Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Формирование функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире все больше и больше с каждым днем появляется новых предприятий, компаний, фирм. И для нормального качественного функционирования необходимы грамотные управленцы, т.е. люди, которые не на словах знают что такое «управлять», которые длительное время в своей практике использовали приемы решения различных проблем. Без специальных знаний весь круг проблем решить невозможно. Именно этому учит сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент, или же управление производством – это разработка, создание и организация максимально эффективного использования управления и контроль социально-экономических систем.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции менеджмента – это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента

Задачи 1. Изучить основные функции менеджмента

Задача 2. Определить место и роль функций в системе управления

Задача 3. Изучить методику управления в организации ГБУЗ СО «Детская городская больница г. Нижний Тагил»

Прикладная значимость данной работы заключается в том, чтобы понять и проанализировать управленческую работу выбранной мной организационной структуры.

Предмет курсовой работы – изучение научной литературы по функциям менеджмента и анализ эффективности применений функций на примере выбранной организации.

В своей работе я хочу использовать литературу не старше 4-х летней давности, которая имеет основательную практическую значимость.

В данной курсовой использованы следующие источники: учебники по менеджменту, один из них является учебником института «Университет». Я склонен доверять данным источникам по тем причинам, что имею глубокое доверие к ВУЗу, который меня обучает. Также использован ГОСТ и официальный сайт учреждения, по которому написана практическая часть.

Глава 1. Функции менеджмента

Функции менеджмента – относительно обособленные направления управленческой деятельности, которые позволяют осуществить определенное воздействие на управляемый объект для достижения поставленной цели, задачи. Процесс управления совокупность непрерывных, последовательно выполняемых действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им своих целей.

[Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева., Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С.33.]

1.1 Формирование функций менеджмента

Хорошо известно, что А. Файоль первым выделил основные функции менеджмента. Он утверждал, что «управлять означает прогнозировать (планировать), организовывать, руководить, координировать и контролировать». Он рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций и по существу доказал, что для построения науки управления необходимо наладить наблюдение не столько за деятельностью работника, которым управляют, сколько за деятельностью управляющего, менеджера. До А. Файоля никогда не было целью исследований и теорий менеджмента административное поведение или собственно поведение менеджеров. В этой области исследований внимание, как правило, было направлено на ожидаемые результаты, а не на повседневную деятельность менеджеров. Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера.

По А. Файолю, промышленность или деловой мир, охватывает следующие шесть видов деятельности:

1. техническая деятельность, которая включает изготовление и производство; 2. коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен;

3. финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала;

4. работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков;

5. учетная деятельность, в том числе сбор данных, представление финансовых отчетов и статистической информации;

6. управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, организацию, управление, координацию и контроль.

Взгляд А. Файоля на управленческую деятельность вполне согласуется с классическими экономическими теориями и научным подходом

Ф. Тейлора. Разработанная им методика менеджмента была логичной и простой и была продемонстрирована на примере функций администрирования.

Первая функция — прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализации замыслов, но фактически А. Файоль утверждал, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функции, называемой «предвидение». Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, и систематическую подготовку этого будущего, которое открывается в процессе прогнозирования. В схеме, представленной А. Файолем, и планирование представляет собой больше, чем формальный план. Результат процесса предвидения включает способы выполнения плана. В современной трактовке понимания данной функции, по А. Файолю, это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации, то есть функция предвидения представляет собой ориентированный на действие подход к планированию. Прогнозирование, как правило, предшествует планированию. Под прогнозированием понимается определение свойств или состояния объекта в какой-либо будущий момент времени. Это как бы определение контуров будущих ситуаций, результатов или их тенденций, а также близких или отдаленных перспектив деятельности или состояния процессов в организации. По Р. Дафту, планирование — это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов, формулирование путей по их достижению. В сущности, функция организации означает принятие решения о методах и инструментах выполнения плана. При планировании осуществляется определение состава и (или) содержания деятельности для решения управленческих задач, их выстраивание в виде операций и процедур в пространстве и времени с указанием сроков, исполнителей, ресурсов и нормативов. Планирование — это процесс определения желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. В результате планирования обычно появляется документ, отвечающий на вопросы: кто, что, где, когда, сколько, зачем.

Организация (вторая функция) — это процесс размещения элементов объекта управления, определения их функций, связей (материальных и информационных) между собой, а также с объектами внешней среды. Она направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними. Функция организации предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах предприятия и распределение ресурсов между ними. В результате выполнения этой функции совместная трудовая деятельность на основе кооперации людей и оборудования должна протекать с наивысшим эффектом при минимальных затратах

Третья функция, по А. Файолю, координация — это объединение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели. Гармонизация всех аспектов организационной структуры достигается посредством координации. В хорошо скоординированных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. Цель координирования — найти баланс в работе отдельных служб, руководителей и специалистов организации на основе согласования различных процессов управления и действий исполнителей во времени и пространстве, попытка подчинить различные, иногда противоречивые интересы главной цели. По Герасимову Б. Н., координация — это установление рационального (оптимального) взаимодействия в деятельности и поведении людей по реализации управленческих задач различных подпроцессов. Она предназначена для установления взаимодействия деятельности двух или более процессов или их частей для своевременного их выполнения, для чего следует выявить эти процессы и взаимно их увязать по времени и параметрам. Реализация функции координации позволяет сформулировать требования к выполнению нескольких процессов, которые связаны между собой и зависят друг от друга или от них зависит выполнение последующих работ.

Значение четвертой функции управления — руководство (или лидерство) постоянно возрастает. В самом общем смысле лидерство включает попытки стимулировать действия персонала и лидеров в направлении реализации целей организации. По А. Файолю, это функция, которая обеспечивает возможность работы организации в соответствии с ее намерениями. Руководство помогает организации функционировать должным образом. Функция руководства, в сущности, заключается в мотивировании сотрудников к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей. Весьма близко к содержанию функции руководства примыкает функция регулирования, под которой понимается поиск и выработка решений по устранению отклонений от заданных норм и стандартов в процессе деятельности процессов или объектов. Она призвана компенсировать возможные отклонения, выявленные при контроле. И, наконец, функция контроля подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, который был принят согласно отданным распоряжениям, и с принципами, которые были положены в основу плана. Иными словами, контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, качества и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в финансовой документации и отчетах. Функция контроля предназначена для фиксации отклонений от заданных параметров деятельности до, в процессе и после окончания деятельности. При проявлении отклонений свыше определенных значений необходимо немедленно реагировать и принимать соответствующие решения для введения течения процесса в надлежащее русло. Практика свидетельствует, что как недостаток внимания к выполнению функции контроля, так и излишне жесткий контроль могут привести к возникновению проблем.

Состав функций управления после А. Файоля постоянно пополнялся, в том числе за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Функции учета, анализа, мотивации и др. не были в свое время выделены А. Файолем, но они существуют в содержании управленческой деятельности. Учет — это регистрация состояния процессов (объектов) мышления и (или) деятельности в сознании или на носителях информации. Он выполняет регистрацию всей информации по проделанной работе после реализации функций управления. Параметрами учета и анализа могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Наличие разнообразной информации, полученной в рамках реализации функций учета и контроля, позволяет выполнить функцию анализа различных аспектов выполненной деятельности в рамках данного процесса или какой-то его части. Анализ — это исследование содержания задачи, ситуации, информации и т. п., включающее расчленение целого на части, установление связи между частями, понимание границ частей и целого и другие операции. Функция мотивации — процесс побуждения каждого работника и всех членов коллектива предприятия к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации — весьма тесно примыкает к функции руководства (лидерства). Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от многих факторов: типа организации (деловая, государственная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности.

[Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева., Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С.34-39]

1.2 ГОСТ о функциях менеджмента

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

1. прогнозирование и планирование;

2. организация работы;

3. мотивация;

4. координация и регулирование;

5. контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

1. перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

2. организация работ по стандартизации;

3. учет и отчетность;

4. техническая подготовка производства;

5. организация производства;

6. управление технологическими процессами;

7. оперативное управление производством;

8. метрологическое обеспечение;

9. технологический контроль и испытания;

10. сбыт продукции;

11. организация работы с кадрами;

12. организация труда и заработной платы;

13. материально-техническое снабжение;

14. капитальное строительство;

16. финансовая деятельность

[ГОСТ 24525.0-80]

1.3 Основные функции менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Основные функции менеджмента: планирование, организация, координация, контроль, мотивация.

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – C69]

1.4 Планирование

Планирование – процесс разработки планов организации, т. е. такой этап управления, на котором определяются цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей. Планирование представляет собой начальный этап управления, так как без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т. п.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – C.70.]

Менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть?». А это значит, что для определения путей достижения целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней. Прежде всего менеджмент и собственники компании формулируют так называемую миссию организации. Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

Миссия (философия организации) – представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях. В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима для нормальной работы любой компании. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным то, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм. Формулировка миссии позволяет компании ответить на следующие вопросы:

1. Кто наши клиенты?

2. Что мы делаем для людей?

3. В каких сегментах рынка мы работаем?

4. Какие технологии мы используем?

5. Какую этику мы исповедуем?

6. Какова концепция нашего управления?

7. В чем наши конкурентные преимущества?

8. Каковы наши обязательства перед сотрудниками?

Долгосрочное планирование – процесс разработки долгосрочных (на пять и более лет) планов деятельности организации на основе прогнозов, построенных по принципу экстраполяции – распространения известных в прошлом тенденций на будущий период. Система планов организации, в основе которой лежит долгосрочный план, как правило, дополняется среднесрочными (чаще всего – от 2 до 5 лет) и краткосрочными (до одного года) планами.

Таким образом, подход к классификации планирования по периодам времени (горизонту планирования) позволяет выделять:

1. долгосрочное планирование (пять и более лет);

2. среднесрочное планирование (от двух до пяти лет);

3. краткосрочное планирование (до одного года).

Надежность такой системы планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры, и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. В основе стратегического планирования лежит анализ как внутренних так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей. Главная задача стратегического планирования – обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для эффективного достижения ее основных целей в изменяющейся внешней среде. Поэтому отличительной особенностью всей системы планирования стало стремление к улучшению реакции компании на динамику рынка. Таким образом, понятия «долгосрочное планирование» и «стратегическое планирование» не идентичны. Стратегическое планирование – процесс разработки стратегического плана, основанного на анализе внутренней и внешней среды организации и обеспечивающего эффективное достижение целей в условиях меняющейся внешней среды. Как правило, стратегические планы затрагивают работу всей организации в целом и чаще всего рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучше?» Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет. В 1990-х гг. большинство крупных компаний начали переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту – комплексу стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации в условиях высокоподвижной и крайне неопределенной внешней среды. Стратегический менеджмент – комплекс мероприятий, определяющих долговременное развитие организации в результате конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменения внешней среды, пересмотр и корректировку общего направления развития. Мнение о том, что стратегическое (или долгосрочное) планирование непременно является признаком стратегического менеджмента, ошибочное. Главной задачей стратегического менеджмента считается разработка стратегии организации – определение направления движения организации в желаемое состояние, оставляющее свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. Стратегия – способ управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, большее удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Причем реализация стратегии может обеспечиваться формированием как стратегических, так и тактических планов, рассчитанных на период времени более короткий, чем горизонт самой стратегии. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений (как правило, крупных департаментов) организации. Успешное исполнение тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании. В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже задачи отдельных сотрудников организации. Основными задачами оперативного планирования являются:

1. детализация и распределение рабочих заданий (по кварталам, месяцам, неделям, дням) для обеспечения полной загрузки всех подразделений;

2. разработка календарно-плановых нормативов работы подразделений и сотрудников;

3. конкретизация и доведение до подразделений и исполнителей заданий с указанием сроков их выполнения;

4. планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий;

5. обеспечение взаимосвязи (коммуникаций) всех подразделений и исполнителей;

6. оперативное регулирование (координация) для предотвращения или быстрого устранения перебоев и отклонений от норм.

Таким образом, по степени детализации часто выделяют:

1. стратегическое планирование;

2. тактическое планирование;

3. оперативное планирование.

Прямое сопоставление этих видов планирования с классификацией по периодам времени не всегда оказывается верным.

Исходя из других признаков классификации, можно выделить следующие виды планирования:

1. по степени охвата организации – общеорганизационное планирование (для всей организации в целом), планирование по видам деятельности (например, планирование производства новой продукции), планирование на уровне конкретного подразделения (например, планирование работы цеха, отдела, филиала);

2. по функциям – производственное, финансовое, кадровое и тому подобное планирование;

3. внутри функции или департамента (например, для функции маркетинга) – планирование ассортимента, рекламы, объемов продаж и т. п.

Как правило, в организациях планированию подлежат конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование усовершенствования технологического процесса и т. п. План как результат планирования является для исполнителей директивным документом и может включать как обязательные, так и рекомендательные показатели. Причем с увеличением периода (горизонта) планирования число индикативных (рекомендательных) показателей может возрастать. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Различают три основные формы организации процесса планирования:

1. «сверху вниз»;

2. «снизу вверх»;

3. «цели вниз – планы вверх».

Планирование «сверху вниз» предполагает, что руководство разрабатывает планы, которые надлежит выполнять подчиненным. Такая форма планирования дает положительный результат только в условиях авторитарной иерархической системы управления. Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы формируются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, однако на крупных предприятиях в условиях углубленной специализации труда создать таким образом единую систему взаимосвязанных планов оказывается весьма сложно.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов.

Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому ее составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным.

Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств. 5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

1.5 Организация

Организация – функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру компании.

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – C.71.]

В самом общем случае организация как объект представляет собой группу людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата.

Организовать совместную деятельность – это значит:

1. сформулировать цель деятельности;

2. определить необходимое количество исполнителей соответствующей квалификации;

3. осуществить декомпозицию цели – разделить цель на взаимосвязанные задачи;

4. распределить между исполнителями задачи, ресурсы, полномочия и ответственность в соответствии с их квалификацией;
5. обеспечить эффективное взаимодействие исполнителей в соответствии с целью совместной деятельности.

Декомпозиция цели подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым исполнителем своей части работы приведет в итоге к достижению общей цели организации. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей организации. Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает:

1. что он должен делать;

2. какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т. п.) он для этого располагает;

3. что он уполномочен требовать или может ожидать от других исполнителей в группе;

4. какую ответственность он несет за порученные ему задачи;

5. как (в каком порядке, по какому алгоритму) исполнители должны взаимодействовать между собой.

Организационная деятельность в самом общем случае предполагает:

1. распределение задач между исполнителями;

2. обеспечение эффективного взаимодействия между ними.

Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками: наличие общей цели или совокупности целей деятельности; совместная деятельность людей; особая система организационных отношений между людьми; управление совместной деятельностью людей; технологичность деятельности; наличие определенной организационной культуры.

1.6 Мотивация

Мотивация (как функция менеджмента) – активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании. Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.

Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя. Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности – в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т. п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т. е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т. д. Из подобного понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах». Мотивация – одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

1.7 Контроль

Контроль – процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации (путем сравнения их с запланированными значениями) и формирование соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – C.72.]

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам:

1.исчезает неопределенность – никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;

2. появляется возможность предвидеть кризисные ситуации – ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;

3. выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи – контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента.

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т. п.) может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными. Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшим аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.

1.7 Коммуникации

Коммуникации (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена – сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую, объединяющую роль. Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 80 % рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90 %. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их название – «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т. п. В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании. Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

Формальными называют коммуникации, соответствующие целям деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями, технологическими процессами и т. п. При этом содержание информации может быть разным:

1. техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т. п.);

2. финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т. п.);

3. управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т. п.);

4. информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи и т. п.) и др. Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их название – «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т. п.

В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании. Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

В самом общем случае элементами коммуникационного процесса являются:

1. отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу;

2. сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

3. канал – средство и среда передачи информации;

4. получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.

Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи; кодирование и выбор канала передачи; передача сообщения; декодирование информации принимающей стороной.

Кодирование – это преобразование информации в форму, удобную для передачи и восприятия получателем. В разговоре мы используем систему кодирования, которая называется «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т. п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонация. Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одинаковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точно и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значение точности и полноты восприятия информации возрастает многократно. Важным элементом коммуникаций является обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию – отклик начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать снижению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.]

Вывод к главе

Первая глава данной работы посвящена изучению теоретических данных по выбранной теме. Тема работы: «Основные функции в системе менеджмент» В главе представлена история развития и возникновения функции менеджмента, основоположник которых является А. Файоль. В современное время выделены основные функции: планирование – которые включают в себя краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные планы; мотивация – психологический настрой сотрудников на осуществление качественной и эффективной работы; организация работы с помощью аппарата управления; контроль за деятельностью сотрудников и коммуникации, которые подразделяются на формальные и неформальные.

Глава 2. ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил»

В 2015 году согласно приказа Министерства здравоохранения Свердловской области № 325-п от 23.03.2015 года прошла реорганизация больниц: ГБУЗ СО "Детская городская больница №1 город Нижний Тагил", ГБУЗ СО "Детская городская больница №2 город Нижний Тагил", ГБУЗ СО "Детская городская больница №3 город Нижний Тагил". В 2016 году Данные больницы слились в одну - ГБУЗ СО "Детская городская больница город Нижний Тагил".

С 4 мая 2016 года государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Детская городская поликлиника № 4 город Нижний Тагил» и государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Детская городская поликлиника № 5 город Нижний Тагил» после процедуры реорганизации в форме слияния вошли в состав ГБУЗ СО "Детская городская больница город Нижний Тагил".

ГБУЗ СО "Детская городская больница город Нижний Тагил" - крупное медицинское учреждение. На страже здоровья будущего поколения стоят свыше 1000 сотрудников. Высокий профессионализм медработников детской больницы гарантирует качество оказания медицинской помощи. Здесь лечат маленьких пациентов со всего Горнозаводского округа.

Главная цель - совершенствование системы оказания медицинской помощи детскому населению.

Современный этап развития здравоохранения характеризуется все более интенсивным развитием и внедрением новых медицинских и информационных технологий.

Приоритетные задачи организации медицинской помощи населению:

1. обеспечение доступности медицинской помощи,

2. обеспечение качества оказания медицинской помощи,

3. своевременность оказания медицинской помощи

4. информированность населения.

Основные задачи ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил:

1. Сохранение и укрепление здоровья детей на территории обслуживания учреждения.

2. Оказание первичной медико-санитарной и специализированной помощи детям от 0 до 17 лет 11 месяцев 29 дней включительно в рамках действующей Территориальной программы государственных гарантий.

3. Лекарственное обеспечение в соответствие с перечнем ЖНВЛС

4. Установление медицинских показаний и направление детей в лечебно-профилактические учреждения государственной системы Здравоохранения для получения высокотехнологической медицинской помощи.

5. Экспертиза временной нетрудоспособности.

6. Организация и проведение комплекса профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, инвалидности, детской смертности.

7. Организация и проведение мероприятий по санитарно-гигиеническому воспитанию населения, пропаганда здорового образа жизни, сохранению репродуктивного здоровья детей.

[Официальный сайт ГБУЗ СО «ДГБ г. Н. Тагил» - http://dgbnt.ru/]

2.1 Организационная структура

Основные медицинские подразделения (расположенные по Нижнему Тагилу):

1. Стационары – по адресам: ул. Кузнецкого 10; ул. Карла Либкнехта 35.

2. Поликлиники – по адресам: ул. Окунева 32; ул. Победы 42; ул. Черных 28; ул. Карла-Маркса 36; ул. Балакинская 16; ул. Тагилстроевская 4.

Вспомогательные лечебно-диагностические подразделения: диагностическая служба, лабораторная служба, физиотерапевтическое отделение.

Функциональные подразделения: эпидемиологическое отделение, организационно-методический отдел, отдел статистики, отделения медико-социальной помощи детям и подросткам, молоко-раздаточные пункты.

Административно-хозяйственные подразделения: аппарат управления, бухгалтерия, планово-экономический отдел, информационный отдел, отдел контрактной службы, отдел юридической и кадровой работы, отдел охраны труда, хозяйственная служба, транспортный отдел, отдел гражданской обороны и мобилизационной работы.

Органы управления: главный врач, заместитель главного врача по поликлинической работе, заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, заведующий стационаром по адресу Карла Либкнехта, 35, заведующий стационаром по адресу Кузнецкого, 10, главная медицинская сестра, заместитель главного врача по экономике. заместитель главного врача по хозяйственным вопросам, главный бухгалтер, начальник отдела юридической и кадровой работы, начальник отдела гражданской обороны и мобилизационной работы, начальник отдела охраны труда, начальник отдела контрактной службы, начальник отдела информационных технологий.

2.2 Функции структурного подразделение

В данной работе на примере анализа функций менеджмента объектом выступит структурное подразделение, расположенное по адресу г. Нижний Тагил, ул. Окунева 32. Выбрано именно это подразделение потому, что я сам работаю в данном подразделении в должности участкового фельдшера, замещающего должность врач-педиатра участкового.

Поликлиника, расположенная по вышеуказанному адресу имеет 3 этажа, прикрепление к поликлинике составляет около 25 000 человек. В учреждении имеется 2 педиатрических отделения. В 1 отделении – заведующая отделением, старшая медицинская сестра отделения и 12 педиатрических участков. Во втором отделении аналогично: заведующая отделения, старшая медицинская сестра отделения и 12 педиатрических участков. Помимо этого, в поликлинике имеется заведующая поликлиники и старшая медицинская мед. сестра поликлиники. А так же дошкольно-школьное отделение (со своей заведующей, врачами-педиатрами, работающими в детских садах и школах), профилактическое отделение, прививочная картотека, диспансерный кабинет.

Вывод к главе

В данной главе мы разобрали организацию и структуру учреждения которое мы выбрали для написания практической части. ГБУЗ СО «ДГБ г. Н.Тагил» - Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Детская городская больница города Нижний Тагил». В главе указаны основные цели и задачи учреждения, основной аппарат управления, структурные подразделения. Разобраны функции учреждения.

Глава 3. Функции менеджмента в организации.

Как мы выяснили в теоретической части, основных функций пять. Анализ функций производил путем наблюдения и эксперимента. так как сам работаю в структурном подразделении которое выбрано для описания. Итак, первая функция которую хотелось бы осветить в данной работе – планирование.

Как и во всех крупных организациях планирование имеет огромную значимость в работе всей компании, так и в нашей поликлинике. Краткосрочное планирование – в нашей поликлинике в основном к данному типу планирования относится временной интервал сроком на 1 месяц. На каждый месяц с 1 числа по 31 число у нас есть определенный план. Первый план, который есть на каждом педиатрическом участке, это план профилактических прививок неорганизованным детям. То есть даются списки детей который подлежат в этот месяц на вакцинацию той или иной вакцины. Согласитесь, это уже является функцией менеджмента. Другой краткосрочный план это планирование осмотров детей состоящих на диспансерном учете. Из 2-х этих примеров вытекают и другие функции. Над участковой службой есть прививочная картотека и диспансерный кабинет, который следят за исполнениям данных действий, чтобы все дети были привиты и проведены осмотры детей диспансерной группы. А это уже функция контроля. Участковый педиатр так же использует эту функцию, он дает распоряжение участковой медицинской сестре чтобы та, пригласила детей, указанных в списках. Он контролирует ее. Профилактические осмотры – выполняя их мы руководствуемся приказом 514 н МЗ РФ. Отдел профилактики контролирует участковую службы, что б они осмотрели всех неорганизованных детей, подлежащих диспансеризации согласно данному приказу. Еще примером планирования является график работы каждого участкового доктора, согласитесь, это тоже планирование. Эти примеры касаются краткосрочного планирования. В пример среднесрочного планирования хотелось бы предоставить не педиатрической участок, а поликлинику в целом. В 2017 году поликлиника вступила в программу, предложенная Министерством Здравоохранения под названием «Бережливая поликлиника». Данное событие планировалось более 2 лет. И к тому же, с появлением новой программы появились новые функциональные обязанности у сотрудников и произошел капитальный ремонт всего здания, который планировался тоже не одним днем. Были выделены деньги, составлена смета работ, закуплено новое оборудование – все эти действия относились к среднесрочному планированию. И естественно контролировалось органами Министерства Здравоохранения. К долгосрочному планированию можно отнести событие происшедшее в 2015 году, а именно оптимизация и объединение всех детских ЛПУ в одну единую сеть, в единую организацию – ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил». Которая имеет 1 главного руководителя – главного врача, уже над ним МЗ РФ.

Таким образом если мы вспомним из теории основные задачи оперативного планирования, то в данных примерах они представлены. Детализация и распределение рабочих заданий – план для участковой службы.

Планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий – ремонт здания.

Обеспечение взаимосвязи (коммуникаций) всех подразделений и исполнителей – объединение всех детских ЛПУ в единую сеть

Конкретизация и доведение до подразделений и исполнителей заданий с указанием сроков их выполнения – вступление в программу «Бережливая поликлиника».

Планирование материальной (технической) обеспеченности выполнения заданий – закуп нового оборудования в «новую» поликлинику.

Оперативное регулирование (координация) для предотвращения или быстрого устранения перебоев и отклонений от норм – аппарат управления в поликлинике.

Разработка календарно-плановых нормативов работы подразделений и сотрудников – график работы сотрудников.

Организация – распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями.

Организационная структура компании (поликлиники) соответствует всем критериям, указанным в теории. Мы имеем единую цель – оказание помощи детям

В самом общем случае организация как объект представляет собой группу людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата. По всей поликлинике определено необходимое количество врачей для оказания помощи прикрепленному населению. Декомпозиция цели тоже есть, а именно если мы в общем цель разделим на задачи - оказание помощь детям на распределение обязанностей по врачам разной специализации. Например, обратился ребенок к педиатру с диагнозом гнойный отит, педиатр может сам назначить лечение пациенту, а также может отправить на лечение к отоларингологу, либо госпитализировать в стационар.

Распределение задач, ресурсов и полномочий то же есть, каждая структурная единица имеет свою специфику работы и задачи, начиная от санитарки, заканчивая заведующей поликлиники.

Для эффективного взаимодействия сотрудников друг с другом еженедельно проводятся «линейки» - собрания, на которых присутствует весь медицинский состав ЛПУ.
Мотивация (как функция менеджмента) – активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации.

В ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил» работников мотивируют премиями и надбавками. Сотрудники имеют желание работать благодаря стимулирующих выплат, которые складываются из определенных критериев, в основе которых лежит выполнение ежемесячного плана.

Контроль – это действие со стороны выше поставленных руководителей, позволяющее контролировать процесс. В данной организации которая выбрана для цели практического исследования много контролирующих органов. Например, если работаешь участковым педиатром, то тебя контролируют:

1. заведующая отделением – следит за качественным выполнением твоей работы, сдачи ежемесячных отчетов, планов. Осуществляет оценку критерий качества работы, на основании которых позже начисляют стимулирующие выплаты;

2. заведующая поликлиники – следит за соблюдением должностных инструкция для каждой штатной единицы, так же оценивает качество твоей работы, следит за исполнением указов;

3. диспансерный и профилактический кабинеты – контролируют своевременную сдачу диспансерных и прививочных планов;

4. главная медицинская сестра – контролирует порядок и материально-техническое обеспечение всего персонала;

6. ТФОМС (Территориальный фонд обязательного медицинского страхования) – проверяет амбулаторные карты пациентов, оценивает качество записи в картах, контролирует стандарты исполнения медицинской помощи.

И это лишь основные контролирующие органы для участкового педиатра. Для каждой участковой единицы, могут быть совсем разные органы контроля. К примеру, над всей нашей организацией основной контролирующий орган – это главный врач, а уже над ним Министерство Здравоохранения РФ.

Коммуникации – это обмен информацией между людьми.

В первой главе мы выявили, что коммуникации бывают формальными и неформальными.

Давайте начнем с простого, с неформальных коммуникаций. Как мы уже знаем, неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. То есть, это обычное общение между сотрудниками. Итак, в нашей организации, если конкретно брать структурное подразделение поликлиники по Окунева 32, около 60 сотрудников. Все мы контактируем друг с другом. В целом у нас командная работа, где каждый помогает друг другу, это является большим плюсом для эффективной работы организации.

А что с формальными коммуникациями?

Давайте по каждому пункту продемонстрируем пример, техническая информация – стандарты оказания медицинской помощи, система работы, график работы. Все это относится к коммуникациям.

Финансовая информация – поступление заработной платы, расшифровка зарплатной карты, а если взять в целом больницу – поступление бюджетных средств от МЗ РФ.

К управленческой информации можно отнести ежемесячные планы, результаты работ (отчеты для начальства).

Информация социально-психологического характера – отзывы пациентов, книга отзывов, анкетирование сотрудников.

В коммуникациях есть и такой подпункт как кодирование. И даже в лечебно-профилактических учреждениях есть кодировки. Допустим, каждый осмотр кодируется шифрами: 2111 – первичный прием, 2112 – повторный прием, 2131 – диспансерный прием, 2141 – профилактический прием. Также есть кодировки по диспансеризации детей, например 6545 – осмотр мальчиков с 4-11 месяцев жизни, девочки кодируются 6562. Другая форма кодировки, это кодирование заболеваний согласно МКБ – 10 (Международная классификация болезней 10-го исправления). В данной классификации каждое заболевание или синдром (клинический) кодируется шифром, например назофарингит – J00; острый тонзиллит J03.9; менингит G03.9 и так далее. Помимо этого каждый сотрудник осуществляющий лечебно-профилактическую деятельность имеет свой «код врача». Так же в нашей организации заработная плата начисляется по табельному номеру – это тоже элементы кодирования.

Вывод к главе

Разобрав наше структурное подразделение ГБУЗ СО «Детская городская больница г. Нижний Тагил» поликлиника по адресу Окунева 32 мы выявили как применяются функции менеджмента в системе управления организации. Оказывается абсолютно все функции используются всеми сотрудниками, начиная от низко поставленных должностей до самих управленцев. Основные функции менеджмента – планирование, мотивация, контроль, коммуникации, организация. Все функции имеют важные роли для качественной работы. Нельзя выделить какую-либо одну функции как главенствующую, все они относятся к системе менеджмент.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе «Основные функции в системе менеджмента» мы добились решения поставленных целей и задач. Целью данной работы являлось раскрытие основных функций в системе менеджмента. Чтобы добиться решения поставленной цели был поставлен ряд задач. В ходе работы задачи были решены. Мы узнали, что такое менеджмент и какими функциями он обладает, вернее, какие функции свойственные менеджменты. Менеджмент – это разработка, создание и организация максимально эффективного использования управления и контроль социально-экономических систем. Мы углубились немного в историю и просмотрели линейку событий как проходило становление функций менеджмента. Основные функции менеджмента: планирование, организация, координация (коммуникации), контроль, мотивация. Мы определили какое место в организации занимают эти функции и пришли к выводу, что среди этих функций нет главенствующей, они все главные. Именно эти функции дают залог успеха для «жизни» организации. В практической части работы мы выбрали в пример организацию ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил», так как сам автором является действующим работником данной структуры. Анализ данных проводился путем наблюдения. В процессе написания работы были проанализированы все функции и как они влияют на работу.

Рекомендательный характер работы заключается в следующем, что для любой организации / компании необходим опытный управленец, чтоб сформировать свой аппарат управления. Данный аппарат управления будет систематизировать работу всех штатных единиц. Но, для получения качественной работы, необходимо использовать все функции менеджмента как единое целое.

БИБЛИОГРАФИЯ

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1. ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием»

Описание учебников и учебных пособий

2. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева., Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 420 с.

3. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.]

Электронные адреса

4. Официальный сайт ГБУЗ СО «ДГБ г. Н. Тагил» - http://dgbnt.ru/