ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Содержание:

Введение

В современном мире каждой организации необходимо сформировать свой облик: определить свои цели и ценности, стратегии для достижения надлежащего качества производимой продукции и оказываемых услуг, определить правила поведения и нравственные принципы сотрудников компании, поддерживать репутацию фирмы на деловом рынке, быть конкурентоспособными. Такие задачи современным компаниям помогает решить организационная культура.

Данная курсовая работа посвящена актуальной проблеме в сложившейся экономической обстановке во всем мире - организационной культуре как инструменту преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Предметом исследования в данной курсовой работе является культура организации. Понятие культуры является базовым понятием с самого ее возникновения, ему уделялось внимание на раннем этапе развития организационного поведения.

Объектом исследования является организация. Под словом организация понимается многомерное явление, в состав которого входят люди , оборудование, здания, инфраструктура.

Целью исследования данной курсовой работы является изучение организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в компаниях. Задача цели - понять, как грамотно организовать работу в коллективе и за его пределами, что бы не допустить кризисных ситуаций.

Задачами курсовой работы являются:

1. Определить сущность организационной культуры.
2. Анализ организационной культуры.
3. Управление организационной культурой.

Для решения данных задач потребуется сформулировать ценностные установки личности, устройство организации, отношения в коллективе. Под этим подразумеваются нормы, правила , стандарты, поведение в организации.

Проблема курсовой работы на тему «Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании» была исследована с помощью написанных в последние годы учебников и учебных пособий отечественных и зарубежных авторов, научных журналов, таких как « Организационная культура: формирование, развитие и оценка» О.Г. Тихомировой, « Организационная культура и лидерство» Э. Шейна, автора знаменитой теории об организационной культуре, журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Комплекс литературы позволил исследовать тему курсовой работы полностью.

ГЛАВА 1. Сущность организационной культуры

• 1. Понятие и определение организационной культуры

Понятие организационной культуры в управленческих и смежных с ними областях знания возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Попытка определить некую внутреннюю характеристику организации, связанную с чувством принадлежности к организации, достаточно стабильную, отличающую одну организацию от другой, и поддающуюся, вместе с тем, воздействиям со стороны менеджмента, позволила выделить ее признаки: общая система ценностей, нормы поведения, правила и традиции, символика и язык и т.п. Поскольку все эти понятия принадлежат, в общем и целом, культурологи , понятие «культура» применительно к организации оказалось самым адекватным.^[1]

Естественная культурологическая опосредованность понятия организационной культуры заставляет обратиться к более общему понятию культуры. Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие^[2].

Жан-Жак Руссо, представитель французского Просвещения, трактовал

культуру как то, что отдаляет человека от естественной природы^[3]. Немецкие

просветители наоборот, считали, что культура – переход человека от

животного состояния к общественному укладу. И.Г.Гердер считал, что

культура – ступень совершенствования человека, прежде всего ступень

развития наук и просвещения. Культура Гердера – то, что сплачивает людей,

выступает стимулом развития. К.Маркс в конце ХIХ в. расширил понятие

культуры, включив в него не только духовные, но и материальные

составляющие.Английский ученый Эдуард Тайлор впервые определил культуру как сложное образование, состоящие из знаний, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества.^[4]

Культура – понятие коллективное, то есть культура представляет собой

нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной

социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры

является общение членов группы между собой^[5].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры

существуют различные подходы. Все определения организационной

культуры можно разделить на три группы (табл.1):

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и

ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов

организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как

Целостную категорию.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации^[6]. Организационная культура- это шаблонный образ мыслей, ощуще­ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразде­лениям^[7]. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди­видуальность» организации^[8].

Организационная культура -  «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» ^[9].

Организационная культура направлена на повышение трудового

потенциала системы и выражает основные ценности организации.

Следование общим ценностям способно обеспечить сплочённость коллектива, его высокую мотивацию и преданность организации. Таким образом, организационная культура благодаря системе ценностей формирует поведение сотрудников в различных рабочих ситуациях, определяя тем самым эффективность деятельности организации в целом^[10].

Под идеологией управления понимается система взглядов, идей,

связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и

методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с

моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с

поведением организации, отношениями с деловыми партнерами,

потребителями, обществом, и т.п.)^[11].

Существуют различные определения организационной культуры. Однако, несмотря на разногласия, большинство из них признают, что каждая организация имеет свою культуру, что нормы и ценности, разделяемые ее членами, оказывают влияние на их поведение и что наряду с доминирующей культурой большинства в организации имеется субкультура меньшинства^[12].

Идеология управления проявляется в миссии и целях организации; она

оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и

организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.),

на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в

целом, на совокупность позиций организации относительно общества,

деловых партнеров, потребителей и т.п., то есть, на мировоззрение

организации по отношению к внешней и внутренней среде. Ценности

организации – это значение определенных материальных предметов,

действий, явлений для организации в целом и для ее работников^[13].

Роль организационной культуры определяется теми функциями, которые она выполняет^[14]. Основные из них:

1) формирование стратегии и имиджа организации;

2) воспитание чувства общности с организацией и преданности ей;

3) укрепление социальной стабильности в организации;

4) сплочение организации;

5) формирование организационного поведения и обеспечение его предсказуемости и управляемости;

6) идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и организацией в целом путем принятия ее норм и ценностей^[15].

Подобно тому как любое общество имеет свою социальную культуру, любое предприятие имеет свою организационную культуру. Организационную культуру можно сравнить с нервной системой предприятия. Многими невидимыми связями она соединяет воедино традиции этого предприятия, его философию, идеи, ценности, стиль управления, нормы и правила поведения, создавая единственный в своем роде образ организации.

• 1. Факторы , влияющие на организационную культуру.

Как поведение и успешность каждого человека часто определяют различные обстоятельства или факторы , так и на поддержание успешности и рабочего состояния каждой организации влияют различные факторы^[16].

Данные факторы по общим признакам можно разделить на три группы: внутренняя среда организации, внешняя среда организации и моральные ценности. Рассмотрим подробнее каждую группу^[17].

К внутренним факторам относят:

- миссия и цели организации;

- стратегия;

- характер и содержание работы;

- квалификация, образование, общий уровень развития работников;

- личность руководителя^[18].

Например, повышение и эффективное развитие технологической обстановки в компании повлияют на требования руководителя к соответствующей квалификации персонала, что может повлиять на организационную культуру компании. Соответственно, компания с высокими требованиями примет на работу высококвалифицированных специалистов, которые сформировали определенную систему ценностей в период предшествующей социализации. Данная ситуация скорее приведет к образованию чужеродных субкультур, таких как группы с различными взглядами, идеологиями и другими системами ценностей ,что в свою очередь может усложнить развитие твердой организационной культуры. Такие изменения повлияют на структуру власти на предприятии: группы, которые связаны с технологическим подъемом, получат больше власти и, таким образом ,сформируют доминирующую сторону, которая и определит ценности и организационную культуру компании^[19].

Наряду с доминирующей культурой большинства и субкультурой меньшинства (в крупных организациях, где имеются специфические функциональные службы или территориальные отделения) существует контркультура. Она возникает там, где управление организационной культурой осуществляется формально и проявляется как оппозиция доминирующей культуре. Вот почему от руководителей организации требуется постоянное внимание к тем процессам, в результате которых создается организационная культура^[20].

Существование единой организационной культуры в границах субкультур подразделений, входящих в её состав, является ключевым фактором эффективной работы организации^[21]. Субкультура может вносить индивидуальность и особенность в подразделение организации – но главное, чтобы она не выступала в качестве контркультуры^[22].

К внешним факторам относят:

- общие экономические условия;

- национальные особенности (традиции, культура);

- социальные, этнические и расовые различия;

- деловая среда в целом в и отрасли в частности.

В состав внешних факторов входят те факторы, на которые организация не может оказать никакого влияния и никак их не может контролировать (природные условия или исторические события, повлиявшие на становление общества). Например, российская революция 1917 года на длительное время вперед определила организационную культуру социалистиче­ских предприятий, сделав стиль руководства организаций командно-административным^[23].

К общественным ценностям относят:

-свобода личности;

-человеколюбие;

-уважение;

-доверие к властям;

-нацеленность на действие;

-активная жизненная позиция^[24].

Моральные ценности, принципы, национальная культура страны оказывают свое влияние на организационную культуру предприятий. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросу прогрессивности исполь­зования времени внесет изменения в организационную культуру предприятий: в разных странах разная продолжительность рабочего дня, разное время отводится на перерывы для обеда, различное количество выходных и разная продолжительность отпусков^[25]. Часто специали­стам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня^[26]. Например, в КНР шестидневная рабочая неделя, при этом у китайцев десятичасовой рабочий день. Получается ,что в Китае приходится 60 рабочих часов в неделю. При этом обеденный перерыв составляет всего лишь 20 мин, а на отпуск в год выделяется только 10 дней. Поэтому жителю Нидерландов ,у которого продолжительность рабочей недели составляет всего лишь 30,5 часов, было бы сложно адаптироваться на работе в Китае и успеть за темпом новых сотрудников. Поэтому неудивительно, что экономика Нидерландов сильно отстает от китайской экономики. Ведь в современном мире компании часто конкурируют между собой с помощью системы ценностей .А в некоторых государствах выходными являются вовсе не суббота и воскресенье, а другие дни. Так в мусульманских странах главным выходным днем является пятница, а рабочая неделя длится с субботы по среду. Поэтому ,среднестатистическому жителю России, работающему в государственной организации, было бы тяжело привыкнуть к правилам Алжира или Саудовской Аравии^[27].

Так же существуют специфические факторы организационной культуры. Сюда можно отнести отрасли, в которой работают компании^[28]. Компании, которые работают в одной и той же отрасли, вынуждены работать в единой конкурентной среде, а так же похожем правовом пространстве, им приходится удовлетворять одинаковые потребности покупателей. Например, в девяностые годы в России появилось много фирм, занимающихся продажей косметической продукции ,которые ориентируются только на личные продажи. У таких фирм существует ограниченное число менеджеров, которые ориентируются на небольшое количество четко разработанных правил, в большинстве случаев делают ставку на харизматичное, а не на рациональное продуманное руководство. При этом поощряют привлечение членов семьи и знакомых к продаже товаров компании, несмотря на то, есть ли в них «предпринимательская жилка» или нет. В таких компаниях сотрудники меняются изо дня в день, у них нет постоянного штата ,что не приводит к эффективному развитию организации.

Важные событияв истории организации также влияют на верова­ния и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собст­венных сотрудников, конкурентов, потребителей^[29].

Глава 2. Анализ организационной культуры.

2.1.Принципы и особенности организационной культуры.

При изучении организационной культуры можно выделить две основные особенности культуры:

-Многоуровневость. Организационная культура состоит обычно из трех уровней. Поверхностный уровень содержит в себе способы общения людей в компании, манеру поведения, лозунги организации, символику, эмблемы, стиль одежды, язык общения. В промежуточном уровне находятся ценности и верования, на которые ориентируются все сотрудники .Глубинный уровень состоит из идеологии и философии предприятии^[30];

-Многогранность. Организационная культура состоит из субкультур отделов организации, возможно даже из социальных групп, которые существуют под «покровом» основной культуры – они конкретизируют или развивают ее, либо спокойно сосуществуют с ней, или же противоречат ей. Так же культура включает субкультуры других направлений и сторон деятельности( внутренне взаимопонимание, общение, управление)^[31].

Невозможно создать крепкую организационную культуру ,не соблюдая основных принципов^[32]:

1)Принцип доступности- культура должны быть проста и ясна каждому сотруднику от начальства до обычного рабочего;

2) Принцип всеобщности- с культурой должны быть все согласны;

3)Принцип четкости и однозначности- не допускается множественного толкования организационной культуры;

4)Принцип уважения к индивидуальной культуре личности и национальной культуре- культура не может противоречить или не уважать культуру сотрудников ,социо-культурным сообществам, а так же культуре той страны, где находится организация;

5)Принцип обоснованности- культура должна быть подкреплена законом, национальными ценностями и соответствовать направлению деятельности организации;

6)Принцип достижения главных целей и ценностей-каждый сотрудник любого уровня может действительно достичь цели и соответсововать культуре компании;

7)Принцип априори- положения организационной культуры (например,

цели или ценности) должны быть не требующими доказательства,

априорными^[33].

Организационная культура контролируется, оценивается и управляется со стороны руководства. Существуют показатели, по которым осуществляется анализ организационной культуры^[34]:

А)«Широта» организационной культуры- величина , которая характеризует отношение количества сотрудников компании, для которых данная культура является главной, к общему количеству работников;

Б) «Толщина» организационной культуры- относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

В) «Сила» организационной культуры- сила выраженности культуры и ее воздействие на поведение и работу сотрудников:

Г) Разделяемость взглядов- указывает на количество основных норм, обычаев, положений ,традиций, с которыми согласны абсолютно все сотрудники организации;

Д) Конфликт организационных культур - определяющей какой-либо ситуации является более чем одна организационная культура^[35].

В современном мире в организационной структуре ученые выделяют два аспекта- объективный и субъективный. Объективный аспект просто указывает на физическую атмосферу, которая царит на данном предприятии: здание организации, его цвет, дизайн, местоположение, мебель , свободное пространство, оборудование, различные удобства.

Субъективный аспект создается из делимых сотрудниками представлений, образов, ожиданий, веры , предположений, а так же коллективного восприятия организационной обстановки , включая ее ценности, нормы и роли. Субъективный аспект шансов для определения, как общего , так и различного между сотрудниками и предприятиями.

Но главным аспектом организационной культуры является то, что она может делиться на частные подкультур. Поэтому на предприятии может быть много субкультур ,уровней ,подразделений^[36].

Эти субкультуры управляющий компанией должен уметь поддерживать в правильных взаимоотношениях друг с другом, чтобы это не навредило организации , а наоборот поддерживало развитие и процветание. Любые подразделения не должны конфликтовать друг против друга, иначе это разобьет весь коллектив на «боевые лагеря», что не принесет эффективности в работу. Субкультуры должны поддерживать, «подпитывать» взаимно, ведь каждая из них вносит в работу компании, пусть маленький, но свой важный вклад . Как известно конфликт всегда легче и грамотнее предупредить, чем потом исправлять ошибки по собственной невнимательности или лени.

2.2. Структура организационной культуры.

Организационная культура появляется уже при формировании компании, учреждения. С момента создания и в самом начале жизни предприятии она будет такой, какая изначально была заложена и соответствовала требованиям основателя организации. С течением времени культура развивается, наполняется силой и твердостью, принимается новыми сотрудниками, постепенно претерпевает изменения. Но основной вклад в нее вносит все-таки высшее руководство^[37].

Структура организационной культуры- это сочетание ценностей, верований, предположений, символов, которые помогают сотрудникам справляться с проблемами в отношениях между собой ,справиться с кризисными ситуациями на экономическом рынке, создать сплоченный коллектив.

Известный американский психолог Э.Шейн предложил разделить оранизационную культуру на три уровня( Приложение 3):

1)Артефакты- поверхностный уровень, или «символический»,с которого начинается познание культуры данной организации. Это видимые организационные структуры и процессы. Сюда относятся наблюдаемые регулярные формы поведения и материальные символы, организация пространства^[38]. Например, какие модели коммуникации приняты в данной компании, как оформлены кабинеты, сидят сотрудники в одном помещении или у каждого свой кабинет. По этим параметрам можно многое сказать об организации культуры: шагает компании в ногу со временем или устарела; какие отношения между сотрудниками и руководством – сугубо деловые или более дружественные и теплые.

2)Провозглашаемые ценности- это « подповерхностный» уровень, так называемые провозглашаемые обоснования, основные стратегии, цели, философии компании. На данном этапе существуют декларируемые ценности: цель- выработка «коллективного сознания». На этом уровне проходит мобилизации работников на достижение корпоративных целей. Понимание верований и ценностей несет осознанный характер и полностью зависит от людей и их желания. На этом уровне сотрудник должен соблюдать формальные нормы .В свою очередь формальные нормы как правила поведения документально зафиксированы:

-Кодекс корпоративной культуры;

-Должностные инструкции;

-Этический кодекс;

-Положение о персонале^[39].

3)Основополагающие представления- это «глубинный» уровень; бессознательные, представляющиеся самоочевидными убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства ( первичный источник ценностей и поступков). На этом уровне заключаются настоящие ценности компании. Эти невидимые и принимаемые на веру представления, направляя поведение сотрудников, таким образом помогая им воспринять атрибуты, характеризующие данную компанию. И сотрудник узнает реальные правила и ценности только тогда, когда проработает довольно долгое время на предприятии и уже пройдет два предыдущих уровня. Ведь на практике настоящие ценности могут соответствовать декларируемым , а могут и противоречить им. Например, одним из лозунгов организации будет «главное персонал», а на деле сотрудники видят жесткое отношение к нему и неуважение. Так же и неформальные нормы могут соответствовать формальным, а могут им противоречить^[40]. Допустим, в договорах рабочих прописано, какая длительность рабочего дня у каждого, но по негласному правилу никто не уходит раньше начальства, даже если собственный рабочий день сотрудника уже закончен.Так же на этом уровне проецируются ценности национальной культуры. Такие ситуации часто бывают в транснациональных корпорациях. В разных филиалах своя культура, которая зависит от страны , где расположен филиал. На данном этапе формальные ценности воплощаются в практиках внутриорганизационных взаимодействий. Ведь есть ценности, а есть реальные практики^[41].

Из различных теорий организационной культуры можно выделить , что основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных её элементов^[42]( Приложение 1):

1)Миссия, стратегии, цели. Миссия организации определяет ее основное назначение в социуме, смысл существования организации, ее идеологию и специфику, цели, стратегии. Определяя культуру труда, миссия показывает ценностный фундамент предприятия.

2) Стиль руководства и лидерства. Обычно культура-это создание высшего руководства фирмы, которое и направляет культурные ценности, нормы, создает климат, что необходимо для осуществления миссии.

3) Культура труда. Культура труда зависит как от внутренних факторов (квалификация работника, его степень ответственности , заинтересованность делом, исполнительность), так и от внешних факторов, которые создает и сама организация, предоставляя условия и средства труда.

4)Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, ритуалы, традиции, легенды.

5) Организационная этика. Включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат.

6)Культура качества. Культура качества основывается на всемирном руководстве качеством (Total Quality Management), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации. TQM – подход к руководству организацией, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Элементы организационной культуры , не прерываясь взаимодействуют друг с другом, при этом изменяясь под воздействием внешних факторов и внутриорганизационных изменений^[43].

В свою очередь на образование и становление организационной культуры оказывает влияние внешняя среда, которая в какой-то степени характеризует взаимодействие различных подсистем организации^[44]. Конечно организационная культура зависит и от личных взглядов и особенностей управления руководства. Например, если организационную культуру предприятия можно назвать самодостаточной ( в ней ценятся личные достижения и независимость), то в составе фирмы присутствие отделений по продукту- так легче распределить ответственность и ресурсы. Начальники каждого отдела по продукту сами контролируют работу собственного подразделения и отвечают за конечный итог. Бывает, что в характере руководителя присутствует недоверчивость и подозрительность, тогда скорее всего такой начальник сделает функциональной структуру организации. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоян­ной межфункциональной координации деятельности^[45].

Стратегия отбора и социализации, по каким критериям компания и где компания принимает на работу новых сотрудников и каким образом происходит их адаптация и слияние с новым коллективом. Обычно организации направлены на поиск новых сотрудников с убеждениями и ценностями, которые наиболее подходят под систему структуры данной организационной культуры. Фирма, которая заинтересована в развитии собственной культуры и приветствует взаимопонимание и поддержку, ценит в своих работниках стремление к работе в команде и желание внести свой вклад в общую работу. При таких обстотельствах фирма предпочтет принять на работу того человека, у которого был похожий опыт в личной практике. Например,если какой-либо сотрудник привлекался для реали­зации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.

К тому же новые сотрудники проходят процесс адаптации к культуре и новой работе не самостоятельно, а в коллективе. Это значительно повышает сплоченность сотрудников на предприятии. Так же при совпадении личных ценностей сотрудников с ценностями данной организации повышается заинтересованность в работе, снижает текучесть кадров и повыша­ет доходы фирмы.

Культура каждой компании вращается вокруг какой-либо идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, которые помогают сплотить коллектив , объяснить и оценить отношение сотрудников к действительности со стороны причинно-следственных связей. Идеология направляет сотрудников к принятию правильных решений^[46].

В каждой компании так же существуют свои мифы- вымышленные события, которые нужны для объяснения происхождения и трансформации какого-либо события или явления. Мифы –это слепая вера в превосходство технологий и действий данной фирмы, которая не подтверждена реальными фактами. Все эти легенды связаны с важными события жизни компании и передаются от одного сотрудника другому из поколения в поколение .Часто соотношение правды и вымыслов в ми­фах не играет никакой роли, важным является то, на­сколько они могут донести информацию о реальных ценностях орга­низации до окружающих и поддаются ли контролю^[47].

Конечно, в каждой организации существует свой индивидуальный язык общения, который характерен только дл данного предприятия. Например, в России лучше всего русский язык понимают именно коренные русские жители, так и в компании лучше всего владеют языком сотрудники. Использование в разговорной речи «знаковых» фраз, говорит об отношении человека к конкретной фирме^[48]. Специфическое общение в организации формируется на осно­ве определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, с использованием различных метафор, определенных шуток и юмора. Все это помогает сотрудникам проще общаться друг с другом, четко донося определенную информацию до других сотрудников.

Во многих фирмах существуют свои ритуалы- четко спланированные действия, носящие театральный характер, которые соединяют разные проявления культуры в единое целое. Все это показное выступление для зрителей^[49].

Следующая ступень церемонии- это совокупность нескольких ритуалов, которые свзаны с каким-либо происшествием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, присущим любой компании, можно отнести ритуал по повышению в должности, при утверждении в должность, увольнение. Например, в ООО « Евросеть Ритейл», деятельность которой связана с продажей техники и телефонов, для предупреждения случаев кражи товара сотрудниками с главного склада, при случае пропажи товара и нахождении виновного в общем холе вывешивается объявление о том, что данный сотрудник уволен с последующими наказаниями, которые предусмотрены законом.

Так же манера одеваться, особенный дресскод играют не маловажную роль в организационной культуре. Не зря именно данному критерию уделяется столько внимания со стороны специалистов. Как все мы наблюдали, то у большинства известных фирм есть униформа либо особые знаки принадлежности к ней. Например, каждому из нас знаком основной банк России «Сбербанк». Его сотрудников можно сразу узнать по строгой одежде и зеленым шарфикам на шее, которые являются их индивидуальным фирменным атрибутом в одежде^[50].

Можно сделать вывод ,что организационная культура- это сложная и многофункциональная система. Приоритетность и важность отдельных элементов может меняться в зависимости от типа организационной культуры, этапа развития, внешних факторов, целей, взглядов начальства^[51]. Но важно уделять особое внимание каждому атрибуту, создавать свои особые «изюминки», чтобы компания запоминалась потребителям. А для успешности и процветания необходимы сильные идеологии, дружный сплоченный коллектив, четкая структура организации и правильное отношение руководства к своим подчиненным.

2.3.Типы организационных культур

Существует несколько характеристик типов организационных культур.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

-Для бесспорной культуры характерны небольшое количество главных ценностей и определенных норм, но требования направленности на них в работе обязательны. Данная культура не допускает внезапных влиний внутренней и внешней сред, является очень скрытной- нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство. В большинстве случаев такой тип культуры подавляет персонал, но при необходимости нормы и цели могут корректироваться^[52];

-У слабой культуры почти не существует общепринятых в организации ценностей и норм. Часто у каждого сотрудника компании они свои, и не редко противоречат истинам других коллег и отделений. Естественно, что нормы и идеологии, ценности в таких компаниях очень переменчивы, так как сильно подвержены влиянию внутренней и внешней среды и часто изменяются под их воздействием. В результате такая культура настраивает сотрудников против друг друга, разжигает конфликты и ссоры, что приводит к трудностям в управлении и заканчивается ослабленным и шатким положением организации;

-Сильный тип культуры открыт для влияния внутренних и внешних факторов. Но организация этого не боится , ведь такая открытость подразумевает гласность и диалог каждого участника предприятия с посторонними лицами и клиентами. При таком типе культуры компания прогрессивно ассимилирует все самое лучшее и в результате такого насыщения становится только сильнее^[53].

У каждой компании есть своя определенная культура, так как любая из них входят в состав конкретных социальных культур и является ее составной частью^[54]. С одной стороны организационная культура определяется общим восприятием ценностей и целей, которые должны быть близки всем членам организации и приняты ими. В априори эти взгляды должен разделять каждый член команды, но на самом деле не все это делают в равной степени. Поэтому в некоторых организациях существуют доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая культура-это совокупность каких-либо ценностей, которые близки большинству членов компании. Соответственно не сложно догадаться ,что субкультура- это совокупность ценностей и взглядов меньшинства организации.

Так же по двум параметрам- степени приближения работников к установлению целей и способов для их достижения- можно выделить еще четыре типа организационной культуры^[55]:

-корпоративный;

-консультативный;

-партизанский;

-предпринимательский.

Корпоративная культура, по Акоффу, «отражает отношения автократии, характерные для традиционного управления корпорацией с централизованной структурой». Она характеризуется низким уровнем привлечения сотрудников к постановке целей и такой же низкой степени приверженности коллектива к выбору средств для достижения целей. Таким образом данный тип представляется в качестве одного из видов организационной культуры с выраженными негативными неконкурентоспособными показателями^[56].

Важно видеть различия в понятиях «организационная культура» и «корпоративная культура». Корпорация – широко распространённая форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.

Выходит, что корпорация есть одна из форм организации. Следовательно, и понятие «корпоративная культура» выходит из понятия «организационная культура». Корпоративна культура-это разновидность организационной культуры^[57].

Крупные российские корпорации представляют собою объединение производственных предприятий, предприятий вспомогательной инфраструктуры, торговых представительств, работающих под руководством управляющей компании. Например, у компании «Gazprom International», которая владеет нефтедобывающими, газоперерабатывающими предприятиями, есть офисы не только на территории Российской Федерации , но есть филиалы и за рубежом ( Алжир, Боливия, Индия, Таджикистан , Узбекистан, Ливия, Венесуэла, Вьетнам). Аналогично устроена минерально-химическая компания «ЕвроХим». Существование единой организационной культуры, в которую входят субкультуры предприятий, входящих в ее состав за рубежом или на территории нашего государства, является главным условием успешной работы корпорации. Субкультура может вносить легкую особенность в организацию, но не должна противоречить основной корпоративной культуре.

Глава 3. Управление организационной культурой.

3.1.Формирование организационной культуры.

Управление организационной культурой включает в себя ее формирование, поддержание и изменение.

На данный момент ученые выделяют несколько подходов к формированию организационной культуры: внутренний, когнитивный, символический и побуждающий^[58].

1)Внутренний подход акцентируется на миссии, принципах подбора персонала и управления им, а также удовлетворении потребностей сотрудников предприятия.

2)Когнитивный подход нацелен на планирование карьеры и развитие персонала (включая самые нижние уровни иерархии), совершенствование деятельности организации и каждого ее члена, а также на развитие неформального лидерства.

3)Символический подход осуществляет наличие в организации особого «фирменного» языка, различных символов - символических действий и символических фигур, эмблем, определенной истории организации, фирменных знаков и т.д.

4)Подразумевает побуждающий подход, который привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В качестве мотивационной стратегии могут использоваться различные ритуалы и церемонии.
Внешние факторы оказывают сильное воздействие на формирование организационной культуры предприятия. Что бы бороться с конкурентами и оставаться преуспевающей фирмой на экономическом рынке необходимо решать следующие задачи, связанные с внешней адаптацией^[59](Приложение 2):

1) Миссия и стратегия-определение миссии компании и ее главных задач, а так же построение плана действий и способов для выполнения данной мисси;

2)Цель- определить конкретные цели, с которыми должны быть согласны все сотрудники;

3) Средства- это ресурсы, которые будут использованы для достижения поставленных целей. Например, консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

4) Контролирование- выбор индивидуальных и групповых критериев для повышения эффективности работы, появление информационной инфраструктуры;

5)Корректирование-изменение поведения. Например, применение системы поощрений и наказаний, связанных с выполнением или невыполнением конкретных целей и задач^[60].

Немаловажно, чтобы работники проявляли активность и участвовали в жизнедеятельности организации и, чтобы делал это абсолютно каждый сотрудник:

-умел выделять основное и отсортировывать неважное для работы организации из внешней среды;

- пробовать разрабатывать и создавать новые пути и способы для достижения целей, а так же оценивать достижение конкретной цели;

-уметь объяснить и находить логические заключения успеху или неудаче в достижении целей.

На успешность деятельности компании кроме внешней среды оказывает влияние и внутренняя интеграция. Существует несколько проблем внутренней жизни организации:

1. Язык внутри компании и концептуальные категории- различные методы коммуникации;
2. Значение используемого языка и выбранных концепций;
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее- установление критериев членства в организации, и ее группах;
4. Власть и статус -установление правил приобретения, поддержания и потери власти; определение и распределение статусов в организации;
5. Личностные отношения -определение формальных и неформальных правил о характере внутриорганизационных отношений между сотрудниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт, а так же определение рамок допустимого уровня открытости на работе;
6. Вознаграждение и наказание-определение основных границ желательного и нежелательного поведения и последующих им решений;
7. Идеология и философия- определение значения и уровня различных феноменов в жизни предприятия^[61].

На формирование организационной культуры оказывается влияние с разных сторон, как внешние факторы, так и внутренняя интеграция определяют организационное поведение и жизнь предприятия. В свою очередь руководитель фирмы должен держать в своих руках под контролем становление организационной культуры, так как он может оказать немаловажную роль в определении целей организации, поддержания определенного общения между сотрудниками.

3.2. Поддержание организационной культуры.

После того как организационная культура получила свое начало, она непрерывно продолжает развиваться. Тогда важно поддерживать ее стабильность и держать развитие в нужном направлении^[62].
Важно чтобы заложенная культура передавалась и новым сотрудникам, которые только начали работать на предприятии. Преемственность культуры обеспечивается процессом социализации. Механизм передачи осуществляется через разделяемые ожидании и нормативные убеждения.

Существуют два способа передачи культуры^[63]:

-целенаправленный ( условия обговариваются сразу на первом собеседовании при поступлении на работу);

-стихийный (приобретается со временем уже в самом коллективе на реальных практиках).

Поддержание организационной культуры определяется в росте организации и достижении определенных целей и успехов.

Данная задача решается в несколько шагов. Первый из них –это набор рабочего штата. Во время подбора становится понятно, с одной стороны, подходят ли условия труда организации претенденту, а с другой, соответствуют ли личностные качества кандидата , его позиции в работе и опыт ценностям и целям организации.

После приема в коллектив с вновь поступившим на работу сотрудником происходят изменения, на него оказывают влияние новые сотрудники и условия работы, происходит адаптация к культуре организации. Другими словами это процесс называется социализацией^[64].

Например, в японской компании «Мацусита электрик» на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Этот срок составляет адаптационный период, который включает в себя профессиональную и социальную подготовку, а также знакомство с основными корпоративными ценностями.

По мере продвижения по служебной лестнице производственная деятельность новых работников надлежащим образом оценивается и в зависимости от достижений на них возлагаются новые обязанности.

Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников. При этом внимание фокусируется на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкретной борьбе и тесно связаны с основными ценностями организации.

Таким образом у работников воспитывают приверженность к корпоративной культуре. Идентификация с нею помогает им примиряться с теми жертвами, которые они иногда приносят, чтобы стать членами организации: неудобными назначениями, большим объемом работы или несправедливой (как им кажется) критикой. Организация со своей стороны должна стараться оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служению обществу^[65].

Следующим этапом поддержания организационной культуры является приобщение новых сотрудников к истории организации, ритуалам, символам, которые ассоциируются с могуществом фирмы, различным легендам из жизни предприятия о людях, которые прославили фирму, благодаря соблюдению традиций и ценностей. Такие методы помогают понять культуру организации, линию ведении работы в ней, ее принципы, особенности взаимодействия с коллегами^[66].

И последний заключительный этап поддержании организационной культуры- это признание и продвижение по карьерной лестнице успешных сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу. В последствии они могут служить моделью, образцом поведения ,примером для только что поступивших на работу новичков.

Ведь выделение таких людей от других сотрудников, признание их победителем, побуждают и других работников стремиться к такой же высоте. Подобные ролевые модели исследователи организационной культуры считают самой эффективной формой обучения персонала^[67].

3.3. Изменение организационной культуры.

Нередко в компаниях случаются такие ситуации, когда необходимо изменить организационную культуру, поменять принципы ведении работы предприятия, выбрать другой курс для достижения целей, а иногда и поменять сами цели.

Такая необходимость возникает довольно часто. Например, внешняя среда претерпела настолько серьезные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо прекратить свое существование.

Таким образом проблема становится в рамках функционалистского поведения организационной культуры: в данной случае корпоративные нормы и ценности выступают как инструмент управления персоналом.

Ситуации , при которых необходимо изменение организационной культуры бывают разными:

-«культура как помеха»: ценности организационной культуры вступают в противоречие с ценностями, повышающими эффективность организации;

-серьезные изменении внешней среды ( появился новый сильный конкурент, кризис 90-х годов);

-кризис внутри организации;

-слияние или поглощение другой компанией;

-смена собственников или новая команда управленцев^[68].

Изменить уже устоявшуюся культуру очень сложно.В первую очередь сотрудникам тяжело перестроиться на новый лад работы. Для изменения организационной культуры менеджер должен позаботиться прежде всего о разъяснении работникам, чем вызваны изменения, как они могут отразиться на их жизни и жизни организации в целом, что и как надо сделать. Затем необходимо определить методы, с помощью которых предполагается проводить изменения корпоративной культуры^[69].

Обычно у сотрудников подразумевается под культурным изменением прежде всего больший демократизм организации, то есть:

1. Атмосфера открытости;
2. Дополнение формальной власти авторитетом знаний;
3. Принятие решений на более низких уровнях организационной иерархии;
4. Атмосфера доверия и сотрудничества;
5. Создание у работников чувства, что они-«хозяева» своей организации;
6. Самоуправление и самоконтроль.

Но для наших российских организаций такой стиль не близок. Поэтому часто возникают следующие определенные барьеры для изменения организационной культуры:

1. Концентрация власти у руководителя; попытки внедрении ценностей самостоятельности и инициативы административными методами в рамках авторитарной системы управления. Например, позиция директора завода: «Не хочешь ты сознательно участвовать в корпоративном мышлении, единении, мы тебя кнутом ударим по зарплате, по премии»;
2. Высокая степень внутреннего неравенства в организациях; как следствие антагонизм интересов рядовых сотрудников и высшего руководства;
3. Индививдуалистические и материалистические ценности национальной культуры ( сотрудников не вдохновляет к коллективному труду, если это не вознаграждается материально)^[70].

Но опыт таких известных компаний, как Форд, ИБМ, Моторола и других позволяет выделить такие методы для изменения организационной культуры:

1) поддержка новых ценностей высшим менеджментом;

2) обучение персонала;

3) формулирование заявленных ценностей;

4) поощрение желаемого поведения;

5) использование истории и мифов организации;

6) публичное признание заслуг агентов перемен;

7) широкое использование новых лозунгов;

8) введение в штат должности менеджера по культуре.

Каждый из этих методов при их умелом использовании играет свою роль. Однако наиболее сильное влияние оказывают первые два: поддержка новых ценностей высшим менеджментом и обучение работников.

За организационной культурой руководитель должен следить тщательно и оказывать ей должное внимание. Ведь изменения , внесенные в ее работу, могут сохранить существование компании и предотвратить ее исчезновение и распад в различных кризисных ситуациях. Грамотное управление персоналом, правильное выделение ценностей и целей, направление сотрудников на достижение этих целей , дружный коллектив, подбор профессионалов на рабочие места, правильная позиция при влиянии внешних факторов помогают побороть конкурентов и преодолеть кризисные ситуации, в которых одним из инструментов по решению проблем является организационная культура.

Заключение

В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы организационной культуры, а так же пути решения с помощью организационной культуры кризисных ситуаций в компаниях. После выполнения работы можно сделать следующие выводы:

-Организационная культура-это ключевой инструмент успешности компании;

-Организационная культура проявляется в системе ценностей, статусных различиях, идеологии, мифах, символах, ритуалах, языке общения, отношениями между сотрудниками и начальством, политике на международном рынке;

-Требования к профессионализму , навыкам и качествам руководителя и подчиненных формируются на основе, принятой в компании идеологии организационных отношений;

-Для формирования крепкого коллектива каждый сотрудник должен быть согласен с идеологией организации:

-Кроме доминирующей культуры, представляющей собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством сотрудников компании, существуют различные субкультуры, представляющих собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством сотрудников организации, которые необходимо рассматривать при изучении организационной культуры;

-Для развития, поддержки, изменения организационной культуры, управление культурой должно иметь целенаправленный характер;

- Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям;

-Организационная культура зависит от географического местоположения фирмы и принятых обычаев данной местности.

Россия –страна с богатой культурой и историей, которые оказывают влияние на организационную культуру многих компаний. В современной непростой обстановке в мире положение российской экономики и компаний на международной рынке с данный момент очень тяжелое и шаткое. Многие компании не выдерживают конкуренции и исчезают. Другие организации продолжают существовать и вести борьбу благодаря грамотной политике компании и правильно построенной организационной культуре.

Библиография

Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура/ Андреева И.В., Бетина О.Б.-СПб.:2010.-5с.

Виханский О.С.,НаумовА.Н. Менеджмент/ Виханский О.С.,НаумовА.Н. –М.:Экономистъ,2003.-420-425с.

Зайцев Л.А.,Соколова М.И. Организационное поведение/ Зайцев Л.А.,Соколова М.И.-М.: Экономистъ, 2006.-289с.

КапитоновЭ.А.,Зинченко Г.А.,Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практикая/ КапитоновЭ.А.,Зинченко Г.А.,Капитонов А.Э.-М.:Альфа-Пресс,2005-124с.

Козлов Р.В.,Одегов Ю.Г.,Сидорова В.Н. Организационная культура/ Козлов Р.В.,Одегов Ю.Г.,Сидорова В.Н.-М.: Кнорус,2016.-20с.

Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы/Ленсиони П.:Манн, Иванов и Фербер,2013.-43с.

Мясоедова Т.Г.,Малышева Н.И. Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в россии и за рубежом.-2009.-№3.-С.21-35.

РумянцеваЗ.П.,Саломатин Н.А. Менеджмент организации/ РумянцеваЗ.П.,Саломатин Н.А.-М.:Инфра-М,2003.-245с.

СеменовЮ.Г.Организационная культура: управление и диагностика/Семенов Ю.Г.-Екатеринбург:Институт экономики УрОРАН,2004.-115с.

СилинА.Н., Резник С.Д. Организационное поведение/ СилинА.Н., Резник С.Д.-Тюмень:ВекторБук,2003.-202с.

СоломандинаТ.О. Организационная культура компании/Соломандина Т.О.-М.:ИНФРА-М.2010.-98с.

СпивакВ.А.Корпоративная культура/Спивак В.А.-СПб.:Питер,2003.-210с.

ТихомироваО.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка/Тихомирова О.Г.-СПб.:ИТМО, 2008.-9с.

ТуровецО.Г.,РодионоваВ.Н. Теория организации/ ТуровецО.Г.,РодионоваВ.Н.-М.: ИНФРА-М,2003.-45с.

ШаталоваН.И., Бурносов Н.М. Управление персоналом на производстве/ ШаталоваН.И., Бурносов Н.М.-М.:Юнити,2003.-379с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Шейн Э.-СПб.:Питер,2002.-14с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

1. И.В.Андреева, О. Б. Бетина Организационная культура. Учебное пособие/И.В.Андреева,О.Б. Бетина-СПб.:2010.-С.5 ↑

2. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова-СПб.: ИТМО ,2008.-С12. ↑

3. Т.О.Соломанидина Организационная культура компании/Т.О.Соломанидина-М.:ИНФРА-М,2010.-С.17. ↑

4. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова-СПб.: ИТМО ,2008.-С.9. ↑

5. В.В.Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова Организационная культура. Учебное пособие/В.В.Козлов, Ю.Г.Одегов,В.Н.Сидорова-М.:Кнорус,2016.-С.20 ↑

6. И.В.Андреева, О. Б. Бетина Организационная культура. Учебное пособие/И.В.Андреева,О.Б. Бетина-СПб.:2010.-С.23. ↑

7. В.В.Козлов, Ю.Г. Одегов Организационная культура. Учебное пособие/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов-М.:Кнорус,2016.-С.26. ↑

8. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.289. ↑

9. Э. Шейн Организационная культура и лидерство/Э. Шейн –СПб.: Питер, 2002.-С. 14. ↑

10. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.21. ↑

11. О.Г.Тихомирова Организационная культура: формирование ,развитие и оценка/О.Г.Тихомирова-СПб.:ИТМО,2008.-С.12. ↑

12. П.Ленсиони Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы/П.Ленсиони-СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.-С.58. ↑

13. О.Г.Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова-СПб.: ИТМО,2008.-С.13. ↑

14. Н.И.Шаталова Организационная культура/Н.И.Шаталова-М.: Экзамен,2006.-С.36. ↑

15. Т.О.Соломанидина Организационная культура компании/Т.О.Соломанидина-М.:ИНФРА-М,2010.-С.98. ↑

16. П.Ленсиони Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы/П.Ленсиони-СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.-С.110. ↑

17. Н.И.Шаталова Организационная культура/Н.И.Шаталова-М.: Экзамен,2006.-С.53. ↑

18. В.В.Козлов, Ю.Г. Одегов Организационная культура. Учебное пособие/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов-М.:Кнорус,2016.-С.103. ↑

19. П.Ленсиони Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы/П.Ленсиони-СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.-С.143. ↑

20. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г.Тихомирова-СПб.:ИТМО,2008.-С.127. ↑

21. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.18. ↑

22. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.23. ↑

23. О.С.Виханский, А.Н. Наумов Менеджмент/О.С.Виханский,А.Н.Наумов-М.:Экономист,2003.-С.420. ↑

24. В.В.Козлов, Ю.Г. Одегов Организационная культура. Учебное пособие/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов-М.:Кнорус,2016.-С.151. ↑

25. Н.И.Шаталова Организационная культура/Н.И.Шаталова-М.: Экзамен,2006.-С.65. ↑

26. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г.Тихомирова-СПб.:ИТМО,2008.-С.63. ↑

27. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.27. ↑

28. П.Ленсиони Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы/П.Ленсиони-СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.-С.113. ↑

29. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.292. ↑

30. Н.И.Шаталова Организационная культура/Н.И.Шаталова-М.: Экзамен,2006.-С.72. ↑

31. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.151. ↑

32. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г.Тихомирова-СПб.:ИТМО,2008.-С.25. ↑

33. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г.Тихомирова-СПб.:ИТМО,2008.-С.26. ↑

34. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.379. ↑

35. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.380. ↑

36. О.Г.Туровец, В.Н.Родионова Теория организации/ О.Г.Туровец, В.Н.Родионова-М.:ИНФРА-М,2003.-С.45. ↑

37. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.389. ↑

38. Э.Х. Шейн Организационная культура и лидерство/Э.Х.Шейн-СПб.: Питер, 2002.-С.48. ↑

39. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.259. ↑

40. Э.Х. Шейн Организационная культура и лидерство/Э.Х.Шейн-СПб.: Питер, 2002.-С.146. ↑

41. О.Г.Туровец, В.Н.Родионова Теория организации/ О.Г.Туровец, В.Н.Родионова-М.:ИНФРА-М,2003.-С.57. ↑

42. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.35. ↑

43. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.38. ↑

44. Ю.Г. Семенов Организационная культура: управление и диагностика/Ю.Г. Семенов.-Екатеринбург.: Институт экономики УрОРАН,2004.-С.115. ↑

45. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.292. ↑

46. О.Г.Туровец, В.Н.Родионова Теория организации/ О.Г.Туровец, В.Н.Родионова-М.:ИНФРА-М,2003.-С.65. ↑

47. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.293. ↑

48. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.265. ↑

49. О.Г.Туровец, В.Н.Родионова Теория организации/ О.Г.Туровец, В.Н.Родионова-М.:ИНФРА-М,2003.-С.58. ↑

50. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.296. ↑

51. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.36. ↑

52. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.279. ↑

53. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.39. ↑

54. В.А. Спивак Корпоративна культура/В.А. Спивак-СПб.:Питер,2003.-С210. ↑

55. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.40. ↑

56. Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.Капитонов Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.Капитонов.-М.:Альфа-Пресс,2005.-С.211. ↑

57. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.41. ↑

58. Л.А. Зайцев, М.И. Соколова Организационное поведение/Л.А.Зайцев, М.И. Соколова-М.: Экономистъ, 2006.-С.258. ↑

59. Э.Х. Шейн Организационная культура и лидерство/Э.Х. Шейн-СПб.: Питер, 2002.-С.154. ↑

60. З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин Менеджмент организации/ З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин-М.: Инфра-М, 2003.-С.245. ↑

61. А.Н.Силин, С.Д.Резник Организационное поведение/ А.Н.Силин, С.Д.Резник-Тюмень.: Вектор Бук, 2003.-С202. ↑

62. З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин Менеджмент организации/ З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин-М.: Инфра-М, 2003.-С.252. ↑

63. Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов Управление персоналом на производстве/ Н.И.Шаталова,Н.М.Бурносов-М.:Юнити,2003.-С.278. ↑

64. О.Г. Тихомирова Организационная культура: формирование, развитие и оценка/О.Г. Тихомирова-СПб.: ИТМО ,2008.-С.123. ↑

65. О.Г.Туровец, В.Н.Родионова Теория организации/ О.Г.Туровец, В.Н.Родионова-М.:ИНФРА-М,2003.-С.69. ↑

66. Э.Х. Шейн Организационная культура и лидерство/Э.Х.Шейн-СПб.: Питер, 2002.-С.125. ↑

67. Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.Капитонов Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.Капитонов.-М.:Альфа-Пресс,2005.-С.259. ↑

68. О.С.Виханский, А.Н. Наумов Менеджмент/О.С.Виханский,А.Н.Наумов-М.:Экономист,2003.-С.380. ↑

69. Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.Капитонов Корпоративная культура: теория и практика/ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э.Капитонов.-М.:Альфа-Пресс,2005.-С.263. ↑

70. Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева Организационная культура российских корпораций//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№3.-С.42. ↑