Менеджмент человеческих ресурсов (ООО "Велис Пласт")

Содержание:

Введение:

  Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 6о-е годы XX ст. В одной из статей американского социолога Р. Майлза модель "человеческие отношения" противопоставлялась модели "человеческие ресурсы" (это две модели, возникшие в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что в модели "человеческие отношения" основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели же "человеческие ресурсы" сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего.

    Развитие мирового менеджмента проходило ряд взаимосвязанных стадий. Сначала высшие управленческие посты и лидирующее поло­жение в разработке проблем управления занимали инженеры, стре­мившиеся максимально рационализировать и механизировать произ­водство. Им на смену пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления капиталом. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало «рекрутировать» юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте — соблюдение формальных предписаний, различных инструкций, нормативных актов и законно­сти в целом. В настоящее время управляющими высшего ранга и раз­работчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, ставящие в центр современной концепции управления Человека. Именно кадровый менеджмент будет занимать лидирующее положение в управлении современным миром.

Не маловажным и существенным является изучение управления персоналом на предприятии.

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

На практике власть осуществляется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации.

Умение руководить - это прирожденный талант человека, который можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и опыт.

Суть управления человеческими ресурсами

В управлении человеческими ресурсами люди рассматриваются как один из видов ресурсов предприятия. Они являются достоянием компании и добываются в конкурентной борьбе, их нужно размещать, мотивировать их деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Человеческими ресурсами в менеджменте принято считать всех работников любой организации, которые, в свою очередь, делятся на производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления).

Целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, постоянное совершенствование их профессиональной подготовки.

Трудовые ресурсы можно оценивать с демографической, экономической, социологической и статистической позиций.

Демографический аспект трудовых ресурсов отражает зависимость этих ресурсов от воспроизводства населения и учитывает такие характеристики, как пол, возраст, расселение, брачность, миграция и пр.

Как экономическая категория трудовые ресурсы выражают экономические отношения по формированию, распределению и использованию трудоспособного населения в общественном производстве и других сферах человеческой деятельности. Экономические отношения — это та общественная форма, в которой реализуется способность к труду.

Социологический аспект трудовых ресурсов следует рассматривать как формирование и использование трудовых ресурсов внутри исторически определенной общественной формации и под ее влиянием.

Статистический аспект трудовых ресурсов характеризуется трудоспособным рабочим возрастом населения.

При изучении человека как экономического ресурса выделяют также такие специфичные признаки, как его потребность в воспитании, содержании и обучении.

Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью, образуя в своей совокупности определенную меру, предопределяющую трудовой потенциал общества, который имеет количественную и качественную оценку. (смотреть рисунок 1)

Важнейшей проблемой имеющихся трудовых ресурсов является их полная занятость и эффективное использование, обеспечивающее экономический рост и на этой основе — повышение уровня жизни населения.

Сутью управления данным ресурсом является сочетание жесткости и свободы. Свобода деятельности достигается за счет неформальной обстановки, выделения мелких подразделений и групп, активной обратной информационной связи. Жесткость управления регламентирует информационный обмен, строгое соблюдение основополагающих ценностей предприятия.

Работа человека на предприятии является сложным и многоплановым процессом, соответственно и управление человеческими ресурсами тоже включает в себя множество составляющих:

Трудoвые ресурсы

Кoличественная oценка

Качественная oценка

Трудoспoсoбнoе население

Кoличествo времени труда

Здoрoвье, дееспoсoбнoсть

Прoфессиoнальнo-квалифицирoванная пoдгoтoвка

Рисунок 1

- подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;

- подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

- анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

- формирование человеческих ресурсов организаций;

- создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

В управлении человеческими ресурсами применялись несколько концепций управления

Путем контроля отклонений – наверное, самая старая концепция. Суть ее в том, чтобы разгрузить руководителя путем разделения труда между руководителями и сотрудниками. Последние самостоятельно принимают решения по всем вопросам, пока не превысят своих полномочий или пока не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только в таком - крайнем -случае допускалось вмешательство руководителя.

Недостатками данной концепции:

- не всегда поддерживается личная инициатива по принятию решения;

- тенденция передачи задач вышестоящим сотрудникам;

- возможно сокрытие неуспехов;

- отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы.

Путем направления ответственности - более поздняя концепция. Принятие решений разделяется по уровням от низших к высшим. Каждое отдельное решение принимается на той ступени, где имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения концепции необходимо последовательный процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результаты выполнения задачи.

Недостатками данной концепции:

- структура и уровни организации не меняется;

- работа ориентирована на задачи, а не на постановку цели;

- руководитель может делегировать неинтересные и монотонные задачи, понижая интерес и работоспособность;

- учитываются только вертикальные уровни ( от высших к низшим), на горизонтальную координацию и согласование целей внимание не обращается.

Управление с помощью согласования целей - более современная концепция. Считается, что цели предприятия должны быть распределены не только по всем отдельным уровням, но и между работниками этих уровней. Только в таком случае могут быть достигнуты цели предприятия. При применении данной концепции ориентация идет не на задачи, а на цель. Сотрудники сами участвуют в формировании целей, сами выбирают пути и методы их достижения. Для повышения мотивации используется мнение и оценка каждого. Проводятся регулярная проверка и согласование целей с изменяющимися обстоятельствами, регулярные контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей.

Недостатки концепции:

- высокие финансовые затраты на планирование и внедрение;

- тенденция ориентирования на количестве, а не на качестве;

- определение цели не всегда возможно или затруднено.

Прежде чем приступить непосредственно к управлению человеческими ресурсами, необходимо провести планирование. В этом процессе основные цели и задачи организации получают конкретное содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе планирования решаются две задачи: обеспечение потребностей предприятия в персонале необходимого уровня и эффективное использование уже имеющихся человеческих ресурсов.(смотреть рисунок 2)

Для начала анализируется рынок труда, строятся прогнозы по внутреннему и внешнему спросу и предложению человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Рассчитываются затраты на набор, отбор, руководство, обучение и профессиональную подготовку.

Анализируются уже имеющиеся человеческие ресурсы исследуется компетентность сотрудников, их заинтересованность в успехе организации, психологическая готовность к восприятию изменений. Также необходимо узнать достаточно ли хорошо эффективны сотрудники в существующей культуре производства, и какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество персонала.

Цикл менеджмента человеческих ресурсов и функция менеджера

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом менеджмента человеческих ресурсов. Непосредственно цикл менеджмента человеческих ресурсов (смотреть рисунок 3) включает в себя несколько ключевых элементов:

- отбор;

- оценка профессиональных качеств;

- вознаграждение;

- повышение квалификации

Начинается цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов с набора и отбора кадров. Это процесс подбора сотрудников на рынке труда, для выполнения определенных функций в организации. Главной задачей является укомплектование штата компетентными людьми. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Oснoвные направления эффективнoгo управления челoвеческими ресурсами

Сoвершенствoвание oрганизациoннoй структуры предприятия

Прoведение прoцедуры делoвoй oценки и испoльзoвание ее результатoв в прoцессе пoдбoра и расстанoвки челoвеческих ресурсoв

Oсуществление инвестиций в персoнал с целью пoлучения высoкoгo эффекта и oтдачи влoженных средств

Сoвершенствoвание мoтивации и самoмoтивации рабoтникoв

Рисунок 2

1.Oтбoр

Прoфессиoнальная деятельнoсть

3.Вoзнаграждение

2.Oценка прoфессиoнальнoй деятельнoсти

4.Oбучение и пoвышение квалификации

Рисунок 3

Для набора новых сотрудников необходимо четко определить требования к данной работе путем анализа предполагаемых задач и ответственности, составить список качеств, которыми должен обладать кандидат, и его будущих функций. Также необходимо решить из каких источников будет проводиться набор (из внутренних или внешних). К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации: продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Далее необходимо сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях. В результате будет сделан выбор о принятии того или иного кандидата.

Следующим этапом является оценка профессиональной деятельности набранных сотрудников или степени эффективности его труда. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

В ходе оценки труда персонала могут быть приняты следующие административные решения: повышение или понижение по службе, перевод или увольнение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Также оценка профессиональной деятельности представляет собой важное средство мотивации. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое поощрение должно стимулировать сотрудника хорошо работать и в дальнейшем.

Как видно второй элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов тесно связан с третьим и четвертым элементами - вознаграждением и повышением квалификации. По результатам оценки трудовой деятельности администрацией принимаются решения о поощрении работников или их обучении и повышении квалификации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Оно может принять форму и материальных выплат и нематериальное поощрение. К первому относят все виды выплат: заработную плату, различные виды премий и т.п. Ко второму - продвижение по службе, предоставление возможности дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий.

Большие затраты организации несут при обучении и профессиональной подготовке персонала. Это своего рода инвестиции в человеческие ресурсы, которые должны окупиться, а затем и принести прибыль. В США, например, зависимость между затратами на образование и получаемым в последствии доходом выглядит следующим образом: двукратное увеличение срока обучения может привести к пятикратному увеличению дохода. Целью обучения является обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Структура и принципы управления персоналом

Структура управления персоналом базируется на ряде основополагающих принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:
1) Принцип формирования эффективных обратных связей 
Суть состоит в том, что руководству нужно регулярно получать достоверную и объективную информацию обо всех обстоятельствах дел на производстве, особенно, если возникают рабочие проблемы.
Трудность задачи состоит в том, что иногда сами подчиненные желают скрыть негативную информацию, чтобы избежать критики руководства, или отождествления причин возникновения проблем с источниками информации (попросту: кто принес плохую весть, тот и виноват). Даже если причины возникновения соответствующих проблем не имеют никакого отношения к сфере деятельности и полномочиям сотрудника.
Такой позиции надо избегать, ведь лишение самого себя важной части информации в результате приводит к неадекватным решениям, а значит, и к новым, более серьезным проблемам. 

Достаточное количество данных - типичная организация производит великое множество объективных данных посредством финансовых, бухгалтерских и прочих процедур, отчетов в вышестоящие органы, которые могут использоваться в программах обратной связи.

Небольшие вложения времени и денег - исследования показывают, что программы обратной связи, которые экономят в среднем 77.000 долларовв год, в основном обходятся менее чем в 1000 долларов на их развитие и осуществление.

Естественные контролирующие связи - простое откровенное предоставление объективных данных о результатах работы не нуждается в использовании уловок таких, как лотереи или другие мотивационные техники.

Быстрый результат - немедленное выполнение усовершенствований в работе является общим эффектом обратной связи.

Подходит для организаций любого типа - Объективная обратная связь может использоваться в неориентированных на прибыль или государственных организациях, которые имеют строгие ограничения на стимулирование и вознаграждения.

Дополняет другие техники увеличения производительности, продуктивности - ОС является существенной частью учебы, программ развития управления и мероприятий по организационному развитию.

Обратная связь инструктирует и мотивирует, служит вознаграждением или обещает его.

Рисунок 4 иллюстрирует, как обратная связь в соединении со стандартом и механизмом сравнения реального исполнения со стандартом может контролировать фактически любую систему. Возьмем для примера термостат. Отслеживая комнатную температуру при помощи датчиков (аналогично механизму сравнения реального со стандартом), он поддерживает оптимальную, установленную вами (стандарт выполнения работы).

4. 

Рисунок 4

Иерархия стандартов. Контроль посредством обратной связи становится менее механистичным, когда менеджер понимает, что работники чувствительны к разнообразным комбинациям стандартов трех типов - от общих до специфичных :

1. Принципиальные стандарты (концептуальные или моральные).
2. Программные стандарты (правила решения по принципу «если - то»).
3. Стандарты действия (специфическое поведение).

Люди отличаются от машин их уникальной способностью понять, формализовать и действовать на основе общих моральных стандартов.

Модель обратной связи как процесса  воспиятия

Воздействие обратной связи на трудовое поведение более сложный, чем может показаться на первый взгляд, процесс (смотреть рисунок 5 ).

Рисунок 5

Источники обратной связи

Работники получают обратную связь от других - коллег, вышестоящих, подчиненных и от людей вне организации. Однако менее очевиден факт, что задача сама является готовым источником объективной обратной связи. Например, некоторые задачи, такие, как компьютерные программы или вождение самолета, предоставляют исполнителю обратной связи о том, хорошо или плохо они ее выполняют. Обратная связь от задачи эффективна, только если воспринимается как имеющая отношение к действиям воспринимающего, а не как результат технологии или действий других людей.

Третий источник обратной связи - сам человек, его Я, но самомнение или другие проблемы восприятия могут загрязнять этот источник. Люди с высокой самоуверенностью имеют тенденцию больше полагаться (доверять) личной обратной связи, чем те, у кого самоуверенность  ниже.  Хотя условия  различаются,  работник может подвергаться бомбардировке из всех трех источников одновременно. Это обусловливает необходимость защитных функций перцепции и когнитивного оценивания, чтобы помочь сортировать поступающую обратную связь.

Барьеры в обратной связи

  Как и в случае с другими стимулами, люди избирательно воспринимают обратную связь. Личностные характеристики, такие, как потребность в достижениях, могут определять желание получить обратную связь. Исследователями организационного поведения отмечается, что работники в организациях восточных культур больше ориентированы на получение обратной связи, чем западные. В неожиданных ситуациях потребность в обратной связи возрастает. Работники с большим стажем работы меньше стремятся получить обратную связь, чем молодые специалисты. Следовательно, менеджеры должны учитывать индивидуальную готовность к получению обратной связи, основанную на личностных и ситуационных переменных. Обратная связь должна соответствовать конкретному реципиенту.

Обратная связь: американский способ в сравнении с японским.     В духе гармонии в японской традиции - избегать прямого «нет» практически любой ценой. Они могут задать встречный вопрос, обещать ответить некоторое время спустя, изменить предмет разговора и даже внезапно покинуть комнату. Другой распространенный ответ - отсутствие ответа вообще, мертвое молчание. «Это вызывает у американцев чувство, что они уперлись в стену» - отмечает исследователь кросс-культурных переговоров Джон Пфейффер (1988).

Знак обратной связи - характеристика содержания обратной связи в оценочном смысле. Обратная связь может быть положительной или отрицательной. В основном, люди имеют тенденцию более точно воспринимать и отзываться на позитивную обратную связь, чем негативную. Обратная связь негативная или с угрожающим содержанием заставляет работника выдавать защитную реакцию.

Люди оценивают такие факторы обратной связи, как ее точность, надежность источника, справедливость системы оценки труда, свои ожидания и обоснованность стандартов. Любая обратная связь, которая не преодолеет одного или больше из этих барьеров, будет отвергнута или проигнорирована. Личный опыт в большой степени определяет значимость влияния этих факторов. Обратная связь из источника, не вызывающего доверие на основе опыта прошлых отношений, будет подвергаться сомнению.

Поведенческие исходы обратной связи

Так как обратная связь связана с процессом формирования целей работника, она включает следующие исходы: направление, усилия, настойчивость. Однако, если четвертый исход при формировании целей - формулирование стратегии достижения цели (план действий), то четвертый возможный исход обратной связи - сопротивление. Системы обратной связи, которые отдают манипуляцией или не проходят проверки системой восприятия и когнитивного оценивания, вызовут сопротивление.

Принятые в организации способы подачи обратной связи не могут рассматриваться как данность, особенно в ситуациях межкультурных взаимодействий.

Руководитель может значительно повысить эффективность своего воздействия на подчиненных, если будет следовать предложениям консультантов по управлению как правильно подавать обратную связь .

1. Вербальная обратная связь желательна, даже когда невербальная положительна.
2. Для формирования полной ясности и уверенности работника в правильности понимания им смысла вербального сообщения руководителя невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную.
3. Немедленная обратная связь почти всегда более действенна, чем отсроченная.
4. Негативная обратная связь может быть лучше, чем отсутствие ее, но положительная обратная связь дает лучший результат.
5. Люди имеют тенденцию дольше помнить то, что они услышали первым и последним в сообщении обратной связи.
6. Если вы хотите, чтобы подчиненный реагировал на вашу обратную связь, вы должны направлять ее лично, а во многих случаях, приватно - подчиненному.
7. Незначительный объем (количество) обратной связи является причиной малого доверия и может иметь результатом враждебность.
8. Отсутствие обратной связи расценивается как одобрение или согласие с существующими идеями и поведением.

Последний компонент системы управления мотивацией - подсистема организационных вознаграждений. Разнообразные вознаграждения компенсируют сотрудникам их затраты (усилия, способности, время и пр.) на достижение организационных целей, и поэтому от правильной организации этой подсистемы будет зависеть эффективность остальных компонентов системы.

2) Принцип справедливости
Главным правилом руководителя по отношению к каждому из подчиненных должно быть правило равного отношения ко всем подчиненным и объективной оценки сотрудников. Особенно осторожным надо быть с талантливыми и высокопрофессиональными сотрудникам, которые являются ценными кадрами, но не всегда желают подстраиваться под действующие правила организации. 
Таких работников надо мотивировать совершенно иначе, чем других сотрудников, но таким образом, чтобы у остальных подчиненных не создалось впечатления, что у руководства есть «любимчики» или у кого-то из коллег слишком «привилегированный» статус.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют, в частности, американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд. Знание основ этой теории дает руководителям, менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации. Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с компанией) путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен.

В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу. При этом его работа, как правило, не осознается или осознается не полностью. Результатом такой оценки может быть следующее:

• человек приходит к выводу, что его недооценивают, т. е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
• он ощущает, что его переоценивают — получает больше, чем вкладывает в работу;
• вклад оказывается равным отдаче — в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих. Автор известного руководства по мотивации Гизела Хагеманн отмечает, что британские топ-менеджеры чувствуют себя бедными родственниками, когда узнают, сколько получают их американские коллеги. Человек может сравнивать свой вклад и отдачу в прошлом на предыдущих местах работы с тем, что ему приходится делать, и отдачей в настоящее время.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т. п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т. е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний.

Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.

Способы восстановления справедливости, которые осознанно или неосознанно будут использовать сотрудники компании, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:

Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы. Расхожее утверждение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» касается как раз такой ситуации. Уменьшать свой вклад работник может:

• опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
• сокращая объем выполняемой работы;
• снижая качество работы;
• уклоняясь от выполнения работы;
• увеличивая количество прогулов «по болезни»;
• «имитируя» деятельность.

Получение большей отдачи:

• требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компенсационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.);
• настаивая на продвижении по службе;
• требуя улучшения условий труда;
• используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
• прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:

• обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
• устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
• требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.

Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это, в свою очередь, негативно отражается на мотивации деятельности.

Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Перечисленные действия могут использоваться менеджерами как признаки для диагностики неудовлетворенности сотрудников, связанной с недооценкой руководством компании их вклада.

Пример:

Начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:

• альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;
• чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;
• эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления — руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые .

Пример:

Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский.

За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.

Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие — к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Пример:

Главный специалист небольшой компании подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «в этой компании какая-то секретарша зарабатывает больше», чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря-референта была принята молодая девушка. Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнерами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущенному специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря-референта он передумал увольняться.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.

Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

Пример:

Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

• сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
• структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
• условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
• в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
• компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
• замещение вакантных руководящих должностей должно производиться прежде всего за счет внутренних ресурсов.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый сотрудник с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации — сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

Изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными.

Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента,  а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования является оконное предприятие «Велис Пласт»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в оконном предприятии «Велис Пласт»

2) разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в оконном предприятии «Велис Пласт»

Общая характеристика ООО "Велис Пласт"

Вид собственности - общество с ограниченной ответственностью "Велис Пласт".

Данная компания находится в городе Москва, Щербинка ул Восточная д 7, 11 км от МКАДа.

Основным направлением деятельности ООО "Велис Пласт" является производство и реализация оконных конструкций.

Надёжной и качественной работой ООО «Велис Пласт» заслужила уважение не только своих партнёров, но и клиентов.

Компания основывает свою деятельность на общечеловеческих демократических принципах: достоинстве личности, взаимном уважении и признании права всех клиентов на получение наших товаров и услуг.

Компания предоставляет широкий спектр услуг в сфере оконного производства

Ассортимент продукции делится на две категории:

1. собственное производство

2. товары других производителей

Собственное производство:

· Окна ПВХ

· Двери ПВХ

· Подоконники ПВХ

Товары других производителей:

· Стеклопакеты

· Окна ПВХ

· Фурнитура

Миссия ООО «Велис Пласт»- наилучшим образом осуществлять потребности клиентов в установке и изготовлении высококачественных оконных конструкций. «Велис Пласт» предоставляет оптовым покупателям полный спектр услуг, а каждого человека в отдельности обеспечивает современной и радующей глаз продукцией.

Структура управления ООО «Велис Пласт»

Для эффективного управления организацией была сформирована структура, которая соответствует целям и задачам деятельности предприятия и максимально к ним приспособлена. Организационная структура управления компанией отражает специфику компании как предприятия с обширной системой сбыта.

Общее руководство компанией возложено на Генерального директора, и Исполнительного директора, которые осуществляют руководство финансовой и производственной деятельностью организации в соответствии с действующим законодательством, осуществляет стратегическое планирование деятельности, организует эффективное взаимодействие работы всех структурных подразделений компании. (смотреть рисунок 4 )

Генеральный директор

Исполнительный директор

Рисунок 4

Исполнительный директор разрабатывает финансовую стратегию компании, организует управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирование финансовых отношений, возникающих в процессе деятельности организации, обеспечивает финансовую устойчивость, руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов.

Отдел продаж осуществляет разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, определяет новые рынки сбыта и новых потребителей товара, координирует деятельность всех подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.

Производство организует техническую подготовку производства, организует и контролирует выпуск продукции в соответствии с установленными нормами качества и количества.

Отдел подбора персонала по управлению человеческими ресурсами организует работу по формированию кадровой политики компании, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации.

Финансовый отдел осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирует учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности компании.

Отдел доставки осуществляет контроль погрузочно –разгрузочных работ, а так же основным занятием является планирование графика доставки и времени , подстраиваемого под потребителя.

Отдел монтажей так же занимается планированием и согласованием графика монтажных работ , подстраиваемого под график доставки , и под потребителя, а так же не нарушая действующего законодательства.

Рекламационный отдел, устраняет не дочеты и выявленные в процессе потребления продукции браки, заменяет их в соответствии с договором гарантии.

Структура управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. В компании используется линейно-функциональная структура. Преимуществами такой структуры являются расширение возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на решение управленческих и технологических вопросов.

Кадровая политика и рекомендации к улучшению

Застой в кадровой политике в ООО «Велис Пласт», за время существования предприятия, нет продвижения по карьерной лестнице, собственно как и отсутствие повышения заработанной платы. Полное отсутствие мотивации для улучшения и поднятие компании, начальниками всех отделов являются не специалисты, а родственники создателя оконной компании. Специалистов привлекают возможностью карьерного роста и перспективой заработной оплаты, в итоге проработав год и более, люди просто увольняются с предприятия, происходит тякучесть кадров, во взаимоотношении между отделами постоянно конфликты, отделы не борются за повышения качества продукции, привлечению новых заказчиков, а лишь занимаются тем что перекладывают ответственность с отдела на отдел. При этом все , работники на производстве квалифицированные кадры, оборудования новейшее, постоянно меняется, профиль и фурнитура высшего качества.

Для улучшения и выведения компании ООО «Велис Пласт» из застоя, нужно повысить уровень руководящего состава, чтобы люди занимались в первую очередь работой, а не выяснением отношений. Сменить все руководство, на квалифицированных руководителей, знающих и понимающих свое дело, изменить политику кадрового устройства компании, чтобы не родственники руководили, а люди с опытом и пониманием своего дела. Восстановить справедливую, а главное заслуженную карьерную лестницу с повышением заработной платы.

Управление человеческими ресурсами, не простое но нужное дело, дай человеку возможность и мотивируй его, и он будет стремится тем самым повышая уровень, качество своей работы.

С другой стороны к незаинтересованным и ленивым сотрудникам еще никто не отменял увольнение.

Заключение

В заключении, могу сказать, что управление человеческими ресурсами одна из наиболее важных составляющих любой компании, сферы деятельности, а также экономики в целом. Чем больше мотивировать человека, тем больше можно ждать результатов от него. Таким образом, в любой сфере деятельности самые ответственные люди, это те которые занимаются поиском новых человеческих ресурсов, от них все зависит.

Иногда, не обязательно заниматься поиском, лучше вложиться и продвигать по карьерной лестнице уже имеющегося сотрудника. Это будет мотивировать остальных сотрудников, любой организации, человек желаю продвигаться вперед будет заниматься на работе непосредственно работой и любой бизнес не станет для него чужим бизнесом, он будет знать и понимать, что и его усилия оценят, как материально так и продвижением по карьере, а работодатель избегает «тякучки» на работе, имея персонал знающий, опытный, и заинтересованный в развитии бизнеса. Эти старания приведут к увеличению прибыли, расширению бизнеса, к новым рабочим местам, к повышению уровня жизни простых рабочих, что в свое время поднимет экономику страны. Люди заинтересованные, не ленятся!

Список использованных источников

Нормативно-правовые документы:

1. Трудовой Кодекс РФ

2. Выписка из хозяйственной книги ООО "Велис Пласт"

Учебники, учебные пособия и монографии:

3. Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. - М.: Агропромиздат, 2000

4. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. М. Наука., 2003. 342 с.

Интернет-источники:

5. www.intalev.ru

6. http://www.hr-portal.ru/article/mekhanizm-upravleniya

7. www.persona-nova.ru/article3.html

Размещено на Allbest.ru

Татьяна Зайцева, доцент факультета государственного управления, МГУ им. М.В. Ломоносова

http://www.hr-portal.ru/article/spravedlivost-kak-princip-motivacii-personala

8. Основы менеджмента (менеджмент) : курс лекций / Ю.В. Васильева - Пенза: Информационно-издательский центр ПензГУ, 2оо9. - 124 с.

9. Менеджмент. Учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов - СПб.: Питер, 2оо8. - 6о8 с.

10. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал - М.: ИНФРА-М, 2оо8. - 44о с.

11. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2оо8. - 343 с.

12. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кє», 2оо8. - 556 с.