труда, а в конечном итоге - финансовое состояние организации.
только общие усилия работников и руководства могут привести к положительному результату, общие стремления должны быть объединены целью, поддержаны корпоративным духом, сплоченностью коллектива.

Слабыми сторонами системы управления персоналом в ООО «Город11» являются:

авторитарный стиль руководства;
трудности в принятии оперативных управленческих решений;
высокий уровень конфликтности в коллективе;
недостаточная мотивация сотрудников.

Таким образом, направления по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Город11» следующие:

моральное стимулирование;
четкая постановка целей;
информирование;
корректировка стиля руководства;
объединение команды.

Ожидаемые результаты предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом:

благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
информационная открытость банка;
создание ощущения принадлежности к определенному сообществу, причастности к общему делу;
настрой персонала на достижение целей банка;
осознание важности выполняемой работы;
преданность и лояльность персонала банку;
обеспечение комфортных условий труда.

Таким образом, цель курсовой работы – исследование эволюции теорий поведения человека в организации и непосредственно анализ управления персоналом в ООО «Город11» и разработка направлений совершенствования системы управления персоналом в организации достигнута.

Список использованных источников

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. [Текст] / М. Армстронг- Спб.: Питер 2015. -300 с.
Аширов Д. А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, ТК Велби, 2015. - 360 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 239 c.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2015. – 241 с.
Веснин В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. – М.: Приор–издат, 2015. – 97 с.
Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. — М.: Издательство «Элит», 2016. — 349 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. –311 с.
Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2016 г. -150 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. - 416 c.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебник. Под редакцией В.В. Травин. – М.: - Дело, 2014 – 227с.
Управление персоналом организации. Практикум: [Текст] / Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 365 с.
Широких М.И. Кадровая политика современной организации. – СПб: Дело, 2015. – 113с.

Приложение А

Организационная структура ООО «Город11»

Приложение Б

SWOT- анализ системы управления персоналом в ООО «Город11»

Сильные стороны

S1Работа с клиентами, обширная клиентская база

S2Достаточный уровень квалификации персонала

S3Высокий рейтинг продаж, хорошая репутация

S4 Качественное обслуживание клиентов

Возможности

O1Увеличение скорости и качества выполняемой работы

O2Улучшение плановых показателей

O3Привлечение нового потока клиентов

Слабые стороны

W1Авторитарный стиль руководства

W2Трудности в принятии оперативных управленческих решений

W3Высокий уровень конфликтности в коллективе

W4Недостаточная мотивация сотрудников

Угрозы

T1Снижение темпов успеваемости в реализации плана

T2Увеличение напряжения в отношениях между сотрудниками и руководителем

T3Текучесть кадров

T4 Слабость корпоративной культуры

Приложение В

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
SO1: S1 S3 O2 O3 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, построение доверительных отношений с клиентами. Поддержание высокого уровня продаж, поиск инновационных решений во благо людям. SO2: S2 S4 O1 O2 – Создание мощной и результативной организации, где сотрудники и корпоративная культура основной источник конкурентного преимущества.	WO1: W1 W2 O1 –Корректировка стиля руководства с предоставлением большей свободы к принятию самостоятельных решений сотрудниками организации для увеличения скорости и качества обслуживания клиентов. WO2: W3 W4 О2 О3 –Объединение команды общей целью, формирование корпоративного духа, рабочего азарта, мотивируя персонал на качественное выполнение работы, повышение результативности продаж, поиск нестандартных решений.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 - Ориентация на технологическую модернизацию газеты, привлечение в бизнес современных технологий для улучшения темпов работы и качества предоставляемых услуг. ST2: S3 S4 Т2 Т3 T4 – Построение хороших, доверительных отношений внутри организации, для сохранения уже завоеванных преимуществ. Ориентация на персонал, его адаптацию, сохранение и развитие.	WT1: W1 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, построение системы обратной связи между руководителем и подчиненными. WT2: W4 T1 Т2– Поиск материальных и нематериальных стимулов к труду и инициативам. Построение такой системы оценки труда персонала, в которой личная оценка руководителя не повлияет значительно на зарплату и премии сотрудников.

Приложение Г

Анкета для сотрудников ООО «Город11»

Количество участников анонимного анкетирования – 27 человек.

1. Считаете ли вы, что высокий профессиональный уровень персонала – мощное конкурентное преимущество организации, свидетельство ее зрелости и опорная сила для дальнейшей успешной работы?