Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов. История развития взглядов на персонал)

Содержание:

Введение

Успешное функционирование организации во многом зависит от качественной работы трудовых ресурсов организации. Повышение роли персонала, связано с осознанием различных черт человеческой личности, наличия определенных мотивов для деятельности. Современное производство все больше зависит от качества рабочей силы, вовлеченности персонала в жизнь организации. Управление человеческими ресурсами является фактором повышения конкурентоспособности организации, долгосрочного развития.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Целью курсовой работы является проанализировать менеджмент трудовых ресурсов детского плавательного бассейна «Аквалайф» ИП Ким Р.А. и дать рекомендации по его совершенствованию.

Объект работы – детский плавательный бассейн «Аквалайф»

Предмет курсовой работы – менеджмент трудовых ресурсов плавательного бассейна «Аквалайф» и их влияние на функционировании организации.

Задачами курсовой работы являются:

Определить сущность и составляющие менеджмента человеческих ресурсов
Проанализировать менеджмент человеческих ресурсов в детском бассейне «Аквалайф»
Дать рекомендации по его совершенствованию

Методы решения поставленных задач:

Сбор и анализ литературы по теме
Анализ предприятия с помощью теоретических методик
Сформулировать предложения по усовершенствовании деятельности предприятия на основе анализа менеджмента человеческих ресурсов

Глава 1. ПОНЯТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ВЗГЛЯДОВ НА ПЕРСОНАЛ

«Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова несколько уже категории «человеческий потенциал». «Категория «человеческие ресурсы» характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т.п.

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал».
Теория человеческих ресурсов в области управления персоналом является передовой. Ее становление связано с работами таких авторов как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и другие. Именно они показали, что лежит в основе стремления человека к работе. Труд большинства индивидом приносит им удовлетворение, за счет существования множества потребностей и способности результатов труда удовлетворять данные потребности. Большинство сотрудников организаций способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, а также к самоконтролю. Главной же задачей руководителя является создание таких условий труда, в которых каждый работник проявит свои способности. В настоящее время усиливается внимание к личности каждого сотрудника и условиям для проявления его активности и самостоятельности» [6].

Со второй половины XIX века трудовая деятельность стала объектом исследований. Цель исследований заключалась в том, чтобы рационализировать трудовые операции и повысить производительность труда. Различают 3 группы теорий управления персоналом.

Классические теории развивались с 1880 по 1930 гг. Основные теоретики классической теории управления Тейлор, Файоль, Эмерсон, Вебер и другие. Согласно этим теориям труд рассматривается с точки зрения необходимости, и наиболее важным для человека является не то, что он делает, а сколько он зарабатывает. Индивидов творческих и инициативных мало, в связи с этим основной задачей руководителя является контроль и наблюдение, деление задач на простые и повторяющиеся операции. При этом должна быть достаточная для сотрудников заработная плата и руководитель должен быть справедлив. Человеческий фактор не был предметом исследования.

С 1930-х годов получила развитие теория человеческих отношений. Представители этой школы Мейо, Блейк, Ликарт и другие. Исследователи определили роль «человеческого фактора», как основа для повышения эффективности любого предприятия. Согласно этой концепции люди хотят быть признанными, испытывают желание не только выполнять монотонную работу, но и быть полезными и значимыми, влиять на деятельность организации. И эти потребности являются более высокими, чем деньги и служат стимулами к труду. Задача руководителя, согласно этой концепции – сделать так, чтобы каждый работник чувствовал себя необходимым. Также руководителю необходимо информировать подчиненных, интересоваться их мнением, а также давать подчиненным определенную самостоятельность и позволять использовать самоконтроль при решении поставленных задач. При этом взаимодействие с подчиненными позволяет удовлетворить их основные потребности, дает почувствовать значимость.

«В концепции «Управление человеческими ресурсами» (HUMAN RESOURSE MANAGEMENT) человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. Концепция позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. Цель данной концепции заключается в максимальном использовании потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды» [2, С. 281-282]

Таким образом, управление распространяется как на формальную организацию труда персонала, т.е. выполнение должностных обязанностей, так и на неформальную, т.е. социальные отношения внутри организации, психологическое состояние работников, особенности личности и взаимодействия в коллективе и т.д.

В этих условиях отбор сотрудников производится не только с точки зрения способности выполнять должностные обязанности, но и того, сможет ли человек работать в коллективе, соответствует ли его мировоззрение корпоративной культуре организации, какими личностными качествами он обладает.

Целями управления человеком становятся: удовлетворение его потребностей и законных интересов в области развития; обеспечение взаимной ответственности персонала и администрации за результаты; разрушение барьеров между собственниками, менеджерами и работниками на основе участия в собственности; формирование организационных ценностей и развитие культуры; создание благоприятного моральнопсихологического климата; обеспечение условий для проявления инициативы, максимальной реализации способностей людей, вовлечения их в творчество, в решение проблем; расширение самостоятельности и самоконтроля. Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни [2, С. 283]

Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных приводит к прямому повышению эффективности их труда. Вследствие этого повышается удовлетворенность трудом, а также подчиненные более полно используют собственные ресурсы. Практика управления персоналом показала неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем

Важнейшими задачами системы управления персоналом современной организации являются:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

• информационное обеспечение системы кадрового управления;

• управление занятостью;

• оценка и подбор кадров на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

• маркетинг персонала;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

• управление трудовой мотивацией;

• правовые вопросы трудовых отношений;

• психофизиология, эргономика и эстетика труда. Все эти задачи должны решаться комплексно кадровой службой совместно с линейным руководством [1, C. 106].

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы

1. Планирование трудовых ресурсов: составление плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. Наем: создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности.

3. Отбор: оценка кандидатов на должности и отбор наилучших из них из фонда, созданного в ходе найма.

4. Управление вознаграждениями и льготами: создание структуры зарплаты и пакета льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.

5. Ориентация и социальная адаптация: ознакомление отобранных кандидатов с их подразделением и организацией, с их требованиями и предпочитаемыми рабочими методиками.

6. Тренинги: создание программ для обучения людей навыкам, необходимым для эффективного труда.

7. Оценка эффективности: разработка процедур оценки эффективности труда работников и ознакомление людей с ними.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка процедур перемещения трудовых ресурсов на должности с большей или меньшей ответственностью, расширения их рабочего опыта путем перевода на другие участки работы и функции и прекращения договора найма.

9. Повышение квалификации и профессиональное развитие руководящих кадров: создание программ развития способностей и повышения эффективности труда управленческого персонала [3, C. 106].

На сегодняшний момент также актуальна концепция маркетинга персонала.

Понятие маркетинга персонала включает в себя применение маркетинговых принципов, методов и инструментов в работе с персоналом организации. По аналогии с маркетинговым подходом к клиенту кадровая служба выполняет анализ ситуации в коллективе, запросов, способностей работников, сопоставляет их с целями и стратегией самой организации. Выполняется также анализ рынка труда. Затем для персонала компании формируется комплексное предложение по аналогии с комплексом маркетинга для потребителей: оптимальное сочетание профессиональных задач и требований с приемлемыми условиями труда и вознаграждением, система обучения и информационной поддержки, рабочее место, карьерный рост, система взаимоотношений с руководством. Для привлечения и удержания квалифицированных кадров нужных профессий на основе маркетинговых инструментов (PR, реклама, вирусный маркетинг) организация формирует свой имидж привлекательного работодателя. Немецкий ученый Г. Штрутц считает, что смысл маркетинга персонала должен сводиться к следующему: каждый сотрудник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место. Но он не совершает это, не покидает своей организации, поскольку его удерживают имеющиеся условия труда, производственный климат, возможности развития, оплата труда. (Тоже, что после психофизиологии)

«В зависимости от места распространения (поля деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала заключается в том, что соответствующий ему подход и инструментарий предприятие реализует на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является так называемое «внешнее профилирование предприятия», что, прежде всего, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на фирму и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.

Для этого необходимо решение четырех существенных проблем:

1) внешняя демонстрация привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп;

2) выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению предприятия персоналом (профессиональные консультации, лизинг персонала и др.);

3) определение и формулирование конкретных предложений относительно вхождения новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и т. д. (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование особых образовательных программ);

4) анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых на предприятии, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности предприятия как места работы:

1) диапазон задач и ответственности работника;

2) возможности профессионального роста и построения карьеры;

3) возможности обучения и повышения квалификации;

4) производственный климат;

5) формирование побудителей к труду (мотивация, стимулирование, стимулирование посредством дотаций и льгот налогообложения).

Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным; чтобы работник оставался на предприятии, принимая участие в решении его задач, выполнял работу хорошо» [5, C. 106].

2. Управление трудовыми ресурсами

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами [2, C. 106].

Принципы управления персоналом – это фундаментальные, базовые положения, исходя из которых, происходит выработка практических и теоретических основ деятельности по управления персоналом. В общем случае принципы являются основополагающими положениями теории, науки, учения. В процессе накопления эмпирической информации о деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения происходил отбор всего положительного, что легло в основу правил и принципов поведения управления и труда, которые создают условия для эффективной деятельности трудовых коллективов и отдельных людей. Все эти принципы управления персоналом носят многоуровневый характер. Они распространяются на всевозможные сферы деятельности. Принципы управленческой деятельности – это те основные положения, нормы и правила, которым должны следовать специалисты и руководители в процессе управления персоналом. Они отражают требования действующих экономических закономерностей и законов, поэтому являются объективными. Таких принципов очень много, но управленческая деятельности при всех условиях осуществляет на базе таких традиционно утвердившихся организациях принципов: демократического централизма, научности, первого лица, плановости, расстановки, подбора и отбора кадров, единства распорядительства, целевого, линейного и функционального управления, сочетания централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, контроля исполнения решений и т.д. [1, C. 285-286].

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют методы прямого и косвенного действия, формальные и неформальные методы. Использование методов прямого воздействия предлагает непосредственные результаты воздействия. С помощью косвенного воздействия создаются условия для достижения определенных результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления. Следует подчеркнуть, что методы носят альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. По содержанию, направленности и организационным формам методы управления персоналом подразделяется на: экономические, административноправовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные мето- 288 ды управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Организационное воздействие включает в себя: организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания); организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.); организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.). Акты организационного нормирования и организационнометодического инструктирования являются нормативными. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.). Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде [2, C. 287-288].

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы: обеспечения организации персоналом; оценки персонала; организации оплаты труда; управления карьерой; профессионального обучения [1, C. 288-289].

Кадровая служба предприятия (служба управления персоналом) - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, техническими исполнителями), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Следует отметить, что главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне [2, C. 317-318].

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии управления персоналом. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [2, C. 285-296].

Планирование трудовых ресурсов неотъемлемая часть работы организации и ее кадровой политики, также как планирование денежных средств, материалов и оборудования. К сожалению данный вид планирования часто носит формальный характер.

Планирование трудовых ресурсов, по сути, заключается в применении процесса планирования с целью найма и отбора персонала, который условно можно разделить на три этапа. 1. Оценка имеющихся ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей [3, C. 417].

К факторам, влияющим на кадровое планирование относят: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации по своевременному удовлетворению потребности организации в персонале, надлежащего количественного и качественного состава, контролю над его использованием, расчету его профессионально-квалификационной структуры, а также по развитию способностей работников, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, подготовке кадров, созданию достойных условий труда, повышению эффективности труда [2, C. 299].

Планирование трудовых ресурсов в работающей компании начинается с анализа имеющихся ресурсов. Оценивается не только их количество, но и качество. Для этого разрабатываются квалификационные требования либо профессиограммы.

Качественные показатели связанны с квалификацией работников, а также с ее соответствием предъявляемым требованиям. Для определения количественных показателей используются следующие методы: балансовый метод, основанный на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода, нормативный метод, определяющий нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции, статистический метод, устанавливающий зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Для определения качественных показателей используют следующие методы: метод экспертной оценки, позволяющий проблемы планирования и производить соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные, метод групповых оценок, в частности мозговой штурм, метод Дельфи, включающий в себя экспертные и групповые методы [2, C. 301].

Второй этап заключается в планировании и прогнозировании будущей потребности в персонале. Этот этап также является начальным при планировании новой организации. Изменения во внешней и внутренней среде оказывают влияние на потребность в персонале. Например, при выпуске новой продукции, увольнении/выходе на пенсию сотрудников необходимо увеличить штат, при сокращении объемов выпуска, уходе с какого-либо рынка, напротив, сократить.

Чтобы нанять подходящих людей, менеджерам надо четко знать задачи, которые они будут выполнять, а также личностные и социальные характеристики работы. Все знания – результат анализа работы, основы основ управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка офисных, производственных, технических и управленческих видов работ становится надежной базой для будущих решений об отборе, оплате труда, оценке эффективности и карьерных перемещениях персонала. Существует несколько методов анализа работы. Первый – наблюдение за работником и формальное выявление и регистрация всех выполняемых им задач и операций. Второй метод заключается в сборе этих сведений в результате интервью с работником или его непосредственным начальником. Он, конечно, менее точен из-за искажений восприятия интервьюируемого или интервьюирующего. Третий метод состоит в том, что работника просят заполнить анкету или описать свою работу и требования к ней. Информация, полученная в ходе анализа работы, становится основой для действий в сфере управления рабочей силой. На ее основе составляется должностная инструкция – общее описание основных задач, требующихся навыков и полномочий по каждому виду работ, выполняемых в организации. Такие инструкции составляются по всем основным категориям работ [3, C. 482].

В общем случае потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительности рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т.е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала [2, C. 302].

Наем заключается в создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ: офисную, производственную, техническую и управленческую. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и из внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в газетах и отраслевых журналах, использование кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявления на будущие вакансии. [3, C. 482].

Большинство организаций предпочитает как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение по службе своих работников дешевле обходится; это также усиливает лояльность сотрудников, улучшает моральный климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации, логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении [3, C. 483].

В последнее время значительно расширились возможности привлечения сотрудников со стороны:

Использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег.
Рекомендации ныне работающих сотрудников
Поиск среди выпускников учебных заведений
Объявления в прессе: на радио, телевидению, а также рекламные объявления на рекламных щитах
Государственная служба занятости
Фирмы и агентства по подбору персонала
Выбор из кандидатов, обратившихся в организацию самостоятельно
Участие в ярмарках вакансий
Использование интернет-сайтов для поиска сотрудников

«О важности правильного подбора персонала свидетельствует то обстоятельство, что многие фирмы применяют модель, известную как учет затрат на замещение работника. В ней определяются потери, которые несет фирма в результате ухода работников:

Потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности;
Потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали перед увольнением и низкой производительности нового работника в период адаптации;
Прямые затраты на наем и обучение нового работника.

Учет ведется по элементам затрат. Расчеты показывают, что затраты на замену рабочих мест могут составить 7-10% годового оклада, специалистов 18-30%, управляющих 20% годового оклада» [4, С. 72].

В настоящее время активно используется концепция маркетинга персонала для подбора и найма.

Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из перспективы того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.

1. В зависимости от места распространения (поля деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Для этого необходимо решение четырех существенных проблем:

1) диапазон задач и ответственности работника;

2) возможности профессионального роста и построения карьеры;

3) возможности обучения и повышения квалификации;

4) производственный климат;

2. В зависимости от степени комплексности подхода различают маркетинг персонала-mix и целевой маркетинг персонала, ориентированный, например, на определенную целевую группу.

Маркетинг персонала-mix – это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Существует четыре средства такого воздействия (или маркетинговых средств): товар (product), цена (price), место (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж. Как часто называют каждый из элементов маркетинга-mix 4Р, в свою очередь, также имеет комплексный характер. Этим объясняется появление в литературе такого обозначения, как субмаркетинг-mix.

В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала-mix. Модель, может включать семь основных блоков: исследовательский, поля интересов, определения вида СМИ, формирования условий договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках.

Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников (иностранный контингент, привлекаемый на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т. д.).

Актуальным направлением целевого маркетинга является Replacement, или «нововведение работника» в организацию, которое подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию.

В эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или не желающие работать по специальности. В отличие от трудоустройства уволенных и перераспределения типичное нововведение – это включение безработных в отношения занятости через службы занятости. Если выпускников средних школ и вузов по количеству и квалификации недостаточно, обращаются к другим группам. Наряду с безработными все большее значение приобретают две категории: женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительной «семейной паузы» снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы[5, C. 37]..

Другими формами целевого маркетинга персонала являются:

– профессиональное обучение: целевая поддержка женщин, для которых разработаны образовательные программы для последующего замещения трудонедостаточных структур завода;

частичная занятость;

– восстановление на работе: предложение мужчинам и женщинам, имеющим профессионально-техническое образование, после завершения отпуска по воспитанию детей возвратиться на предприятие. Реализация такой программы – это стремление предприятия обеспечить себе в дальнейшем «человеческие инвестиции» с учетом увеличивающегося дефицита рабочих и на длительное время «привязать» работника к предприятию;

– маркетинг персонала для молодых квалифицированных специалистов. Откликом на постоянную критику в адрес руководства Audi по поводу небольшой доли женщин на руководящих должностях стала поддержка «подрастающей смены» – выпускниц политехнических и других вузов. Этот путь – последовательное развитие сотрудниц по принципу достижений и успешности – оказался эффективнее, чем краткосрочное замещение вакансий женщинами в рамках установленных квот;

– внутреннее просвещение. Чтобы обратить внимание персонала на «женский вопрос» на предприятии в журнале «Audi-mobil» был введен специальный раздел «Женщины Audi», где сотрудницы рассказывают о своих планах, опыте, задачах;

– «женский клуб». На «Audi» реализована идея «добровольных посиделок» женщин – потенциальных единомышленников (со схожими профессиями, ситуациями в семье и т. д.). Участницы поддерживают друг друга в профессиональной и личной жизненной сферах; своими идеями «подпитывают» проект поддержки профессиональных возможностей женщин на предприятии;

– развитие персонала, программа поддержки потенциала: систематическое выявление женщин, имеющих профессиональную квалификацию, и реализация мероприятий по ее совершенствованию. Тема поддержки женщин в соответствии с этим обсуждается руководителем и ответственным за консультирование персонала по данному направлению;

– работа с общественностью. Наряду с другими мероприятиями Audi участвует в обсуждении вопросов профессиональной поддержки женщин, а также оказывает финансовую помощь при реализации различных инициатив, касающихся этой проблемы. Такая работа способствует активизации менеджерской деятельности в службах персонала и усилению внимания в кадровой политике к профессиональной квалификации женщин [5, C. 38]..

Выделяют стратегический и оперативный уровни формирования маркетинга персонала; каждому из них соответствуют определенное поле решаемых задач, часто характеризуемые как «процессные фазы». В стратегическом маркетинге персонала это определение потребности в персонале, исследование рынка труда и формирование сегментов рабочей силы, определение целевых групп, определение позиций (мест, субъектов), необходимых и желаемых предприятием. Процессные фазы оперативного уровня: претворение в жизнь специфических планов и мероприятий, необходимых для сформированных целевых групп; контроль выбранных «персонал-политических» инструментов посредством обратной связи в процессе аудита [5, C. 38].

Раньше кадровая деятельность практически ограничивалась наймом и отбором. Считалось, что если вам удалось найти подходящих людей, они сумеют выполнить работу. Но большинство современных организаций сегодня понимают, что наем подходящих людей – это лишь начало. В то время как ценность материальных ресурсов организации со временем снижается вследствие амортизации, ценность людских ресурсов может и должна расти. Следовательно, для блага организации и сотрудников как индивидуумов менеджменту следует постоянно заниматься развитием трудовых ресурсов. Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации. [3, C. 487].

На сегодняшний момент широкое распространение получила концепция управления карьерой персонала.

Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работников по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. Таким образом, поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности связано с изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. Деловая карьера формируется исходя из субъективно осознанных суждений работника о своем трудовом будущем, возможностей самовыражения и удовлетворения трудом. При этом индивидуально осознанная позиция и поведение индивида связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Преимущества успешности освоения человеком необходимой информации, приобретения навыков составляют предмет карьеры. Они зависят от способа деятельности, который определяется карьерными целями, средствами и действиями людей по достижению целей, а также объективными целями, определяющими ее развитие. К основным целям карьеры относят: моральное удовлетворение от профессии, должности; реализация и развитие возможностей человека; творческий характер работы; высокая заработная плата, получаемая работником с более высоким статусом; власть, дающая человеку возможность управлять другими людьми и ассоциирующаяся с силой, могуществом, высоким социальным статусом; благоприятные условия для труда и жизни, независимость; высокий уровень компетентности, то есть знаний, умений и навыков; компромисс между личными и профессиональными потребностями, например, между достаточно высоким, но не ведущим положением на работе и возможностью вести насыщенную личную (в частности, семейную) жизнь. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. [2, C. 303].

Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни человека в какойлибо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Так, предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Далее наступает этап становления — длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. На этапе продвижения, который длится от 30 до 45 лет, идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливаются богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. [2, C304]

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. На этом этапе наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Данный период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Этот период характеризуется кризисом карьеры, поскольку человек начинает всерьез задумываться об отдыхе, готовится к уходу на пенсию, все меньше получает удовлетворение от работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. На последнем – пенсионном этапе, карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Однако появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби, а также происходит стабилизация уважения. Следует отметить, что успешная карьера зачастую является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. [2, C304]

Наиболее полно управленческие действия по управлению карьерой различных субъектов можно представить следующим образом. Индивид определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели, допустимые средства их достижения; выбирает необходимые способы и сроки их достижения, в том числе виды обучения и образования, сферу деятельности, профессию как совокупность специальных знаний и умений и уровень овладения ею (профессиональный, любительский); предлагает себя на рынке труда; выбирает конкретную организацию (место работы) и должность; осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению. Организация формирует направления развития персонала — внутреннюю структуру профессий и должностей; определяет внутри-организационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, обучение, резерв и т.д.). Государство определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения; формирует систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует/не стимулирует решение социальных вопросов работодателями. Общество формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел для индивидов из разных социальных групп); определяет этичность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры. Все перечисленное — это управленческие действия по отношению к карьере и карьерным процессам, однако в реальности они могут и не позиционироваться как таковые [2, C. 308].

Целью управления карьерой сотрудника является обеспечение наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создание условий для самореализации его как личности. Это предполагает выполнение ряда конкретных задач: увязать цели организации и отдельного сотрудника; планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; обеспечить открытость процесса управления карьерой; устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышать качество процесса планирования карьеры; формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; изучать карьерный потенциал сотрудников; использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определять направления служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в определенный момент времени. Оценить эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации [2, C. 309].

3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЕТСКОГО ПЛАВАТЕЛЬНОГО БАССЕЙНА «АКВАЛАЙФ», РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

Детский плавательный центр «Аквалайф» работает с 2013 года.

В центре представлены 3 основных направления:
1. Грудничковое плавание (для детей с 0 до 3х лет);
2. Обучение плаванию с элементами аквааэробики (для детей от 3 –х до 10 лет);
3. Семейное плавание;
4. Аквааэробика для беременных;
5. Индивидуальные занятия с инструктором;
6. Обучение грудничковому плаванию на дому.

Занятия проходят в двух помещениях. Установлены 2 оборудованные стационарные чаши:
- малая (8 куб.м) для детей с рождения до 3 лет;
- большая (25 куб.м) для детей от 3 до 10 лет.

Имеется оборудованная комната отдыха (ожидания), отдельная душевая комната, 2 раздевальные комнаты, туалет.

Это единственный в городе центр такого типа. Клиентская база более 3000 чел.Помещение бассейна находится в аренде (160 м.кв.).

В детском плавательном бассейне отсутствует штатное расписание.

В бассейне существуют следующие должности:

Администратор. В должностные обязанности входит: контроль за параметрами воды, очистка бассейнов, хлорирование воды в конце дня, запись клиентов на занятия, формирование групп, занимающихся детей по возрастам, отмена занятий в случае необходимости, формирование графика смен инструкторов бассейна, осушение бортиков бассейна и пола после каждого занятия.
Инструктор бассейна. Должностные обязанности – проведение занятий с детьми разных возрастов в бассейне, с целью обучения плаванию. Данная должно предполагает достаточно большую самостоятельность, т.к. каждый инструктор самостоятельно выбирает методику работы, структуру занятий и технику, которой он обучает пловцов. Занятия не предполагают обучение детей профессиональному плаванью, т.к. у бассейна для этого недостаточно объема бассейнов, а также отсутствует квалифицированный тренерский состав. В должностные обязанности инструктора также входит дезинфекция инвентаря после каждого занятия.
Уборщица. В должностные обязанности входит уборка помещений бассейна.

График работы в бассейне сменный с 10 утра до 16 часов и с 16 часов до 21 часа. В течение учебного года (с сентября по май) работают два основных сотрудника. Один – на малой чаше бассейна (дети до 3х-4х лет) в первую смену, второй на большой чаше (дети от 4х лет) во вторую смену. Данные сотрудники работают 3-4 дня в неделю, которые определяются самими сотрудниками с началом учебного года.
В остальное время в бассейне работают сотрудники по совместительству (работник бассейна детского сада 1 человек, преподаватель физкультуры 1 человек, работник детского реабилитационного центра 1 человек). Сотрудники являются работниками-универсалами, т.е. могут работать и на малой чаше бассейна и на большой. График смен также определяется сотрудниками в начале учебного года. Однако, в связи с тем что сотрудники являются совместителями достаточно частая ситуация, когда кто-то из сотрудников не может выйти на работу в свою смену. В этом случае сотрудникам самостоятельно или при помощи администратора необходимо найти замену на этот день. В некоторых случаях, если замену найти не удается администратор вынужден снимать занятия у одной или нескольких групп. Также один из сотрудников бассейна проводит тематические игровые мероприятия для желающих отпраздновать день рождения ребенка в воде.

В бассейне также существует занятие «Аква аэробика для беременных», но в связи с небольшой чашей бассейна бассейну экономически более выгодно занимать время (вечернее) занятиями для детей, т.к. в этом случае бассейн может принять 6 человек в детской группе, вместо максимум 3х человек во взрослой группе.

Основной сложности бассейна на сегодняшний момент:

Отсутствие постоянного графика и перебои с выходом сотрудников на работу, особенно в вечернее время.
Отсутствие у сотрудников необходимой квалификации. Лишь 1 из сотрудников бассейна прошел переподготовку по направлению «детское плавание в детском саду» и один из сотрудников является преподавателем физической культуры и спорта. Остальные сотрудники не имеют квалификации в области плаванья, что вызывает вопросы у родителей и снижает их доверие к тренерам бассейна.
Простой большой чаши бассейна в утренние часы, т.к. там проводится только занятия для детей, посещающих детские сады и беременных.
Отсутствие у сотрудников возможности расти профессионально, изменять виды своей деятельности.
Отсутствие стимулов к труду, т.к. заработная плата фиксированная и составляет 200 р. в час вне зависимости от количества занимающихся в бассейне детей.
Бассейн также оказывает услугу «обучение грудничковому плаванию на дому». Услуга оказывается тренерами самостоятельно вне зависимости от деятельности бассейна и это дает возможность дополнительного заработка. К сожалению, в настоящее время только один тренер бассейна получает такую возможность, т.к. администратор предлагает номер телефона только этого инструктора по личным соображениям. Остальные инструктора не имеют возможности получения данного дополнительного заработка, поскольку клиенты не знают, что есть возможность выбора инструктора.
Конкуренция со стороны бассейна для грудных детей «Малютка» детской городской поликлиники. Конкуренция достаточно сильная, т.к. инструктор бассейна в детской поликлинике имеет медицинское образование, а также сертификаты прохождения курсов непосредственно по плаванью для детей от 0 до 3х лет. Это дает значительное преимущество детскому бассейну, т.к. в бассейн могу приходить на занятия дети с патологиями в развитии, а также квалификация инструктора вызывает доверие у родителей.

Основные сложности и трудности бассейна можно разрешить, если использовать грамотный подход в управлении человеческими ресурсами.

Предложены следующие мероприятия совершенствования деятельности бассейна:

Принять на работу еще двух постоянных сотрудников взамен совместителей. Обязательным требование к данным сотрудникам будет наличие необходимого медицинского образования или образования в сфере физической культуры и спорта. Эта мера позволит частично отказаться от сотрудников-совместителей, не будет накладок в невыходом сотрудников на работу и необходимостью отменять занятия в случае их невыхода на работу.
Обучить всех сотрудников бассейна по направлениям «грудничковое плавание», «плавание в раннем детском возрасте» и указать данную информации на официальной странице бассейна в социальной сети Вконтакте. Это не только повысит квалификацию сотрудников, но и сформирует конкурентное преимущество в виде квалифицированного тренерского состава для обучения детей раннему плаванию в возрасте от 3х лет.
Обучить сотрудника бассейна с медицинским образованием основам гидрореабилитации в воде с целью проведения занятий с детьми с особенностями развития (например дети с диагнозами: ДЦП, расстройства аутичного спектра, синдромом Дауна ), а также с незначительными расстройствами функций опорно-двигательного аппарата (гшипер- и гипотонус, кривошея, дисплазия тазобедренного сустава и др. ). Эта мера позволит получить конкурентное преимущество, т.к. центров гидрореабилитации в городе нет. А также позволит родителям особенных детей не искать курсы и тренеров в других городах, что позволит существенно сэкономить бюджет семей. Также это позволит сформировать занятость большой чаши бассейна в утреннее и дневное время, что увеличит выручку и прибыль предприятия.
Обучить сотрудника с медицинским образованием массажу в воде для взрослых как технике гидрореабилитации и расслабления. Эта мера также позволит занять утреннее и дневное время в большой чаше бассейна, вечернее время в выходные дни, и сформировать конкурентное преимущество для предприятия.
Сформировать премиальную систему заработной платы, с целью заинтересовать работника в деятельности и увеличении числа постоянных посетителей. Для этот предлагается ввести премирование сотрудников с большими группами, при повышении количества занимающихся, начиная с 4го человека выплачивать сотруднику дополнительно 70 р. С человека на занятии. Эта мера будет способствовать заинтересованности работников в деятельности, поиску новых методов и игровых вариантов обучения, с целью заинтересовать детей, а также грамотному общению с родителями с целью сохранения заработной платы.
Предоставить сотрудникам возможность выезжать на конференции по обмену опытом с целью повышения квалификации, а также осознания сотрудниками ценности и значимости их деятельности, формирования сплоченного, инициативного коллектива.
Сформировать поочередную систему получения заявок на проведение обучения грудничковому плаванию на дому с целью возможности дополнительного заработка для всех инструкторов бассейна.

Данные методы решают сразу несколько задач:

Дают сотрудникам возможность более высокого заработка, в зависимости от их умения и желания работать с детьми, добиваться результатов при бережном отношении к ребенку.
Повышают ценность и значимость труда для самого сотрудника, т.к. он понимает что заработная плата зависит и от его усилий, а также формирует мотивацию в виде достижений учеников и благодарности родителей.
Позволят создать команду единомышленников, заинтересованных в своем труде, повышении квалификации, обмене опытом со специалистами из других регионов.
Повысить прибыль бассейна, за счет введения уникальных видов деятельности (гидрореабилитация, сеансы расслабляющего массажа в воде, группы мама и малыш и т.д.) и занятости большого бассейна не только в вечерние часы, но в утреннее время
Позволить решить проблему текучки кадров, а также не выхода сотрудников на работу. т.к. сократится число работающих совместителей и повысится количество штатных работников.

Для реализации поставленных задач предложены следующие методы.

Для найма новых сотрудников предлагается выступить перед выпускниками медицинского колледжа. Большинство выпускников к моменту окончания учебного заведения еще не имеют точного рабочего места. В связи с чем, их может заинтересовать работа в детском бассейне. Сотрудник с медицинским образованием имеет целый ряд преимуществ:

1. Может оказывать медицинскую помощь при необходимости

2. Может проводить не только общеразвивающие занятия, но и по направлению врача подбирать упражнения, необходимые для реабилитации

3. Вызывает больше доверия у родителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Иванова Е.А. Теория менеджмента. Учебное пособие. - М: МИИТ, 2014. - с.

2. Менеджмент : учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013. – 419 с.

3. Мескон М.Х., А.Майкл, Х.Франклин: Основы менеджмента – М.: Вильямс, 2016.

4. Оганесян И.А. Управление персоналом организации - Мн.: Амалфея, 2015, - 256 с.

5. Управление персоналом: Учебник, под общей ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой – М., 2016 – 133с.

6. Разнодежина Э.Н. Человеческие ресурсы их роль и значение // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 1 (25)

Режим доступа URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskie-resursy-ih-rol-i-znachenie Дата обращения 01.09.2019