Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обоснована тем, что практически любая организация, работающая в современных условиях хозяйствования и имеющая разветвленную структуру управления, в ходе становления сталкивается с потребностью развития собственной организационной культуры, а для этого требуется четкое понимание рассматриваемого феномена.

При всём этом численность компаний с развитой организационной культурой всё время увеличивается, что объясняется потребностями современного ведения бизнеса, к примеру, в выходе на международный уровень, расширении. Тогда как, низкая культура многих отечественных организаций привела к тому, что их контрагенты утратили интерес к развитию в собственной сфере новых взаимоотношений и конкурентной борьбы в процессе изменившихся критериев внешней среды, в сфере новых ценностей.

Образованная в прежнее время культура управления стала препятствием во время проведения реформ из-за недостаточно действенной системы подготовки специалистов, которые востребованы в настоящее время. Поэтому проблема организационной культуры на данном этапе развития России – это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, хотя ни в коем случае не только лишь внутрифирменная. Любая компания должна иметь четко поставленные цели, которые соответствуют ее возможностям и ресурсам, так же, на основании последних формулируются главные задачи, решаемые для достижения данных целей.

Таким образом, каждая компания имеет необходимость в развитой организационной культуре, которая обеспечит качество деятельности. Подготовке специалистов в сфере организационной культуры уделяется достаточно большое значение в ряде университетов.

Речь идет о таких экономически развитых странах, как США, Нидерланды, Германия, Швеция, Франция, Англия и др. Для российского бизнеса вопросы организационного развития, развития организационной культуры не считаются первостепенными в силу разных обстоятельств, связанных с тем, что в сфере российского бизнеса понятие организационной культуры возникло сравнительно недавно и в силу различных причин не считается достаточно изученным в сравнении с западным бизнесом.

В последние годы растет интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к изучению системы институциональных отношений, которые рассматриваются в первую очередь как важнейший компонент успеха в бизнесе. Лидеры организаций на основе развития организационной культуры и на приращении к оценке лояльности персонала стремятся достичь увеличения заинтересованности работников в составе рабочей силы, то есть влиять на мотивацию работы, формирование стратегий управления людскими ресурсами и в конечном счете, - эффективность сотрудников в организации.

Проблема организационной культуры организаций с учетом российской специфики очень детально исследуется в работах Л.Я. Аверьянова, Л.Н. Аксеновской, М.Ю. Богатырева, Т.Ю. Базарова, С.А. Бочарова. Отдельные элементы организационной культуры организаций рассматриваются в работах И.В. Ерёминой, Р.Х. Гибадуллина, Л.Н Захаровой и ряда иных авторов. Возможности улучшения организационной культуры организаций исследуются, в работах Е.В. Корчагиной, А.В. Клинова, А.М. Лобановой, С.В. Лукова, А.М. Логвинова, О.Н. Щербаковой, Е.А. Черных.

Среди работ зарубежных авторов, изучавших организационную культуру организаций, выделяются работы Дж. К. Лафта, К.С. Камерона, Д. Бодди, Р.Э. Куинна, Р. Пайтона, Э. Шейна. Объект исследования – процесс формирования организационной культуры. Предмет исследования – организационные и управленческие отношения, образующиеся по поводу формирования и совершенствования организационной культуры компании.

Цель курсовой работы – произвести оценку уровня развития организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» и определить пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе последовательно ставятся и решаются следующие задачи:

– изучить роль организационной культуры в повышении эффективности деятельности предприятия;

– обобщить виды организационной культуры;

– провести анализ среды организации ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;

– провести оценку уровня организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;

– предложить направления развития организационной культуры в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» и их влияние на результаты деятельности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

Проведенное исследования базируются на следующих методах: анализ научно-теоретической литературы по исследуемому вопросу. В практической части исследования использовались методы: наблюдение, тестирование, анализ результатов исследования.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

Глава 1.Теоретические основы развития организационной культуры

1.1. Понятие и значение организационной культуры в организации

Принципиальные изменения в экономической, политической, социальной жизни страны настоятельно требуют от менеджеров всех уровней изучения современных методов и форм управления. Все более значимыми становятся вопросы организационного развития, повышения эффективности и качества труда, поиска дополнительных резервов для дальнейшего роста^[1].

Важнейшей особенностью современного подхода к управлению предприятием является рассмотрение такового, как социальной системы. В этой связи активизация человеческих ресурсов все чаще рассматривается руководителями как один из основных рычагов повышения эффективности предприятия, а способность анализировать, прогнозировать поведение работников в организации и управлять им является необходимым условием эффективной работы^[2].

Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. Все большее число управленцев осознает, что конкурентное преимущество предприятия – это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Роль человеческого фактора особенно важна в современной России, поскольку для советского строя были характерны обезличенность общества, недооценка индивидуальной самобытности человека и инерция псевдосоциалистического мышления, сказывающаяся до настоящего времени^[3].

Без изменения существующей организационной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, невозможно создание новой системы управления с другими ценностями – участие, раскрытие личности, творческое мышление, словом, такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для предприятий XXI века^[4].

Поэтому вопросы формирования новой системы организационного поведения, организационной культуры для приспособления к жестким условиям конкурентной среды требуют к себе все большего внимания и имеют важное практическое значение. Особую актуальность представляет необходимость повышения управляемости социально-экономического положения отечественных предприятий, и как следствие этого – повышение эффективности их деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной организационной культуры. В настоящее время не существует единого определения понятия организационной культуры^[5].

Например, Г. Морган трактует организационную культуру как «один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Наиболее полно понятие «организационная культура» раскрыто в определении, данном Э. Шейном: «это образцы базовых предположений и допущений, которые данная группа создала, открыла или разработала в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции и которые признаны группой как помогающие ей справляться с интуицией и поэтому должны быть выучены новыми членами группы и использованы ими как правильный путь восприятия, обдумывания и построения своего отношения к этим проблемам»^[6].

Большое число публикаций, посвященных изучению данной темы, многочисленные исследования, проводимые по данной тематике – все это породило множество самых разных определений. Несмотря на разнообразие определений, в них можно выделить общие моменты, которыми оперируют все исследователи.

На основании представленного стоит сказать, что организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения^[7].

Понимание организационной культуры необходимо для достижения определенного эффекта работы предприятия. Оперируя общими ключевыми элементами определения, можно сказать следующее^[8]:

- знание организационной культуры помогает понять текущую деятельность предприятия и выйти на ожидаемое поведение;

- через разделяемые ценности и взятые обязательства организационная культура позволяет работнику двигаться в направлении целей, в которые он верит;

- нормы создают контрольный механизм, позволяющий направлять деятельность работника к желаемому состоянию;

- совершенный тип организационной культуры позволяет достигнуть высокой производительности и эффективности работников предприятия.

Эффективность организации зависит от того, насколько культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда приведены в соответствие. Организация всегда будет стабильна и успешна в своей деятельности, если ее культура организации соответствует применяемой технологии^[9].

1.2. Виды и элементы организационной культуры в организации

Культура – это определяющие поведение людей совокупности норм и правил, социально приобретенных ценностей, традиций, идей^[10]. Подобно обществу или нации, организация также имеет определённую культуру, проявляющуюся в нормах поведения и отношениях между людьми. В любой организации, культура играет ключевую роль. Потому что она стабилизирует и сдерживает поведение участников организации, тем самым обеспечивая порядок в группе.

Согласно определению Т.О. Соломанидиной, организационная культура компании, «это единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании»^[11].

Существуют два вида факторов, влияющих на организационную культуру: внутренние и внешние. При формировании организационной культуры главенствующими факторами являются внутренние, так как они в большей мере поддаются влиянию. Внутренние факторы подразделяются на следующие группы: общеорганизационные факторы, факторы управления, факторы, связанные с персоналом. Необходимо принимать во внимание и факторы внешней среды, оказывающие прямое влияние на организацию^[12].

К внешним факторам относятся национальные особенности, степень вовлечённости страны в мировую экономику, специфика национальной культуры, экономические условия в целом, общая деловая среда, степень правового развития общества, информационная развитость общества, моральные и этические нормы в обществе, религия и мировоззрение.

Основные виды действующих организационных культур представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды организационных культур, выделяемые в России^[13]

Вид культуры	Характеристика
Органическая	Организация направляется согласием с общей целью; с проблемами справляются с помощью непридавания им значения; повседневная работа осуществляется при наименьшем вмешательстве в нее; руководство задаёт цель.
Бюрократическая	Организация определяется сильным руководством; проблемы решаются на основе четкого продумывания; повседневная работа зависит от неизменности направления и активности руководства.
Предпринимательская	Организация направляется свободной инициативой; лидерство основывается на наличии признания и авторитета; решаются проблемы с помощью новых творческих подходов; повседневная работа выполняется у каждого по-своему; руководство дают людям свободу поступать так, как они считают нужным.
Партисипативная	Организация направляется всесторонними обсуждениями; открытым взаимодействием решаются проблемы; для большего совершенства повседневная работа постоянно перепроверяется; руководство выступает как катализатор сотрудничества в группе.

Предприятие или организация создает свой неповторимый облик, основой которому служит оригинальные свойства производимой ими продукции и оказываемых ими услуг, а так же моральные и этические требования, правила поведения и нравственный принципы работников организации, репутация на рынке и так далее. Такая система общепризнанных в организации принципов и подходов к постановке деловых вопросов и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию или предприятие от других^[14].

Одной из основных задач организационной культуры является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и соответственно снижение управленческого риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особенностей членов организации^[15].

Характеристика организационной культуры охватывает следующие элементы^[16]:

• индивидуальную автономность – уровень ответственности, независимости и возможностей проявления инициативы в организации;

• структуру – взаимодействие органов и лиц, установленных правил поведения, прямого руководства и контроля;

• направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция – уровень, до которого части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку – уровень помощи, которую руководители оказывают своим подчиненным;

• стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность – уровень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками – уровень, до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска^[17].

Одним из важнейших элементов организационной культуры является действующая система мотиваций — набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации. Основой для разработки системы мотиваций экономического типа служит потребность в вознаграждении.

Говоря об организационной культуре, можно выделить два вида: доминирующая культура и субкультура организации^[18]. Доминирующая основываются на выражении центральных или основных ценностях, которые принимает большинство членов организации. Она так же выражает собой отличительные черты организации.

Субкультура же – это специфика культуры отдельных подразделений, она развиваются в основном в больших организациях. Существует вертикальная субкультура, резко отличающаяся от доминирующей, и горизонтальная, тождественная ей. Различают также сильную культуру – активно и широко распространенную в организации – и слабую культуру, которая распространена в молодых организациях и организациях с постоянной ротацией мнений среди своих членов. Члены данных предприятий не имеют достаточного совместного опыта работы для формирования общепринятых ценностей. Хотя нельзя сказать, что и все зрелые организации обладают сильной культурой, так как главные ценности организации должны постоянно поддерживаться^[19].

Организационная культура за счёт стабилизирования поведения руководства и сотрудников, способствует развитию организации и удачному её функционированию на рынке, позволяет создать адаптивную, гибкую, конкурентоспособную производственную систему компании.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» зарегистрировано 29 октября 2003 года регистрирующим органом Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Томску Томской области.

Тип собственности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»: научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, архитектурная деятельность, проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, включая гидротехнические сооружения; проектирование движения транспортных потоков.

С 2009 года проектный институт выполняет проектно-изыскательские работы для объектов нефте- и газодобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтехимической, энергетической отраслей промышленности. Выполняются работы по обустройству, вспомогательным системам (в том числе энергоснабжение), работы по комплексному проектированию объектов от этапа инженерных изысканий и землеотвода до прохождения государственной экспертизы.

Проектный институт компании «ЭЛЕСИ» обладает необходимым опытом и компетенциями для подготовки:

1.Комплексных проектных решений для предприятий нефтегазодобычи, нефтегазопереработки, химических и угольных предприятий, объектов энергетики. Работы выполняются от проведения инженерных изысканий и выбора участка строительства до момента получения положительного заключения всех экспертиз и согласований, в том числе получения разрешения на строительство.

2. Высококачественных проектных решений по системам автоматизации, диспетчеризации и телемеханики объектов различных отраслей промышленности.

Опыт компании «ЭЛЕСИ» в создании комплексов автоматизации позволяет уже на этапе разработки проектных решений осуществлять анализ проектной документации и инжиниринговую проработку проекта с учетом требований Заказчика. Таким образом, проектные решения компании «ЭЛЕСИ» являются современными и максимально адаптированными к последующим стадиям реализации проекта.

3. Проектных решений по отдельным разделам проектной и рабочей документации:

- электротехнические решения;

- архитектурно-строительные решения;

- генеральный план и дороги;

- работы по комплексу или отдельным видам инженерных изысканий, проведение лабораторных исследований грунтов;

- технологические решения;

- специальные разделы проектной документации (проект организации строительства, охрана окружающей среды, пожарная и промышленная безопасность);

- сметная документация. В процессе выполнения работ сотрудники проектного института компании «ЭЛЕСИ» используют новейшие разработки в области САПР и 3D.

Качество проектной деятельности компании контролируется в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2008.

Организационная структура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Директор ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» осуществляет общее руководство и контроль за деятельностью организации. Руководители каждого из отделов осуществляют руководство и контроль за деятельностью соответствующего отдела. Работники ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» выполняют проектно-изыскательские работы.

2.2. Оценка уровня организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Эффективное функционирование ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» поддерживается точной системой управления. По мере становления организационной структуры значимость этого вопроса возрастает, потому что усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. Поэтому, система менеджмента ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала всех его подразделений, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала компании.

Руководители ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» трудятся над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно большой семье, когда каждый работник выполняет исключительно те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Абсолютная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы организации, верно соблюдает правила и общепризнанные нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» пытается поддерживать не только инициативу своего персонала, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создания инновационного подхода в развитии компании. Одним из значительных результатов слабой организационной культуры считается высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации.

Но не смотря на это, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», в свою очередь, ведет персонал к верности, сплоченности и преданности компании, а, следовательно, стремление покинуть такую организацию у сотрудников не должно возникать. Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающийся от любой другой. Ее невозможно рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в компании.

Поэтому в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» присутствует несколько методов укрепления организационной культуры, основными группами методов считаются следующие:

– усиление имеющейся мотивации и борьба с тем, что работать действительно надоело. Стремление персонала выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

– повышение организационной культуры организации при помощи проведения праздников;

– поддержание инициативы работников и ее поощрение;

– конфликт и его две важные позитивные стороны: стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше добиваться своих целей;

– нахождение путей самореализации работников и раскрытие их способностей;

– тренинг может служить для диагностики проблем подразделений, дополнительных офисов либо компании в целом.

Мотивация сотрудников. Чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» старается правильно мотивировать персонал. Главным средством мотивации были и остаются материальные блага: социальный пакет, включающий обязательное медицинское страхование всех сотрудников компании, размер заработной платы. Это позволяет работнику думать, что он ценен, полезен и любим организацией.

Главным методом мотивации ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», считается моральное и материальное поощрение персонала. Моральное поощрение сотрудников проводится с использованием следующих видов поощрения:

– занесение работника или подразделения в Книгу почета ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;

– присвоение звания «Заслуженный работник организации»;

– награждение Почетной грамотой Председателя Правления ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»;

– присвоение звания «Лучший работник организации»; – объявление благодарности.

1. Награждение сотрудников проходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия. Информация и список сотрудников, одержавших победу в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте компании. Все моральные поощрения сотрудника отражаются в характеристиках на работников, трудовой книжке, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются важным условием существования и специфическим выражения человека, владеющего в отличие от животных неповторимой способностью – праздновать, другими словами включать в собственную жизнь радости других людей и опыт культуры предыдущих поколений. Так как данный элемент культуры призван эстетически оформлять и формировать свободное время. И неслучайно каждый раз, когда общество, сословие либо класс сталкивались с проблемой досуга, они, не желая того, обращались к нему за помощью. Праздники всегда были и до сих пор остаются особенным средством утверждения и формирования общности, содействует социализации человека.

Основное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, которая предоставляет участвующим в них сотрудникам возможность независимого, беззаботного общения в кругу своих коллег. Следовательно, «корпоративные праздники считаются одним из самых эффективных методов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Внутренний корпоративный праздник – специальное мероприятие, финансируемое и инициированное ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», организованное для сотрудников (с возможностью привлечения членов их семей), приуроченное к знаменательному событию в жизни организации, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

3. Управление конфликтом. Существует пять главных межличностных стилей разрешения конфликтов: сглаживание, уклонение, компромисс, принуждение, решение проблемы. Руководители ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» используют самые эффективные способы разрешения конфликтов в коллективе.

4. Тренинг и обучение сотрудников. Привлечь в организацию талантливых и ярких людей сегодня довольно сложно. Но еще сложнее сделать из них команду, способную действовать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-либо событий руководству ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» не получается сплотить команду, то приходится обращаться за поддержкой к тем, кто способен обучить персонал командному взаимодействию.

В наше время командообразование – острая проблема во многих областях, где требуется эффективное групповое участие, но ее создание является сложным творческим процессом, требующим существенных интеллектуальных усилий и финансовых затрат. В целях исследования организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» нами была проведена диагностика организационной культуры по методике OCAI.

В исследовании участвовали 12 человек – мужчины и женщины в возрасте 28-45 лет. Каждому работнику предложили заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По итогам было построено 7 профилей – общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, управление наемными работниками, общий стиль лидерства, стратегическая цель и критерии успеха, связующая сущность).

Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Другими словами, вначале рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за данную альтернативу складывали и затем делили на численность ответов. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

Ai– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса. Результаты вычислений приведены в таблице 2.

Таблица 2

Общий профиль организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	45.4	44.6
B	Адхократия	21.3	25.0
C	Рынок	15.8	13.8
D	Бюрократия	17.5	16.7

На рис. 2 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 2. Диаграмма общего профиля организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

Из общего профиля заметно, что в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» преобладает клановая культура. Для данного типа свойственна дружественная обстановка в коллективе, его преданность, сплоченность, отношение к лидерам и к руководству как к воспитателям. Данные организации похожи на большие семьи, в которых заботятся о младших, почитаются старшие, передаются традиции из поколения в поколение.

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» похож на сложноорганизованную, большую, но дружную семью. Объединению коллектива содействуют регулярные тренинги, путевки для лучших работников за границу, собрания, отправление детей членов компании в лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия.

Перед руководством постоянно ставятся новые задачи и цели, регулярное исполнение которых содействует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, хотя до сегодняшнего дня остается эффективной для развития ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей предпочтительного и текущего состояния организации на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» значительных расхождений не наблюдается: в любых отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры. Всё же, при рассмотрении компонентов организационной культуры появляются 3 разрыва: один в сфере характеристик организации (Δ=10) и два в сфере управления наемными сотрудниками (Δ=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой характерны инновационные решения, новаторство, самостоятельность персонала.

Половина анкетируемых ответили, что отдали свои баллы в пользу данной альтернативы в связи с желанием получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, невзирая на заботу о работниках и предоставление им хорошего социального пакета, компания выплачивает им относительно не большую заработную плату. Из слов одного из руководителей, зарплата невысокая по отношению к объему работ, которые выполняют сотрудники ООО НИПИ «ЭЛЕСИ».

При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, заметно, что во всех из них кроме того превалирует клановый тип культуры. Исследования К. Камерона и Р. Куинна показали, что данная культурная согласованность свойственна для организацией с высокой производительностью. В любом случае, это положительная черта, потому что все организационные вопросы направленны на одинаковые ценности, что упрощает процесс управления достижения целей.

Исследование корпоративной культуры при помощи метода OCAI подтвердило сплоченность коллектива ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры помог выявить необходимость модификации организационной культуры в сторону еще большего вовлечения работников в деятельность компании с помощью наиболее эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности. Тем самым, можно прийти к выводу о том, что организационная культура ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» имеет необходимость в совершенствовании.

Глава 3. Направления развития организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ»

В рамках курсовой работы нами предложено совершенствование организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» по следующим направлениям:

– выпуск внутрифирменного журнала;

– развитие корпоративного туризма;

– корпоративные подарки и праздники. Остановимся более подробно на каждой из них.

1. Внутрифирменный журнал ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» является собственным периодическим изданием. Вид такого издания не обязательно представляет из себя именно журнал, это может быть и газета, и информационный бюллетень либо вестник, и информационный листок. Для удобства изложения условно назовём любое такое издание внутрифирменным журналом.

Издание собственного журнала дело достаточно дорогое и хлопотное. И, до того, как за него браться, необходимо четко определить, для каких целей организация планирует выпускать собственный журнал и имеется ли возможности достичь эти цели более простым способом. Выпуск собственного журнала еще не стал повсеместной модой, хотя разумеется, что такая мода вот-вот появится, и большая часть организаций будет считать своим долгом иметь собственный журнал, в частности, как атрибут солидности. Именно здесь кроется серьезная опасность. Не лучшая идея, браться за выпуск журнала просто потому, что так принято. Для начала, стоит определить ее предназначение.

Поскольку любое внутрифирменное издание – это мощный инструмент информационного воздействия и может принести как пользу, так и вред. От того, как построена система информирования в организации, во многом зависит и лояльность персонала, и внутренний климат, и успешность любых изменений, и в общем настрой сотрудников на достижение целей организации. Понятно, что собственный журнал выступает только одним из элементов информационной политики.

Среди иных элементов информационной политики ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» можно выделить следующие:

– собрания и выступления на них первых лиц компании;

– нормативные и регламентирующие документы (приказы, инструкции, распоряжения, нормы и т.д.);

– личные встречи с сотрудниками;

– внутрифирменное обучение;

– доски объявлений;

– неформальные мероприятия (соревнования, праздники) и др.

Главная задача информирования в ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» представляет собой четко обозначенную политику, цели и стратегию компании, чтобы каждый работник понимал, к чему стремится организация, и что он может и должен сделать для достижения совместных целей.

Также, очень важно, чтобы до сотрудников была правильно доведена данная информация:

– каковы результаты работы и достижения организации, чем у неё есть возможность гордиться;

– каковы перспективы развития и планы организации;

– каково место организации на рынке, в чем её отличие от других организаций, в чем ее преимущество и как она себя позиционирует;

– кто является целевыми клиентами организации, каковы их потребности;

– о намеченных и проводимых изменениях, их смысле (для каких целей они проводятся);

– об особенностях различных подразделений, каковы их задачи, функции, перспективы развития и т.д.

В большинстве случаев большим доверием пользуются индивидуальные встречи с руководителями на рабочих местах и корпоративные журналы. Хотя данный результат получается не всегда. Очень принципиально сформировать позитивный имидж журнала, тем самым вызвать у читателей доверие. Это возможно только при ясной политике корпоративного издания. Важно затрагивать различные темы, волнующие сотрудников: и негативные и позитивные. В этом вопросе важна гармония. Если будет перевес в сторону позитивных материалов, то доверие будет падать, потому что ни в одной, даже самой благополучной компании не бывает все хорошо, жизнь невозможна без каких-либо проблем и трудностей.

С другой стороны, если концентрироваться лишь на негативе, то сначала появится нездоровый интерес (из-за этого большая часть СМИ, пытаясь завладеть аудиторией, всегда много и красочно повествует о различных трагедиях), но в дальнейшем приведет к невыполнению главной задачи журнала – помощь в достижении целей организации и настрой сотрудников на достижения, развитие гордости за организацию и стремление сделать ее гораздо лучше.

Журнал выделяется среди других инструментов информирования тем, что в нем имеется возможность соединить официальное и неофициальное информирование, обсудить слухи, обменятся мнениями, развеять опасения. Вся эта неформальная жизнь традиционно проходит в кулуарах и если слухи не опровергаются либо не разъясняются какие-либо решения, то последствия могут быть любыми.

Таким образом, подбирая формат своего корпоративного издания важно оценить:

– целевую аудиторию;

– цели, на которые ориентировано издание.

По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов:

– персонал компании;

– внешняя среда компании (клиенты, потенциальные клиенты, конкуренты, партнеры);

– собственные сотрудники и внешнее окружение.

Третий вариант не особенно успешен, потому что в данном случае приходится совмещать различные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если журнал нацелен на внутреннюю аудиторию, то он должен отражать все стороны жизни организации, так же и негативные. В случае если он нацелен на внешнее окружение, то должен быть сконцентрирован на достижениях организации и той информации, которая важна и интересна прежде всего этому внешнему окружению.

В итоге, если журнал нацелен и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то достигнуть равноценных желаемых результатов по отношению к ним чрезвычайно сложно. Либо информации мало для сотрудников, потому что не всю информацию хочется выносить вовне, либо она не представляет интереса партнерам и клиентам, так как описывает внутреннюю жизнь коллектива.

Таким образом, ни одна из аудиторий не получит той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальный журнал для всех, а все-же определиться, что для организации на данный промежуток времени важнее – собственные сотрудники и их развитие либо поддержание отношений с партнерами и клиентами с помощью печатного органа. Отталкиваясь от того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменного журнала.

Цели внутрикорпоративного журнала могу быть следующие:

– информирование персонала о жизни организации, осуществление информационной политики;

– формирование определенной корпоративной культуры в организации, или ее корректировка;

– снижение сопротивления изменениям, сопровождение и облегчение процесса изменений;

–обеспечение обратной связи руководству от рядовых работников, выстраивание диалога между сотрудниками и руководителями, обеспечение прочих внутрифирменных коммуникаций;

– поддержание отношений с партнерами и клиентами посредством предоставления им полезной и интересной информации;

– поддержание определенной репутации, формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа. От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть его формат и политика издания. Хотя, вне зависимости от выбранного формата, важно, чтобы политика проводилась от номера к номеру, другими словами выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

2. Развитие корпоративного туризма. В последние годы многие организации для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей росту трудоспособности коллектива, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки сотрудников на кратковременный отдых вместе с проведением производственных совещаний и прочих деловых мероприятий.

Деньги – это отличный способ продемонстрировать то, как вы цените свой персонал, однако настрой сотрудника зависит не только лишь от его заработной платы. Очень важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, был бы горд, что он часть этой команды, обеспечить условия, чтобы коллегам было проще узнавать друг друга и своих партнеров по бизнесу. Решить данные вопросы помогает организация поощрительных поездок, где во время проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия. Средства, потраченные на их проведение вернуться в организацию в виде дружного и высокоэффективного коллектива единомышленников.

Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные способности каждого человека, будь то сотрудники своей организации либо сотрудники более важных технологических звеньев всего бизнес-процесса. В случае если это проходит вдали от дома и будет сопровождаться интересной экскурсионной программой, то участники получат большее удовольствие от данного мероприятия. А когда в нем запланирован еще и отдых – то это идеальный вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут вспоминать каждый день, проведенный совместно, комфорт отеля, праздничную атмосферу, красоту окружающей природы и неповторимость местной кухни. А самое главное они будут стремиться участвовать в подобных мероприятиях еще и еще. Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек и как семинары для 10-15 человек. Любая встреча требует индивидуального подхода, но цель таких встреч – это общение для обмена идеями, информацией и налаживание личных контактов.

Мероприятия для ограниченного количества участников можно проводить силами собственных работников. Хотя данная работа потребует значительно большего времени, чем может показаться изначально, ведь следует разработать программу и предусмотреть все мелочи. Каждый час, запланированный для решения данных проблем, может занять целый рабочий день.

Поэтому, проведение крупных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения данных поездок, сэкономят ваше время и расходы, предложив несколько вариантов. В настоящее время почти все организации, использующие корпоративный туризм в виде инструмента поощрения персонала, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. На данный момент корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в высокорентабельный и перспективный раздел индустрии.

3. Корпоративные праздники и подарки. Вручение корпоративных подарков – это целая наука и изучать ее стоит внимательно. Следует начать с фундаментальных законов.

Их всего три:

1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата.

2. Подарок должен быть нужным или приятным.

3. Подарок должен напоминать адресату о вашей организации. Имеется масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно данные три закона. Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах законодательству любой приобретенный официально подарок стоимостью более $50 обязан быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры обычно дарят друг другу вещи на сумму $30-50.

Подарки разделяются на 3 группы в соответствии с положением того персонажа, к которому вы обращаетесь:

– Top: подарки для наиболее важных персон;

– Middle: подарки для менеджеров среднего звена (коллег, партнеров);

– Basis: сувениры, массовые подарки.

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать личные увлечения адресата, хотя так или иначе он должен быть индивидуальным. Если компания сумела подарить что-то, отличающееся от презентов остальных организаций, что произвело впечатление на партнеров – значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди остальных компаний, а это уже очень большой деловой успех. Следовательно – «подарочная программа» достигла цели.

Заключение

Организационная культура является многоаспектным явлением, потому что именно культура компании играет основную роль при принятии управленческих решений, подборе нравственного персонала, определении организационной структуры, оценке мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Организационная культура является основным компонентом в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, управлении новациями, в повышении эффективности организации.

В рамках курсовой работы были освещены важные аспекты проблемы организационной культуры и ее воздействия на эффективность деятельности компании, также предпринята попытка оценить организационную культуру ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» на основе ее главных характеристик.

ООО НИПИ «ЭЛЕСИ», является одним из лидеров российского рынка научных исследований и разработки в области естественных и технических наук. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствовать организационные формы управления.

В ходе анализа организационной культуры ООО НИПИ «ЭЛЕСИ» было выявлено, что организационная культура субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции «Мотивация и мораль».

– выпуск внутрифирменного журнала;

– развитие корпоративного туризма;

– корпоративные подарки и праздники.

Таким образом, развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

Список литературы

Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 13. – С. 53.

Богатырев М.А. Организационная культура предприятия [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 3. – С. 35.

Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала [Текст] // Экономика и управление. – 2015. - № 4. – С. 57-60.

Буянкнна М.А. Проблема психического выгорания личности и организационная культура [Текст] // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. – 2015. - № 3. – С. 47.

Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? [Текст] // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 10. – С. 112.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов [Текст] // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2016. - № 1. – С. 157.

Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105

Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия [Текст] // Российское предпринимательство. – 2015. - № 7. – С. 75.

Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России [Текст] // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2015. - № 4. – 260 с.

Левченко Н.А.Теория организации: Учеб. пособие/Южно-Российский государственный политехнический университет(НПИ) имени М.И. Платова.- Новочеркасск, 2015.

Лобанова А.М. Организационный дизайн и организационная культура [Текст] // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2015. - № 6. – С. 30.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]: Учебник. – М.: Финпресс 2014. – 288 с.

Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития [Текст] // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. – 2015. - № 7. – С. 35-48.

Николаева Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] // Проблемы теории и практики управления персоналом. – 2015. - № 3. – С. 68.
Одегов Ю., Руденко Г. Организационная культура: основные аспекты и структура [Текст] // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 4. – С. 30.

Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c.

Левченко Н.А.Теория организации: Учеб. пособие/Южно-Российский государственный политехнический университет(НПИ) имени М.И. Платова.- Новочеркасск, 2015. ↑
Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 13. – С. 53. ↑
Богатырев М.А. Организационная культура предприятия [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 3. – С. 35. ↑
Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала [Текст] // Экономика и управление. – 2015. - № 4. – С. 57-60. ↑
Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑
Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] // Управление персоналом. – 2015. - № 13. – С. 53. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Буянкнна М.А. Проблема психического выгорания личности и организационная культура [Текст] // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. – 2015. - № 3. – С. 47. ↑
Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? [Текст] // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 10. – С. 112. ↑
Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов [Текст] // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2016. - № 1. – С. 157. ↑
Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия [Текст] // Российское предпринимательство. – 2015. - № 7. – С. 75. ↑
Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России [Текст] // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2015. - № 4. – 260 с. ↑
Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России [Текст] // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – 2015. - № 4. – 260 с. ↑
Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c. ↑
Лобанова А.М. Организационный дизайн и организационная культура [Текст] // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2015. - № 6. – С. 30. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]: Учебник. – М.: Финпресс 2014. – 288 с. ↑
Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития [Текст] // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. – 2015. - № 7. – С. 35-48. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Организационная культура: основные аспекты и структура [Текст] // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 4. – С. 30. ↑
Николаева Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] // Проблемы теории и практики управления персоналом. – 2015. - № 3. – С. 68. ↑