Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ПАО «Лакантао»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важность деятельности, связанной с управлением персоналом на предприятии очевидна. На современном этапе развития значимость этой работы приобретает особое значение, так как меняются «ценностные представления о содержании и характере труда, качестве жизни, предъявляются новые требования к руководству кадрами».

В условиях рыночной экономики основной задачей руководства предприятий становится достижение максимальной эффективности деятельности компании. Одной из ее составляющих является рост производительности труда, которая является следствием оптимальной кадровой политики и ее основного элемента - кадрового планирования. Изучение роли, форм и методов кадрового планирования как основного элемента кадровой политики становится более значимым. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Оценка численности персонала коммерческой организации с учетом планов развития компании является одной из задач оперативного управленческого анализа. Тем более, что изменение численности работников оказывает непосредственное влияние на отклонение от бюджета расходов на вознаграждения персонала.

Целью курсовой работы является изучение основ планирования численности персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить зарубежный опыт планирования численности;
• Выявить содержание кадрового планирования;
• Рассмотреть этапы кадрового планирования;
• Изучить методы планирования численности персонала;
• Выявить направления оптимизации численности персонала;
• Дать общау характеристику компании ПАО «Лакантао»;
• Проанализировать состав персонала компании ПАО «Лакантао»;
• Рассчитать численность персонала на примере компании ПАО «Лакантао» .

Объектом исследования является ПАО «Лакантао».

Предметом исследования является система планирования численности персонала в компании.

Вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию были исследованы в работах Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Шекшкни С.В., Базарова Б.Л., Кобца Е.А., Данюка В.М. А В. Френч, Джонсон С., Дил Т., Кеннеди З и др. Так же вопрос планирования численности персонала широко освещены в работах заграничных экономистов, таких как Мескон и Десслер.

Предположительная научная новизна полученных результатов состоит в развитии и обобщении теории планирования численности персонала на основании регулирования соотношения между его составляющими с целью обеспечения эффективности функционирования предприятия.

ГЛАВА 1 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЧАСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

1.1 Зарубежный опыт планирования численности

В рамках классической теории управления персоналом (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд) основная функция человека - труд, измеряемый затратами рабочего времени. Кадровая политика сводится к административно-распорядительной и учетно-контрольнойдеятельности, а основная задача кадрового планирования заключается в обеспечении производства необходимыми трудовыми ресурсами в максимально сжатые сроки.^[1]

Теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.) учитывают значимость работника как субъекта управления, влияние человеческого фактора на выстраивание взаимоотношений управляющих, исполнителей, работников. Кадровое планирование осуществляется на уровне руководителя предприятия.

В рамках теорий человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.) человек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений. Важная роль отводится созданию системы управления персоналом, с широким кругом задач, таких как планирование подбора и профессиональной адаптации новых работников, разработки социальных программ, вовлечения работников в процесс управления предприятием, стимулированию творческого труда. В качестве экономически обоснованных признаются затраты на планирование найма, профессиональной подготовки, обучения. Теория анализа человеческих ресурсов (Human Resources Accounting), предложенная Э. Флэмхольцем, в основе планирования потребности в персонале, расходов на приобретение человеческих ресурсов ставит зависимость от системы оценки экономической ценности кандидатов его способности принести компании большую пользу.

На современном этапе акцент внимания современных зарубежных исследователей смещается в сторону исследования человеческого фактора, инновационных принципов управления персоналом (Питере Т., Уотерман Р, Паскаль Р. Этос Э. Оучи О., Нисбитт Дж, Пинию Г. Дракер П., Бланшир К., Джонсон С., Дил Т., Кеннеди З.), подчеркивается важное значение формирования кадровой политики, основанной на управленческой культуре, трудовых отношений с поощрением творческого начала работников, децентрализации руководства, стимулирования за высокие достижения и инновации. В. Грант, Дж. Смит отмечали, что «функция управления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием». А В. Френч, рассматривал кадровое планирование, как основную функцию кадрового управления на предприятии, в качестве системы совершенствования, обеспечения специализации труда, потребности в кадрах, компенсации его издержек, организационного обучения и развития. Зарубежный опыт кадрового планирования основывается на принятых общественных ценностях и сформировавшихся систем управления персоналом. В рамках английской школы, с ее системой ценностей, основанной на теории человеческих отношений, характерно формирование кадровой политики построенной на уважении личности работника, системе мотивации и поощрения, а кадровое планирование (Human Resources Planning (HPR) ориентированно на создание системы постоянного творческого роста работника за счет программ обучения и повышения квалификации.

Опыт американских корпораций опирается на соотнесении затрат на кадровое планирование и достигнутых результатов. Система управления человеческими ресурсами строится на принципах:

конкуренции, индивидуализма, зависимости личного дохода от прибыли компании. В условиях избыточного рынка рабочей силы американские корпорации предпочитают не тратить средства на найм, отбор персонала, а будучи заинтересованными в кадрах высокого качества, прилагают большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и управлению. С одной стороны, стремление обеспечить потребности производства высокопрофессиональными специалистами, с другой – создание условий для эффективного и полного их использования.

Японская школа кадрового управления и планирования строится на национальных традициях, обычаях, системе ценностей, отражающей уважение к старшему, коллективизме, всеобщем согласии, вежливости, иерархии авторитетов, власти и ответственности. Социальная ориентация кадрового планирования с преобладанием человеческих и гармоничных отношений между рабочими и управляющими, преданностью компании и работе, «пожизненный найм», приоритет коллективных интересов, долгосрочное кадровое планирование и постоянная ротация персонала, введение «выслуги лет» характеризует японскую систему кадрового планирования.

Во Франции при планировании карьеры работников, при продвижении по службе используется принцип последовательности ее прохождения от низшей должности к высшей. В Германии крупные концерны применяют математически точные модели кадрового планирования, а небольшие компании выступают сторонниками использования методов с наиболее низкими издержками.

Опыт работы российских предприятий подтверждает отсутствие сформулированной кадровой политики, а кадровое планирование сводится при наличии вакансии к быстрому поиску персонала на рынке труда. Большинство предприятий ограничиваются подготовкой краткосрочных планов, не требующих применения специальных методов и инструментов, что приводит к неэффективному распределению и использованию важнейшего стратегического ресурса, как кадры, создает угрозу будущему развитию предприятия и общества в целом.

В отечественной литературе чаще всего при рассмотрении кадрового планирования выделяют два его аспекта: формирование плана мероприятий по привлечению работников необходимой квалификации и мероприятия по использованию, сохранению, развитию и высвобождению персонала. В ходе кадрового планирования осуществляется расчет профессионально-квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности, контроль за рациональным использованием персонала.

1.2 Содержание кадрового планирования

Структура системы управления персоналом включает:

1. формирование (с подсистемами – найма и учета персонала и развития персонала);

2. использование (с подсистемами – трудовых отношений; анализа, стимулирования труда персонала и условий труда);

3. стабилизация (с подсистемой – развитие социальной инфраструктуры);

4. управление (с подсистемами – планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; разработки оргструктур управления и правового и информационного обеспечения). ^[2]

В узком понимании основная задача кадрового планирования сводится к предоставления рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников.

К более широкому пониманию кадрового планирования можно отнести создание условий для оптимального раскрытия возможностей наемных работников, их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами фирмы, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.^[3]

Рассматривая кадровое планирование как комплекс мероприятий по реализации кадровой политики программы по работе с персоналом, разделяют на: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические) и краткосрочные (оперативные).

С точки зрения координации и контроля всей сети организации кадровое управление представляет собой широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное обучение и развитие.

Важно отметить, что кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных, таких как инновационные и технологические изменения, изменение демографической ситуации, потребительский спрос, конкуренция на мировом и национальных рынках, государственная политика и государственное регулирование экономики.

В своей основе кадровое планирование опирается на анализ потребностей в кадровых ресурсах, производительности труда, затрат на их содержание. В процессе осуществляется целенаправленная деятельность по подготовке кадровых ресурсов, обеспечению их развития, расчету профессиональной структуры, определению потребности в персонале, а также контроль за их использованием. В процессе кадрового планирования на предприятиях происходит устранение недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Рациональное кадровое планирование повышает мотивацию работников, обеспечивает прозрачность затрат на развитие персонала.

Процесс кадрового планирования на предприятии зависит от численности работников масштабов деятельности, региональных и отраслевых особенностей. Малые и средние используют модели планирования исходя из низких затрат. Для крупных предприятий со сложившейся организационной структурой и дифференцированной квалификационной кадровой структурой большое значение играет стратегическое кадровое планирование.^[4]

В рамках общего процесса планирования на предприятии кадровое планирование предполагает возможность своевременной реакции на изменения текущего производственного процесса. Однако в отличие от остальных планов на предприятии имеет ряд особенностей. Если рассматривать с позиции потребности организации в кадровых ресурсах, то вероятность предвидения потребности в специалистах той или иной квалификации высокая, возможно рассчитать плановую численность, предусмотреть затраты на привлечение специалистов из внешней среды.

Сложнее предвидеть возникновение конфликтов, спрогнозировать будущее отношение персонала к выполняемой работе или самой организации. Степень неопределенности здесь увеличивается, поскольку действуют психологические, личностные факторы.

Немаловажное значение на процесс кадрового планирования оказывает его двойственная природа. С одной стороны, кадровое планирование наряду с планированием в области производства, продаж, инвестиций, маркетинга, финансов, затрагивает экономические показатели предприятия или организации, непосредственно влияя на основной фактор производства - трудовые ресурсы. С другой стороны, рассматривая кадровое планирование в социальном аспекте, в качестве цели общественного производства, что требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании, профессиональной деятельности, затрагивает показатели социальной эффективности.

Кадровое планирование сводится к достижению максимальной экономической эффективности кадровых ресурсов и удовлетворению личных потребностей, интересов работников.

Двойственная, социально-экономическая природа процесса кадрового планирования заключается в применении наряду с экономическими показателями критериев социальной эффективности, использованием количественных и качественных показателей, таких как оценка способностей и навыков работников.

В процессе стратегического кадрового планирования происходит формирование корпоративной культуры, ориентированной на развитие человеческого потенциала, осуществляются инвестиции в развитие работников, решаются следующие задачи:

- планирование потребности в кадровых и трудовых ресурсах,

- планирование структуры и штата, замещения вакантных должностей

- планирование набора и отбора кадров;

- планирование и создание кадрового резерва;

- планирование трудовой адаптации;

- планирование мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- планирование карьеры или индивидуального продвижения;

- планирование перемещения, высвобождения и сокращения персонала;

- планирование расходов на реализацию кадровой политики предприятия;

- планирование и разработка новых форм организации труда под новые технологии.

На разных этапах жизненного цикла предприятия перед кадровым планированием ставятся разные задачи.

1. Стадия формирования. На данном этапе происходит разделение труда внутри организации, формируется организационная структура, изменение должностных обязанностей, полномочий, перераспределение зон ответственности, потребность в привлечение персонала, увеличение численности. Набор осуществляется в основном из внешних источников. Уровень квалификации привлеченных специалистов не всегда соответствует обозначаемым требованиям.

2. Стадия роста. Происходит увеличение численности трудового коллектива, построение системы материального стимулирования, профессионального и карьерного роста уже нанятых специалистов. Осуществляются мероприятия планирования продвижения (деловая карьера) руководящего состава организации. Формируется корпоративная культура.

3. Стадия стабилизации. Для этапа прекращения роста или стабильного развития организации характерна стабильность кадрового состава, снижения текучести и повышение профессионально-кадрового состава. Мероприятия кадрового планирования направлены на эффективное использование способностей работников. Планирование карьеры, дальнейшего продвижения, повышение квалификации нанятого персонала, организация обучения.

4. Стадия спада или рецессии усиливает управленческое воздействие на кадры, особенно с низкими профессиональными или квалификационными навыками. Нестабильность положения предприятия формирует острую необходимость в кадровых ресурсах высокой квалификации, способных адаптироваться к изменениям организационной структуры. Кадровое планирование сводится к диагностике кадрового потенциала, планированию аттестации, переобучения, реорганизации и высвобождения работников.^[5]

Принципы планирования численности персонала на предприятии

• соответствие численности и квалификации сотрудников объему плановых работ (задач, целей) и их сложности,
• эффективность использования рабочего времени,
• взаимообусловленность структуры персонала предприятия и сложившихся условий и факторов производства,
• создание условий для повышения производительности труда, повышения квалификации и удовлетворенности персонала. ^[6]

К показателям планирования численности персонала относят:

• списочная численность персонала, в том числе промышленного и его категорий: рабочих, руководителей, специалистов, прочих служащих;
• среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его категорий;
• структура персонала;
• текущая и дополнительная потребность кадров,
• баланс рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего). ^[7]

Списочная численность персонала — это общее число всех работников (рабочих, руководителей, специалистов, прочих служащих), принятых на постоянную, сезонную и временную работы на срок от одного дня и более со дня зачисления на работу.

Среднесписочная численность – это средняя арифметическая величина списочной численности на каждый календарный день за определенный промежуток времени.

П_ср = Сумм(Пс)/n

где:

П_с — списочная численность персонала на каждый день календарного периода, чел.;

п — количество дней календарного периода.

Текущая потребность в персонале определяется по его категориям с использованием прогрессивных трудовых нормативов и баланса рабочего времени одного работника (рабочего) в днях и часах.

Плановая численность рабочих сдельщиков ( Т_пл) – это показатель, который рассчитывается на основе трудоемкости производственной программы и программы и выработки, при этом учитывается снижение нормированной трудоемкости и планируемый процент выполнения норм.

П_р.сд.=Т_пл/(Ф_пл.* k)

где:

Т_пл— плановая трудоемкость производственной программы, нормо-час.;

Ф^пл — плановый эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, час.;

k — плановый коэффициент выполнения норм.

Если объем продукции в плановом периоде установлен в натуральных показателях, а нормируемые затраты выражаются в норах выработки, то численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле:

П_р.ср.= О_пл./(Н_выр.*Ф_пл.*k)

где:

0_пл — плановый объем производства в натуральном выражении, ед.;

Н_выр.— плановая норма выработки в единицу времени, ед.

Численность рабочих-повременщиков, занятых обслуживанием прокатных станов, аппаратов, печей и другого сложного оборудования (в химической, нефтеперерабатывающей, металлургической промышленности), – это показатель, который определяется по рабочим местам и на основе планируемых норм обслуживания агрегатов. Расчет ведется по формуле:

П_р.пл.=(А*С*К_яв)/Н_о.пл.

где

А - число рабочих агрегатов, аппаратов, ед;

С - число смен;

К_яв - коэффициент использования явочного времени, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени к явочному;

Н_о.пл. - плановая норма обслуживания (количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест, которые должны обслуживаться одним рабочим), ед.

Тпол = Траб ^х (t^дн_час)

По численности рабочих мест планируют численность тех рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания. Работа их выполняется на определенных рабочих местах и связана с конкретным объектом обслуживания. Это крановщики, стропальщики, кладовщики, комплектовщики. Расчет численности рабочих этим методом заключается в составлении перечня рабочих мест, определении потребности в рабочих для каждого из них и осуществляется по формуле:

П_р.пл.=(М*С*К_яв)

где:

М— число рабочих мест, ед.

С - число смен;

К_яв - коэффициент использования явочного времени, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени к явочному. ^[8]

Численность служащих – это показатель, который определяется по штатному расписанию, а также с помощью укрупненных норматива и экономико-математических методов и имеет свои трудности, т.к. отсутствуют нормы трудовых затрат на осуществление их функций, а также нет четкого разграничения функций, выполняемых служащими. При этом необходимо учитывать, что численность служащих и объем их работы, совершенно не связаны между собой, а число служащих всегда возрастает, и прирост не изменится от того, уменьшилось, увеличилось или вообще исчезло количество дел.

Расчет потребности в служащих по функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий, производится на основе разработанных моделей и формул.

Дополнительная потребность в работниках различных категорий складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. Наиболее просто дополнительная потребность в персонале той или иной категории определяется как разность между планируемой и фактической численностью:

Р_д=Р_пл-Р_ф

где:

Рд — дополнительная потребность в персонале, чел.;

Рпл — плановая численность персонала, чел.;

Рф — фактическая численность персонала, чел. Определение плановой численности персонала на предстоящий период зависит от технического совершенствования производства, освоения новых видов конкурентоспособной продукции, конъюнктуры товарного рынка и рынка труда.

1.3 Этапы кадрового планирования

На начальном этапе кадрового планирования на предприятии прогнозируются возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизируется образ желаемого сотрудника, определяются цели развития кадрового потенциала. В процессе мониторинга персонала разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации: 1) формируются профессионально-квалификационные характеристики рабочего места, качественные требования к работникам на эту должность; 2) определяется организационная структура, рассчитываются количественные характеристики потребностей по должностям, характеристикам и т.п.; 3) вырабатываются основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

Вырабатываются индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатывается комплексная программа постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, методика оценки эффективности кадровых программ.

На этапе программирования согласуются принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации, разрабатывается система процедур и кадровых технологий по их достижению, с учетом, как нынешнего состояния, так и возможных изменений, моделируются реальные производственные ситуации. Результаты, достигнутые в ходе этапов прогнозирования и программирования, служат основой для выбора основных форм и методов управления персоналом, разработки методов и инструментов кадрового планирования.^[9]

ГЛАВА 2 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Методы планирования численности персонала

На сегодняшний день в мире используется немало методов расчета численности. На практике чаще всего используются следующие методы планирования численности персонала:

1. По трудоёмкости программы производства. Этот метод расчёта подходит для планирования численности работников на нормируемых работах. Норматив численности рабочих вычисляется следующим образом: плановая трудоёмкость программы производства делится на произведение эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения временных норм. Можно отметить, что данным метод вычисления является наиболее информативным и точным.

Расчет нормативной трудоемкости производится по формуле

где ТЕ_норм – нормативная трудоемкость производственной программы, нормо-час;

t_{i –} норма времени на изготовление i-го наименования изделия, нормо-час.;

N_{i –} программа выпуска i-го наименования изделия, штук;

n – количество наименований изделий.

Расчет численности рабочих (Ч _пл ) по трудоемкости осуществляется по формуле

где Ф_пл — плановый эффективный годовой фонд рабочего времени одного списочного рабочего, час.;

К_вн – планируемый коэффициент выполнения норм времени.

1. По нормам выработки. Данный метод применяется для вычисления количества рабочих на ненормируемых работах, в основном это вспомогательные работники. В данном методе норматив численности получают путём деления планового объёма производства товаров (или услуг) на произведение плановой нормы выработки и коэффициента ожидаемого выполнения норм.^[10]

Расчет численности основных рабочих по нормам выработки осуществляется по следующей формуле

,

где О_пл — плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Н_выр. — плановая часовая норма выработки в тех же единицах.

1. По нормам обслуживания. Данная схема расчёта также используется для планирования численности работников на ненормируемых работах и производствах. Норматив численности в этом случае может быть получен при умножении следующих показателей: количества смен работы, коэффициент преобразования явочной численности в списочную и результата от деления количества единиц оборудования на норму обслуживания.

Расчет ведется по формуле

,

где Д — число единиц оборудования (общий объем обслуживания);

С — количество смен;

Н_о – норма обслуживания.

К_сп — коэффициент приведения явочной численности к среднесписочной:

в прерывных производствах , где Ф_н – номинальный фонд рабочего времени, дн., Ф_яв – явочный фонд рабочего времени, дн.;

в непрерывных , где Ф_к – календарный фонд, дн.

1. По рабочим местам. Этот метод чаще всего используется для планирования численности вспомогательных работников. Норматив численности в этом случае равен произведению числе рабочих мест на количество смен и на коэффициент перевода явочной численности в списочную. Таковы основные методы планирования численности персонала.
2. При расчете по норме численности за основу берется явочная численность рабочих в смену, необходимая для выполнения заданного объема работ на данном объекте.

Нормативы численности определяют по функциональным группам вспомогательных работ: по ремонту и дежурному обслуживанию, по контрольным работам и т.д. Расчет производится по формуле

Ч_пл = Н ^. С ^. К_сп

где Н_ч – норматив численности.

С помощью метода расчета численности по рабочим местам определяется численность вспомогательных рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни норма обслуживания (например, крановщики, стропальщики и др.). Расчет производится по формуле^[11]

Ч_пл = М ^. С ^. К_сп,

где М – число рабочих мест.

Сложность планирования численности служащих обусловлена тем, что объем производства не является главным фактором, определяющим их численность. Вместе с тем с развитием технического прогресса роль этой категории персонала значительно повышается. От квалификации, инициативы, от организации труда специалистов все больше зависят использование в общественном производстве достижений науки и техники, увеличение объемов производства, производительности труда.

Оценка численности служащих по показателю их удельного веса в общей численности работающих часто не соответствует действительной потребности в них. В связи с этим в практику планирования численности служащих стали внедрять нормативы численности, рассчитанные на основе методики, разработанной в НИИ труда. По данной методике численность служащих устанавливается в зависимости от выполняемых ими функций управления:

1) общее (линейное) руководство основным производством;

2) разработка и совершенствование конструкций изделий или их состава;

3) технологическая подготовка производства;

4) обеспечение производства инструментом и оснасткой;

5) стандартизация и нормализация элементов производства;

6) совершенствование организации производства и управления;

7) организация труда и заработной платы;

8) ремонтное и энергетическое обслуживание;

9) контроль качества продукции;

10) оперативное управление основным производством;

11) технико-экономическое планирование;

12) бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

13) материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт продукции;

14) комплектование и подготовка кадров;

15) охрана труда и техника безопасности;

16) общее делопроизводство;

17) хозяйственное обслуживание.^[12]

По каждой функции с помощью методов математической статистики разработаны расчетные формулы для расчёта норматива численности персонала. Так, норматив численности работников, осуществляющих функцию "организации труда и заработной платы" (Ч_от) рассчитывается по формуле

,

где Ч_пп – численность промышленно-производственного персонала.

В каждую формулу подставляются фактические числовые значения факторов и рассчитывается численность по каждой функции управления.

Метод факторного нормирования развился из бенчмаркинга. Сегодня он является оптимальным для нормирования административной деятельности. Факторное нормирование базируется на статистическом анализе соотношения численности к факторам, характеризующему объем производству. Например, численность бухгалтеров к количеству выписываемых счетов-фактур и т.п. Для использования факторного нормирования необходима накопленная статистика по предприятию или отрасли.

Точные результаты позволяет получить другая группа хорошо известных в России методов – это хронометраж и фотография рабочего дня. Однако эти методы довольно трудоемки, они фиксируют реальность сегодняшнего дня, но не называют оптимальные трудозатраты.

Микроэлементное нормирование – наиболее точный и не трудоемкий инструмент расчета объективной численности персонала. В первую очередь, применим для нормирования производственных процессов. Философия микроэлементного нормирования заключается в том, что производственную деятельность можно свести к сравнительно небольшому числу стандартных элементарных движений, длительность которых уже известна (из проведенных ранее фундаментальных исследований). Через сумму длительности элементарных действий вычисляются нормативы для операций. А через них можно рассчитать и оптимальную численность.

В группу методов микроэлементного нормирования входят популярные на западе MTM, MOST, MODAPTS – они широко используются в машиностроении и других отраслях. MTM разработан в 40-х годах группой специалистов на базе исследования движений электротехнической промышленности. MOST был создан в 70-х годах одним из разработчиков MTM путем некоторого огрубления нормативов. Метод получился чуть менее точным, но при этом более удобным для обучения и применения. MODAPTS (разработан в Австралии) получился путем еще большего огрубления МТМ, при этом акцент сделан не на типы движений, а на части тела, которыми производятся рабочие действия. Свой метод микроэлементного нормирования был разработан и в Советском союзе – БСМ (базовая система микроэлементов), но он не получил широкого распространения. БСМ учитывал опыт разработки западных систем, но получился очень громоздким.^[13]

2.2 Направления оптимизации численности персонала

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, среди традиционных можно назвать:

1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.^[14]

Оптимизация численности персонала необходима в следующих ситуациях:

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.^[15]

Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.^[16]

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия – это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.^[17]

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ ПАО «ЛАКАНТАО»

3.1 Общая характеристика компании ПАО «Лакантао»

ПАО «Лакантао» – вертикально-интегрированная российская компания по разработке, производству и продаже модной женской и мужской одежды, белья и аксессуаров в сети розничных магазинов под брендом INCITY, а также в специализированной сети по продаже нижнего белья под брендом DESEO. Офисы, дизайнерские, производственные и дистрибуционные центры компании находятся в Москве, Киеве, Алма-Ате, а также в Китае и Бангладеш. Общее количество сотрудников превышает 3000 человек.

ПАО «Лакантао» - динамично развивающаяся компания, которая с момента создания в 2003 году построила одну из крупнейших федеральных сетей модной одежды в России – INCITY, которая в настоящий момент насчитывает свыше 450 торговых точек в более чем 180 городах России, Украины, Казахстана, Белоруссии и Киргизии. INCITY имеет один из самых высоких показателей узнаваемости среди одежных брендов в России (по данным Nielsen в 2014 году). Торговая площадь магазинов составляет от 250 до 700 кв. м. В приоритете развития компании открытие магазинов площадью от 500 до 1000 кв. м.

Основные финансовые показатели представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Основные финансовые показатели деятельности ПАО «Лакантао»^[18]

Тыс. руб.	2017	2016	Изменение	Изменение %
Выручка	10 006 043	10 159 511	-153 468	-2%
Валовая прибыль	4 973 601	5 509 605	-536 004	-10%
Валовая маржа, %	50%	54%	-5%
Чистая прибыль/(убыток)	-1 123 314	316 144	-1 439 458	-455%
Чистая маржа, %	-11%	3%	-14%

В 2017 году выручка компании снизилась на 2% в результате планового закрытия ряда неэффективных магазинов малого формата, а также по итогам переговоров по снижению арендных ставок проведенных с арендодателями. Валовая прибыль сократилась на 10% из-за резкого роста себестоимости, вызванного девальвацией рубля, а также вследствие мероприятий по стимулированию спроса, необходимость в которых была продиктована существенным ослаблением покупательской способности населения в 2017 году. Чистый убыток получен компанией главным образом из-за курсовых разниц, полученных в результате значительных колебаний курсов валют во втором полугодии 2017 года.

ПАО «Лакантао» планирует продолжать наращивать долю рынка и повышать операционную эффективность бизнеса.

ПАО «Лакантао» открывает собственные магазины в крупных городах и партнерские магазины с количеством населения до 120 тыс. человек и оценивает потенциал развития сетей INCITY и DESEO до 600-650 магазинов в России.

С целью повышения эффективности и минимизации рисков по выбору моделей для активных продаж компания использует механизм быстрого дошива моделей-бестселлеров. Данный механизм позволяет сократить цикл разработки и приблизить момент производства к моменту продаж, повысить итоговую наценку и снизить остатки товара непроданного в сезон.

Компания внедрила и постоянно совершенствует систему сквозной цепочки поставок от момента разработки товара до доставки в магазины, которая позволяет эффективно контролировать себестоимость и сроки поставки товара на каждом этапе.

Компания развивает собственный Интернет-магазин INCITY.ru и продвигает бренды INCITY и DESEO на крупнейших российских мультибрендовых интернет-платформах.

Организационная структура магазина в ТЦ Континент представлена на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1- Организационная структура магазина в ТЦ Континент

Организационная структура магазина является линейной организационной структурой управления. Это наиболее распространённый тип иерархической (бюрократической) структуры. Недостатком такой структуры управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов.

3.2 Анализ состава персонала компании ПАО «Лакантао»

В таблице 3.2.1 представлены данные по обеспеченности персоналом торгового предприятия.

Таблица 3.2.1

Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2018 г.

Показатель	Плановая численность	Фактическая численность	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Среднесписочная численность, всего	40	37	-3	-7,5
Рабочие	28	25	-2	-7,7
Руководители, специалисты, служащие (РСС)	19	17	-2	-8,0
Численность рабочих основных профессий:	13	12	-1	-8,2
продавцы	9	8	-1	-8,5
кассиры	6	6	-1	-8,7
грузчики	4	4	0	-9,0

Данные анализа показали, что отклонение численности как по магазину в целом, так и по отдельным категориям работников не превышает 8 %. Только по профессии грузчик оно составляет 9 %, что говорит о наличии вакансий по данной профессии, которые длительное время не закрываются.

Проведем анализ качественного состава кадров по уровню их квалификации. Данные представлены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель	Плановый средний разряд	Фактический средний разряд	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Продавец продовольственных товаров	3,6	3,3	–0,3	–8,3
Кассир торгового зала	3,0	2,6	–0,4	–13,3
Грузчик	2,0	2,0	0,0	0,0

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Далее рассчитаем коэффициенты движения персонала по следующим формулам.

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по приему персонала за 2018 г. равен 4 (принятых работников в течение года) / 37 (среднесписочная численность за 2018 г.) = 0,1.

То есть количество принятых составляет 10 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 6 (число уволившихся работников за 2018 г.) / 37 = 0,16. Таким образом, число уволившихся составляет 16 % от общего числа работников.

Значение коэффициента выбытия выше, чем коэффициент приема, следовательно, можно сделать вывод, что число вакантных рабочих мест увеличилось в 2018 г, а отдел персонала не справляется с быстрым замещение вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, уволившиеся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 37 = 0,16 (меньше 4 %).

Коэффициент замещения персонала равен (4-6) / 37 = –0,05. Нормативное значение данного показателя равно или больше нуля. В данном случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 31 (количество работников, проработавших весь 2018 г.) / 37 = 0,83. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Далее проведем анализ использования фонда рабочего времени.

Таблица 3.2.3

Баланс использования рабочего времени за 2018 г.

Показатель	Всего по предприятию	Рабочие	РСС
Среднесписочная численность, чел.	37	25	12
Календарный фонд времени (количество дней в году (365) × среднесписочная численность)	13 505	9 125	4 380
Максимально возможный фонд рабочего времени (отработано дней + отпуск по учебе + дни болезни + прочие неявки, разрешенные законом + потери рабочего времени)	8177	5525	2652
Всего отработано, чел.-дней	8049	5424	2626
Время, не использованное по уважительным причинам, чел.-дней	5 398	3 649	1 749
В том числе:
очередные отпуска	1036	700	336
отпуска по учебе	30,5	24,3	6
дни болезни	28,5	24,3	6
выходные и праздничные дни	4292	2900	1392
прочие неявки, разрешенные законом (донорские дни, государственные обязанности и т. д.)	10,9	7,3	3,6
Потери рабочего времени, чел.-дней	58,1	52,6	4,8
В том числе:	0	0	0
неявки с разрешения администрации	56,5	50,9	4,8
неявки из-за привлечения к административной ответственности за хулиганство	―	―	―
прогулы	10	10	0
целодневные простои	―	―	―
внутрисменные простои	―	―	―
Потери рабочего времени на одного работника	1,8	2,4	0,4
Коэффициент использования календарного времени	0,6	0,6	0,6
Доля отработанного времени в максимально возможном фонде, %	98	98	99
Выходные и праздничные дни, объявленные рабочими	330	225	105
Отработано часов	65241,2	44474,3	20744,9
В том числе сверхурочно	26,4	25,9	―
Из них без учета переработки в непрерывном производстве	―	―	―
Отработано часов за один рабочий день	8,1	8,2	7,9

Анализ рабочего времени показал, что трудовые ресурсы используются эффективно, потери рабочего времени составляют 2 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Сравним фактические показатели с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 3.2.4).

Таблица 3.2.4

Эффективность использования рабочего времени за 2018 г.

Показатель	2017 г.	2018 г.		Отклонение
		план	факт	от 2017 г.	от плана
Среднесписочная численность рабочих, чел.	38	40	37	-1	-3
Отработано одним рабочим, дн.	218	221	217	–1	–4
Отработано одним рабочим, ч	1766	1768	1779	13	11
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	8,1	8	8,2	0,1	0,2
Фонд рабочего времени, ч	8284	8840	8029	-255	-811
В том числе сверхурочно отработанное время, ч	28	0	26	-2	26

Анализируя использование рабочего времени, следует отменить, что рост количества вакансий сопровождается ростом сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими. Количество потерь рабочего времени (324 дня) соответствует годовой работе полутора рабочих.

3.3 Расчет численности персонала на примере компании ПАО «Лакантао»

Расчет численности персонала основывается на нормировании труда с учетом плановых невыходов сотрудников на работу. Для этого используем следующую формулу:

Ш = Н × Кн,

где Ш – требуемая штатная численность персонала (без учета технического персонала, например, уборщиц и грузчиков),

Н – нормативная численность работников,

Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу.

Кн вычисляется по формуле:

Кн = 1 + Дн,

где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю. Она рассчитывается как сумма часов невыхода сотрудника на работу, деленая на общее количество рабочих часов в указанный период.

Определим КН в период с января по ноябрь. Количество нерабочих дней составит 49 (28 дней плановых отпусков в соответствии с ТК РФ + 7 дней (норматив отпусков без сохранения заработной платы) +14 (норматив больничных)) или 392 часа при 8-часовой рабочей неделе.

Доля нерабочих часов в общем количестве рабочего времени составит:

392 часа : 1 803 часа (по производственному календарю) = 0,22.

Таким образом, Кн в периоде январь – ноябрь равно 1+ 0,22 = 1,22.

КН в декабре определяется аналогично. Количество нерабочих часов составит: 7 дней (больничные) × 8 часов = 56. Дн = 56 часов : 183 часа (по производственному календарю) = 0,31.

Таким образом, Кн в декабре = 1+0,31 = 1,31.

Нормативную численность (Н) определим по формуле:

Н = V / (Фрв × Hвыр × Квн),

где V – плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фрв – фонд рабочего времени на планируемый период, в часах;

Нвыр – норма выручки;

Квн – плановый коэффициент выполнения норм, который определяется как отношение плановой выручки соответствующего периода 2018 года к фактической выручке аналогичного периода 2017 года.

Предположим, что магазины по норме выручки делятся на 2 категории в зависимости от доли отдела книг в площади и товарообороте магазина:

У магазина норма выручки в период с января по ноябрь составляет 300 000 рублей на сотрудника в месяц.

Расчет численности персонала представлен в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Расчет штатной численности на период с января по ноябрь 2018 года

Фактическая выручка магазина за период январь – ноябрь 2018 года, руб.	Среднесписочная численность в январе – ноябре 2018 года	Кн	Фактическая ежемесячная Нвыр на сотрудника в период с января по ноябрь 2017 г., руб.	Фрв в период с января по ноябрь 2017 года по производственному календарю, часов	План по выручке магазина на период январь – ноябрь 2018 г., руб.	Плановая ежемесячная Нвыр в период с января по ноябрь 2018 года на сотрудника, руб.	Квн	Нвыр в час на сотрудника за период с января по ноябрь 2018 года	Н в период с января по ноябрь 2018 года, человек	Штатная численность в период с января по ноябрь 2018 года, человек
1	2	3	4 гр. 1 : 11 мес. : гр. 2	5	6	7	8 гр. 7 : гр. 4	9 гр. 7 : гр. 5 × 11 мес.	10 гр. 6 : (гр. 5 × гр. 9 × гр. 8)	11 гр10 × гр. 3
63 570 661	37	1,22	231 166	1 803	126 471 000	300 000	1,3	1 830	30	37

Таблица 3.3.2

Расчет штатной численности на декабрь 2018 года

Фактическая выручка магазина в декабре 2017 года, руб.	Среднесписочная численность в декабре 2017 года	Кн	Фактическая ежемесячная Нвыр на сотрудника в декабре 2017 г., руб.	Фрв в декабре 2017 года по производственному календарю, часов	План по выручке магазина на декабрь 2018 г., руб.	Плановая ежемесячная Нвыр на декабрь 2018 года на сотрудника, руб.	Квн	Нвыр в час на сотрудника в декабре 2018года	Н в декабре 2018 года , человек	Штатная численность в декабре 2018 года, человек
1	2	3	4 гр. 1 : 11 мес. : гр. 2	5	6	7	8 гр. 7 : гр. 4	9 гр. 7 : гр. 5	10 гр. 6 : (гр. 5 × гр.9 × гр. 8)	11
19 870 500	36	1,31	551 958,335	183	25 000 000	805 555	1,46	4 402	21	28

Таким образом, можно сделать вывод, что фактическая численность персонала превышает необходимую, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, поскольку на оплату труда расходуются лишние средства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из видов внутрифирменного планирования является планирование персонала. Это весьма серьёзный и ответственный процесс, так как именно от персонала зависит достижение организацией своих целей и эффективная работа предприятия в целом. Планирование персонала не осуществляется по всей организации в целом. Его необходимо проводить по отдельным группам и категориям работников.

Планирование персонала представляет собой комплекс социально-экономических программ, предполагающих развитие и саморазвитие кадрового потенциала в соответствии с социальным, экономическим и научно-техническим развитием предприятия в рамках основных стратегий. Кадровое планирование предполагает с одной стороны, оптимизацию занятости, а с другой, создание условий для обеспечения оптимального раскрытия кадрового потенциала работников, направленного на решение производственных задач и удовлетворение их интересов и потребностей. Основные задачи, решаемые в процессе кадрового планирования, заключаются: в прогнозировании состояния кадровых ресурсов предприятия, потенциального кадрового резерва и будущей потребности; стратегическое и текущее планирование занятости; адаптация работников к преобразованиям в технической, технологической, финансовой, организационной сферах деятельности; внедрение современных форм и технологий управления персоналом.

Процесс кадрового планирования отличается многообразием методов, гибкостью, целенаправленностью, учетом социально-психологических аспектов трудовой деятельности. В целях эффективной реализации программ кадрового планирования предприятию необходимо: применять научно обоснованное нормирование труда на основе улучшения материально-технической базы производства; осуществлять рационализацию трудового процесса, оптимизацию количества и загруженности рабочих мест, проводить организацию внедрения современных трудовых технологий, вводить гибкие графики труда (в том числе неполного рабочего дня, надомного труда); использовать гибкую систему мотивации и материального стимулирования.

Формами оптимизации численности персонала являются:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Правильно проведенная оптимизация численности персонала, способствует росту производительности труда, сокращению расходов не только на работников, но и на производство.

Курсовая работа выполнялась на базе компании ПАО «Лакантао» - это вертикально-интегрированная российская компания по разработке, производству и продаже модной женской и мужской одежды, белья и аксессуаров в сети розничных магазинов. Анализ финансовой деятельности компании выявил, что в 2017 году выручка компании снизилась на 2% в результате планового закрытия ряда неэффективных магазинов .

В результате изучения организационной структуры магазина в ТК Континент был сделан вывод, что структура магазина является линейной, что соответствует задачам и целям магазина.

Анализ состава и структуры персонала показал, что в целом по предприятию и по категориям отклонение численности не превышает 8 % от плановых значений. Однако по профессии грузчик оно составляет 9 % — свидетельство того, что слишком много вакантных рабочих мест по данной профессии длительное время не закрываются, причиной чего может быть, например, низкая заработная плата.

Коэффициент замещения имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства довольно высокий, что, говорит о стабильности трудового коллектива.

Анализ рабочего времени показал, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляют 2 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне.

Расчет оптимальной численности магазина показал, что фактическая численность персонала превышает необходимую, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, поскольку на оплату труда расходуются лишние средства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - Москва, 2014. - 656 c.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во: Питер. – 2014. – 848 с.
3. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2016. - 688 c.
4. Ганцева Д.В., Богатырева М.Р. Место нормирования труда в системе управления персоналом// Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания,2018.-№8.- с. 99-103
5. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2016. - 368 c.
6. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2014. - 208 c.
7. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2017. - 608 c.
8. Кузьминский С.С. Теоретико-методологические основы кадрового планирования как элемент кадровой политики // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016.-№6.- с.18-24 Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2014. - 392 c.
9. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2016. - 528 c.
10. Нормирование численности персонала на производстве// http://www.ecopsy.ru/
11. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2017. - 444 c.
12. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2016. - 641 c.
13. Оптимизация численности персонала// http://1popersonalu.ru
14. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Изд-во: Феникс. – 2016 г. – 336 с.
15. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2016. - 104 c.
16. http://www.incity.ru

1. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2016. - 528 c. ↑

2. Ганцева Д.В., Богатырева М.Р. Место нормирования труда в системе управления персоналом// Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания,2018.-№8.- с. 99-103 ↑

3. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2016. - 368 c. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во: Питер. – 2014. – 848 с. ↑

5. Кузьминский С.С. Теоретико-методологические основы кадрового планирования как элемент кадровой политики // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016.-№6.- с.18-24 ↑

6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - Москва, 2014. - 656 c. ↑

7. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2017. - 608 c. ↑

8. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2016. - 688 c. ↑

9. Кузьминский С.С. Теоретико-методологические основы кадрового планирования как элемент кадровой политики // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016.-№6.- с.18-24 ↑

10. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2014. - 392 c. ↑

11. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Изд-во: Феникс. – 2016 г. – 336 с. ↑

12. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2016. - 104 c. ↑

13. Нормирование численности персонала на производстве// http://www.ecopsy.ru/ ↑

14. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2014. - 208 c. ↑

15. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2016. - 641 c. ↑

16. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2017. - 444 c. ↑

17. Оптимизация численности персонала// http://1popersonalu.ru ↑

18. http://www.incity.ru ↑