Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора )

Содержание:

ВВЕДНИЕ

Данная курсовая работа является достаточно актуальной, так как для того чтобы выжить и процветать любой организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры – это одна самых важных составляющих любой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и процветать? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепризнанный факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Стоит отметить, кадровая работа включает в себя и набор кадров, их увольнение, а также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, подбор, оценка, дальнейший отбор. Также сюда включается принятие сотрудника на работу, его адаптация в коллективе, обучение, повышение квалификации работников и их дальнейшее развитие.

В современное время могут процветать лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в определенной степени касается и кадровой политики организации. Политика организаций в области кадров различна и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В моей представленной работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

Также можно отметить, что современный менеджмент является не столько теорией и практикой управления, организацией управления, принятием и реализацией управленческих решений, сколько представляет собой искусство управления людьми. В современное время вследствие осознания высокой роли персонала в благополучии фирмы управление человеческими ресурсами включило в себя такие важные составляющие, как подход к человеку как к главному фактору реализации целей организации и как к источнику доходов и статье инвестиций.

ГЛАВА 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие и сущность человеческого фактора

Основой менеджмента является человеческий фактор, который выражается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента является профессионал-управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, способный быстро оценить реальную ситуацию и находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен иметь определенные профессиональные и личные качества: высокую компетентность, гибкость мышления, умение идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе^[1].

Основой человеческого фактора является личность, т.е психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

− заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

− ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

− уметь найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

Самой сложной и ответственной задачей хорошего менеджера является зародить энтузиазм, желание эффективно трудиться. В связи с этим большое значение имеет способность менеджера уделять внимание достижениям каждого сотрудника, уметь выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Для этого необходима специальная система подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в процветании и успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Для этого нужны будут определенны финансовые затраты. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае подразумеваются такие виды работ, которые нужно регулярно выполнять. После того, как определились самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

− место работы

− требуемый уровень квалификации

− частота выполнения данного вида работы

При подборе персонала для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на некоторые вопросы, например такие:

− какие виды работ связаны с производством продукции?

− в чем специфика каждого вида работы?

− каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

− какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?^[2]

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. В состав оборудования нередко входят импортные машины, поэтому должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании. Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия/ постановке его на другой путь работ. К работе допускаются сотрудники, обученные и подготовленные к процессу труда, а также ознакомленные с руководством по эксплуатации оборудования. Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определяются законодательством (ТК РФ) и закрепляются в контракте.

1.2. Кадровая политика на предприятии.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется посредством кадровой политики, которая представляет собой одно из главных направлений в работе с сотрудниками. Также под этим понятием подразумевается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика − это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Можно дать еще одно определение кадровой политики − это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников^[3].

Главным объектом такой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия предстает основной (штатный) состав его работников. Кадры − это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Можно выделить несколько общих требований к кадровой политике:

− кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

− кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть стороны, ориентированные на учет интересов персонала и имеющие отношение к организационной культуре предприятия. Формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, то кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

− при помощи кадровой политики осуществляется индивидуальный подход к каждому сотруднику. В связи с этим можно сказать, что кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается только приемом на работу сотрудников. Кадровая политика также касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

− требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

− отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

− отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

− отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

− отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.^[4]

По мнению таких авторов, как Мясоедова Лариса Владимировна и Любанова Татьяна Петровна, кадровая политика должна способствовать увеличению возможностей предприятия, должна реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика всегда является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель состоит в том, чтобы создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. По мнению многих ученых, профессионалов − кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но также обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

− производственной;

− финансово - экономической;

− социальной (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия представляет собой целостную кадровую стратегию, которая объединяет различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна способствовать увеличению возможностей предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Типы кадровой политики

Анализируя существующую кадровую политику в некоторых организациях, можно выделить минимум два основания для их группировки. Одно из них связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые составляют основу кадровых мероприятий. По данному основанию выделяется следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию обычно выделяется два типа - открытая и закрытая кадровая политика.

Далее рассмотрим каждый вариант более подробно.

- пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» звучит немного странно. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». В подобной организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, как правило, нет достаточных средств оценки труда и персонала, не проводится диагностика кадровой ситуации. Руководство чаще всего работает в режиме экстренного реагирования на какие-либо возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия^[5].

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением возможных конфликтных ситуаций. В этом случае руководство старается уделять большее внимание мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивирует персонал к высокопродуктивному труду. Также, кроме этого на предприятиях принимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, которые направленны на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы подобных предприятий в основном располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Но, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политика.

О превентивной кадровой политике можно говорить, в том случае, если руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, влияющих на сложившуюся ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно указываются задачи по развитию персонала. Для подобных предприятий достаточно затруднительно разработать целевые кадровые программы.

- Активная кадровая политика.

Руководство фирмы может иметь не только прогноз, но также может воздействовать на ситуацию. В такой ситуации кадровая служба должна стремиться разработать целевые кадровые программы, отследить работу и корректировать исполнение данных программ соответственно с параметрами внешней и внутренней среды. Тогда в таком случае можно говорить о наличии активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит^[6]:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

Активная кадровая политика в свою очередь делится на два подвида - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В распоряжении кадровой службы есть не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Также неотъемлемой частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализовать внутри организации мобильную стратегию управления персоналом, учитывая осуществление нескольких проектов или направлений деятельности;

2. включение «узких» специалистов для решения определенных задач, которые характерны для выполнения той или иной стадии проекта.

Под таким подходом можно заметить частую смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, что позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но старается влиять на нее. У кадровой службы не всегда есть достаточные средства для прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Но в программу развития предприятия включаются планы кадровой работы, которые, как правило, ориентированы на достижение целей. Эти цели важны для развития предприятия, но они не в полной мере проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и вполне правильном представлении о целях работы с персоналом. Могут возникать определенные проблемы, реализуя такую кадровую политику. Но это будет происходить только в том случае, если будет усиливаться влияние факторов, которые ранее не были рассмотрены. А это, в свою очередь, может привести к резкому изменению ситуации, при существенном изменении рынка (например, при появлении товара, который сможет вытеснить уже имеющийся).

− Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика основана на прозрачности для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, не учитывая опыт работы в этой или близких ей организациях. Такой тип кадровой политики может быть представлен в современных телекоммуникационных компаниях или автомобильных концернах, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, был ли у них опыт работы в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть использована в новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

− Закрытая кадровая политика.

Главная особенностью закрытой кадровой политики - фирма ориентируется на внедрение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня. Замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа действующих и уже достаточны опытных сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, которые испытывают дефицит кадровых ресурсов.

ГЛАВА 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

В работе с кадрами можно выделить несколько направлений: подбор, отбор, расстановка кадров, обучение, повышение квалификации. Остановимся более подробно на каждом из них.

Подбор. При подборе соответствующего кандидата в каждом конкретном случае должна быть определена тактика поиска. Однозначно, здесь должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика определяется на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников^[7]. Структура этих составляющих должна быть разложена по направлениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте. Для выработки стратегии решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае можно сэкономить. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Зачастую, кажется, что есть свобода в распоряжении данным ресурсом, но это обманчиво. Если анализировать последствия, то выяснится, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В конечном итоге определяются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Преимущество этого метода состоит в том, что можно спрогнозировать поведение и результативность данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Но у такого метода есть и недостаток – это отсутствие практического опыта в данной должности. Можно рассмотреть еще один вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате компания приобретет весомые денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, но и качество будет ниже.

Отбор. Самая типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях. Как правило, чаще всего используется первая схема. При этом должно быть строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, а линейный менеджер оценивает профессиональные навыки, т.к. кроме него этого никто сделать не может.

При отборе персонала реализуется определенный принцип - найм не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии непринятия худшего. В связи с этим, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки. На начальном этапе отбора персонала нужно продумать, какими пользоваться инструментами оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию^[8]. Обычно используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика некоторых компаний в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Например, испытательный срок часто используется как методика оценки кандидата. Такие компании достаточно легко принимают человека на работу, дают три месяца, чтобы он смог показать результаты своей деятельности, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Такой метод несомненно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, но при этом точность оценки качества кандидата очень высокая. Во избежание рисков подобного метода могут быть использованы системы наставничества или попечительства. Но и в этом случае появляется определенная проблема – высокая степень субъективизма. Человек, который является наставником и оценивает работу нового сотрудника, должен сам, в свою очередь, быть обученным. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Но отзыв только с последнего места работы не может считаться объективной оценкой, необходимо собрать мнение нескольких руководителей и сотрудников из разных организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала желательно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива будет заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Но это вполне можно решить, разработав систему мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами, влияющими на эффективность производства и конкурентоспособность продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность^[9].

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия во многом зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров. Это должно осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед тем, как разработать программу на любом предприятии должно быть четко определено, кого и как следует обучать. По сути, обучать необходимо каждого сотрудника, какую бы он не занимал должность. Из этого можно сделать вывод, что обучать надо:

- всех работников, которые только приступили к работе на предприятии;

- работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

- при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

- при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

- хорошо поставленной и достоверной информации о том, какие будут использованы формы и методы переподготовки кадров и виды мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

- наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

- степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

- рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

- методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. Несоблюдение такого требования может привести к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения квалификации кадров нужно разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

Перед каждым менеджером в то или иное время встает задача по проведению аттестации персонала. Менеджер по персоналу должен определиться с методами проведения такой аттестации и, главное, не упустить из виду ее цель. А цель любой аттестации – это эффективно оценить труд работников и их соответствие занимаемым должностям, а также выявить перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения^[10]. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Если проанализировать практику управления, то можно прийти к выводу, что в большинстве случаев корпорации используют сразу оба вида оценки деятельности своего персонала. В связи с этим, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связаны, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению^[11].

Также существует несколько методов оценки личностных и деловых качеств персонала. Все эти методы можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на изучении индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, суть которых состоит в сравнении эффективности работников внутри^[12].

− метод анкетирования.

− описательный метод оценки.

− метод классификации.

− метод сравнения по парам.

− бланк групповой оценки

− рейтинг или метод сравнения

− метод заданного распределения

При данном методе лицо, проводящее оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

− метод оценки по решающей ситуации

Для того чтобы использовать такой метод специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

− метод рейтинговых поведенческих установок

Такой метод основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. То, кто оценивает, прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Этот способ является вполне доступным и понятным. Но есть один минус – он трудоемкий и дорогостоящий.

− метод шкалы наблюдения за поведением

Данный метод аналогичен предыдущему. Единственное отличие, что вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Такой метод тоже трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

− метод анкет и сравнительных анкет

Представленный метод включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок составляется общий рейтинг анкеты данного работника. Такой метод часто используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

− интервью.

− метод «360 градусов оценки».

Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться. Но, в любом случае, все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, с целью обеспечения анонимности. Применение данного метода дает возможность всесторонне оценить аттестуемого.

− метод независимых судий.

По этому методу создается комиссия из независимых членов (6-7 человек). Они задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура похожа на перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Также можно и вручную обрабатывать ответы. В таком случае необходимо предварительно составить бланк, в который будет заноситься правильность ответов.

− тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации работника;

- психологические, которые дают возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, которые помогают выявить физиологические особенности человека.

Данный тест имеет положительную сторону, т.е. он позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Но такие тесты не могут учитывать, как способности сотрудников будут проявляться на практике.

− метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов, нацеленных на выяснение способностей кандидата, которые дают ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

− метод центров оценки.

− метод деловых игр.

Осуществить оценку персонала также можно и в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры направлены, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Такой метод чаще всего используется для того, чтобы определить, насколько эффективна командная работа персонала.

− метод оценки достижения целей.

Данный метод заключается в том, что руководитель вместе с подчиненным определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год/полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми. Но они должны иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, при этом руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

− метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют получить наиболее полное представление о работнике или коллективе в целом, что необходимо для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

ГЛАВА 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Цель деятельности любой компании - обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Есть несколько основных факторов, которые учитываются при принятии решения о вознаграждении:

− выполнение 5-летнего плана развития;

− конкурентоспособность;

−результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

− учет квалификации сотрудника;

− внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

− нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы^[13].

Обязательной составной частью кадровой политики любой компании является планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала тех, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач. Кадровая служба компании принимает во внимание определенные факторы, чтобы можно было спланировать карьеру каждого отдельного сотрудника.

Факторы следующие:

− потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования; − карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития; − потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей, а также наставников (для молодых специалистов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые оказывают влияние на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Из этого следует, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации во многом зависят от качества управления. Главным потенциалом любой организации являются кадры. Кадры управления – это ресурс. При вложении в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Хотелось бы отметить необходимость существенного повышения целенаправленности управления кадрами, укрепления трудовой дисциплины, обеспечения внедрения современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достижения более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Наличие на предприятии человеческих ресурсов, которые могут профессионально решать поставленные перед ними задачи – это и есть главный фактор, влияющий на эффективность производства, на экономический рост и конкурентоспособность организации. Для эффективного управления персоналом, нужна целостная система работы с кадрами, что позволит управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Также не маловажно уделять внимание социально-экономическому значению кадровой работы. В условиях рыночной экономики она существенно изменяется и перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом получает новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой зачастую занимаются органы управления фирмой на всех уровнях − ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В ином случае предприятие может нести убытки, и будут возрастать социальные издержки. Если усиливается роль и стратегическая функция в области управления персоналом, то соответственно изменяется роль и место руководства кадровой службы той или иной организации. В этом случае ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия, что является одним из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно заметить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Соединенных Штатах Америки был экономический спад − период «Чикаго 30-х годов». Но появился руководитель-новатор, и была разработана программа выхода из кризиса. Также кадровая политика была произведена очень правильно, были применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены). Нужно заметить, что не стоит целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же следует что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высокоразвитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал будет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика», 2008.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.

4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2007

5. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2017.

6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013.

7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015.

8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015. - 176 с.

9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2011.

10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.

11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2011.

12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008

13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. - М., 2006

14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с.

15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 - 343с.

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2014.

18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. - 272 с.

19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013.

20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2010.

21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2010.

Интернет-источники:

1. https://studfiles.net/preview/
2. https://port-u.ru/menedgmentpodsistem/menchelresursov
3. http://studentbooks.com.ua/content
4. http://eup.ru/Documents/
5. http://economy-ru.info/

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 - 343с. ↑

2. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2011. ↑

3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015. - 176 с. ↑

4. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008 ↑

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с. ↑

6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика», 2008. ↑

7. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 560 с. ↑

8. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. - М., 2006 ↑

9. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. - 272 с. ↑

10. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2010. ↑

11. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2014. ↑

12. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015. - 176 с. ↑

13. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2010. ↑