Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность человеческих ресурсов в организации)

Содержание:

Введение

Роль человека для экономики резко возросла, потому что именно интелектуальный труд стал лидирующим в производственной сфере. В первую очередь, это связано с тем, что в результате научно-технической революции, общество стало остро нуждаться в высококвалифицированной рабочей силе. В настоящее время в большинстве развитых странах разрабатываются и реализуются программы по повышению качества рабочей силы и обучению специалистов в сфере управления. Высокая квалификация работников является залогом устойчивости на рынке труда и социальной защищенности, так как данные работники более мобильны, а это значит, что они способны быстро и самостоятельно трудоустроиться.

Все вышеизложенное подтверждает актуальность настоящей темы исследования. Степень разработанности проблемы в нашей стране характеризуется очень ограниченным количеством фундаментальных исследований в данной научной сфере. Изучение социально-экономического содержания человеческого капитала базируется на теоретических тезисах о трудовой деятельности, персонале, управлении персоналом, которые разработаны в отечественных трудах. К авторам, изучающим данные вопросы, относятся: Н.А. Горелов, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, В.Ю. Забродин, Д.К. Захаров, Е.В. Маслов, В.А. Пугачев, А.И. Рофе, С.В. Шекшня, А.Я. Кибанов, Э.А. Уткин, В.Р. Веснин, А.О. Мазин, В.М. Свистунов, Э.Е. Старобинский и др. Однако обзор имеющихся источников по данному вопросу показывает, что ряд важных проблем остается недостаточно изученным, например, роли человеческого капитала в банковской сфере.

В связи с этим объектом исследования выступает человеческий капитал

Предмет исследования – стратегии повышения качества человеческого ресурса в банковской деятельности.

Основной целью работы является разработка стратегии по повышению качества человеческого капитала на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Для достижения данной цели были определены следующие задачи:

- изучить сущность и дать характеристику категории «человеческий капитал»;

- рассмотреть основные методы оценки человеческого капитала;

- охарактеризовать показатели эффективности вложений в человеческий капитал;

-выделить специфику кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;

- проанализировать этапы, методы обучения персонала;

- провести оценку работников банка;

- разработать стратегии по повышению качества человеческого капитала в банке;

Методологическую основу исследования составили общенаучные и специальные методы (системный подход и принцип объективизма); методы анализа научной литературы; обобщение; классификация и систематизация; сравнительный анализ и т.д.

Нормативно-правовой основой работы являются законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Информационную (эмпирическую) базу составляют: научные источники в виде данных и сведений из статей научных журналов, книг, монографий, докладов в рамках научных конференций.

Научная новизна исследования заключается в уточнении содержания и специфики человеческого капитала в банковской сфере.

Практическая значимость работы обусловлена тем, что содержащихся в ней анализ может быть использован в качестве дополнительного материала в ходе изучения и подготовки докладов, работ в рамках изучения данной темы.

Результаты выполненного исследования изложены в работе, состоящей из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1 Сущность человеческих ресурсов в организации

Человеческие ресурсы как составляющее стратегического развития

В Оксфордском толковом словаре по бизнесу человеческий капитал или ресурс определяется как «умение и мастерство, общее или специфическое, приобретенное человеком в ходе профессиональной подготовки и производственного опыта» [11, с. 96].

Здесь особенно подчеркивается релевантность данного понятия в постиндустриальном обществе, или обществе знаний. Но ситуация с определением сущности понятия человеческого капитала не так проста. Подсчитать экономическую выгоду от профессиональной подготовки в отрыве от других факторов жизнедеятельности человека не помогут даже самые изощренные расчеты с опорой на компьютерную технику.

Суть проблемы в том, что в обществе знаний меняются многие приоритеты и знания с трудом поддаются процедуре исчисления, поскольку, благодаря их рекомбинации (или появлению нового знания в результате творческого процесса), они могут выступать как вполне учитываемый источник экономического роста. На самом деле, подсчитать эффект от научного или технического открытия можно лишь после того, как его результаты внедрятся в практику. Включать же его в качестве заранее просчитываемого ресурса принципиально невозможно [4].

Для развития соответствующих трудовых способностей и навыков предусматривается создание специальных социальных систем, ориентированных на личностный рост и психофизическое сопровождение профессионала в условиях постоянного обновления знаний и производственных технологий.

Это предполагает формирование из населения экономически активного контингента путем целенаправленной подготовки его к квалифицированному труду и нацеленности на профессиональную карьеру, создание предпосылок для трудовой миграции и социальной адаптации в условиях глобализации [4].

Подобные меры призваны обеспечить конкурентоспособность рабочей силы на международном рынке труда, профессиональное самоопределение и эффективную сертификацию специалистов.

В соответствии с Британской энциклопедией, понятие человеческого капитала стало востребованным, когда выяснилось, что физическое накопление капитала само по себе не является источником экономического развития [4].

Многие аналитики обратили внимание на недостаток образования и умений у населения как ключевой фактор отставания. Нужно было выделить параметры специфических умений и образовательного уровня, чтобы научиться подсчитывать вес человеческого капитала в экономическом росте [33, с. 111].

Качество рабочей силы стали измерять новыми параметрами, в число которых входили и «рыночная ориентация» специалиста, и его умение переструктурировать свои способности и навыки, а это, в свою очередь, предполагало налаживание системы непрерывного образования и ее постоянную модернизацию с опорой на новейшие информационные технологии. Заметная интенсификация исследований в данной области наметилась после получения американским экономистом Г. Беккером Нобелевской премии за теорию рационального выбора, изложенную в монографии «Человеческий капитал» (1964 год), важнейшей идеей которой было утверждение о растущей роли знаний в процессе формирования современной рабочей силы [33, с. 111]. В ней отмечалось, что вложения в образование, подготовку специалистов и в здравоохранение соотносимы с вложениями компаний в новое оборудование. Инвестиции в человеческий капитал определялись как совокупность денежных затрат на образование и недополученный доход за время обучения. Беккер показал прибыльность таких инвестиций как для отдельного индивида, так и для общества в целом. Обсуждая сдержанное отношение к подобным инвестициям со стороны работодателя, считавшего, что при этом он оплачивает общественное благо в ущерб своим интересам, Беккер показал, что специальное обучение работника способствует росту «улавливаемой» прибыли [5]. На основании изложенного выше можно говорить о тенденции к выявлению положительной зависимости роста трудовых возможностей работника и его отдачи, а также производительности и качества труда от уровня образования и квалификации, основанной на знаниях. Следует, однако, отметить, что человеческий капитал, подобно физическому, подвергается обесцениванию, в силу чего для его формирования необходимо инвестировать средства и в дошкольное образование, и в обучение без отрыва от производства. А это, в свою очередь, делает идею образования в течение всей жизни особенно актуальной в современных условиях [8]. С позиций новой дисциплины «Экономика образования» выяснилось, что в экономически развитых странах вложения в человеческий капитал обеспечивают около трети прироста национального дохода. Таким образом, он выступает в качестве долговременного экономического ресурса, воспроизведенный оборот которого в 5—6 раз продолжительнее средних сроков оборота основного капитала. Необходимо отметить, что понятие «человеческий капитал» не дает интегрального представления о человеке. Представление о человеке как о производительной силе и потребляющем агенте, с одной стороны, и самоценном существе, способном к саморазвитию в современных условиях, — с другой, привели к возникновению концепции устойчивого развития и ключевого для нее понятия «человеческий потенциал» [4]. Человеческий потенциал общества определяют уровень образования и профессиональной пригодности его членов, состояние общественного и личного здоровья, благоприятная демографическая перспектива, духовно- моральное настроение населения [4].

1.2 Методы оценки человеческих ресурсов организации

Оценка результатов деятельности – это изучение труда и его достижений; данные используются для планов. Текущая оценка к результатов и факторов, определяющих достижения этих и к их динамики [8].

Оценка персонала - процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) включает:

• оценка потенциала работника профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровья и работоспособности, уровня общей культуры;
• оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативности труда конкретного работника и его соответствие занимаемому месту;
• аттестация персонала
• учитывает потенциал и индивидуального вклад работника в конечный результат [6].

Цель результатов деятельности заключается в степени его труда. требует, руководители информацию о том, насколько каждый выполняет ему обязанности. эти сведения своим подчиненным, информирует их о том, как они справляются со работой, и дает им исправить свое поведение, если оно не принятому. с тем, результатов деятельности  руководству определить наиболее работников и реально уровень их достижений, их на привлекательные должности [7]. Сама производительность труда прямыми – продукции, выработанной в времени и показателями – трудоемкостью, то есть временем, затраченным на единицы продукта; показатель производительности – продукции, в времени. Другими показателями являются (соответствие продукции ГОСТА-ам и технологии), качественная (способность требуемые в интервал времени), надежность (вероятность требуемых в течение заданного и в условиях) [4]:

– субъективные, психологические, показатели эффективности: человека, вовлеченность сторон и психики в осуществление деятельности, не умственных, способностей человека, но и исполнительных операций, действий, а также зрелость мотивационно-волевых компонентов, человека и удовлетворенность его и результатом, успех-неуспех в предыдущей деятельности, а психологическая цена по затрат личностных ресурсов, напряженности функций и процессов, необходимых для нужного результата [12]. С объективных и субъективных эффективность, труда как интегральная характеристика, «показатели и выпускаемой продукции, в к и затратам на ее производство, и «цене» усилий, а также по к здоровья и личности трудящихся». Подчеркивается, что труда – это не технико-экономические показатели, но и социальные и аспекты деятельности [4]. Другими авторами отмечается, что и означают не получение лучшего результата, но и труда для – длительность труда, лишних и движений, утомления за счет устранения однообразия, монотонии, удовлетворенности по причине достижения успехов [13]. Эффективность труда тесно связанна с работоспособностью человека. Под работоспособностью понимается как «одно из социально-биологических биологических свойств человека, отражающих его возможность выполнять конкретную работу в течении заданного времени и с требуемой и качеством». Выделено две группы определений работоспособности. В – определяют через понятие возможностей организма, во – понятие производительности труда, то есть продукции в времени, время выполнения на уровне и т.д [14]. Отмечается, что хотя в содержании работоспособности функциональные человека и эффективность, качество деятельности, из этих само по себе не подменять понятие работоспособности. В труда определилось направлений работоспособности:

• анализ производительности в смены (выработка продукции; время, затрачиваемое на и т.д.), субъективного состояния работающего в смены (наличие усталости, жалобы);
• изучение функционального работающего в смены, до и работы. Замечено, что производительностью и состоянием организма не жесткой зависимости [1].

Повышая производительность труда, почти не на своих максимальных возможностей. По исследований, работа оказывается наиболее при темпе работы, этот всегда лежит несколько ниже возможностей [15].

Показатели работоспособности и иным образом: (к ним относятся количественных и показателей труда, а также изменения состояния системы) и (ощущения усталости, вялости, ощущения). Психологи выделяют периоды работоспособности(рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Периоды работоспособности

Описание «кривой работы» в научных трудах по физиологии труда представленно ниже (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2- Описание «кривой работы»

В со сказанным работоспособность по ряду прямые – эффективность и выполнения задач или отдельных действий в реальных ситуаций и в ходе особых тестов на элементы деятельности; показатели текущего функционального (в деятельности или и по в анкетах), а показатели возможностей при нагрузочных проб (степени напряжения, возможности и др). различать наличный работоспособности на отрезок (результат деятельности и цена деятельности), а потенциальную работоспособность (динамику развития, совершенствования профессиональных качеств и функций) [13]. В целом, успешность деятельности организации предполагает наиболее эффективное использование всех имеющихся ресурсов, в первую очередь, человеческих активов. В связи с этим повышение эффективности использования человеческого капитала должно стать приоритетным направлением управления современной организации [12]. Поэтому инвестициями в человеческий капитал являются любые вложения в человека, которые влияют на рост его доходов и производительности труда. На сегодняшний день самым важным компонентом инвестиций в человеческий капитал абсолютно во всех государствах считаются затраты на обучение на производстве. В каждом обучающем проекте большая часть знаний доводиться на самостоятельную подготовку и обучение. В последнее время все больше возрастает значение человеческого капитала для отдельных организаций. В первую очередь это связано с тем, что они заинтересованы в том, чтобы их сотрудники были квалифицированными и грамотными специалистами, а так же соответствовали текущими потребностями производственной сферы [16].

Однако их деятельность имеет прагматичный характер, ведь все вложения в человека происходят лишь до тех пор, пока от них можно получить отдачу. Постоянно прогрессирующее развитие в производственной сфере требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. С помощью инвестиций в своих работников, предприятия увеличивают их трудовую отдачу, повышают производительность труда и укрепляют свою конкурентоспособность. К инвестициям в работников можно отнести [19]:

1. Средства, вложенные на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

2. Средства, вложенные в профилактические мероприятия для укрепления здоровья;

3. Средства, вложенные в повышение качества трудовой жизни. Инвестирование в человека всегда предполагает, что инвестор получит выгоду через определенный период времени. Для работников она представляется в виде повышения заработной платы, улучшения условий труда. Для работодателей – это рост производительности труда и конкурентоспособности на рынке [12, стр. 44-56].

Выводы по части исследования. В настоящее время производственная сфера постоянно модернизируется, в связи с развитием науки и технологий, поэтому необходимо вовремя повышать уровень знаний работников, чтобы быть конкурентоспособными на рынке. Чтоб оценить рентабельность инвестиций, следует обратить внимание на ряд преимуществ, которые они дают:

1. Вложения в повышения квалификации работников способствуют росту производительности труда, то есть сокращают издержки производства и повышают конкурентоспособность компании, что в последующем окупает данные инвестиции [7].

2. Инвестиции в сферу здравоохранения, сокращают уровень заболеваемости, следовательно, сокращается численность работников, находящихся на больничном.

Также, итогом данных вложений должно служить увеличение продолжительности жизни работников, что является важным, так как до сих пор высока смертность среди трудоспособного населения, а чем выше продолжительность жизни работников, тем дольше компания может получать доходы от их использования. Таким образом, инвестиции в человеческий капитал компании, играют особую роль в развитии предприятия, а в совокупности с правильной оценкой необходимости и количества данных вложений, компания сможет эффективно организовать процесс производства и максимизировать прибыль [7].

Глава 2 Анализ человеческих ресурсов ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

2.1 Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (далее ООО ХКФ Банк) занимает лидерские позиции на рынке финансовой розницы России. Входит в ТОП-10 по кредитам физическим лицам, занимает первое место на рынке потребительских кредитов в точках продаж [31].

Банк был создан в соответствии с собранием учредителей в 1990 г.

В таблице 2.1 отражены основные направления деятельности банка [31].

Таблица 2.1

Основные направления деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Корпоративное направление	Инвестиционное направление	Розничный бизнес	Малый и средний бизнес
Коммерческое кредитование Проектное финансирование Торговое финансирование РКО и FX Депозитные операции Зарплатные проекты Эквайринг Факторинг Транзакционные продукты	Организация долгового финансирования Торговля ценными бумагами Брокерские услуги Управление Активами Производные инструменты Финансовый консалтинг и M&A	Кредитование: авто, ипотека, на неотложные нужды Банковские карты РКО и FX Денежные переводы и чеки Family Office Альтернативные инвестиции	Кредитование: оборотное кредитование, бизнес- ипотека, авто, оборудование, овердрафты РКО и FX Зарплатные проекты Эквайринг Депозитные организации Факторинг Транзакционные продукты

Основной целью деятельности ООО ХКФ Банк является получение прибыли при осуществлении банковских операций на основании специального разрешения (лицензии) Банка России в порядке, установленном Федеральным законом «О банках и банковской деятельности». Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» представлена на рисунке 2.1 [31].

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО ХКФ Банк

Основные финансовые показатели деятельности банка отражены в таблице 3.2 [31].

Таблица 2.2

Основные финансовые показатели деятельности ООО ХКФ Банк за 2014-2016г.г.,в млн. Руб [31].

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Активы	6790	7416	8769
Кредитный портфель	4590	5085	6330
Средства клиентов	3687	3813	4341
Собственные средства	625	766	947
Чистая прибыль	90,5	90,6	100,5

Активы по итогам 2016 года составили 8 768,5 млрд рублей по сравнению с 7 415,7 млрд рублей на конец 2015 года. Увеличение активов было обусловлено главным образом позитивной динамикой кредитного портфеля. Доля кредитного портфеля в активах банка выросла до 68 % с 64 % на конец 2015 года [31].

Совокупный кредитный портфель (кредиты и авансы клиентам до вычета резерва под обесценение) в 2016 году увеличился на 24,5 % - до 6 330,1 млрд рублей. Рост совокупного кредитного портфеля на 68% был обеспечен увеличением корпоративного портфеля, который на конец 2016 года составил 4 809,3 млрд рублей против 3 964,6 млрд рублей на конец 2015 года. Прирост корпоративного портфеля в 2016 году составил 21,3 % против 5,3 % прироста по итогам 2015 года [31]. Динамика розничного кредитования в 2016 году оказалась выше корпоративного, сохранившись на уровне 2015 года. По итогам года портфель кредитов частным лицам увеличился на 35,8 % и достиг 1 520,8 млрд рублей, а его доля в совокупном кредитном портфеле составила 24 % по сравнению с 22 % на конец 2015 года. Все виды розничного кредитования выросли более чем на треть, при этом наиболее высокие темпы прироста (38,2 %) показал ипотечный портфель, размер которого на конец 2016 года составил 539,9 млрд рублей [31]. Коэффициент достаточности капитала и коэффициент достаточности капитала первого уровня по состоянию на 31 декабря 2016 года составили 14,7 и 10,9 % соответственно по сравнению с 14,4 и 10,1 % на конец 2015 года [31].

В ООО ХКФ Банк внедрена комплексная система управления рисками (рис. 2.2)

Правление

Утверждение Политики по управлению рисками

Комитет по стратегическому планированию

Общий контроль за регулированием рисков

Разработка документации по управлению рисками.

Мониторинг рисков.

Оценка рисков.

Выработка рекомендаций по оптимизации рисков

Комитет по рыночным рискам

Контроль за действиями подразделений в рамках управления рискменеджментов

Все подразделения банка

Качественный и количественный анализ существующих рисков.

Мероприятия по снижению рисков

Рисунок 2.2 – Комплексная система управления рисками ООО ХКФ Банк

В целом деятельность банка можно охарактеризовать с положительной стороны. ООО ХКФ Банк имеет высокое конкурентное преимущество и занимает прочную позицию в данном сегменте рынка [31].

Таким образом, на сегодняшний день пути улучшения деятельности ООО ХКФ Банк должны включать:

1. Усиление позиций в ключевых сегментах.

2. Активное продвижение розничных банковских продуктов и их унификация в целях создания единой продуктовой линейки, в том числе продуктов, распространяемых под единым брендом.

3. Развитие услуг для малого и среднего бизнеса.

4. Развитие транзакционного бизнеса [31].

5. Увеличение доли регионального бизнеса через органический рост.

6. Инвестиции в операционную эффективность и управление рисками.

7. Развитие дистанционных каналов банковского обслуживания [31].

8. Оптимизация банковской сети и клиентской инфраструктуры [31].

9. Фокус на перекрестных продажах между подразделениями, кредитных продуктах с обеспечением и продуктах на основе банковских карт с различными приложениями

Изучение кадровой политики банка

Принципы и задачи организации процесса управления человеческим капиталом закрепляются в Политиках и других нормативных документах, регламентирующих деятельность банка [31].

Ключевыми задачами кадровой политики в ООО ХКФ Банк являются:

1. соблюдение регуляторных требований, стандартов, кодексов и других документов банка;
2. прозрачность деятельности;
3. развитие в банке культуры управления кадровым потенциалом, включая навыки работников по выявлению и предупреждению возможных рисков и убытков в зоне их обязанностей [31];
4. внедрение современных методов оценки и мониторинга оценки персонала, основанных на лучших стандартах отрасли.

Важнейшими направлениями кадровой политики ООО ХКФ Банк» в 2016 году стало:

- привлечение и удержание лучших работников;

- повышение качества работы;

- усиление корпоративной культуры [31].

Компенсационный пакет сотрудника ООО ХКФ Банк» включает в себя различные программы медицинского страхования, медицинское обслуживание в офисе, разные виды материальной поддержки и дополнительное пенсионное обеспечение. В банке уделяется существенное внимание вопросам охраны труда и поддержке здорового образа жизни среди работников.

ООО ХКФ Банк уделяет особое внимание развитию корпоративной культуры, созданию комфортной атмосферы для реализации профессионального потенциала каждого работника, поддержанию инновационной среды [31]. Основными методами сбора информации о надежности кандидатов ООО ХКФ Банк являются:

1. проверка по базам учета (например, наличие судимости, взысканий на прежних местах работы и т.д.),
2. анализ рекомендаций с мест предыдущей работы,
3. изучение наличия и достоверности регистрации по месту жительства или пребывания,
4. проверка имеющейся кредитной истории,
5. анализ достоверности предоставляемых документов (удостоверение личности, диплом об образовании и т.д.) [31].

Для развития приверженности персонала в целях управления кадровыми рисками в ООО ХКФ Банк регулярно проводится:

1. исследование уровня удовлетворенности персонала работой в организации,
2. выявление неформальных лидеров,
3. проведение аудита эффективности корпоративной культуры,
4. совершенствование системы мотивации,
5. развитие потенциала и карьерного роста,
6. обеспечение конструктивной и четкой обратной связи,
7. внедрение систем эффективного командообразования и т. д.

В ООО ХКФ Банк возможно использование экспертных методов анализа трудового потенциала [31]. Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0. Данный тест помогает определить, какую оценку своей организованности дает тот или иной сотрудник, а также позволяет ему выявить те стороны своего поведения на рабочем месте, на которые следует обратить внимание в будущем. Тест 2, помогает сделать выводы об уровне самооценки человека, что является очень важным аспектом межличностного взаимодействия в рабочем коллективе. Методика его проведения аналогична: каждый положительный ответ оценивается 1 баллом, за каждый отрицательный ответ балл не присуждается [31]. Таким образом, вопросы обеспечения кадровой безопасности на сегодняшний день ООО ХКФ Банк являются одним из важных методов управления персоналом.

2.3 Этапы, методы обучения человеческих ресурсов ООО ХКФ Банк

ООО ХКФ Банк продолжает уделять большое внимание обучению персонала, развитию знаний и навыков сотрудников. В 2016 году в банке помимо традиционных способов продолжили активно развиваться дистанционные формы обучения – электронные курсы и видеоконференции.

Данной формой обучения воспользовалось около 9% сотрудников. Внешние семинары посетило 6% сотрудников банка, внутренние семинары и тренинги – около 40% [31]. В ООО ХКФ Банк осуществляется регулярный контроль за уровнем профессиональных знаний: в 2016 году было назначено около 5000 тестов, в основном тестирование назначалось сотрудникам, работающим с клиентами. ПАО Банк «Зенит» стимулирует сотрудников к высокой производительности и результативности труда и осуществляет их поощрение в рамках системы премирования на основе ключевых показателей эффективности, отражающих индивидуальные результаты работников и эффективность деятельности банка в целом [31].

Для сотрудников КЦ (контактного центра) проводится недельное или месячное обучение, предоставляется необходимая литература, где охватываются основные положение специфики работы и предоставляется необходимая информация с помощью которой, они будут консультировать в дальнейшем клиентов. В процессе обучения используется методика TELL/SHOW/DO - изначально сотрудникам рассказывают информацию, затем сажают вторыми номерами, то есть подсаживают уже к действующим сотрудникам КЦ, и они слушают их работу и уже в заключении обучения, сотрудникам дают попробовать самостоятельно осуществить консультацию [31].

После прохождения обучения, сотрудники пишут заключающий тест, который оценивает необходимый уровень знаний того или иного отдела

Повышение квалификации и мониторинг знаний сотрудников:

Существует общий банковский портал, где публикуются различные обновленные данные, чтобы сотрудники всегда предоставляли актуальную информацию клиентам. Затем проводятся полугодовые тестирования, где отслеживается уровень знаний сотрудников [31]. В банке также существуют различные тренинги (Снежный Ком, Работа с возражениями и т.д.), мастерские, где охватывается определенная тема работы с клиентами, оттачиваются навыки и где сотрудники могут делиться своим опытом друг с другом. Так же, сейчас проводится программа под названием «Шаг Вперед». Среди всех сотрудников проводится электронное тестирование, по его итогам выбираются сотрудники, которые обладают необходимыми минимальными навыками потенциального руководителя. Затем проводится собеседование с начальником отдела кадров и директором департамента, после успешного прохождения, назначаются определенные тренинги и предоставляется вся необходимая литература [31]. Проводятся специализированные тренинги для будущих руководителей в течение 2х месяцев. После проведения всех необходимых тренингов, выделяется группа сотрудников (2 новеньких сотрудника и 2 стареньких сотрудника, которые показывают небольшие результаты) которые работают в совершенно другом отделе, и из за этого для «Шаговцев» проводятся обучения новой специфики работы. И в течение 6 месяцев, «Шаговец» работает с сотрудниками, повышая их результаты. И в заключении пишется дипломная работа, которая подводит итоги восьмимесячного обучения. По факту прохождения данного обучения, «Шаговцам» предлагают руководящие должности [31]. Являясь социально-ответственным работодателем, ООО ХКФ Банк предоставляет возможность пройти стажировки и учебные практики в различных своих подразделениях студентам ВУЗов. Стажеры проходят практику на начальных позициях без зачисления в штат, лучшие из них могут быть приняты на работу после получения диплома. Данное взаимодействие с учебными заведениями позволяет находить молодых и перспективных специалистов [31]. Так, в 2016 году стажерские программы прошли 69 студентов, основная работа велась в Головном офисе Банка, так как в московском регионе сосредоточено наибольшее количество профильных ВУЗов. В начале 2017 года в банке заработан курс обучения для работников. Обучение проведено в апреле-мае 2016 г. В настоящее время разрабатывается программа ежегодного обучения всех работников компании на базе корпоративного центра подготовки персонала [31]. Программы развития приверженности персонала предполагают изучение соответствия и взаимосвязанности личностных и корпоративных целей, традиций, установок и ценностей, посредством создания такой корпоративной культуры компании, которая увязывала бы личностный рост каждого работника с ростом и процветанием самой компании.

Оценка работы человеческих ресурсов ООО ХКФ Банк со стороны руководства и клиентов

Для определения проблемных полей в области кадровых ресурсов с помощью опроса сотрудников было проведен опрос (количество респондентов - 30). Участниками опроса были сформулированы проблемы, с которыми они встречаются в ходе своей деятельности и которые способствуют повышению кадровых проблем. В результате была составлена картина общего проблемного поля Банка. К «организационным факторам» участники опроса, отнесли такие проблемы, как «недостаток соотнесения оценки и результата труда», «ограничение самостоятельности», «недостаточное взаимодействие», «ответственность», «непонимание единой цели». К «человеческому фактору» респонденты отнесли «неодинаковую требовательность руководства», «высокую загрузку», «боязнь выдвижения новых идей», «недостаток знаний», «недостаточное взаимодействие» и прочее. В данном Банке налицо преобладание организационных трудностей и трудностей «человеческого фактора».

Распределение ответов, опрашиваемых отражено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Проблемные поля деятельности ООО ХКФ Банк

Таким образом, ООО ХКФ Банк основными проблемами кадрового менеджмента оказались: недостаточное взаимодействие; ограниченная самостоятельность; боязнь выдвижения новых идей; высокая загрузка работников и т.д [31]. Для более тщательного анализа человеческого капитала банка и возможностей их сокращения необходимо провести социологическое исследование особенностей работы персонала, которое позволит в дальнейшем сформулировать основные рекомендации по их оптимизации [31]. В ходе проводимого анализа ООО ХКФ Банк был проведён опрос среди членов высшего руководства. В ходе опроса респондентов попросили проанализировать имеющийся человеческий капитал и сгруппировать ответы в таблицу. Результат отражен в таблице 2.3

Таблица 2.3

Совокупные средние показатели, отображающие состояние внутренних человеческого капитала в ООО ХКФ Банк

№ п.п.	Группы кадровых рисков	Показатели	Критерии оценки
1.1	Маркетинг и планирование персонала	Показатель соответствия фактического количества плановому	90%
		Соответствие профессиональных и квалификационных качеств сотрудников требованиям должности	100%
		Соответствие личностных и деловых качеств сотрудников	88%
		Занятость работников по должностям	100%
Итого средний показатель			94,5%
1.2	Управление учетом и наймом кадров	Число вакантных мест, шт.	0
		Показатель эффективности технологий отбора	75%
Итого средний показатель			75%
1.3	Управление трудовыми взаимоотношениями	Охват сотрудников системой аттестации	80%
		Доля сотрудников, которые прошли аттестацию	95%
		Применение методов оценки работников в процессе принятия кадровых решений	70%
1.4	Обеспечение нормальных условий труда	Показатель соответствия техники безопасности труда	100%
		Показатель действенности программ ликвидации травматизма	100%
		Частота травм	0
		Наличие профессиональных заболеваний	0
		Техническая оснащенность	100%
Итого средний показатель 100%
1.5	Управление развитием кадров	Показатель отсева при обучении	0
		Число учебных программ	3
		Частота проведения обучения	Раз в 3 месяца
		Применение внутренних и внешних источников обучения	100%
		Показатель успешности используемых знаний, приобретенных при обучении	90%
		Доля работников, которые прошли обучение	100%
Итого средний показатель			97%
1.6	Управление мотивацией	Уровень удовлетворенности сотрудников оплатой труда (по результатам внутреннего опроса сотрудников)	80%
		Степень соответствия зарплаты по региону	80%
		Степень социальной защищенности	100%
Итого средний показатель			87%
1.7	Кадровый состав	Степень половозрастной структуры персонала	90%
		Соответствие образовательного уровня	80%
		Степень текучести с учетом показателя текучести кадров	90%
		Степень внутренней мобильности персонала	70%
Итого средний показатель			82,5%

Данные таблицы 2.3 отражены на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 – Результат соответствия совокупных средних показателей, отображающих состояние кадрового потенциала в ООО ХКФ Банк.

Таким образом, наилучшая ситуация наблюдается в ООО ХКФ Банк по маркетингу и планированию персонала 94,5%, соответствию условий труда – 100% и управлении развитием кадров 97% [31]. На вопрос: «Выделите, пожалуйста, пять, по Вашему мнению, наиболее значимых кадровых рисков в банке, оказывающих влияние на работу персонала» были получены ответы, сгруппированные на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Наиболее значимые кадровые риски, возникающие в деятельности ООО ХКФ Банк

Таким образом, по мнению руководящего состава, наиболее распространенными кадровыми рисками в банке являются – образовательные риски, риск неблагонадежности, малоэффективная система стимулирования труда, профессионально-квалификационные риски [31]. Наибольшую долю занимают образовательные риски, что связано в первую очередь с общим снижением уровня профессионального образования в стране [31]. Те или иные меры по снижению кадровых рисков целесообразно принимать в определенных ситуациях и на конкретных этапах работы с персоналом, поэтому респондентам было предложено ответить на вопрос: «На каких конкретных этапах работы с персоналом, по вашему мнению, возникает наибольшее количество проблем?» Процентное соотношение предоставленных ответов отражено на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Проблемные этапы работы персонала ООО ХКФ Банк

По результатам ответов на данный вопрос наибольший удельный вес занимает этап непосредственно работы с трудовым коллективом (47%), второе место занимает этап подбора персонала, например, во время собеседований с соискателями, при организации и проведении внутренних и внешних конкурсов [31]. Немаловажно, по мнению респондентов, проводить анализ проблем и на этапах служебных разбирательств, связанных с чрезвычайными происшествиями, и в случае увольнения сотрудников, соответственно 11% и 18%. В каждой из этих ситуаций требуется принять определенный набор процедур и инструментов. Поэтому в ходе проводимого опроса были выявлены основные процедуры, которые, по мнению респондентов, должны включаться в систему управления персоналом (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 – Необходимые процедуры управления персоналом ООО ХКФ Банк

Из рисунка 2.7 следует вывод, что наиболее значимыми, по мнению респондентов, являются: наличие процедур оценки профессионального и образовательного уровня (38%), процедуры поддержания кадровой безопасности (21%) и наличие процедур проверки персонала на этапе отбора (18%) [31].

Наименьший удельный вес занимают, по мнению опрашиваемых, проверка рекомендаций и составление психологического портрета. Таким образом, существует перечень кадровых проблем, влияние которых на деятельность персонала ООО ХКФ Банк незначительно, например, отсутствие карьерного роста или несбалансированность организационной структуры [31]. Руководству банка и подразделений необходимо уделить большее внимание управлением мотивацией, управлению учетом и наймом кадров, а также управлению трудовыми взаимоотношениями [31].

Вывод по второй главе. В целом проведенный анализ показал наличие эффективной системы управления персоналом ООО ХКФ Банк. Однако руководству следует обратить внимание на такие несбалансированность профессиональных групп и категорий персонала, несбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала в целях дальнейшей коррекции политики управления кадровыми рисками.

Глава 3 Стратегия по повышению качества человеческих ресурсов ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

3.1 Предложения по совершенствованию процессов качества человеческих ресурсов ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» человеческих ресурсов ООО ХКФ Банк

В ходе проведенного аудита персонала выявлено, что существует ряд проблем в области материальной и нематериальной персонала ООО ХКФ Банк [31].

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как:

• непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);
• развитие системы управления конфликтами;
• конкурс «Лучший сотрудник года»;
• планирование карьеры;
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• формирование и развитие организационной культуры;
• создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой;
• право прямого обращения к начальству.

Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, для любого стажа работы, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рисунке 3.1.

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2013 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Оценка методов мотивации, применяемых в ООО ХКФ Банк

№ n/n	Методы мотивации	Руководители		Специалисты
		2012	2015	2012	2015
1	Условия труда	3,2	3,5	3,1	3,4
2	Заработная плата	3,1	3,0	3,0	2,8
3	Нематериальные выгоды	3,5	3,6	3,4	3,5
4	Решение социальных проблем	3,7	3,9	3,7	3,8
5	Знания целей, задач	3,8	4,0	3,7	3,9
6	Коммуникации	4,1	4,2	4,0	4,1
7	Отношения в коллективе	3,2	3,4	3,2	3,3
8	Карьера	3,2	3,5	3,1	3,4
9	Обучение	3,3	3,5	3,0	3,4
10	Рост мастерства	4,1	4,3	4,0	4,4
11	Самостоятельность	4,2	4,3	4,2	4,3
12	Ответственность	4,3	4,5	4,4	4,5

Данные таблицы представлены в виде диаграмм на рисунках 3.1 и 3.2.

Рисунок 3.1 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО ХКФ Банк , 2013 г [31].

Рисунок 3.2 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО ХКФ Банк , 2015 г.

Выше представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в ООО ХКФ Банк.

Результаты показывают:

• отсутствие морального стимулирования [31];
• существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива,
• отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты;
• сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Исходя из сказанного нужно сделать вывод что, главной проблемой на предприятии социокультурного сервиса ООО ХКФ Банк является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

На рисунке 3.3 представлены результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда.

Рисунок 3.3 - Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Из вышеперечисленного нужно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда [31]:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• создание удобного рабочего места;
• планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу. Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в ООО ХКФ Банк возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам [31].

Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – рисунок 3.4.

Рисунок 3.4 - Организация работы по планированию карьеры сотрудников ООО ХКФ Банк

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии социокультурного сервиса. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации. Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе [31].

Результаты опроса представлены в таблице 3.5.

Рисунок 3.5 - Состояние психологического климата в коллективе ООО ХКФ Банк по мнению сотрудников, %

По рисунку 3.5 нужно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе.

На рисунке 3.6 представлены факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников.

Рисунок 3.6 - Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ООО ХКФ Банк, %.

Данные рисунка 3.6 показывают, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д [31].

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива нужно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ООО ХКФ Банк. Нужно отметить, что важным для персонала момент - это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников.

Составляющие материальной системы мотивации труда персонала ООО ХКФ БАНК представлены на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 - Материальная система мотивации труда персонала ООО ХКФ Банк

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации [31].

Результаты показаны в виде рисунка 3.8, 3.9,3.10.

Рисунок 3.8 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО ХКФ Банк , %

По рисунку 3.8 нужно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?»

Рисунок 3.9 - Зависимость заработной платы от результатов труда ООО ХКФ Банк, % [31].

Рисунок 3.10 - Всегда ли известно, за что выплачивается премия ООО ХКФ Банк, %

По результатам нужно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается [31].

Нужно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Перечень доплат и удержаний для сотрудников ООО ХКФ Банк представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Перечень доплат и удержаний для сотрудников ООО ХКФ Банк

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (-) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	-800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	-1000
4	Совмещение профессий и должностей	+800
5	Отказ выполнять требования руководства	-1000
6	Обучение новых сотрудников	+500
7	Отсутствие на работе без уважительной причины	-1000
8	Внесение рационального предложения	+500
9	Участие во внедрении рационального предложения	+1000
10	Проявление инициативы в организации праздников	+800
11	Увеличение объема продаж	+1000
12	Премия к Новому году	+1000

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда. Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2015 года на максимально возможную премию: 111 чел.*(1000 – 800 – 1000+800 – 1000+500 – 1000+500+1000+800+1000+1000) руб. = 111 чел. * 2800 руб. = 310800руб.

Для формирования премиального фонда достаточно будет 5,1% от выручки, что составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб. [31]

Непосредственный начальник отдела и менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.

На основании проведенного исследования в данной части, можно сделать вывод о том, что программы повышения качества человеческих ресурсов банка эффективна и может быть рекомендована к реализации.

Заключение

При внедрении предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами ООО ХКФ Банк необходимо предоставить руководителю усовершенствованную модель и ознакомить с преимуществами, которые она дает, и возможностями. Так же следует рассмотреть обратную сторону модели, т.е. какие могут быть у нее минусы и недочеты. Затем нужно провести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. При необходимости дополнить усовершенствованную модель предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают неприемлемыми для ООО ХКФ Банк. Все сотрудники организации должны быть осведомлены о новой системе мотивации, о ее требованиях и возможностях.

Что бы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим и соответственно проводить регулярный аудит указанных выше проблемных полей компании. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Следует проводить в каждом отделе опросы, которые будут отображать изменения, которые произошли от внедрения новой системы мотивации персонала.

По результатам оценки экономической эффективности нужно сделать вывод о том, что произошло увеличение предоставления услуг в действующих ценах на 0,4, немного увеличилась себестоимость предоставления услуг (на 0,2), так как темпы роста объема предоставления услуг значительно превышают темпы роста себестоимости услуг, то произошел значительный рост прибыли от предоставления услуг на 0,5.

Список использованной литературы

1. Алексеева С.А., Квасов И.А. Инвестиции в человеческий капитал как перестройки и модернизации экономики. Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2014. - №9. - С. 80-89.
2. Алехина И.Е. Понимание кадровой политики «за» и «против». // Персонал-Микс. – 2014. – № 1-2. – С. 33-37.
3. Бахтин М.Б. Кадровые аспекты развития партнерских отношений современной организации в ситуации изменяющегося и конкурентного внешнего окружения. // Мир современной науки. 2013. - №2. - С. 48-54.
4. Беликова И.П. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия // Фундаментальные исследования. 2015. №5.- С. 704-708.
5. Васильева А.Н. Управление эффективностью развития человеческого капитала организации / А.Н. Васильева // Управление развитием персонала. – 2013. – №1. – С. 1-19.
6. Васильев, С.В. Механизмы разработки и принятия управленческих решений в современных банках // С.В. Васильев, А.Б. Ильин, Е.И. Штейн // Молодой ученый. – 2014. – №15-1. – С. 174-177.
7. . Воронов, А.С. Совершенствование организации управления – одна из важных составляющих повышения производительности труда банка / А.С. Воронов // Региональная экономика. Теория и практика. – 2015. – №15.
8. Гапонова, С.Н. Эффективность деятельности человеческого фактора в России и в зарубежных странах / С.Н. Гапонова // Россия в ВТО – новые вызовы и новые импульсы к развитию экономики. Международ. науч.-практич. конфер. ВИВТ, 27 апреля 2012. – С. 28-30.
9. Горбачев В.П. Современные проблемы инвестиций в человеческий капитал / В.П. Горбачев // Власть. – 2013. – №1. – С. 55- 61.
10. Грабовый Н.Г. Риски в современном бизнесе. – М.: ИНФРА, 2014. – 293 с.
11. Дуракова И.Б. Подходы к измерению результативности управления персоналом / В кн.: Управление персоналом в России: парадигмы и практика. Книга 3: монография / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 2016. 154 с. -С. 98-116.
12. Жариков Е.С., Паромонов А.А. Риски в кадровой деятельности: Книга для руководителей и менеджеров по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2015. – 288 с.
13. Желена М., Управление высокими технологиями. Информационные технологии в бизнесе. – СПб. Питер, 2015.
14. Зюлина В.В. Влияние индекса человеческого развития на социально- экономическую политику государства // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2013. Т. 5. №1 - С. 254-258.
15. Зубарева А.А. Выявление рискогенного потенциала сотрудников компании / А.А. Зубарева // Нефть, газ и бизнес. – 2016. - №8, -С. 50-54.
16. Капелюшников Р.И. Трансформация человеческого капитала в российском обществе. – М.: Фонд «Либеральная миссия», 2015. – С. 24-31.
17. Комарова А.С. Роль человеческого капитала в производительности труда в России / А.С. Комарова // Известия ТГУ. Экономические и юридические науки. – 2013. – №5. – С. 163-169.
18. Квасов И.А., Левина Н.В. Влияние человеческого капитала на конкурентоспособность социально- экономической системы // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/14EVN215.pdf (дата обращения 20.03.2017)
19. Кузнецова М.Е. Подходы к кадровому менеджменту / М.Е. Кузнецова // Сборник Современные проблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития, сб. науч. трудов ГБОУ ВПО СурГУ, ИЭиУ.-2013.- С. 102-105.
20. Маленков, Ю.А. Управление развитием человеческого капитала компании / Ю.А. Маленков //Образование и бизнес. – 2014. - № 30 – С. 54-56.
21. Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал . Учебно-практическое пособие / Под ред.А.Я.Кибанова. – М.: Прооспект, 2012. – 345 с.
22. Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации // Науковедение: Интернет-журнал. 2013. -№1 - С. 85.
23. Митрофанова А.Е. Социально-экономическое содержание и структура кадров банка // Электронный журнал «Вестник Московского государственного областного университета» [Сайт]. – М.: МГОУ, 2013 - № 2. - URL: http://evestnik-mgou.ru/vipuski/2013_2/stati/ekonomika/mitrofanova.html (дата обращения 06.02.2017)
24. Мишин, А.Ю. Оптимизация процесса управления кадровой безопасностью предприятий / А.Ю. Мишин, С.В. Мишина // БизнесИнформ. 2013.- №2. -С. 280-283.
25. Михалева Е.П. Менеджмент: учебное пособие для СПО и прикладного бакалавриата. 2-е изд., перераб. и доп. – Юрайт. – 2014 г. – 191с. 6.
26. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
27. Одегов Ю.Г. Риски и управление непредвиденными кадровыми ситуациями // управление персоналом. – 2014. – № 5. – С. 66-71.
28. Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова В.В.; под редакцией А.Н. Петрова. Менеджмент: учебник для бакалавров: соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту третьего поколения. - Юрайт. – 2014 г. – 645 с.
29. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегии, процедуры регулирования, деконфликтизация. – СПб. Ривьера, 2013.
30. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, который основан на компетенциях. – М.: Юрайт, 2013. – 288 с.
31. База данных ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» http://.homecredit.ru/about/(дата обращения 06.09.2017)