Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Трудовая мотивация в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы – роль мотивации в поведении организации.

На данный момент важным инструментом в любой организации являются её работники. Но к сожалению не все руководители знают и понимают, как управлять этим ресурсом. От того насколько эффективен труд работников и зависит успех компании. Главной задачей менеджера, управленца является максимальное управление возможностями персонала. Именно в этом как раз и заключается умение мотивирования сотрудников на эффективную работу.

Актуальность темы роль мотивации в поведении организации заключается в том, что, имея знания, навыки и необходимые инструменты в формировании мотивационной среды руководители смогут эффективно управлять своими сотрудниками, что благоприятно скажется на производстве и конкурентоспособности.

Объектом исследования является управление и мотивационные инструменты компания ПАО «МТС».

Предметом исследования являются различные методы мотивации, а также виды мотивации и их влияние на ту или иную сферу.

Целью курсовой работы является анализ мотивации, влияющий на поведение людей в организации и их работоспособность.

Задачами курсовой работы является передача смысла и понятия мотивации, рассмотрение теорий мотивации, влияние их на трудовую деятельность, причины демотивации и успешный пример мотивации на основе анализа работы Контактного центра ПАО «МТС».

Проблема мотивации в нашем мире очень актуальна. Ключевая проблема мотивации давно изучена и собрано большое количество успешных теорий, которые тем или иным способом направлены на то, чтобы понять, что же движет человеком, к чему он стремится, соотнести его желания и цели организации.

Структура курсовой работы состоит из теории, в которой заключается основная часть и весь смысл проблемы и приведена практическая работа популярного сотового оператора.

Глава 1. Мотивация – понятие, виды, способы

Если рассматривать жизнь человека как направленность к развитию, то можно утверждать, что жизнь – это этап неизменного освоения новых пределов, становления и достижения успехов. И в этом процессе главную роль играет вопрос мотив и смысл всех действий и поступков, который совершает человек. Прежде всего нужно четко осознавать, что такое мотивация.

На данный момент мотивация является главной целью управления персоналом, и набирает огромную популярность, в связи с тем, что предприятия, которым важно качество, а не количество зависят от человеческого показателя [33, с. 67].

Понятие мотивации

В первый раз слово «мотивация» встретилась в 1900 году у Шопенгауэра в статье «Четыре принципа достаточной причины», и именно после этого данный термин прочно вошел в жизнь психологов для аргументирования поведения людей, а также животных.

В двадцатом столетии в психологии запада появляются разные тезисы мотивации, которые относились конкретно к человеку, например, К. Левин, 1926; Г. Олпорт, 1937. В работах, выделены вторичные потребности, которые возникают в результате обучения и воспитания. К ним можно отнести потребность в достижении успеха, агрессии, потребность в независимости и противодействии, в уважении и защите, в доминировании и привлечении внимания, потребность в избегании неудач и вредных воздействий [2, с. 52].

В обыденной жизни принято думать, что поведение человека определяется планом и стремлением реализовать этот план, достигнуть цели. Как пишет Ж. Нюттен (1984) поведение - это еще и поиск отсутствующих или еще не существующих ситуаций и предметов, а не просто реагирование на них. На этом и основываются взгляды психологов, рассматривающих мотивацию как самостоятельный специфический механизм организации поведения человека и животных [6, с. 41].

Среди отечественных психологов двадцатого века, поднимавших вопросы о мотивации поведения человека, следует отметить, прежде всего, А.Ф. Лазурского, опубликовавшего в 1906 году книгу «Очерк науки о характерах». О влечениях, желаниях и «хотениях» человека, в связи с вопросами о воле и волевых актах, рассуждал в своих работах и другой крупный отечественный психолог Н.Н. Ланге (1914) [37, с.316].

Имеется несколько определений мотивации:

- Это побуждение к действию;

- способность человека удовлетворять свои потребности посредством чего-либо;

-это процесс, который управляем поведением человека и определяет его организованность, устойчивость и активность [1, с. 147].

В итоге, проблема стимулирования и мотивов остается остро дискуссионной и, к сожалению, трудно изучаемой. Многие зарубежные концепции мотивирования построены на основании экспериментов с животными, поэтому прямое соотношение с человеком невозможна. В то же время, как отмечает П.М. Якобсон, растущий интерес к психологии личности, а мотивационная сфера, без сомнения, является ее ядром, к сложным динамическим переменам в ее деятельности и поступках делает изучение мотивации поведения человека насущной задачей психологической науки [14, с.256].

Процесс мотивации

Процесс мотивации условно можно разделить на 6 стадий (рисунок 1).

Рис. 1 Процесс мотивации

Первая стадия – возникновение потребностей. Проявляется она в виде того, что человек ощущает нехватку чего-либо. При этом она начинает «требовать» от человека, чтобы он пошел и сделал все необходимое для удовлетворения этой потребности.

Вторая стадия – поиск возможных путей для устранения потребностей. Раз появилась потребность, значит нужно искать пути для её устранения. Появляется необходимость что-то сделать либо что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей. Человек конкретизирует все свои направления для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность [28, с. 97].

Четвертая стадия – осуществление действий. На этой стадии человек затрачивает свои усилия для того, чтобы осуществить действия, которые по итогу должны предоставить ему возможность получения чего-то. На этой стадии может проходить и корректировка целей, так как процесс работы оказывает обратное влияние на стимул.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществления действия. Проделав определенную работу человек может получить либо инструмент для устранения потребностей, либо он может обменять на желаемый объект. В этой стадии происходит выяснение того насколько выполнение тех или иных действий дает нужный результат, что в результате либо ослабляет, либо усиливает мотивацию.

Шестая стадия – заключительная стадия для устранения потребности. В зависимости от силы мотивации человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности. Либо продолжает искать силы и возможности и осуществлять действия по устранению потребности. [39, с.54]

Виды мотивации

В видах мотивации выделено три направления:

- содержательные теории мотивации

- процессуальные теории мотивации

- теории в основе которых лежит специфическая картина человека

Содержательные теории мотивации:

Анализируют основные потребности человека и факторы, которые на них влияют. [ 38, с.378]

Часть ученых считает, что мотивация располагается в иерархической значимости. Раскрыл иерархию индивидуальных и групповых мотивов психолог Абрахам Маслоу. По его теории самыми сильными являются первичные мотивации, связанные с удовлетворением физиологических потребностей (чувство голода, жажда, сохранение жизни). Эти мотивации располагаются в пирамиде на нижнем уровне. Далее идет потребность в самосохранении, защите от риска. Затем идет блок вторичных мотиваций: социальные потребности, потребность в общении и дружбе. Выше находится эгоистические потребности – гордость, быть престижным, иметь определенный статус или самоуважение, уверенность в себе. Последний уровень в пирамиде связан с самореализацией, творчестве. [24, с.84]

Пирамида Маслоу построена по следующему принципу: наиболее мощные потребности, которые оказывают самое сильное влияние на человека находятся в ее основании. Например, если человеку не хватает воздуха, то он готов рисковать жизнью, чтобы ее сохранить и тем более в этот момент его не волнует мотивация, связанная с общением, но по мере удовлетворения очередной потребности на первый план по значимости выходит следующее на формирование потребности и движущих мотивов человека большое влияние оказывается среда, в которой он находится. Для возникновения последующей потребности достаточно частично удовлетворить предыдущую. Мотивированный человек готов к действию, которая удовлетворит его потребности [27, с.32].

Вот что пишет Маслоу:

«Вне всяких сомнений, физиологические потребности являются самыми насущными изо всех нужд. Прежде всего, это означает, что для человеческого существа, не имеющего вообще ничего, основой мотивации будут именно физиологические нужды, а не что-то иное. Человек, лишенный пищи, безопасности, любви и уважения, естественным образом, прежде всего, будет стремиться к получению пищи.

Маслоу говорит, что уровни человеческих потребностей не являются строго фиксированными. Нередко бывает, что карьера (само актуализация), для человека стоит выше создания семьи (потребность в любви и дружбе). Или ситуация, в которой человек, удовлетворивший потребности двух первых уровней, сразу переходит к высшей. Достаточно часто встречаются случаи, когда мастер своего дела испытывает проблемы с жильем и пропитанием, но, несмотря ни на что, не отказывается от саморазвития. [25, с.84]

Мотивации можно разделить на два блока: индивидуальные и групповые.[ 9,с.14]

Если рассматривать групповые мотивы, то данная иерархия показывает, что именно способствует объединению людей в группы. На нижнем уровне мотивы для привлечения людей в группы наиболее просты, но в тоже время связи, удерживающие людей в них являются наиболее слабыми. Очень распространена особенно среди молодёжи потребность в расширении круга общения. Попадая в какое-либо общество человек желая удержаться в группе начинает руководствоваться мотивами характерными для данной группы.

Сопоставление мотивов объединяющие групповые и индивидуальные потребности [36, с.30]:

Групповые потребности первая ступень: стремление к труднодостижимой цели, которая разделяется всеми членами группы.
Индивидуальные потребности первая ступень: самореализация, самоутверждение.
Групповые потребности вторая ступень: мотивы имеют туже силу, стремление утвердиться в конкуренции с другими.
Индивидуальные потребности вторая ступень: престиж, чувство гордости, уважение.
Групповые потребности третья ступень: мотивы не так сильны, как во второй ступени.
Индивидуальные потребности третья ступень: потребность в общении, общении равных.
Групповые потребности четвертая ступень: мотивы слабее чем на третьей ступени. Властвуют совместные представления на эмоциональном настрое.
Индивидуальные потребности четвертая ступень: стремление к безопасности, гарантия к удовлетворению физиологических потребностей, стабильность.
Групповые потребности пятая ступень: самые слабые групповые мотивы: давление, неосознанные объединение.
Индивидуальные потребности пятая ступень: удовлетворение физиологических потребностей, голод, жажда, секс, отдыха.

На этапе удовлетворения индивидуальных потребностей человек стремится объединяться в группы. Таким образом мало вероятно, что человек имеющий потребность в самореализации окажется в слабой группе, где людей объединяет только хобби или они просто соседи [34, с.101].

Пример алгоритм выявления пользы от общения: у меня есть три друга, Александр – знакомый по школе, сосед. Друг второй – Елена, одногруппница, третий друг – Иван, общее занятие теннисом. Теперь проанализируем, что не дает общение с каждым из них.

Александр, цель общения: привычка, обмен информацией об общих знакомых. Что делаю: созваниваемся по телефону или видимся раз-два в неделю. Что получаю: информацию об общих знакомых и чаще всего их проблемы и трудности. Что не делаю: не интересуюсь его личностным и профессиональным развитием, не6 даю советом. Что получаю: не напрягаю свою голову лишними проблемами. Вывод: с этим человеком можно прекратить общение, так как попусту тратится время.

Елена, цель общения: помощь в написании курсовой работы, обмен мнениями. Что делаю: сидим вместе на лекциях, прошу помочь собрать материал для курсовой. Что получаю: интересного собеседника, экономия времени в сборе материла, гордость за то, что могу оказать помощь. Что не делаю: не часто встречаюсь, не критикую, не делюсь своим мнением. Что получаю: поверхностное знакомство. Вывод: интересный человек, рекомендуется больше общаться.

Иван, цель общения – понравиться ему. Что делаю – хожу на теннис вместе с ним. Что получаю – общение с приятным человеком, позитивное расположение, ощущение нужности. Что не делаю: не встречаюсь помимо гимнастики. Что получаю: немного времени общения, переживания нравлюсь ли я ему. Вывод: необходимо больше проводить совместное время для заведения отношений.

Данный алгоритм помогает понять нужен ли тот или иной человек в твоей жизни [17, с.258].

Теория человеческой мотивации МакКлелланда.

Его исследования показали, что у нас есть три мотиватора: достижения, симпатия и власть. И каждый из нас обладает своими характеристиками, зависящими от его доминирующего мотиватора, который формируется на основе воспитания, культуры и жизненного опыта. [15, с.15].

Теория мотивация Герцберга.

Герцберг - американский психолог, который специализировался на проблемах социума.

Ф.Герцберг в 1959 со своими коллегами разработал теорию мотивации двухфакторную. Е цель заключается в том, чтобы выявить условия, которыми сотрудник будет удовлетворён и наоборот, что не будет нравиться.

В исследовании участвовали более двухсот человек. Люди получали анкеты, в которых необходимо было ответить на вопросы. Люди, участвовавшие в опросе, отписывали ситуацию, которая принесла им дискомфорт и наоборот, то что принесло удовлетворение. По итогу результатов исследования составляющая мотивации разбилась на две группы: гигиенические и мотивирующие [7, с.82].

Гигиенические факторы — это факторы, которые характеризуют постоянство сотрудника на рабочем месте. Сюда можно отнести:

- корпоративная философия организации

- график

- статус, занимаемой должности

- зарплата

- отношение в коллективе

Если все данные соблюдаются, то такой сотрудник будет работать на благо компании, если соблюдений нет, то в дальнейшем специалист покинет компанию.

Мотивирующие факторы - это более сильный фактор, который влияет на выработку сотрудников в организации. Человек, который занимается любимым делом, отличается естественным стремлением к профессиональному росту и развитию навыков [31, с.158].

Мотивирующие причины:

- признание

- ответственность

- возможность подходить к делу творчески

- возможность карьерного роста

Процессуальные теории мотивации

Принцип направлен на анализ какие инструменты и ресурсы использовать человеку для саморазвития в организации. [1, с.147]

В отличие от содержательных мотивационных принципов процессуальная рассматривает вопрос совершенно с иной точки зрения. Если содержательные теории основное внимание уделяют анализу потребностей, которые лежат в основе мотивации, то процессуальные теории отталкиваются от того, как человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связаны с управлением персонала.

Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели.

Теория ожиданий – эта концепция говорит о том, что наличие какой-либо потребности не является ключевым условием для возникновения мотивации к достижению цели. Важным условием является ожидания человека того, что выбранный путь, тип поведения и его действия действительно приведут к достижению желаемого. [13, с.565]

То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум. Впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» в 1964. Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию: Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели); Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения); Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным) (рисунок 2). [11, с.87]

Рис. 2 Мотивация по Вруму представляет собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из факторов отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет равна нулю

Недостаток теории ожиданий в том, что она не говорит о том, какой вознаграждение имеет больший вес.

Еще одна популярная процессуальная теория побуждения к действию, это теория равенства или как еще называют – теория справедливости. Она была предложена в 1963 году американским психологам Адамсом Д.С. Данная теория утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными силами на его достижение, дополнительно к этому сравнивают его с соотношением других работников. Таким образом принимается решение, что их труд оценивается не в полной мере, и вообще другой работник получил вознаграждение в разы больше, за наименьший вклад. Если человек так считает, то он чувствует несправедливость. Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость: Сокращение прикладываемых усилий, попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд, снижение самооценки, попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников, выбор другого объекта для сравнения. [5, с.178]

Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Данная работа основана на утверждении, что на стимул влияет ряд факторов, важными из которых являются: затраченные усилия, итоговый результат, вознаграждение и его восприятие (рисунок 3).

Рис.3 в модели Портера-Лоулера на мотивацию работника влияет не только ожидание вознаграждения или чувство справедливости, но все эти факторы и иные в совокупности

Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника, берут за основу определённый образец работника, его потребности и мотивы. К этим теориям относятся: теория МакГрегора и теория Оучи.

XY-теория МакГрегора

Автором этой теории стал американский психолог Д.МакГрегор. Теория основана на двух тезисах: авторитарное руководство работниками и демократическое руководство работниками. [7,с.82]

Эти две концепции рассматривают под собой абсолютно различимые взгляды и цели на мотивации людей и обращаются к разным желаниям и мотивам.

Теория X предполагает то, что персонал организации пассивен и избегают активной работы. Поэтому они находятся под наблюдением. Для этого разрабатывают особые системы контроля. Исходя из концепции без хорошего поощрения, работники будут не активными и просто на просто будут избегать любой вид деятельности.

Например, исходя из теории выходит, что работнику не приятна работа и ему проще быть ведомым, то есть чтобы управляли им иначе он будет избегать ответственности. Для увеличения мотивации управленец должен владеть стимулирующими программами. В случае необходимости следует применять методы принуждения и систему наказаний для того, чтобы реализовать поставленные организацией цели.

Теория Y. Исходная точка берет начало в амбициях работника, подразумевая его внутренний фактор к побуждению. В этой теории работник сам берет на себя ответственность, так как на исходе получает эмоциональное удовлетворение от выполнения своих обязанностей. [10, с.44]

Из основы теории Y следует, что трудовой при хороших условиях будет нести свой долг, подходить к работе творчески и креативно, контролировать себя самостоятельно. Труд в этом случае приравнивается к приятному досугу. Активизировать стимул своего персонала управленцам гораздо легче, чем в первом случае, т.к. сотрудники будут самостоятельно стремиться к лучшему выполнению своих обязанностей. Следует показать работникам, что они имеют свободное пространство для своей деятельности, что они могут самовыразиться и самореализоваться. Таким образом, их потенциал будет задействован в полном объёме. [24, с.76 ]

Использовать теорию МакГрегора можно и для того, чтобы лучше понять, что побуждает к осуществлению определённой деятельности именно вас. Спроецируйте X и Y теорию на себя. Зная то, что мотивирует вас, и какой подход нужен вам для более плодотворной деятельности, возможно найти наиболее подходящее место работы или даже попытаться указать своему руководителю на то, что можно изменить стратегию своего управления для увеличения эффективности работы сотрудников и всей организации в целом.

Теория Z Оучи

Автор теории - американский психолог Уильям Оучи.

В теории Z за основу взяты японские опыты по психологии и дополнены посылками из XY-теории МакГрегора. Основным для теории Z является идеология коллективизма, в котором организация представляется, как целое трудовое племя или большая семья. Главной задачей является сходство целей сотрудников с целями предприятия.

Чтобы пользоваться теорией Z при организации деятельности сотрудников, нужно понимать, что большинство из них любят работать в коллективе и хотят иметь возможность карьерного роста, связанную, помимо всего прочего, с их возрастом. Также сотрудники верят в то, что работодатель позаботится о них, а сами они несут ответственность за выполняемую работу. Компания должна обеспечить своих работников программным обеспечением по обучению, тренингами и тестами для повышения квалификации. Большую роль играет срок, на который нанят работник. Лучше всего, если наём пожизненный. Для повышения стимула сотрудников руководители должны добиться их веры в общие цели, уделять большое внимание их благополучию.[ 22, с.68]

Рассмотренные выше теории мотивации в данное время пользуются хорошей репутацией, но не являются исчерпывающими. Список существующих на данных момент теории мотивации можно дополнить ещё не одним десятком, но задачей является рассмотрений не только теорий, но и методов мотивации человека, которые широко применяются сегодня для мотивации людей совершенно разных категорий и в совершенно разных сферах.

Оптимум мотивации

По наитию руководящий понимает, что своих работников нужно инспирировать для получения результата, но большая ошибках многих людей в том, что они считают, что между силой мотивов и конечным результатом имеется прямая связь: чем больше обещанных благ, тем лучше будет работать сотрудник. Опять же здесь имеются свои подводные камни. [41, с.160]

Еще в начале прошлого века британские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон, исследуя поведение мышей, вынужденных раз за разом проходить лабиринт, вывели закон, который официально был назван их именами. Его суть довольно проста: чтобы получить высокие результаты, необходим средний уровень мотивации, который является оптимальным.

Если уровень побуждения увеличить, то объект, на который она направлена, начинает излишне нервничать и слишком активно действовать. При этом он расходует энергию на свои переживания и эмоции (страх не справиться с ответственностью, напряжение и стресс), уделяя гораздо меньше внимания важному делу. То есть результаты будут снижаться, а объект зацикливаться на этом еще больше. Отсюда ученые пришли к выводу, что большой уровень мотивации может навредить исполнению обязанностей и достижению результатов.[ 19, с.88]

Та мотивация, при которой объект достигает максимальных успехов и называется оптимумом мотивации или закон Йеркса-Додсона.

На практике главное уметь определять какой уровень мотивации будет оптимальным для работника. Здесь учитываются личностные качества, степень заинтересованности в результате и восприимчивость к наградам. [9, с.32]

Обнаружив своеобразную реакцию мышей на удары тока средней силы в запутанном лабиринте, Йеркс и Додсон решили развить далее выведенную теорию, для чего следовало проверить ее действие на различных животных, а также на людях. В те времена общество защиты животных почему-то допускало такие опыты, поэтому ученые использовали в свих экспериментах, кроме мышей, еще и шимпанзе.

Животным предлагалось из двух выходов в лабиринте выбрать более темный. В случае выполнения задания животное попадало в отсек, где его ждала особь противоположного пола. Если животное ошибалось, то наказанием служили разряды тока разной величины. Задания постепенно усложнялись, менялся и уровень мотивации. [29, с.72]

Человека при исследованиях, конечно, током не били. Для него придумали другое испытание, которое помогло окончательно сформулировать будущий закон.

В качестве задач людям предлагались различного рода и сложности головоломки, за правильное решение которых они получали денежное поощрение. За легкие задачи платили чисто символическую сумму. Люди решали эти головоломки неохотно и небрежно, особо не торопясь, будучи уверенными в своих силах. Результаты были далеки от блестящих. [ 30, с.72]

С увеличением призовой суммы у людей появлялся интерес и стремление к победе. Но, когда сумма достигала определенной точки, испытываемые начинали нервничать и утрачивали внимательность. Правильные ответы становились редкостью, а значит, результативность страдала.

Такие опыты позволили сделать вывод, что маленькая мотивация работников не способствует получению хороших результатов, так как человек не понимает для чего он занимается этой деятельностью, но и слишком большая мотивация мешает сосредоточиться. Если ставить перед работником легкую задачу, его нужно мотивировать сильно, и наоборот, чем сложнее задача, тем меньше должна быть мотивация, но в меру. [40, с.24]

В заключение стоит заметить, что знания о мотивации и умение применять их в своей жизни – это возможность на глубинном уровне понять себя и окружающих, найти подход к людям. Это возможность сделать жизнь лучше. Если знать, что нужно другим и вам самим, то это и есть залог развития, роста и успеха.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности в теории

Мотивация как функция управления сотрудниками реализуется через стимулы, другими словами любые действия служащих должны иметь для него последствия, они могут быть как положительные, так и отрицательные с точки зрения удовлетворения конкретно его потребностей или же достижения целей.

Философия управления персоналом - это формирование поведения некоторых сотрудников по отношению к целям развития компании. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно принципиальное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. [7,с.15]

Мотивационные нюансы управления трудом получили обширное применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усиленность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства. [21, с.27]

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к работе, направленный на достижение задач предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или запланированных работ.

2.1. Мотивация персонала в организации

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые исходят из межличностных конфликтов между сотрудниками. Образцовые компании, которые достигают великих результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. [12, с.47]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Для понимания трудового поведения человека и построения не безосновательной системы стимулирования персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. Большое количество мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. [3, с.31]

Недостаточная выраженность в одних мотивах будет компенсироваться действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Так, к примеру, усиление влияния на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: "У кого чего болит, тот о том и говорит", "У голодного кумы все хлеб на уме", "Голодное брюхо к ученью глухо" и т.п. От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с адаптацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. [35, с.11]

Принцип справедливости.

Трудовая мотивация делает необъективным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают, как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия, как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника. Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективным: это мнение, восприятие или представления работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада ("недоплату"), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслуживает). [20, с.84 ]

Принцип подкрепления. Действие или поведение человека в определенной ситуации как правило имеет определенные последствия. Если это последствие было позитивным, то в похожих ситуациях человек будет действовать по тому же «сценарию». Если последствие будет негативным, то со стороны человека будет другой подход к ситуации, и он будет стремиться действовать другим образом. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время). Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты ("Какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо"). Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий [16, с.52].

Трудности в процессе практической реализации принципа подкрепления. Многие руководители рассматривают проблему мотивации подчиненных очень просто: плати деньги - и работник будет работать. Но в случае недостаточно глубокого понимания законов подкрепления при попытке воздействия на мотивацию - а значит и на работу персонала - могут возникнуть определенные трудности: Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате. И наконец, даже если работник получает вознаграждение, соответствующее его трудовому вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекательность. Например, человек, чьи доходы измеряются десятками и сотнями тысяч долларов, вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долларов, тогда как для человека со средним для нашей страны достатком значимость такого вознаграждения будет довольно высокой. Для многих руководителей широкое использование разных стратегий подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе. В ряде случаев приходится наблюдать такую картину, когда политика компании и заявления отдельных представителей высшего руководства декларируют одни образцы рабочего поведения, а реально руководство добивается от работников совсем другого. К примеру, жесткий контроль за рабочим временем персонала будет стимулировать дисциплину и исполнительность работников, но может негативно повлиять на развитие творчества и инициативного отношения к делу, которые декларируются как ключевые направления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства. Если поощрение не является, с точки зрения работника, достаточным, они не смогут эффективно стимулировать желательное поведение работников. Так денежная премия может не восприниматься работником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня. Если поощрения не воспринимаются работниками как справедливые. Люди постоянно сравнивают размер поощрений, которые они получают, с размером поощрений, которые получают другие работники. Если работник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к снижению удовлетворенности работой и может вызвать снижение рабочих показателей. Руководители, использующие различные формы поощрения для воздействия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности. Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик, подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его личных качеств и особенностей трудовой мотивации. [5, с.54]

Руководители конкурентоспособных компаний любят повторять, что их главный потенциал заключен в кадрах. Именно это побуждает изучать персонал организации и научиться правильно формулировать мотивационную политику. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.[ 8, с.87]

Немалую роль при формировании мотива к труду играет вероятность достижения задуманного. Ведь если получить делаемое не потребуется затрачивать большое количество времени и сил, то мотив формируется очень быстро. Но если для достижения от человека мало, что зависит или не может быть получено по ряду причин, то мотив труда может формироваться очень долго или не сформироваться вообще. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен вынужденной беспомощности», исключающий трудовую активность.[ 23,с.74]

На сегодняшний день разработки в области мотивации с каждым годом набирают все большую скорость в сфере развития. Отечественные ученые и специалисты, к глубокому сожалению, почти не уделяют этой проблеме никакого внимания, в то время как за рубежом теоретики и практики активно занимаются изучением данного вопроса, разрабатывают новые модели и методы повышения мотивации у сотрудников.[ 32, с.45]

Система мотивации работников состоит из двух компонентов:

Компенсационная система. Она включает в себя составляющие такие как:

оплата труда
выплаты при нетрудоспособности
страхование работника
плата за сверхурочную работу
компенсация при потере места

Не компенсационная система. В нее входят методы:

улучшение душевного состояния, комплекс программ для повышения квалификации, саморазвития
мероприятия, направленные на удовлетворения от своей работы
сплочение коллектива, путем проведения корпоративов
остановка целей и задач
Контроль над выполнением целей
Предложение занять лидирующую позицию.

В качестве примеров мотивации персонала можно привести примеры: N-ое количество сотрудников, имеющих лучший результат за выполненную работу по итогам месяца или квартала награждаются премией в размере двойного оклада; фото лучшего работника находится на доске почета. [13,с.44]

В примерах стимулирования отмечается иной подход: за невыполнение плана по определенным целям в этом месяце не получает премию, т.е. будет лишен; пока не будет закрыт годовой отчет Вы не покинете рабочее место и т.д.

На данных примерах можно отметить всеобщий метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация побуждает на внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его работать, если как такового желания нет.

Делать большой акцент на стимулировании не стоит, ведь это чревато, т.к. многие сотрудники именно поэтому не любят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. Часто руководители прибегают именно к методу стимулирования, так как это нетрудоемкий процесс, занимающий минимум инструментов для работы со специалистами. Пригрозить увольнением, не выплатой премии гораздо проще, чем проанализировать каждого сотрудника как отдельную личность, понять его потребности и найти метод для мотивации.[ 7, с.88]

Удовлетворенность трудом и показателями

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь. Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации будет большой отток сотрудников или же они будут плохо выполнять свою работу, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности. Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника. Чем лучше условия работы, тем выше удовлетворенность. Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы. Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение. [39,с.99]

Соционика

Соционика располагает характеристикой типов интеллекта, и описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде. Всего их выделено четыре группы:

Престиж, статус. Люди из данной группы стремятся к росту по карьерной лестнице, а также им немаловажно признание окружающих.
Уникальность. Люди из этой группы не выносят монотонную работу. Новые технологии, идеи и свободный график – прекрасная мотивация для отличной работы, открытий и изобретений.
Благосостояние. Главное стремление является удовлетворение личных потребностей. Оптимальный метод управления такими сотрудниками является убеждение того, что их интересы совпадают с компанией на сто процентов. Он очень любят получать новые знания и делиться ими с кем-то Их таких сотрудников становятся незаменимые специалисты.
Самодостаточность. Для людей данной группы важен комфорт и быт. Благоприятная атмосфера, хорошая заработная плата для них лучшая мотивация. [4,с.154]

Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. [24, с.114]

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников. [1, с.88]

Глава 3. Трудовая мотивация в организации

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.[ 18, с. 55]

В России сегодня достаточно четко прослеживается тенденция к усилению роли работодателей в социально-трудовой сфере. Монополизм работодателей дискредитирует систему мотивации персонала. По-прежнему используется метод «кнута и пряника», стандартизированные модели и методы мотивации, формальные оценки трудового вклада конкретного сотрудника. Работника часто административно именно заставляют, а не мотивируют работать более продуктивно. На большинстве отечественных предприятий персонал пассивен в защите своих трудовых прав и проявляет низкую заинтересованность в более результативном труде. [26, с. 100]

Для урегулирования социально-трудовых отношений в организации между работниками и работодателем заключается коллективный договор. В нем отражаются взаимные обязательства сторон по поводу:

– форм, систем и размеров оплаты труда, денежных вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;

– механизма регулирования оплаты труда;

– занятости, переобучения персонала и повышения его профессионального уровня;

– условий высвобождения работников;

– продолжительности рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

– улучшения условий и охраны труда;

– медицинского страхования;

– экологической безопасности и охраны здоровья работников на производстве и т.д.

Таким образом, коллективный договор представляет собой документ, учитывающий возможные наиболее актуальные формы мотивации персонала на конкретном предприятии.[ 24, с. 77]

3.1. Мотивационная система ПАО «МТС» в контактном центре

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») – ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия.

МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах во всех федеральных округах РФ. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше девяти миллионов домохозяйств. Крупнейшим оператором фиксированной связи Группы МТС является ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), обслуживающая более 1,9 миллиона домохозяйств по технологии GPON со скоростью передачи данных до одного Гбит/с.

МТС – один из крупнейших российских работодателей в России. В компаниях Группы на рынках присутствия работают более 70 тысяч человек, в МТС в России – около 29 тысяч человек. Компания традиционно входит в топ-5 рейтинга наиболее привлекательных российских работодателей.

В 2017 году МТС лидировал на российском рынке мобильной связи по абсолютным значениям общей выручки, выручки от мобильного бизнеса, а также OIBDA, маржи OIBDA – по итогам года эти показатели составили соответственно 412,3 и 304 миллиарда рублей, OIBDA - 171,8 миллиарда рублей, маржа OIBDA - 41,7%. Консолидированная выручка Группы МТС выросла в 2017 году на 1,7% до 442,9 миллиарда рублей, опередив динамику ключевых рынков присутствия, а скорректированный показатель OIBDA составил 179,8 миллиарда рублей.

МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в число крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT. Крупнейшим акционером ПАО «МТС» является ПАО АФК «Система», которое с учетом косвенного участия через подконтрольные компании владеет 54,2% акций оператора, остальные 45,8% акций находятся в свободном обращении.

Для качественного обслуживания абонентов необходимо постоянно приобретать новые знания и повышать свою компетентность. В компании на постоянной основе проводятся тренинги, запускаются тесты онлайн и проводятся обучения менеджерами компании для улучшения обслуживания.

Монотонная работа не вызывает у работников большого желания «выкладываться» на полную силу. Именно поэтому организовывают процесс работы специалистов таким образом, чтобы не дать «скучать». Например, более опытные специалисты занимаются теорией и практикой со специалистами опытом менее 3-х месяцев.

Важно предоставить специалисту возможность обсуждать и высказывать свое мнение об изменениях, которые влияют на результат деятельность компании. В компании регулярно проводятся собрания, где обсуждаются проблемы в работе и пути их решения. Каждый специалист может обратиться со своей проблемой за помощью к вышестоящему руководству.

Важную роль в мотивации специалиста играет его непосредственный руководитель – менеджер, который должен обязательно выслушать работника, поддержать и воодушевить его на хорошую работу. Обратить внимание на что-то, либо не заметить ошибку – является главным инструментом управления людей. В практике менеджеры вовлекают в работу специалистов, делегируя на них определенные задачи, таким образом это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость.

Немаловажным фактором мотивации работника является постановка ясных целей. Специалист должен понимать, какой объем работы он должен выполнять, в какие сроки и в какой форме. Каждый месяц специалистам по электронной почте рассылается таблица мотивации на новый месяц, для того чтобы они ознакомились с целями и могли понимать, как нужно построить работу таким образом, чтобы выполнить необходимую цель и получить за это премию. В том числе от менеджера своей гриппе подчинённых подается обратная связь лично на каждого специалиста, где оговариваются проблемные зоны сотрудника и инструменты для дальнейшей работы. При этом менеджер всегда использует определенный вид мотивации, в зависимости от целей сотрудника. Например, если специалиста интересует конкретно материальная мотивация, то тогда невозможно его замотивировать призванием «лучшего специалиста месяца», если он за это не получит премию. Именно поэтому, перед тем как начинать работать с тем или иным человеком нужно обязательно знать его интересы, взгляды и понимать, как личность.

Но вес же большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Ценность поощрения чаще кроется не в награде/премии, а в эмоциональном удовлетворении. Осознание того, что тебя ценят, зачастую важнее, чем другие факторы.

В компании в основном применятся метод стимулирования, увеличивается заработная плата, пересматриваются целевые показатели, производятся доплаты за работу в праздничные и выходные дни, а также в ночные часы. Дополнительно к этому применятся внутренняя мотивация компании, где специалист за заслуги, хорошую работу и помощь может отменить смену в форс-мажорной ситуации, взять себе удобный график, а также взять выходной в своей День Рождения, а также организация предоставляет сотрудникам компенсацию связи, добровольное медицинское страхование и компенсация за спорт.

Помимо материального поощрения применятся и система не материального стимулирования. Так, например, в компании царит дружественная атмосфера, все общаются между собой и руководством на «Ты», что очень благоприятно складывается в межличностных отношениях. Примером высокой удовлетворенности условиям работы может служить минимальная текучесть кадров, наличие большого спектра услуг, предоставляемых организацией.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);
повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);
повышение важности работы (если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);
увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);
усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

Так как данный сотовый оператор приобрел большую популярность можно определить, что менеджеры активно работают со своими подчинёнными, прорабатывают каждую задачу, объясняют все допустимые ошибки для того, чтобы поддерживать «лицо» компании, его популярность и поддерживать в рейтинге «большой тройки» сотовых операторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации. Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы. Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Процесс мотивации раскрывается в принципах, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей. Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирование личности/В.Г. Асеев. – М.Люкс, 2016 – С.351
Бабанский Ю. К. Интенсификация процесса обучения. / Ю.К. Бабанский - М.: Гардика, 2017 – С.224
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / В.И.Бовыкин - М: Экономика, 2017.-С.165
Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования/ И.С.Варданян – М.: НИИ труда,2018 – С. 347]
Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека/В.К. Вилюнас. – М., 2017 –С. 541
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент./ О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардика, 2018 – С. 413
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании./ В.И.Герчиков- М.: ИНФРА-М,2018.-С.187
Груздева, Л. Успех вознаграждается руководством / Л. Груздева – М.: Инфра, 2012 – С 248
Егоршин А. П., Организация труда персонала / А.П.Егоршин - Инфра-М - , 2016. – С. 311
Журавлев П. В. Менеджмент персонала/ П.В.Журавлев - М.: Экзамен - Москва, 2015. – С. 101
Зейгарник, Б.В. Теории личности в зарубежной психологии/Б.В. Зейгарник. – М.: Просвещение, 2016 – С. 540
Иванова С.В. Самомотивация и самоменеджмент. / С.В.Иванова – М.: СПб, 2015- С. 178
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. / Е.П.Ильин –СПб: Питер, 2018- С. 741
Ильин, Е.П. Психология воли/Е.П. Ильин. – М.: СПб, 2018 – С. 498
К.Стипер. Научись мотивировать людей за 7 дней / Стипер К. – М.: Эксмо,2018 – С. 287
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять. М.: ИМПЭ,2015, С. 471
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие./ В.И.Коробко-М.:ЮНИТИДАНА,2019.-С.369
Котляренко, О.Д. Система мотивации в компании: как оценить эффективность/ Котляренко, О.Д. – М.: ИНФРА, 2017 – С. 67
Кремер М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8 пунктов программы / М.Кремер - Аквариум-Принт - Москва, 2018. – С. 123
Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. / К.Кузнецов – М. Дана., 2016 – С. 456
Лапидус, В.А., Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/ В.А.Лапидус - Нижний Новгород: Приоритет, 2015.-С. 159.
Ма Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего/ Ж.Нюттен - Смысл - Москва, 2017. – С.357
Магура, М., Секреты мотивации, или мотивация без секретов / М.Магура – М.:Академия, 2015 – С. 852
Майерс, Д. Социальная психология/Д. Майерс. – М.: СПб, 2017 – С. 412
Маслоу, А. Мотивация и личность/А. Маслоу.М.: – СПб, 2018,С. 514
Мескон М.Х., Основы менеджмента/ М.Х.Мескон - М.: Дело., 2019 – С. 321
Мишурова И.В., Управление мотивацией персонала./ И.В.Мишурова – М.: ИКЦ «МарТ», 2015.-С.504
Немов, Р.С. Психология/Р.С. Немов, т. 1. М., 2015- С. 306
Одегов Ю. Г., Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г.Одегов - Альфа-Пресс - , 2015. – С. 312
Пурнис Н. Е. Арт-терапия в развитии персонала / Н.Е.Пурнис - Речь - Москва, 2017. – С. 100 .
Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии/С.Л. Рубинштейн.М.: – СПб., 2019 – С. 457
Рыбкин, А. Четыре грани системы мотивации / А. Рыбкин – М.: Юнити – С. 695
Скаткин М.Н. Совершенствование процессов обучения./ М.Н.Скаткин - М.:Люкс, 2015 – С 352
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом./ А.В.Спивак – М.:СПб: Питер, 2018.-С.289
Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента /Р.А.Фатхутдинов.-М.: Феникс, 2017 - С.258
Федорова Н.В, Управление персоналом организации:/ Н.В.Федорова - М.: КноРус, 2015.-С.365
Хекхаузен, Х. Психология мотивации достижения. М.: СПб, 2016,- С. 410
Хьелл, Л. Теории личности/Л. Хьелл, М.: – СПб, 2017 – С.. 400.
Чернышев М. А. Основы менеджмента. / М.А.Чернышев – М.: Дашков и К, 2016 – С. 212
Шапиро С. А. Мотивация/ С.А.Шапиро- ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2018. – С. 300.
Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала/ В.Р.Шмидт- Речь - Москва, 2018. – С.215

Приложение 1

Пирамида потребностей А.Маслоу