Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Основные школы теории менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении управления человеческими ресурсами, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

Управление человеческими ресурсами является подсистемой менеджмента, задача которой заключается в привлечении и развитии персонала. В настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен. Современные терминологии человеческих ресурсов разнообразны и трактуются по-разному. Под человеческими ресурсами понимают часть населения, которая обладает необходимыми физическими показателями и умственными способностями, для того, чтобы осуществлять полезную деятельность на общественном производстве. Население, которое относят к трудовым ресурсам должно обладать трудоспособным возрастом.

Таким образом, тема курсовой работы актуальна.

В разработку теоретических основ системы управления человеческими ресурсами большой вклад внесли как зарубежные, так и отечественные ученые: А.Я. Кибанов, Г. Десслер, Л.И. Турчинов, Н.А. Груздева, Н.Л. Маренков, С.А. Шапиро, А.П. Егоршин и другие.

Объект исследования – АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами АНО ДПО «Автошкола «За рулём» и направления ее совершенствования.

Целью исследования в работе является изучение системы управления человеческими ресурсами АНО ДПО «Автошкола «За рулём» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с целью сформулированы задачи исследования:

рассмотреть теоретические аспекты система управления человеческими ресурсами;
провести анализ кадровой работы на предприятии;
предложить основные направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами на предприятии АНО ДПО «Автошкола «За рулём».

В работе использованы методы: анализ литературы и документов, наблюдение, опрос.

Структура работы имеет введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы.

В ходе подготовки данной работы изучены исторические, теоретические разработки, статистические источники, официальные документы, законодательные акты. Большое внимание уделено анализу документов, регламентирующих деятельность предприятия и результаты анкетирования сотрудников. Результаты работы, в частности разработанные рекомендации по развитию системы управления человеческими ресурсами, могут быть использованы при формировании кадровой политики организаций.

Эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает устойчивость образовательной организации, успешность ее функционирования в конкурентной среде, перспективы стратегического развития.

Практическая значимость работы заключается в разработке мер по совершенствованию кадровой политики для АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Работа изложена на 39 страницах, содержит 7 таблиц, 4 рисунка, библиографический список состоит из 30 источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Основные школы теории менеджмента

Современные экономические отношения строятся на принципах рыночного механизма. Для такой системы характерна свобода хозяйствующих субъектов, их открытость к взаимодействию, стремление к индивидуальной выгоде. Условия рынка порождают конкурентную борьбу, требующую от субъектов отношений постоянного поиска новых идей и методов осуществления своей деятельности. Основой грамотного построения бизнес-процессов в любой организации является планирование и профессиональное управление. Менеджменту в науке уделяется особое внимание, так как он обеспечивает грамотное построение хозяйственной деятельности большинства субъектов хозяйствования.

Под менеджментом понимается область научных знаний, занимающаяся исследованием и поиском новых решений в сфере управления экономическими объектами на рынке, с целью достижения определенных экономических результатов. Задача менеджмента – максимальная оптимизация ресурсов компании.

Менеджмент подразделяется на два вида:

- общий, занимающийся управлением всей работы компаний или еще отдельных крупных звеньев;

- функциональный менеджмент концентрируется на какой-либо сферой хозяйственной деятельности, например, организацией работы кадрового состава, обеспечением производства, оптимизацией финансовых потоков и так далее [9, с. 125].

В общем виде менеджмент занимается планированием, реализацией и контролем. Но на современном этапе экономического развития управление имеет более глубокую структуру. Система регулирования занимается осуществлением контроля над исполнением любых решений руководства. На ее основе аккумулируется информация для обратной связи и внесения своевременных изменений. Функция управления реализуется в планировании и прогнозировании, а также разработке бизнес-процессов и оперативном исполнении плана. Административная функция менеджмента заключается в нормировании, стандартизации и регламентировании любых участков работ.

Рассмотрим классическую и административную школы теории менеджмента.

Основные школы теории менеджмента – это оформленные системы научных взглядов, оказавшие наибольшее влияние на развитие теории менеджмента.

Классическая школа, заложившая основы менеджмента как науки, возникла в конце XIX-начале XX века. Ее фундамент заложили труды Фредерика Тейлора (1865-1915).

Исследования Тейлора начались с изучения возможностей внедрения научных методов в организации труда на производственных предприятиях. Объектом пристального внимания стали технологии трудовых операций [13, с. 164].

Базирующаяся на эмпирических наблюдениях концепция Тейлора включает четыре важных положения:

- развитие знания о трудовой деятельности на научной основе. В практике руководители и специалисты часто исходят из интуитивных представлений, приблизительных сравнений. Руководители нередко не знают, на выполнение какого объема работ способны рабочие. Сами рабочие тоже не представляют, чего от них ждут. В результате объем работ намного меньше оптимального: рабочие действуют таким образом, чтобы не прикладывать лишних усилий, а руководители считают это нормой. Если точно замерить, какой результат возможно получить в оптимальных условиях, и предъявить эти требования исполнителю, результаты повысятся;

- научный отбор и последующее обучение. Во-первых, следует сформулировать критерии профессиональной пригодности работников, и отбирать на разные должности людей, подходящих под эти критерии. Во-вторых, принятых сотрудников необходимо дополнительно обучать, инструктировать, совершенствовать их трудовую деятельность,

- взаимодействие между руководителями и подчиненными. Если пользоваться метафорой «деление пирога», рабочие и менеджеры должны не драться за то, кому достанется большая доля, а совместными усилиями увеличивать пирог,

- распределение зон ответственности. Рабочий должен отвечать за результаты своих личных действий, а начальник – не только за себя, но и за всех своих подчиненных. При этом методы, которыми пользуются рабочие, должны быть максимально четко регламентированы (в виде должностных инструкций и схем выполнения функций).

Развитием классической школы стала школа административного управления А. Файоля. Этот автор утверждал, что менеджмент обязательно нужен не только в производственной сфере деятельности, но и в религии, политике, семье. А. Файоль сформулировал важные для менеджеров качества: физические (сила, здоровье, речь без дефектов), умственные (способность изучать, понимать, оценивать), моральные (инициативность, ответственность, энергичность, тактичность, лояльность, достоинство), общее образование (эрудиция, знание тем, лежащих за пределами непосредственно выполняемых функций), специальные знания (относящиеся непосредственно к должности и сфере деятельности), опыт работы (знания, умения и навыки, полученные ранее в практической деятельности).

А. Файоль исходил из существования универсальных управленческих принципов, определяющих построение и функционирование любых систем управления [18, с. 76].

В 1930-м годам на смену механистичности классической и административной школы пришла доктрина человеческих отношений. Научный менеджмент и рационализация использования материальных ресурсов в определенной степени позволили удовлетворить потребности экономики массового производства, экономическая эффективность значительно возросла. Но возникли новые вопросы и проблемы, связанные с человеческой мотивацией и выбором поведения людьми в рамках рабочих процессов.

Элтон Мэйо стал одним из основателей школы человеческих отношений в теории менеджмента. Он исследовал социальные и психологические факторы, оказывающие влияние на производительность труда. Было обнаружено, что на производительность влияют не только физические условия работы (что было очевидно еще до проведения экспериментов), но и сложившиеся в коллективе отношения – как между рабочими, так и с менеджерами. В результате был сделан вывод, что все проблемы производственного и управленческого характера должны изучаться через призму «человеческих отношений» [20, с. 68]. Таким образом, ключевым вопросом становятся чувства рабочих, их настроение, убеждения. Революционным переворотом, совершенным этой школой в теории менеджмента, стало обращение к человеческому фактору.

Школа человеческих отношений получила развитие в школе организационного поведения. Смысл организационного поведения заключается в двояком воздействии: с одной стороны, организация влияет на поведение сотрудников, навязывая стандарты поведения, корректируя цели и стремления, с другой стороны, сотрудники влияют на организацию и организационное окружение своими действиями.

Во второй половине XX века под действием развития компьютерной техники развиваются количественные подходы в менеджменте.

В рамках школы социальных систем формируется подход к организации как целостной совокупности различных элементов и видов деятельности, находящихся в противоречивом единстве и взаимозависимости с внешней средой. Такая точка зрения предполагает учет влияния множества факторов, действующих на организацию – как внешних, так и внутренних. При этом признается, что все управленческие действия прямо или косвенно влияют друг на друга и на другие элементы системы.

Школа ситуационного управления отказывается от предположения о существовании универсальных подходов к управлению и требует для разных проблемных ситуаций вырабатывать уникальные пути разрешения. В разных условиях последствия одних и тех же управленческих решений будут радикально отличаться. Поэтому всякую управленческую проблему надо рассматривать в ее связи с другими проблемами, выбирая из набора альтернативных решений наиболее уместное.

Герасюта Е.В. предположил, что система управления человеческими ресурсами организации является неотъемлемым на любом этапе развития предприятия, потому что кадры – это эффективнейший инструмент в решении бизнес-задач разного вида, а также существует высокая необходимость меняться под воздействием внешних факторов, изменений в мировой экономике и другими смежными явлениями [12].

Составляющие стратегии управления человеческими ресурсами представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Составляющие стратегии управления человеческими ресурсами

Чаусов Н.Н. и Чаусов Н.Ю. в своих исследованиях сделали акцент на социально ориентированную систему управления человеческими ресурсами как фактор обеспечения устойчивого развития организации. Целью социально ориентированной системы управления человеческими ресурсами как элемента системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение более высокого, чем в других организациях, жизненного уровня работников и наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Социально ориентированная кадровая стратегия организации как составная часть политики управления персоналом, прежде всего, представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера [32].

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является научным направлением, занимающимся вопросами управления человеческими ресурсами. Основными его задачами являются анализ, постановка стратегических и тактических целей, формирование решений.

1.2. Менеджмент человеческих ресурсов

В условиях экономического кризиса повышение эффективности производства является актуальным вопросом. Это предполагает более рациональное использование дефицитных ресурсов, к числу которых в первую очередь необходимо отнести человеческие ресурсы. Приоритетная роль человеческого потенциала была оценена еще в 1950-х годах, и, несмотря на то, что прошло достаточно много времени, она до сих пор не подвергается сомнению [15, с. 371].

Управление человеческими ресурсами является подсистемой менеджмента, задача которой заключается в привлечении и развитии персонала. История развития человеческих ресурсов уходит в глубь веков. Еще Геродот писал о тысячах рабочих, которые трудились над пирамидой Хеопса. Очевидно, что такое серьезное строительство сопровождалось определенной организационной работой. Решались проблемы довольствия, оплаты труда, санкций за проступки, другими словами прорабатывалась область управления человеческими ресурсами, которые остаются актуальными и по сей день.

Современные учебные пособия начинают отсчет изучения понятия человеческих ресурсов с английского средневековья. Основными задачами той эпохи было улучшение работоспособности и условий труда, совершенствование взаимоотношений хозяев и работников. Данные гильдии стали прародителями профсоюзов.

В настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен. Современные терминологии человеческих ресурсов разнообразны и трактуются по-разному. Под человеческими ресурсами понимают часть населения, которая обладает необходимыми физическими показателями и умственными способностями, для того, чтобы осуществлять полезную деятельность на общественном производстве [28, с. 44].

Население, которое относят к трудовым ресурсам должно обладать трудоспособным возрастом. Работающих пенсионеров и подростков моложе трудодоступного возраста тоже относят к данной категории.

Современная экономическая наука различает два типа возрастной структуры трудовых ресурсов:

- первому типу характерно доминирующее молодое поколение. Данный тип присутствует в развивающихся странах;

- второй тип – демографическое старение. Этот тип характерен больше для промышленно развитых стран с переходной экономикой.

Для того, чтобы охарактеризовать человеческие ресурсы используют понятие экономически активного населения.

Экономически активное население включает в себя не только активное население, но и людей, находящихся в поиске. Для развитых стран характерно 16% экономически активного населения. Основные трудовые ресурсы приходятся на Восточную и Юго-Восточную Азию (35%), Южную Азию (20%) и тропическую Африку (10%).

В современной экономической литературе человеческие ресурсы подразделяют на:

- деятельно ориентированные. Это ресурсы, которые направлены на решение практических задач организации, достижение ее целей;

- личностно-ориентированные. В данном случае используется индивидуальный подход, каждый работник рассматривается как личность, изучаются его индивидуальные потребности [7, с. 219];

- перспективно-ориентированные (стратегические). Другими словами, развитие организации осуществляется через развитие персонала.

Под методами управления человеческими ресурсами понимают способ влияния на коллектив и его отдельных работников для дальнейшего функционирование деятельности предприятия. Подразделяются методы на следующие группы:

- экономические;

- административные;

- социально-психологические.

Административные методы основываются на управлении. Сюда относят дисциплинарные взыскания, дисциплина, по-другому его называют «метод кнута». Данный метод ориентирован на воздействие на чувство долга, трудовую дисциплину [14, с. 37].

В основе экономических методов лежит правильное использование экономических законов производства.

Социально–психологический метод основан на мотивировании и моральном воздействии на сотрудников, другими словами это убеждение.

Два последних метода носят косвенный характер поэтому нельзя рассчитывать на автоматическое действие и невозможно предсказать эффект и уровень воздействия.

Для управления человеческими ресурсами на предприятии используют систему управления. Система управления осуществляет следующую деятельность:

- анализирует работу человеческих ресурсов;

- планирует трудовые ресурсы;

- ведет набор;

- ориентирует работников;

- проводит тренинги;

- анализирует результат деятельности;

- продвигает и перемещает кадры;

- разрабатывает резерв и должностные инструкции.

Исходя из выше сказанного, можно отметить, что эффективное управление человеческими ресурсами без слаженной системы управления невозможно. Прежде чем приступать к методике управления ресурсами, необходимо наладить данную структуру и определить цель, из которой уже точно сформируются задачи [27, с. 92].

Информатизация общественной жизни и внедрение инноваций сегодня выступают ориентирами развития отечественной экономики. Авторитетные исследования демонстрируют подавляющее значение прироста интеллектуальных ресурсов в обеспечении роста национального дохода развитых государств. Социально-экономическое развитие государства и доходность конкретных предприятий, как и достойный уровень жизни отдельного гражданина, напрямую увязываются с интеллектуальными ресурсами.

При этом в современном обществе акцент смещается с процессов управления человеческим капиталом на процессы формирования, взращивания такого капитала. Общество и бизнес-структуры создают условия для интеллектуального роста рабочей силы, которая определяет сегодня конкурентное положение предприятия на рынке и состояние экономики страны в целом. Материальные ресурсы сегодня не способны работать так эффективно, как интеллектуальные.

Создание человеческого капитала представляет собой процесс поиска, отбора, совершенствования и передачи профессиональных знаний, умений, навыков индивида, обеспечивающих эффективность и доходность деятельности предприятия и прогрессивное экономическое развитие, подверженное влиянию разнообразных факторов экономического, политического, внутриорганизационного характера [22, с. 58].

Человеческий капитал невозможно сформировать без целенаправленного и перманентного инвестирования в него. Фактически человеческий капитал и составляют личностные и профессиональные характеристики индивида, созданные посредством систематических и направленных инвестиций. Этот капитал, неотделимый от своего субъекта, используемый им в целях эффективности собственной трудовой деятельности одномоментно используется и предприятием для повышения доходности, и государством – для обеспечения благосостояния общества. Форсируя рост производительности труда, человеческий капитал обеспечивает и рост дохода индивида и рост национального дохода.

Процесс формирования человеческого капитала должен происходить на разных уровнях:

- на уровне государства (национальном);

- на региональном уровне;

- на уровне конкретной отрасли экономики, особенно в приоритетных для государственного развития отраслях;

- на уровне отдельного предприятия;

- на уровне индивида.

Государство, формируя отечественную систему образования, должно учитывать потребности общества в интеллектуальных ресурсах, оказывать поддержку учебным заведениям, готовящим специалистов в приоритетных с точки зрения прогрессивного развития экономики областях, поддерживать одаренных школьников и студентов, иными словами, инвестировать в образование и науку, а значит, в экономику и благосостояние общества. Кроме того, снижение налогового бремени и бюрократических барьеров для малого и среднего бизнеса позволило бы высвободить их собственные ресурсы для профессионального развития работников и внедрение инноваций.

При этом развитие интеллектуального капитала требует активного участника его носителя. Работник должен быть ориентирован на постоянное саморазвитие и самоорганизацию. Инвестиции в собственное образование – это один из надежнейших способов разместить средства. Однако необходимо развитие не только профессиональных навыков, умений, поиск и усвоение актуальных знаний, но и поддержание собственного здоровья, воспитание полезных в трудовой деятельности качеств инициативности, ответственности, креативности и другое [8, с. 259].

Развитая экономика сегодня требует создания системы, в которой индивид, предприятие, государство находятся во взаимной зависимости и связи: от эффективности деятельности индивида зависит прибыль предприятие и благосостояние экономики; от обеспечиваемого государством и предприятием условий жизни индивида, его семьи зависит эффективность его труда.

На формирование человеческого капитала оказывают влияние самые разнообразные внешние факторы, к числу которых относятся:

- уровень социально-экономического развития государства, региона, муниципального образования (общий уровень образования, профессиональной подготовки, здоровья, номинальных и реальных доходов населения и тому подобное);

- социально-демографическая обстановка в государстве, регионе, муниципальном образовании (половозрастная структура населения, уровень безработицы, продолжительность «трудового» периода жизни и другое);

- социально-нравственное состояние общества (господствующие в обществе моральные установки, социальные ориентиры и другое);

- производственная сфера экономики (состояние рынка труда, сложившиеся условия использования трудовых ресурсов и другое);

- правовое регулирование экономики и труда (установленные государством трудовые гарантии, степень допустимого вмешательства государства в сферу предпринимательства, предусмотренные налоги и сборы и прочее);

- состояние экологической среды (экологические условия в государстве, регионе, муниципальном образовании, наличие рекреационных ресурсов и так далее) и другое.

Вывод по главе 1

Предприятия, в свою очередь, должны активно использовать инструменты современного менеджмента в области работы с персоналом – разрабатывать и внедрять системы отбора и оценки эффективности специалистов, организовывать управление карьерным движением, карьерное консультирование работников, в том числе подготовку, повышение квалификации и переквалификацию специалистов, стимулировать специалистов к активной творческой трудовой деятельности, самообразованию [24, с. 13]. Интеллектуальный капитал не может формироваться без инвестиций: высокий профессиональный уровень работника требует и достойной оплаты труда, обеспечение медицинского обслуживания, материальных гарантий по завершении трудовой деятельности в связи с достижением пенсионного возраста и прочего.

2. ИЗУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В АНО ДПО «АВТОШКОЛА «ЗА РУЛЁМ»

2.1. Характеристика деятельности организации

Автономная некоммерческая профессиональная образовательная организация «Автошкола «За рулём» находится по адресу: 614000, Пермский край, город Пермь, улица Комсомольский проспект, дом 38, офис 600, и в своей деятельности руководствуется нормативно-правовыми актами РФ и Уставом.

АНО ДПО «Автошкола «За рулём» предлагает программы профессионального обучения вождению автомобиля для начинающих и подготовке водителей категорий A B и C. На сегодняшний день АНО ДПО «Автошкола «За рулём» предоставляет клиентам лучшие условия и организованный подход к изучению Правил Дорожного Движения и практических занятий по вождению. Организованная программа теоретической и высокий уровень практических занятий помогает легко сдать экзамен на права в ГИБДД

Курсы вождения АНО ДПО «Автошкола «За рулём» проводят высококвалифицированные специалисты, обладающие большим опытом в работе с начинающими водителями, они сделают обучение комфортным и эффективным и максимально помогут сдать на права. Успех обучения в автошколе заключается в грамотном подходе к проведению занятий для водителей любого возраста. АНО ДПО «Автошкола «За рулём» гарантирует своим ученикам самый высокий уровень по теоретической и практической подготовке к экзамену в ГИБДД.

Автопарк АНО ДПО «Автошкола «За рулём» насчитывает десятки автомобилей, большую часть из которых составляют автомобили иностранного производства, что дает возможность овладеть навыками профессионального водителя быстрее.

Учитывая ритмичный график современного общества, АНО ДПО «Автошкола «За рулём» предоставляет удобный режим обучения в автошколе. График занятий по вождению составляется в индивидуальном порядке, исходя из возможностей ученика.

Слушатели АНО ДПО «Автошкола «За рулём» проходят обучение на высоком уровне и оптимальных ценовых условиях. Базовый курс обучения в автошколе включает в себя теорию, практику вождения, учебные материалы, выдачу свидетельства установленного образца, а также организованную сдачу экзаменов под руководством представителя автошколы.

Структура управления предприятия имеет линейный характер.

Организационная структура представлена на рисунке 2.

INCLUDEPICTURE "http://xn--12-6kcaj2chwb1b5d.xn--p1ai/templates/Default/images/struktura.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 2. Организационная структура АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Основным трудовым ресурсом автошколы являются мастера практического обучения вождению. Все имеют достаточный трудовой стаж и опыт.

Состав численности персонала предприятия по категориям представлен в (табл. 1). АНО ДПО «Автошкола «За рулём» состоит из администрации, которая состоит из директора, его заместителя, бухгалтерии и делопроизводителя, и учебного и производственного отделов.

Таблица 1

Структура и динамика численности сотрудников в

АНО ДПО «Автошкола «За рулём» за 2016-2018 гг.

Периоды / Категория персонала	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Весь персонал	38	43	40
Директор, заместитель директора и бухгалтерия	3	4	3
Делопроизводитель	1	1	1
Преподаватели (лекторы, завуч, помощник завуча)	5	7	6
Мастера практического обучения вождению	18	20	19
Мастера производственного обучения	11	11	11

Для наглядности представим показатели на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика численности сотрудников в АНО ДПО «Автошкола «За рулём» за 2016-2018 гг.

Молодежь охотно идет работать на предприятие, студенты проходят здесь преддипломную практику и, как правило, остаются работать. Приоритеты при приеме на работу отдается молодым специалистам.

Результативность финансовой политики предприятия характеризуется итогами финансовой деятельности его показателей за 2016-2018 гг. Проведем анализ имущественного положения АНО ДПО «Автошкола «За рулём».

Таблица 2

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса

АНО ДПО «Автошкола «Зарулём»

Статья бухгалтерского баланса	Период			Изменения 2017/2016		Изменения 2018/2017		Изменения 2018/2016
Статья бухгалтерского баланса	2016 г.	2017 г.	2018 г.	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Активы (тыс.руб.)
Материальные внеоборотные активы	2421	2519	2469	98	4,05	-50	-2,0	48	1,98
Запасы	279	386	380	107	38,35	-6	-1,6	101	36,20
Денежные средства и денежные эквиваленты	247	379	370	132	53,44	-9	-2,4	123	49,80
Финансовые и другие оборотные активы	20752	12961	6106	-7791	-37,54	-6855	-52,9	-14646	-70,58
Баланс	23699	16246	9325	-7453	-31,45	-6921	-42,6	-14374	-60,65
Пассивы (тыс.руб.)
Капитал и резервы	16569	6714	518	-9855	-59,48	-6196	-92,3	-16051	-96,87
Долгосрочные заемные средства	4272	4947	3684	675	15,80	-1263	-25,5	-588	-13,76
Кредиторская задолженность	2858	4585	5123	1727	60,43	538	11,7	2265	79,25
Баланс	23699	16246	9325	-7453	-31,45	-6921	-42,6	-14374	-60,65

Из таблицы 2 следует, что имущество предприятия в 2017 г. в сравнении с аналогичным периодом 2016 г. снизилось на 7453 тыс. рублей (31,4%), а в 2018 г. по отношению к 2017 г. снижение составило 6921 тыс. рублей (42,6%). В 2018 г. по отношению к 2016 г. снижение выросло на 14374 тыс. рублей (60,65%). Чётко проявляется тенденция к снижению материальных активов и росту выплат долгосрочных займов. Это обусловлено не только предкризисным состоянием общей экономики в 2018 г., но и ростом производственной активности малого бизнеса.

Дебиторская задолженность в 2018 г. в сравнении с 2016 г. снижается на 14646 тыс. рублей (70,58%).

Снижение дебиторской задолженности (почти в 3 раза) выступает самой прогрессивной тенденцией, что является одним из ведущих факторов роста окупаемости предприятия [15, с. 374].

2.2. Методы и результаты исследования управления человеческими ресурсами в АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Далее рассмотрим основные показатели эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии.

Таблица 3

Показатели эффективности использования ресурсов и капитала организации

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Абсолютное отклонение, +,- 2018г. к 2016 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	38	43	40	2
Годовой фонд оплаты труда работников производства, тыс. руб.	22268	29957	25255	2987
Среднегодовая зарплата одного работника производства, руб.	155720	225241	252550	96830
Среднемесячная зарплата одного сотрудника, руб.	12977	18770	21046	8069

Структуру персонала предприятия АНО ДПО «Автошкола «За рулём», целесообразно анализировать по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы, что показано в таблице в приложении.

Таблица 4

Анализ динамики показателей текучести кадров

АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Категория	Коэффициент текучести, %
Категория	2016 год	2017 год	2018 год
Текучесть персонала всего, в т.ч.	17,2	15,5	18,0
Специалисты	13,9	13,3	15,4
Руководители	0	0	0
Рабочие	3,3	2,2	2,6

Основную долю среди работающих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет и от 5 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что АНО ДПО «Автошкола «За рулём» обеспечена молодыми и квалифицированными кадрами.

Коэффициент текучести кадров находится по формуле:

К_тк= (Ч_ув / Ч_ср)*100% (1)

где Ч_ув– численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Ч_ср– среднесписочная численность работников за период.

На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести показаны следующие коэффициенты текучести кадров, которые представлены в таблице 4.

Коэффициент оборота по приему находится по формуле:

К _оп= (Ч_пр / Ч_сп)*100% (2)

где, Ч_пр– численность принятых за период работников

Ч_сп– списочная численность работников за период

В 2018 г. показатель текучести высокий – 18 %, выше, чем в каждом анализируемом году.

Как видно из таблицы 4 по сравнению с 2017 г. в 2018 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 40 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести специалистов. Так в 2017 г. коэффициент текучести специалистов составлял 13,3%, а в 2018 г. увеличился до 15,4%.

Руководство больше всего тревожит большая текучесть кадров среди специалистов. Данный вопрос можно отнести к проблемам отсутствия кадровой политики.

Численность персонала компании АНО ДПО «Автошкола «За рулём» не превышает 50 человек, поэтому здесь нет отдела кадров. Кадровое делопроизводство возложено на инспектора по кадрам. Количественным и качественным планированием персонала занимаются руководители подразделений совместно с директором [34, с. 27]. Стратегическим планированием персонала (общая потребность в персонале, исходя из стратегических перспектив развития организации) занимается Генеральный директор компании.

Оперативное планирование (планирование по конкретным вакантным местам) возложено на руководителей подразделений. Информация для соискателей о вакантных должностях размещается на специализированных сайтах.

АНО ДПО «Автошкола «За рулём» рассматривает свой персонал как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании в целом. Директор приветствует и поощряет конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.

Используя метод анкетирования с сотрудниками, уволившимися из компании, можно выделить основные причины их увольнения. Причины увольнения в АНО ДПО «Автошкола «За рулём» показаны в таблице 5.

Таблица 5

Анализ причин увольнений в АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие должности	30	Неудовлетворенность з/платы	34
Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя	15	Плохая система адаптации	22
Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины	27	Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении.	16
Другие причины	28	Недостаточная оценка персонала	16
		Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей	12

Анализируя данные проведенного анкетирования можно сделать вывод, что наибольшее число увольнений сотрудников в 2018 г. происходит по причине неудовлетворенностью заработной платы - 34% и плохая система адаптации – 22%. По инициативе администрации главным мотивом увольнения работников является несоответствие занимаемой должности – 30% и отсутствие на рабочем месте без уважительной причины – 27%.

Исходя из внутренних документов предприятия, концепция кадровой политики ориентирована на тенденции и планы развития предприятия. Принципом построения концепции кадровой политики компании является достижение удовлетворенности потребностей трех целевых групп:

учредители владеют достаточной информацией об отдаче от вложений в персонал, и видят, что эти вложения окупаются;
менеджмент обеспечен кадрами того качества, которое необходимо для выполнения бизнес – задач;
сотрудники удовлетворены работой и мотивированы.

АНО ДПО «Автошкола «За рулём» стремится, чтобы профессиональное мастерство персонала было высоким, а обучение навыкам вождения соответствовало стандартам и нормам.

Высокие требования к профессиональному уровню персонала ставят во главу угла задачи непрерывного развития и обучения кадров [6, с. 155]. Сотрудники ежеквартально отправляются на обучение и переподготовку.

Динамику процесса профессионального обучения компании АНО ДПО «Автошкола «За рулём» можно проследить по данным таблицы 6.

Таблица 6

Динамика показателей профессионального обучения

АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста, 2018 г. к 2017 в %	Темп роста, 2017 г. к 2016 в %
Всего сотрудников, в т.ч.	13	17	24	141,18	130,77
Обучение сотрудников на курсах целевого назначения на групповой основе	11	12	20	166,67	109,09
Повышение квалификации	1	4	2	50,00	400,00
Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе	1	1	2	200,00	100,00

Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества компании. На основании Положения об обучении в АНО ДПО «Автошкола «За рулём» основные цели обучения персонала:

подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
систематическое обновление знаний сотрудников;
повышение профессиональной культуры персонала;
подготовка кандидатов кадрового резерва;
повышение профессионального рейтинга сотрудников в предприятия и на рынке труда.

Для наглядности представим данные на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика показателей профессионального обучения АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

Из таблицы 6 и рисунка 4 видно, что в 2016 г. из 13 сотрудников обучение на курсах целевого назначения на групповой основе прошли 11 человек. В 2017г. показатель обучения сотрудников повысился на 4 человека или на 41,18%. В 2018 г. обучение прошли почти половина сотрудников автошколы.

В основном сотрудниками, проходящими повышение квалификации, являются мастера практического обучения вождению, потому что их задача – не только учить начинающих водителей, но и разбираться в авторемонте, осваивать такие новые направления как «езда по ледяной трассе» и т.п.

Главная проблема в профессиональном обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

Таблица 7 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров АНО ДПО «Автошкола «За рулём».

Таблица 7

Издержки на профессиональное обучение АНО ДПО «Автошкола «Зарулём»

Наименование статей	Затраты в тыс.руб.			Отклонения
Наименование статей	2017 г	План, 2018 г.	Факт, 2018 г.	Абсолютное	Отн-ное %
1. Развитие учебно-производственной базы, в том числе	132,2	220,2	157,0	+63,2	71,28
1.1. Затраты на приобретение средств обучения	88,2	160	102	-58	63,75
1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий	44	60,2	55	-5,2	91,36
2. Обучение персонала	65,5	105	102,2	-2,8	97,33
2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.	25,4	40	38,6	-1,4	96,50
2.2. Затраты на повышение квалификации работников	20,1	35	35,6	+0,6	101,71
2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих	20	30	28	-2	93,33
3. Обучение в средне-специальном и высших учебных заведениях	40	80	20	-60	25
Итого	237,7	405,2	279,2	-126	68,94

Согласно Положению об обучении одним из методов обучения персонала на предприятии является наставничество.

Адаптация является одним из важных элементов в управлении кадровой политикой, поскольку оптимальное соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников входит в структуру управления кадровой политикой.

В компании АНО ДПО «Автошкола «За рулём» новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием, в общем- то элементарной информации, такой, как информация о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации, о том, к кому обращаться в случае возникновения проблем.

Как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации в компании АНО ДПО «Автошкола «За рулём» происходит с помощью сотрудников, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

Система мотивации и стимулирования персонала включает материальные стимулы и нематериальные стимулы, а именно признание результатов труда и награждение по результатам конкурсов.

Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией предприятия труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств, достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности. Предусматривается текущее и единовременное премирование.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за год в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

- по итогам успешной работы предприятия за год;
- за выполнение дополнительного объема работ;
- за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства;
- за разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

Вывод по главе 2

Для объективной оценки индивидуального вклада каждого работника в общие результаты работы введены в действия Положение о премировании труда.

Одновременно установлены отрицательные результаты в деятельности предприятия в данном вопросе:

установлен высокий показатель текучести кадров. Одним из главных мотивом увольнения работников является низкая заработная плата;
наличие большинства сотрудников, увольняющихся в первый год своей работы, говорит о плохой системе адаптации в АНО ДПО «Автошкола «За рулём».

3. РЕКОМЕНДОВАННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В АНО ДПО «АВТОШКОЛА «ЗА РУЛЁМ»

3.1. Рекомендованные мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами АНО ДПО «Автошкола «За рулём»

АНО ДПО «Автошкола «За рулём» предлагается разработать кадровую стратегию по управлению человеческими ресурсами, которая, в свою очередь, будет вестись по основным направлениям:

стратегия планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;
политика обучения работников, адаптации, аттестации, профессионального продвижения;
система организации оплаты и стимулирования труда, мотивации.

Результаты проведенного анализа показали, что руководству предприятия необходимо внести изменения в систему управления человеческими ресурсами.

Прежде чем выбирать пути совершенствования человеческими ресурсами, необходимо провести комплекс исследований в виде следующих кадровых мероприятий:

диагностику социально-психологических факторов;
установление границ обязанностей каждого отдельного работника;
анализ социально-конфликтных ситуаций;
планирование и контроль потребности в кадрах;
корректировку мотивации.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами организации должно начинаться с обозначения основных целей организации, проведения исследований. Чтобы облегчить задачу, можно использовать успешный опыт конкурирующих организаций, зарубежных фирм, работающих в том же сегменте. Но нужно учитывать различия, поэтому полностью копировать кадровую политику нерационально.

Руководители, которые рассматривают политику лишь со стороны целей организации, при этом не учитывают потребности персонала, провоцируют текучесть кадров. Даже если можно найти новых сотрудников, не прилагая особых усилий, это повлечет снижение производительности. Не всегда новички быстро вливаются в коллектив или в полной мере осознают свою роль в фирме. Регулярное совершенствование кадровой стратегии способствует успеху организации.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами может требовать финансовых и временных затрат. Некоторые изменения не всегда находят отклик сотрудников, так как они непонятны большинству работников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в разработке, внедрении коррективов.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами организации должно проводиться по четко разработанному плану. Материальное стимулирование персонала отличается высокой результативностью, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. С помощью него можно в значительной степени увеличить эффективность труда, а также оборот предприятия.

В нормальных условиях или в период кризисных явлений стимулирующие выплаты имеют следующие преимущества:

повышение производительности и качества услуг или продукции;
чувство удовлетворенности работой у персонала;
увеличение лояльности работников к организации.

Но нельзя ограничиваться лишь материальным стимулированием персонала, нужно вводить и нематериальное поощрение. Для некоторых сотрудников гораздо важнее получить грамоту, похвалу от начальства, нежели повышенную заработную плату или внеочередную премию.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами может основываться на внедрении системы оплаты труда, которая учитывает текущий уровень квалификации сотрудников, знаний, умений. Это в целом совершенствует кадровый потенциал, способствует развитию здоровой конкуренции, стремлению к совершенствованию.

Руководство должно не только продумать, как стимулировать работников с помощью денежных поощрений, но и ряд других моментов:

график оплаты труда;
фонд заработной платы;
разработать положение о расчете надбавок.

Чтобы не ухудшить климат в коллективе, работники должны знать, за что они могут получить надбавку или наказание. Желательно отразить это в локальных актах, с которыми нужно ознакомить коллектив. Совершенствование кадровой политики, основанное на поощрении и наказании, положительно сказывается на производительности труда, при этом не сильно отражается на чистой прибыли компании.

Способы стимулирования нужно подбирать в зависимости от размеров организации, а также ее возможностей. Совершенствование кадровой стратегии с целью сплотить коллектив – способ увеличить эффективность труда, научить сотрудников работать в команде.

Помимо этого, руководство должно ответственно подходить к формированию резерва. Если в организации используется закрытая политика, может отмечаться блокировка доступа квалифицированных работников извне, что создает благоприятные условия для роста и развития имеющихся в организации кадров. Совершенствование кадровой политики в этом случае должно основываться на ступенчатом продвижении всех специалистов, а не отдельных сотрудников. Работники должны находиться в исключительно одинаковых условиях, в противном случае внутри коллектива вспыхнет конфликт, который отразится на производительности труда, психологическом климате.

Преимущества:

работа с кадровым резервом;
планирование карьеры;
причастность и ответственность работников.

Недостатки:

отсутствие обучения на базе сторонних центров, что в целом мешает внедрению новых технологий;
отсутствие принципиально новых методов решения проблем.

Для успешного совершенствования кадровой стратегии в таких организациях должна использоваться вторичная адаптация, система наставничества или менторства. Обучение сотрудников проводится во внутренних корпоративных центрах.

При открытой стратегии принято набирать квалифицированных работников за пределами организации. В этом случае подразумеваются определенные финансовые затраты на поиск и подбор. Кроме этого требуется время. Обучение проводится на базе сторонних центров.

Преимущества:

внедрение новых технологий;
креативные идеи со стороны принятых работников;
оздоровление состава специалистов.

Недостатки:

необходимость создания системы адаптации;
большие расходы на поиск,
подбор персонала;
долгий период адаптации.

Таким образом, если решено использовать современные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами, при этом организация хочет перейти с закрытого типа на открытый, нужно сразу рассчитать возможные материальные затраты. Далеко не все фирмы могут вкладывать большие средства на поиск и подбор кадров. Принимать на работу некомпетентных специалистов нерационально - они могут принести больше вреда, чем пользы.

3.2. Оценка решения проблем повышения качества менеджмента человеческих ресурсов

Новые условия, в которых находится автошкола (ужесточение конкуренции на рынке), требуют наличие персонала нового качества, способного решать сложнейшие задачи. Система мотивации сотрудников в таких условиях должна быть на высоком уровне.

Одна из главных проблем на предприятия АНО ДПО «Автошкола «За рулём» является текучесть кадров, что ведет к экономическим потерям кадров.

К решению этой проблемы нужно предпринимать следующие мероприятия:

1. Осуществлять качественный подбор персонала. Нанимать тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставить будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику;

2. Расширить систему наставничества для новых сотрудников. Пока данная системе внедрена на начальном уровне знакомства с организацией.

3. Тщательнее проработать систему нематериального стимулирования труда;

4. Мотивирование трудового соперничества в структуре коллектива;

5. Развитие взаимопомощи в процессе работы;

6. Включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, анкетирование, обсуждение стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений).

По кадровой статистике самый большой процент увольняющихся сотрудников происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.

Необходимо иметь программу адаптации и наставников. К сожалению, в российских компаниях считают адаптацию лишней.

В компании АНО ДПО «Автошкола «За рулём» в рамках кадровой политики нужно проводить процесса трудовой адаптации персонала. Данный процесс адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ход адаптации предложим возложить на директора.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

ввести новичка в курс дела: ознакомить со служебными обязанностями, с правилами внутреннего трудового распорядка;
контролировать процесс адаптации;
обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод, состоялся работник или нет.

Для устранения проблемы качества обучения и повышения квалификации сотрудников предложим руководству компании выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

На каждом этапе работы рабочего персонала руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый уровень. На первом этапе, когда рабочий персонал только начинает свою работу, оптимальное решение – назначить достаточно высокую зарплату и выплату за ответственное выполнение своих обязанностей. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень. Проходит около года. Работник обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать более высокие результаты работы. На этом этапе следует оклад оставить прежним, а процент премии повысить. Такая мера станет хорошим стимулом для повышения ответственности.

Так же следует ввести премию за выслугу лет:

от двух до пяти - 10%;
от пяти до десяти - 15%;
от десяти до пятнадцати – 20%;
свыше пятнадцати лет – 25%.

Вывод по главе 3

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами невозможно без ее комплексного анализа. При этом следует понимать, что улучшение системы управления человеческими ресурсами не всегда возможно мгновенно. В определенных ситуациях любые изменения, даже перспективные, могут привести к кратковременному снижению общей эффективности кадровой политики, так как работникам необходимо определенное время для адаптации к проводимым изменениям.

Необходимо вовлечение персонала для управления системой управления человеческими ресурсами на предприятии:

привлечение работников предприятия к участию в корпоративных мероприятиях;
вовлечение в процесс управления персоналом руководителей подразделений с использование современных персонал - технологий;
совершенствование системы оперативной, объективной информированности трудовых коллективов;
выработка системы быстрого, справедливого и эффективного решения индивидуальных проблем работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность предпринятого в работе исследования заключается в необходимости совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации по развитию профессиональных качеств сотрудников при переходе к профессиональному стандарту.

Организационные и методологические механизмы формирования системы управления человеческими ресурсами АНО ДПО «Автошкола «За рулём» на данный момент далеки от совершенства, так как организация как социокультурный механизм зеркально отражает потребности и риски самого общества. Кадровая политика школы пока не является целостным институтом и находится на стадии формирования. Сформированы отдельные элементы данной системы, наличие которых прямо указано в законодательстве (прием на работу, повышение квалификации, процедура аттестации). Работу с персоналом как самостоятельное направление и целостную кадровую политику предстоит ещё осмыслить.

Анализ кадрового состава организации позволяет оценивать ситуацию с обеспеченностью квалифицированными кадрами как положительную и достаточно устойчивую. Положительным результатом деятельности в кадровой политике является наличие в компании действующей разветвленной системы стимулирования персонала, включающая как материальные, так и нематериальные стимулы.

Одновременно установлены отрицательные результаты в системе управления человеческими ресурсами организации:

установлен высокий показатель текучести кадров. Одним из главных мотивом увольнения работников является низкая заработная плата;
наличие большинства сотрудников, увольняющихся в первый год своей работы, говорит о плохой системе адаптации в АНО ДПО «Автошкола «За рулём»;
управление кадрами предприятия полностью возложено на директора.

Проанализировав проблемы, предложен проект мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами, в котором предлагается:

3. Тщательнее проработать систему нематериального стимулирования труда;

4. Включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, анкетирование, обсуждение стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений).

Таким образом, система управления человеческими ресурсами разрабатывается на основе специфических особенностей организации, возможных финансовых затрат на работников и прочих факторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.04.2004 № 32-ФЗ) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система ГАРАНТ. – Режим доступа: www.garant.ru. (дата обращения 13.10.2019 г.)
Агранович М. Н. Российский работник: образование, профессия, квалификация // Вопросы Экономики. – 2016. - № 11. – С. 155
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 382 с.
Баканов М. И. Теория экономического анализа: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2011. – 416 с.
Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, Учебник для ср.спец. учеб.заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 288 с.
Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. - 2015. - № 3. [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2015/03/4551 (дата обращения: 13.10.2019).
Дайнека А.В. Учебник: Управление персоналом. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 292с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 64с.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2012. – 544с.
Коровина Ю. В. Разработка системы мотивации персонала // Персонал Микс. - 2015. - № 6. – С.12-15.
Корниенко Е. В. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. – Таганрог: РГСУ.- Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. – 104 с.
Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления – М.: ЮНИТИ-Дана, 2012. - 159 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 194 с.
Миляева Л. Г. К вопросу о трактовке понятия «кадровая политика организации» // Человек и труд. - 2017. - №10. -С.68-69
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: ИНФРА-М, 2015. – 15 с.
Недзиев С. Н. Управление кадровой политикой предприятия: проблемы и решения. - Астрахань., 2011. –124 с.
Прошкин Б. Г. Мотивация труда: управленческий аспект. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2012. - 380 с.
Озерникова Т. Г. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы/ Т.Г. Озерникова // Служба кадров. - 2016. №1-2. - С.12-16.
Поляченкова М. А. Разработка положения об обучении и развитии персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. -2011. - № 12. - С. 128.
Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/05/11253 (дата обращения: 13.10.2019)
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Директ-Медиа, 2016. – 223 с.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. – 104 с.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Составитель Г.Л. Подвойский. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. – 352 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 416с.
Чаликов В. И. Оплата, мотивы и стимулы труда // Человек и труд. - 2017. - № 9. – С. 63-65
Чаусов Н.Н., Чаусов Н.Ю. Социально ориентированная кадровая политика как фактор обеспечения устойчивого развития организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/11/15573 (дата обращения: 13.10.2019).
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. М.: ООО ««Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 596 с.
Шенков И.А. Кадры как основной элемент организационного управления // Секрет фирмы. - 2017. - № 11. – С. 27-29