Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Проектирование организационной структуры управления организацией в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления (ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно — хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию.

Именное в рамках организационной и производственной структуры осуществляется производственных процесс на предприятию. Производственный процесс - совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

Структурный анализ предприятия как целостного комплекса взаимодействующих элементов вместе с их свойствами и взаимодействами ставит своей задачей прежде всего выявление этих элементов. Всякую сложную систему, как известно можно разложить на подсистемы. Их выделение производится в соответствии с целью наблюдения. В соответствии с многообразием целей исследования предприятия как социально-экономической системы неограниченной сложности существует многообразие структур предприятия.

В качестве объекта данной работы выбрано промышленное предприятие - ООО «Часовой завод Мактайм».

Предметом исследования является структура управления предприятием ООО «Часовой завод Мактайм».

Основной целью данной работы является оптимизация и рационализация организационной и производственной структуры ООО «Часовой завод Мактайм».

Целью исследования является разработка и формирование структуры управления, подходов и принципов, посвященных повышения эффективности управления деятельностью предприятия.

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

изучить построение организации и структуры управления;
рассмотреть принципы выбора структур управления;
выполнить исследование организации и её продукта;
изучить организационную структуру предприятия;
разработать рекомендации по совершенствованию производственной структуры им.

Для достижения поставленной цели и реализации вышеуказанных задач в работе предполагаются как использование таких методов как: анализ, синтез, планирование, прогнозирование, системный и комплексные подход, аналитическо-математические методы и т. п.

Предметом исследования является совершенствование деятельности ООО «Часовой завод Мактайм», занимающихся сбором, обработкой и анализом различной экономической информации для повышения эффективности управленческой деятельности как хозяйствующего субъекта.

ГЛАВА 1. Проектирование организационной структуры управления организацией в современных условиях

1.1. Построение организации и структуры управления

Чтобы иметь представление о несущем каркасе фирмы, следует поочередно выбирать в качестве проекции каждую из компонент менеджмента и их комбинации, а затем рассматривать их по отношению к понятию “структуры” (см. табл. 1). Таким образом, мы получим ряд известных или не очень известных структурных срезов. К последним, например, относится структура центров планирования компании или структура центов учета. Что касается структуры блока, связанного с логистикой производственной деятельности компании (линейной структурой), а также функциональной структуры, объединяющей подразделения с функциями, управляющими по отношению к линейным (бизнес-планирование, учет, финансы, персонал), то различные способы их сочетания порождают ряд типов организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную. Данная таблица позволяет наглядно представить организационную структуру управления^{^[1]}.

Таблица 1.

Типы структур организации в компонентах менеджмента

Организация Логистика	Маркетинг. Бизнес-план	Учет	Финансы	Экономика	Персонал
Структуры:
Организационная
Линейная	Функциональная
	Центров планирования	Центров учета			Штатное расписание

Старшему руководителей хорошо известен и структурный срез по персоналу – то, что раньше называли штатным расписания (оно и сейчас выступает в качестве документа).

Сейчас штатное расписание отражает структуру компании достаточно условно. Но в то же время у него не всегда есть альтернатива – таковой может быть приказ или положение об организационной структуре компании. В нем выделяются основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности.

Четкое распределение “обязанностей” внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления (ОСУ), т.е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий^{^[2]}.

ОСУ основывается на горизонтальной и вертикальной дифференциации видов деятельности фирмы: по целям, территориям, функциям; уровням иерархии и т.п. На практике существует несколько подходов к ее построению.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.^{^[3]}

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ)^{^[4]}.

ОСУ характеризуется рядом свойств.

1. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

2. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

3. ОСУ органически связывают структуру и функции управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее оргструктуры управления.

4. ОСУ осуществляют интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка^{^[6]}.

Исторически сложились четыре основных типа ОСУ, которые выражают различные степени детерминизма и функциональной гибкости и используются в различных сферах и условиях применения:

1) линейная;

2) линейно-функциональная;

3) линейно-штабная (линейно-функционально-штабная);

4) матричная^{^[7]}.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).

Поиски наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования.

1.2 Принципы построения организационных структур

В процессе создания собственного бизнеса каждый предприниматель сталкивается с необходимостью создания организационной структуры будущего предприятия и выбором актуального стиля управления им.

В малом бизнесе выработка и управление организационной структурой, как правило, осуществляется лично самим предпринимателем. Конечно, часть полномочий по управлению он может передать профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предприятием, будет изменяться и организационная структура ведения бизнеса. Поэтому каждому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур и владеть базовыми принципами их построения.

Целью данной статьи является рассмотрение основ построения организационных структур малого и среднего бизнеса.

Для достижения заданной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить уровни взаимодействия различных типов организационных структур с внешней средой;

рассмотреть основные виды организационных структур предприятий малого бизнеса;
рассмотреть типы организационных структур по уровню взаимодействия с человеком;
определить особенности, характерные для современных организационных структур.

Следует отметить, что не все аспекты проблемы построения организационной структуры малого предприятия изучены достаточно полно.

Так, например, в настоящий момент не сформировано четкое понимание того, что ясная и выстроенная организационная структура — это важный бизнес-инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и вести эффективное управление предпринимательской деятельностью.

Кроме того, выбор и построение актуального типа организационной структуры, соответствующего условиям внешней среды предприятия, уровню развития бизнеса, его задачам и целям, имеет важное практическое значение. Не только на предприятиях крупного бизнеса, но и на предприятиях малого и среднего бизнеса, существует определенное разделение труда. Взаимодействие высшего руководства организации с промежуточными руководителями и персоналом, выполняющим непосредственную работу, невозможно без четких правил, которые и устанавливаются с помощью организационной структуры.

Все сказанное является дополнительными факторами актуализации задачи изучения научно-методических и практических аспектов по выбранной теме статьи.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность ее структурных подразделений.

По степени взаимодействия между составляющими структуры выделяют следующие уровни организационных структур:

Взаимодействие с внешней средой.
Взаимодействие подразделений.
Взаимодействие с человеком.

В каждом из представленных уровней действуют определенные типы организационных структур. Так, на уровне «Взаимодействие с внешней средой» выделяют механистическую и органическую структуры. На уровне «Взаимодействие подразделений», как правило, представлены линейнофункциональная, дивизиональная и матричная структуры. На третьем уровне («Взаимодействие с человеком») представлены корпоративная и индивидуалистская структуры.

Рассмотрим перечисленные уровни и типы структур подробнее.

Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920).

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий.

Цель организационного проектирования — достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. В такой организации правила и процедуры строго формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена.

В каких условиях лучше всего использовать такую структуру? Конечно же, в условиях рутинной деятельности, устаревшей технологии, мало изменчивой внешней среды. В настоящее время данный подход часто критикуется, но его применение целесообразно и в современных условиях.

На смену устаревшему и неактуальному механистическому подходу пришел логически противоположный - «органический». В чем его суть? Чем он отличается от предыдущего подхода? Коренное отличие от механистического подхода заключается в следующем: организация представляет собой единый организм, а не машину. Исходя из этого представления существуют и другие особенности данного подхода: сетевая структура построения организации; контроль и пересмотр задач; коммуникационная связь и другие.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности.

Исследователи структур управления считают, что органические организации более тесно связаны с внешней средой, в которой они действуют и более гибко реагируют на ее изменения. То есть, другими словами, органическая организационная структура более развита и наиболее актуальна для современного ведения и построения бизнеса.

Рассмотрим организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Самой первой и наиболее традиционной здесь является линейно-функциональная организационная структура. В ее основе лежит представление о делении организации на различные отделы и подразделения. При этом отделы выполняют определенные вспомогательные функции: управление персоналом, учет финансов, планирование, учет сырья и материалов, проектирование и разработка. В свою очередь подразделения выполняют наиболее основную работу: производство и сбыт продукции.

Линейно-функциональная организационная структура строится на механистическом подходе, то есть в общем виде представляет собой механизм. Благодаря этому данная структура довольна проста по своей сути. Простотой и ясностью построения и обусловлено широкое распространение линейных структур. Линейные структуры позволили совершить переход от отношений типа «мастер-раб», характерных для ремесленного цеха и мануфактуры, к отношениям типа «начальник- подчиненный». То есть позволили перейти на новый, более развитый этап развития общества и предпринимательских отношений.

В начале двадцатого века линейно-функциональные структуры способствовали росту вертикально интегрированных организаций, которые впоследствии развились в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. Тем не менее, по мере роста проявлялись недостатки линейной структуры. Основной из них - это неуправляемость организации. Возникали трудности при проведении адаптации организации такого типа структуры к меняющимся условиям рыночной среды, а в некоторых случаях это и вовсе было невозможно осуществить. Поэтому в процессе своего развития линейнофункциональные структуры видоизменились, можно сказать эволюционировали, в другие типы структур.

Отметим, что в процессе своего развития любая организация проходит этап линейно-функциональной структуры. У разных предприятий данный этап может отличаться по времени, но несмотря на это он обязателен. Это связано с тем, что линейно-функциональная структура помогает предприятию отработать процесс взаимодействия типа «начальник-подчиненный», а также эта структура незаменима при разворачивании крупного производства.

Отметим, что для российских средних и крупных предприятий традиционной является организационная структура управления линейно-функционального типа с 3-4 уровнями линейного руководства и 23 уровнями функционального.

На замену линейным структурам, которые стали неуправляемы ввиду излишнего роста и невозможности адаптироваться к внешней среде, пришла дивизиональная (отделенческая) структура.

Она строится по принципу выделения в структуре организации так называемых «центров прибыли». Что собой представляет этот центр? Это самостоятельное и независимое подразделение организации, которое обладает правом принятия оперативных решений и несет ответственность за получение прибыли. Каждое такое подразделение ответственно за весь комплекс работ, начиная от производства и заканчивая сбытом.

Построение организации по дивизиональному принципу ускоряет рост организации и влияет на качество управления разными видами деятельности, в том числе на разных рынках. Ключевая особенность данной структуры состоит в том, что руководители отделений координируют деятельность не только по линии, закрепленной за ними, но и по функциям. Это способствует развитию лидерских и управленческих качеств среди руководящего звена и повышению уровня качества подготовки кадрового резерва организации, что необходимо для роста и стратегического развития организации.

В основе построения дивизиональной структуры лежит механистический подход. В связи с этим, данный тип структур эффективен при производстве, которое слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических изменений.

Если взглянуть на дивизиональную структуру с точки зрения органического уровня, то появится совершенно новая структура - матричная.

Впервые этот тип структуры возник в компьютерном производстве, а именно в компании IBM. В 80-е гг. в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений.

Матричная структура возникла в период появления новых сфер деятельности, увеличения информационных потоков в бизнесе, ограничения финансовых и человеческих ресурсов, появления новых продуктов и услуг. Все эти факторы требовали от бизнеса определенной реакции, определенных действий. И ответом на эти структурные вызовы рынка и стала матричная структура. Она предложила новую особенность в построении и управлении бизнесом - двойное подчинение. Суть его в том, что у каждого работника одновременно два начальника - функциональный и продуктовый.

Как на предприятии построить матричную структуру? Для этого необходимо соблюсти три этапа. На первом этапе на предприятии создаются группы для работы над продуктом или, может быть, целым проектом. Эти группы создаются из разных категорий персонала, в них назначаются руководители и ответственные.

Затем на второй стадии такие группы переходят из разряда «временных» или «проектных» в разряд «постоянных», то есть становятся подразделениями.

После этого на третьей стадии в этом подразделении назначается руководитель. Его задача - объединить все проводимые в отделе работы и получить результат от данного проекта. Для выполнения этой задачи руководитель подразделения взаимодействует с руководителями, отвечающими за функциональную составляющую проекта и качество продукта.

Почему матричная структура стала столь популярна среди руководителей бизнеса и предпринимателей самых разных уровней и сфер деятельности?

Ответ кроется в ключевой особенности этого типа структур: наличие горизонтальных уровней взаимодействия. Благодаря этому матричная структура позволяет организации быстро проводить изменения, внедрять реформы и эффективно встраивать свои процессы в изменчивые условия рынка.

Но, как и у любой другой структуры, матричная имеет свои недостатки: она трудна во внедрении, довольно громоздка и дорога в эксплуатации. Некоторые специалисты называют ее «управленческим идеалом», считая, что ее невозможно построить на практике, и относятся к ней скептически.

Рассмотрим характерные особенности структур по уровню взаимодействия с человеком. Как уже было сказано ранее, среди них выделяют следующие типы организационных структур: корпоративный и индивидуалистский.

Корпоративный тип структуры представляет собой строго определенные группы людей, деятельность которых нацелена на достижение единых корпоративных целей и интересов. В такой структуре придерживаются авторитарного стиля руководства и строго отслеживают все происходящие в корпорации процессы. Примеры корпораций: ремесленные цехи и купеческие гильдии в Средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии, а также другие крупные образования.

В организации корпоративного типа построения ярко выражен принцип «разделяй и властвуй». Поясним, что это означает. Объединяя производственные, финансовые, людские ресурсы, корпорация как социальная группа обеспечивает возможность своего существования. В то же время это объединение происходит посредством разделения участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим признакам. А интересы этих «разделенных» групп людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти.

Главная сфера интереса в корпорации - это сама организация. Приоритет отдается целям корпорации, а личные и индивидуальные цели остаются на втором месте. Каждый сотрудник корпорации, в первую очередь, должен стремиться к достижению целей организации, к реализации ее задач и стратегии. Так выстраивается определенное организационное поведение, которое должны разделять все члены корпорации.

Но это не означает, что корпоративные организации — это своего рода «машины», нацеленные на постоянное повышение корпоративной эффективности. Они, как и другие современные организации, проявляют заботу о своих сотрудниках. Только эта забота тоже особенная. Корпорации берут на себя ответственность за своих сотрудников, за их результаты и достижения. Таким образом корпорация «нависает» над каждым человеком, он становится зависим от нее и практически лишается самостоятельности.

Индивидуалистский тип прямо противоположен корпоративному. Организации такого типа строятся на следующих принципах: сочетание кооперации и конкуренции; создание открытых коммуникаций, соблюдение независимости личности в вопросах распределения обязанностей и при принятии решений.

Источником власти в такой организации являются знания и компетенции, а не занимаемая позиция в иерархии, как в корпоративной структуре. Рядовые сотрудники, то есть исполнители, являются экспертами в своей области и обладают полной свободой в выборе средств достижения поставленных перед ними целей. Индивидуалистский тип базируется на органическом уровне, и потому данная структура отличается гибкостью.

Дальнейшее развитие матричной структуры наиболее эффективно шло по пути индивидуалистского подхода. И следующим этапом на этом пути стала многомерная структура. Некогда достоинство матричной структуры, а именно двойное подчинение работников, обеспечивающее ей преимущество, теперь с развитием времени, технологий и бизнеса стало мешать. Бизнес стал все больше переориентироваться на удовлетворение потребностей конкретного потребителя, и многомерная структура помогла перестроить организацию бизнеса под новые требования. Так, кроме двух измерений матричной структуры (ресурсы (функции) и результаты (проекты)) появилось третье измерение - обслуживание конкретного потребителя, удовлетворение его запросов.

Графически организационная многомерная структура будет выглядеть как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами становятся оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями дало фундамент для создания новой организационной структуры - виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) базируется на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров. Каждый из них руководит своим направлением деятельности: проектированием, производством, реализацией. Важное отличие - все процессы управления происходят с использованием современных информационных технологий, благодаря чему работа всех звеньев бизнеса происходит в удаленном режиме.

Виртуальная организационная структура возникла в период изменений рыночных условий. Предприниматели и бизнесмены стал понимать, что традиционные иерархические структуры управления не могут удовлетворить возросших требований рыночной среды. И в этих условиях начался поиск новой структуры, способной помочь предприятиям и организациям повысить свою эффективность и адаптироваться к новым условиям. Надо сказать, что этот поиск не закончен до сих пор.

Большое число современных организационных структур базируется на человеческом факторе. Кроме того, характерной особенностью современных организационных структур является возросшая роль информации и информационных технологий в процессах управления бизнеса.

Виртуальная организационная структура - это выгодное партнерство нескольких участников, которое заключается для достижения определенных целей. Благодаря тому, что участники используют свои сильные стороны, выполнить проект становится намного дешевле и быстрее, что значительно повышает эффективность всего процесса управления.

Ключевое место в виртуальной организационной структуре занимает команда, она становится основным фактором при развитии бизнеса, запуске нового продукта или услуги, масштабировании бизнеса.

Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, при этом совмещая его с другими организационными формами.

Виртуальная структура полностью меняет большинство бизнес- процессов организаций. Например, логистика и снабжение образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения запросов отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами. Это значительно экономит ресурсы организации и сокращает время выполнения новых проектов.

Организационная структура имеет важное значение для построения эффективного и успешного бизнеса. Четко выстроенная организационная структура способна стать одним из самых полезных бизнес-инструментов, позволяющим настроить и отладить производственные процессы, определить уровни компетенции и ответственности, выстроить корпоративную культуру.

1.3. Проектирование и формирование структуры управления

Как везде, при формировании системы управления возникает немало трудностей и проблем, связанных с неумением планировать оптимальную структуру фирмы и подразделений, подбирать кадры, руководить. Важно с самого начала четко определить внутренние взаимосвязи между структурными подразделениями, продуманно применить штабную систему, не допуская как передачи штабам линейных функций, так и дублирования, подрывающего принцип единоначалия. Руководитель должен иметь достаточно полномочий и нести ответственность за их правильное применение. Не должно быть полномочий без ответственности и ответственности без полномочий. И еще нужно не забывать об ограничении нормы управляемости, т.е. количества людей, которое может подчиняться данному руководителю^{^[8]}.

Выбор наиболее подходящей системы управления для фирмы основывается на ряде критериев, которые полезно иметь в виду. Прежде всего, она должна быть применимой на практике, успешно функционировать и давать отдачу, т.е. вырабатывать наибольшее число решений, максимально прибыльных и надежных. Система управления должна быть достоверной, такой, чтобы фактические отклонения в ее работе укладывались в некий заранее заданный диапазон. Немаловажную роль для системы управления имеет стабильность, т.е. способность сохранять заданный уровень отдачи, для чего она должна быть предсказуема и гибка. Неспособность же системы приспособиться к реальным обстоятельствам тормозит ее успешную работу. И наконец, система управления должна быть измеримой, другими словами, позволять количественно и качественно измерять свою работу, например стоимость каждого решения^{^[9]}.

На практике она состоит из трех подсистем: сбора и обработки информации, принятия решений и контроля. При этом значительная часть второй подсистемы и практически вся третья находятся “под пятой” руководства.

Многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Ясно, что все комбинации рассмотреть и перечислить нельзя, поэтому,

надо искать некие решающие правила, алгоритм поведения.

полезны аналогии и схемы, которые были применены в других фирмах.

необходимо понимать, что готового решения для вас все равно нет. Его нужно придумать, пользуясь известными алгоритмами и примерами^{^[10]}.

Это тройное правило вполне применимо во всех областях менеджмента. Кроме того, очевидно, что каждое решение имеет сильные и слабые стороны, и задача руководителя – искать не золотой ключик, не идеальное решение, а решение приемлемое, одновременно понимая его плюсы и минусы, его преходящий характер.

Переход же к структуре холдинга или концерна занимает несколько лет^{^[11]}.

Проектирование организационных структур

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргстуктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть, определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.п.;

функции управления – усиление стратегического, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п^{^[12]}.

В результате анализа можно выявить “узкие” места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктуры управления организацией, как правило, решают следующие задачи:

определение типа структуры управления;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

численность административно-управленческого персонала;

определение характера соподчиненности между звеньями организации;

расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделение, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЧАСОВОЙ ЗАВОД МАКТАЙМ»

2.1. Характеристика организации и её продукта

В основе данной работы лежит коммерческая и сбытовая деятельность конкретного промышленного предприятия, выпускающего товары народного потребления – кварцевые и механические часы. В качестве объекта исследования выступает ООО «Часовой завод Мактайм».

Компания - ООО «Часовой завод «Мактайм» - многопрофильное производственное предприятие, одна из наиболее динамично развивающихся часовых компаний России.

Компания ООО «Мактайм» была образована в 1996 году. В 2000 году решением учредителей название компании было изменено на ООО «Часовой завод «Мактайм». В течение одиннадцати лет Компания последовательно, шаг за шагом, успешно реализует стратегию по развитию часовой отрасли России. За это время Мактайм сумел объединить инженерный и производственный потенциал некогда лидеров часовой промышленности СССР:

1-го Московского часового завода ("Полет")
Пензенского часового завода ("Заря")
2-го Московского часового завода ("Слава").

ООО «Часовой завод «Мактайм» распологается по адресу - Москва ООО "Часовой завод "Мактайм" Кузнечный туп., д. 1А. Производственные мощности размечены в Москве и г. Пензе. В Казани находится дополнительный офис.

Направления деятельности

Основные направления деятельности ООО "Часовой завод Мактайм":

производство наручных часов "Мактайм" в корпусах и корпусах-браслетах из драгоценных металлов - золото, серебро

производство наручных часов "Мактайм", "MWG" в корпусах и корпусах-браслетах из недрагоценных металлов - нержавеющая сталь, титан

производство наручных часов "Заря" и "Соло"

производство механизмов 3133 (хронограф) , 3105, механизмов "Заря"

производство эксклюзивных часов марки "Radonej"

производство сусального золота.

2.2. Анализ организационной и производственной структуры предприятия

Общее количество работников нашего предприятия в году составляет 140 человек.

Это объясняется тем, что на предприятии осуществляется не полный производственный цикл, требующий значительных трудовых ресурсов, а ограничений, который подразумевает использование ограниченного числа сотрудников.

Весь персонал нашего предприятия можно условно разделить на две основные категории:

- производственный персонал;

- обслуживающий персонал.

Производственный персонал предприятия будет состоять из работников таких категорий, как:

- сборщики – 30 чел;

- нормировщики – 5 чел;

- контролёры ОТК – 3 чел;

- разнорабочие – 2 чел;

- мастера сборочного производства – 4 чел;

- инженеры – 4 чел;

- начальник отдела производства и его заместитель – 2 чел;

Обслуживающий персонал:

- сотрудники бухгалтерии – 3 чел.;

- сотрудники отдела сбыта – 10 чел.;

- сотрудники отдела маркетинга – 10 чел.;

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по экономическим вопросам

Заместитель генерального директора по производственным вопросам

Отдел экспорта и импорта

Правовой отдел

Бухгалтерия, экономист, кассир

Коммерческо-сбытовой отдел

Отдел маркетинга

Торговые точки и магазин

Производственный участок

Сборочный цех

КИС

Склад материалов, комплектующих

Склад готовой продукции

- сотрудники складских помещений – 3 чел.;

- сотрудники отдела кадров – 2 чел.;

- руководящий персонал – 12 чел.

Общая схема организационного плана представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационный план ООО «Часовой Завод - Мактайм»

В целях повышения эффективности деятельности ООО «Часовой Завод - Мактайм» необходима организация системы логистического управления основными производственными, коммерческими и сбытовыми процессами.

На начальном этапе деконструкции деятельности нашего предприятия должна быть организована централизованная система логистического управления. Предлагаемая нами схема должна включать в себя следующие элементы управления: 1. Финансы. 2. Маркетинг. 3. Организация производственного процесса. 4. Управление материалами для производства часов, а именно закупки, организация перевозок, складское хозяйство, планирование производства и контроль за ним, обработка данных, обслуживание покупателей.

Организация производственного процесса во времени представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

Рабочий период изготовления часов состоит из времени технологического обработки и длится примерно 20 минут на 1 единицу изделия, транспортно-складские операции - 10 минут на 1 единицу изделия, контрольные операции – 2 минуты на 1 единицу изделия.

Производственная структура ООО «Часовой Завод - Мактайм» построена по комбинированной форме организации производства. На предприятии в производственной структуре одновременно реализуются как принципы технологические, так и предметные.

По технологическому принципу действуют сборочный цех, участок нормирования и участок контроля качества. На основе предметного принципа на предприятии действуют производственные бригады сборщиков, каждая из которых специализируется на работе с определенным типом и маркой часового механизма. Производственная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Производственная структура ООО «Часовой завод - Мактайм»

ООО «Часовой Завод - Мактайм»

Основные цеха

Вспомогательные участки

Обслуживающее хозяйство

Сборочная бригада №1

Сборочная бригада №2

Сборочная бригада №3

Сборочная бригада №4

КИС

Участок упаковки

Ремонтное хозяйство

Складское хозяйство

Участок нормировки

Транспортный отдел

Материальная кладовая

Кладовая комплектующих

Производственная структура ООО «Часовой завод - Мактайм» построена по комбинированной форме организации производства. На предприятии в производственной структуре одновременно реализуются как принципы технологические, так и предметные.

Задачей производственной логистики на уровне производственного участка ООО «Часовой завод - Мактайм» также является обеспечение редакции законов в отношении организации производственных процессов и возможностей оптимизации организации материальных потоков в пространстве и времени.

При этом особое значение в работе производственного участка имеют вопросы календарной синхронизации производственных циклов всех четырёх сборочных бригад, занятых в совместном изготовлении плановых партий часов в рамках единого производственного графика.

Использование методики синхронизации производственных циклов позволит сократить время изготовления отдельных партий продукции в среднем на 50-60 % и позволит увеличить уровень рационализации незавершённого производства.

Использование синхронизации производства на предприятии реализовывано в рамках непоточного производства. В дальнейшем, при увеличении объёмов производства и внедрении автоматизированных сборочных линий, возможно использование синхронизации производства в рамках прерывисто-поточного производства.

Текущей производственно-технологический процесс на нашем предприятии будет строиться на основе оптимизации организации производственного процесса во времени.

Основными календарно-плановыми нормативами организации производственного процесса во времени для нашего предприятия будут являться:

а) длительность производственного цикла изготовления партии часов, согласно утверждённому количеству и номенклатуре;

б) расчёт оптимального размера отдельной партии часов;

в) расчёт длительности производственного цикла отдельной партии.

2.3. Совершенствование организационной структуры ООО «Часовой завод - Мактайм»

Организационная структура предприятия выступает в качестве совокупности отделов и служб, занятых разработкой и реализацией управленческих решений, построением и координацией функционирования системы менеджмента.

В 2011-2012 гг будет использоваться технология мелкосерийного производства. Во-первых, это можно объяснить тем, что вся продукция будет выпускаться мелкими партиями – примерно от 500 до 1000 штук каждой модели в год. Во-вторых, тем, что на предприятии реализуются заключительные стадии основного производственного процесса, связанны со сборкой, проверкой качества и упаковка.

При этом форма организации производства будет точечная, то есть каждый участник производственного процесса будет иметь обособленное рабочее место, так как вид временной структуры организации производства производится без дальнейшей передачи предметов труда.

В целях обеспечения снабжения основных производственных процессов на предприятии будет использоваться элементы закупочной логистики. Основными задачами формирования системы закупочной логистики на ООО «Часовой завод - Мактайм» будут являться:

- выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих;

- - соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих к часам.

В перспективе на предприятии возможно внедрение системы снабжения производства по запросам или систему планирования производственных ресурсов.

Все детали, материалы, комплектующие будут перерабатываться в рамках производственного процесса. При этом производственная мощность предприятия будет составлять от 500 до 600 тыс. штук в год при технологии мелкосерийного производства. При использовании технологии крупносерийного производства, основанного на использовании автоматизированной сборочной поточной линии ПСПЛ-В1.-150 производственная мощность может вырасти до 900-1000 тыс. штук часов в год.

Расчёт потребности в производственном персонале можно произвести на основе отраслевых нормативов производительности труда сборщиков. Среднее время сборки одной единицы часов составляет 20 минут. Таким образом, для сборки 100 тыс. часов потребуется 12 человек. Для осуществления сборочных операций, а также для проверки качества продукции и её упаковки потребуется производственные площади, равные 500 м², в том числе участок площадью в 50 м²для проверки качества продукции. Площадь складских помещений должна составлять 150 м².

При проектировании организационной структуры были учтены такие факторы, как прогнозируемый объём продаж, номенклатура выпускаемой продукции, сложность продукции, масштаб производства. Проблемно-целевая организационная структура ООО «Часовой Завод - Мактайм» представлена на рисунке 3.

Проблема, цель, функция – правовое обеспечение

Орган управления – юридический отдел

Информационное обеспечение

Руководители и специалисты

Цели предприятия – прибыль и развитие

Исполнительный директор

Организация управления

Заместитель директора по функциям

Бухгалтерский учёт

Главный бухгалтер

1. Начальник отдела маркетинга

формирование стратегий расширения рынка

2. Зам. директор по производству

организация производства продукции

3. Зам. директора по экономическим вопросам

ресурсы, финансы и планирование

4. Начальник сбытового отдела

ресурсосбережение, финансы и сбытовая деятельность

1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4

Рис. 3. Проблемно-целевая организационная структура ООО «Часовой Завод - Мактайм»

Основу оперативно-производственного управления ООО «Часовой Завод - Мактайм» составит комплекс работ по следующим мероприятиям: разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства; разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест; обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым; контроль и регулирование хода производства часов на производстве.

Вся совокупность стратегических планов должна реализовываться в рамках годовых бизнес-планов, которые будут определять текущее функционирование предприятия и привлечение инвестиционных ресурсов. Схема цеха приведена на рисунке 4.

Вход

механизмы, комплектующие, узлы и детали

Процесс А

«Материальная кладо-вая»

Процесс В

«Сборочная бригада № 1»

Процесс Г

«Сборочная бригада № 2»

Процесс К

«Участок упаковки продукции»

Выход

механизмы, комплектующие, узлы и детали

Проход шириной 5 м.

Процесс З

«Участок нормировки»

Процесс И

«Участок контроля качества»

проход шириной
8 м.

Процесс Б

«Кладовая комплектующих»

Процесс Л

«Производственный склад»

Проход шириной 5 м.

Процесс Д

«Сборочная бригада № 3»

Процесс К

«Сборочная бригада № 4»

Рис.4. Пооперационная планировка производственно-сборочного цеха ООО «Часовой Завод - Мактайм».

Выбор технологического процесса, на основании которого будут осуществляться сборочные работы произведён на основе укрупнённого экспертного анализа статей технологической себестоимости продукции по условно-переменным и условно-постоянным затратам. На основе данного анализа мы приходим к выводу о том, что на различных стадиях функционирования предприятия и его стадиях жизненного цикла будут использоваться две разновидности серийного технологического процесса.

В начале использовалась технология мелкосерийного производства. Во-первых, это можно объяснить тем, что вся продукция выпускалось мелкими партиями – примерно от 500 до 1000 штук каждой модели в год. Во-вторых, тем, что на предприятии реализуются заключительные стадии основного производственного процесса, связанны со сборкой, проверкой качества и упаковка.

В дальнейшем, при увеличении объемов выпуска продукции возможен частичный переход на технологию крупносерийного производства. При этом будет использоваться последовательный вид временной структуры организации производства. В этом случае будет использоваться интегрированная линейная форма организации производства – прямоточная.

Организация основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов в пространстве представлена на рис. 5.

Рис. 5. Организация производственных процессов

Совет учредителей

Исполнительный директор

ЮО

ОЭ

РХ

СХ

НУ

ОС

КК

УП

ЮО

ОМ

ТО

КС

ХО

ДЭ

ДП

выход

Система управления

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

Совет учредителей

ДЭ – директор по экономическим вопросам;

ДП – директор по производственным вопросам;

Б – бухгалтерия;

ОМ – отдел маркетинга;

КС – коммерческая служба;

М – магазин;

ТО – технический отдел;

ИО – инструментальный отдел;

ОС – основное производство;

КК – участок контроля качества;

УП – упаковка;

РХ – ремонтное хозяйство;

СХ – складское хозяйство;

ТС – транспортный отдел;

МК – материальная кладовая;

КОК – кладовая комплектующих;

ЮО – юридический отдел;

ОЭ – отдел экспорта и импорта;

НУ – участок нормировки.

В эту систему взаимосвязанных компонентов входит совет учредителей, исполнительный директор, руководство предприятия в совокупности с системой управления, а также система входов и выходов системы производства и внешняя среда организации.

Каждому из директоров предприятия подчинены определённые отделы. Представленная структура одновременно реализуется по вертикали и по горизонтали.

Основу оперативно-производственного управления ООО «Часовой завод - Мактайм» составит комплекс работ по следующим мероприятиям:

- разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства;

- разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест;

- обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым;

- контроль и регулирование хода производства часов на производстве.

Определение места в системе производственных отношений ООО «Часовой завод - Мактайм» должно принадлежать информационному обеспечению производственной системы, которая должна осуществляться на основе схемы информационных потоков, которые представлены на рисунке 6.

Руководство
ООО «Часовой завод - Мактайм»

Поставщики материальных средств

Руководящий персонал ООО «Часовой завод - Мактайм»

Отдел сбыта и маркетинга

Контроль производства

Контроль материального снабжения

Оборудование;

размещение;

контроль качества;

средства упаковки

Обработка, сборка, автоматизация, сборка, оперативные данные, тестирование

Автоматы погрузки;

буерные зоны;

сортировка;

хранение;

управление;

автоматизированная информационная управленческая система

Движение продукции, склад готовой продукции;

упаковки;

зона погрузки

Рис. 6. Схема информационных потоков ООО «Часовой завод - Мактайм»

В целях повышения эффективности деятельности ООО «Часовой завод - Мактайм» необходима организация системы логистического управления основными производственными, коммерческими и сбытовыми процессами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.

На ООО «Часовой завод Мактайм» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «Часовой завод Мактайм», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.

На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.

По результатам проведенного анализа основных параметров сбытовой политики предприятия основываясь на поставленных в работе задачах можно сделать следующие выводы.

1. Существующая на предприятии организационная структура коммерческо-сбытовых служб не отвечает требованиям современного рынка. Более того, они значительно затрудняют сбытовую деятельность предприятия т. к. функционирует без учета специализированного разделения труда и без четких разграничений полномочий между отделами маркетинга и отдела сбыта.

2. На часовом заводе практически не осуществляется работа по планированию сбытовой деятельности. Это особенно ярко проявляется на уровне отдела маркетинга, где практически е осуществляется маркетинговое планирование. Все планы сбыта разрабатываются в основном на высшем уровне, без учета мнений непосредственных сбытовиков и со слабым учетом текущей рыночной конъюнктуры. На предприятии совершенно не ведется работа по планированию ассортимента продукции, а деятели (сотрудники) коммерческо-сбытовых служб практически не привлекаются к разработке планов по выпуску часов.

3. Сотрудниками отдела маркетинга не проводится систематического и системного изучения нужд и запросов потребителей. Руководство коммерческо-сбытовых служб практически не учитывает в своей работе потребности целевых рынков и даже не занимается работой по их выявлению и ориентации на их обслуживание производственных подразделений. При определении потребностей потребителей руководство ООО «Часовой завод Мактайм» опирается на экспертное мнение своих сотрудников, а не на реальные исследования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 742 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007. – 951 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994. – 742 с.
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 535 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2010. - № 1.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2011. – 365 с.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 484 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2011. – 547 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2010. – 361 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 854 с.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н. – 142 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998. – 254 с.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. – 942 с.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2010. – 642 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2010. – 365 с.
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2011. – 847 с.
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2011. – 984. с.
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 312 с.
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2011. – 528 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 787 с.

Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. –С. 235 ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2010. – С. 157. ↑
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. –С. 342 ↑
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2010. - № 1. ↑
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2011. – С. 78. ↑
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008. – С. 168. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007. – С. 471 ↑
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2011. – С. 166. ↑
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – С. 46. ↑
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2011. – С. 96. ↑
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н. – С. 15. ↑
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 144 ↑