Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы кадрового менеджмента в российских организациях обуславливается, тем, что кадровые процессы и кадровые отношения пронизывают все сферы деятельности любой отечественной организации. Во многом именно от выбранной стратегии и тактики кадровой политики, ее приоритетов, подходов, и в конечном счете выбранного набора прикладного инструмента зависит качество функционирования как отдельного работника, так и всей организации.

В настоящее время вопросы формирования эффективного кадрового менеджмента в Российской Федерации в свете новых задач и вызовов приобретают особенную актуальность. Кадровый менеджмент, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности работников организации. Выполнение задачи обеспечить российских организаций квалифицированными и профессионально подготовленными кадрами невозможно без применения соответствующих эффективных кадровых инструментов.

Решение проблем, связанных с формированием и развитием кадрового состава российских организаций, требуют от руководителей и сотрудников соответствующих профильных структурных подразделений существенной модернизации применяемого набора методов и технологий менеджмента персоналом на базе последних научно-практических достижений, синтезированных и обогащенных опытом кадровых практик.

Объектом исследования является кадровый менеджмент с точки зрения его проблем и потенциала.

Предметом исследования выступает кадровый менеджмент отечественный организации ПАО «Газпромнефть-Муравленко».

Актуальность и значимость темы обусловили цель и задачи исследования.

Целью исследования является выявление потенциала и проблем менеджмента человеческих ресурсов на примере ПАО «Газпромнефть-Муравленко».

Данная цель достигается последовательным решением следующих задач:

1. Рассмотреть кадровый менеджмент и человеческие ресурсы отечественных организаций.
2. Обобщить современные методические основы организации менеджмента человеческих ресурсов.
3. Выявить современные тенденции и проблемы менеджмента человеческих ресурсов..
4. Провести организационно-экономическую диагностику ПАО «Газпромнефть-Муравленко» в привязке к управлению персоналом.
5. Проанализировать менеджмент человеческих ресурсов в ПАО «Газпромнефть-Муравленко».
6. Выявить проблемы снижающие эффективность управления персоналом в ПАО «Газпромнефть-Муравленко» и предложить пути решения.

Структура работы, состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Кадровый менеджмент и человеческие ресурсы отечественных организаций

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективного использования находящихся в ее распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих ресурсов. Основной целью кадрового менеджмента в современных организациях является обеспечение эффективности управленческой деятельности в таких направлениях как: планирование потребности в персонале; выполнения служебных обязанностей; найма и подготовка сотрудников; оплата их труда; мотивация и премирование; оценка результатов деятельности; кадровая безопасностью; умение разрешать конфликты и поддерживать здоровый климат в коллективе организации. ^[1]

Российские организации сегодня сталкиваются с необходимостью создания внутренней инфраструктуры и сервисной базы, основанной на управленческой команде опытных и надежных сотрудников, владеющих современными технологиями, которые способны не только наблюдать, но и контролировать процесс деятельности организации.

Это в равной степени относится как к рядовым работникам, так и к высшему руководству организации в главном офисе или в её филиалах. Это подразумевает и управление рисками, и повышение производительности труда сотрудников, и решение проблемы нехватки квалифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству организации. Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель организации, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимым уровнем комплексным соответствием должностным требованиям. Обеспечить данное соответствие и должна система управления персонала предприятия, так как опыт прошедшего десятилетия XXI века показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов.

Максимальное использование человеческих ресурсов достигается передовыми отечественными организациями в значительной степени за счет того, что они могут сбалансировать взвешенные и продуманные планы развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов. Учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений. Кадры современной отечественных организаций – это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести. Человеческие ресурсы отечественных организаций включает в себя общую, т.е. количественную и качественную характеристика кадров организации как важного ресурса, связанного с выполнением возложенных на кадры организации функций и достижением целей перспективного развития.^[2]

В соответствии с широким научным подходом под человеческими ресурсами организации следует понимать совокупность личных свойств и качеств индивида (знания, способности, умения, навыки, внешний вид и состояние здоровья), способную постоянно производить или способствовать производству ценностей, востребованных социумом к обмену и потреблению в период жизни самого индивида. Востребованные ценности могут не только обмениваться на доход в денежном выражении, но и реализовываться в виде социальных характеристик (например, репутация, рост авторитета, социального статуса, власти и т. п.), которые в свою очередь могут, как конвертироваться, так и не конвертироваться в деньги (материальный доход).^[3]

Кроме того, человеческий ресурс только тогда будет собственно капиталом подобно основному (физическому), когда, обеспечивая своему обладателю некую постоянную выгоду (в том числе материальный доход), будет сохранять или повышать свою стоимость.

Современная социально-экономическая система

Интеграция социально-экономического пространства

Глобализация и мобильность социально-экономического пространства

Рост темпов производства и потребления

Рост инновационости социально-экономического пространства

Рост значения знаний

Рост требований к персоналу

Рост затрат на персонал

Мобильности и адаптивности персонала

Рост компетенции персонала

Рост качества трудовой деятельности

Персонал – главный ресурс отечественной организации

Рисунок 1.1 - Изменения отношений к человеческим ресурсам в отечественных организациях^[4]

На рисунке 1.1 представлены основные факторы, влияющие на изменение отношения к человеческим ресурсам в кадровом менеджменте XXI веке. Сегодня человек - это производитель всей совокупности материальных и духовных благ, носитель всех воспроизводимых видов деятельности, носитель индивидуальных и коллективных целей и средств научно-технического, экономического, духовного и социального развития. Особенности человеческого ресурса объясняются спецификой его местонахождения - его неотделимостью от конкретной человеческой личности.

Поэтому собственники человеческого ресурса (как свободные личности): всегда юридически свободны; права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы другому лицу; процесс накопления человеческого ресурса обычно связан с уменьшением свободного времени его собственника; уровень накопления человеческого ресурса в зависимости от инвестиций в него принципиально невозможно измерить с той же точностью, с какой измеряют физический (основной) капитал.

Теоретики кадрового менеджмента в конце XX в., активно развивая теорию человеческого ресурса, выделяли в составе вложений в человеческий ресурс организации три составляющие - это психологические (нервные усилия), социальные (потраченное время) и материальные затраты (прямые затраты и упущенная выгода). В теории субъектами, осуществляющими инвестиции в человеческий капитал конкретного человека, могут являться: сам человек, другие люди (индивидуально и сообща), организации, государство. Каждый из этих субъектов осуществляет такие инвестиции в рамках своих возможностей, реализуя собственные интересы.

Индивид, как субъект инвестиций в свой человеческий капитал, осуществляет все три вида затрат - психологические, социальные и материальные. Это естественное «экономическое» продолжение идеологии индивидуализма является более позитивным, чем господствовавшая длительное время в отечественной теории управления кадрами идеома о товарности рабочей силы, ведь именно практическое мышление высокоразвитого экономического субъекта подсказывает ему жизненную необходимость сохранения и приращения того, чаще всего единственного, источника средств к существованию, каким он безраздельно обладает: себя самого со всеми своими свойствами и качествами.

В этой связи стоимость человеческого ресурса будет определяться совокупными затратами на существование и развитие его носителя, а цена -востребованность характеристик его капитала.Организация-работодатель, как неодушевленный субъект инвестиций в человеческий капитал своих работников (в составе интеллектуального капитала организации), осуществляет только два вида затрат - социальные и материальные, определяемые категорией цены рабочей силы.

Под ценой рабочей силы для конкретной организации имеется в виду совокупность заработной платы, социального пакета (дополнительные расходы организации на услуги, в том числе образовательные, страхование, бонусы, компенсации и т. д.), и соответствующих налогов и сборов на социальные нужды. В создании человеческого ресурса конкретного индивида большое значение имеет деятельность различных других организаций и людей, в том числе в сфере социальной защиты.

1.2 Методические основы организации кадрового менеджмента отечественных организаций

Как и любой другой ресурс, человеческие ресурсы организации нуждаются в управлении. Кадровый менеджмент занимает ведущее место в системе управления организацией, при этом в любой организации есть своя система кадрового менеджмента. На ее основе происходит построение схемы взаимодействия руководителя и работников, как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Кадровой менеджмент производится с помощью определенных методов, в качестве основных можно привести следующие методы:

• экономические методы управления;
• административные методы управления;
• социально-психологические методы управления;
• метод управления по компетенциям. ^[5]

В настоящее время методу управления по компетенциям отводится немаловажная роль в рамках системы управления человеческими ресурсами в рекламных агентствах. В некоторых агентствах профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций; в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Организация оперативной работы с персоналом основывается на детализированном краткосрочном плане кадрового менеджмента организации. Оперативный план детализируется по следующим параметрам:

• временной параметр: год, квартал, месяц, декада, день;
• организационный параметр: вся компания, функциональное подразделение отечественных организаций, рабочее место сотрудника отечественных организаций;
• структурный параметр: элементы системы кадрового менеджмента (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, карьера, развитие и т.д.).

Главная цель организации работы с персоналом является оптимизация. Оптимизация персонала – сложное понятие и чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация».

В данном случае «оптимальный» означает наилучший для отечественных организаций состав персонала. В современном, цивилизованном и гуманизированном, бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой – для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности. Роль кадрового менеджмента обусловлена тем, что он влияет на следующие параметры: оптимизация реализации потенциала персонала. Обеспечивает выявление и реализацию невостребованного потенциала человеческого капитала организации; оптимизирует процесс приема на работу; формирует процесс обучения; формирует базу для кадрового менеджмента; оптимизирует издержек по управлению персонала.

Структура элементов кадрового менеджмента в любой организации включает в себя следующие элементы: прогнозирование потребностей организации в персонале по отдельным его категориям; изучение рынка труда и программы мероприятий по его освоению; анализ системы организации и определения кадрового штата; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Схема процесса кадрового менеджмента представлена на рисунке 1.2.

Анализ ситуации на рынке труда

Стратегия развития организации на горизонтах планирования.

Анализ компетентность новых сотрудников организации

Предполагаемые направления развития организации

Анализ потребности в человеческом капитале

Программа формирования кадрового менеджмента

Направления работы с персоналом

Оперативная работа с персоналом

Уточненная потребность

Заявка подразделений

Спрос на услуги организации

Финансовое состояние организации

Инновационное состояние среды деятельности организации

Рисунок 1.2 Реализация процесса кадрового менеджмента

Процесс кадрового менеджмента можно так же разбить на следующие основные блоки:

• элемент кадрового менеджмента в сфере занятости, которые осуществляет поставку высококвалифицированного персонала и организацию конкурентных условий труда в отечественных организаций, а также возможности для карьеры сотрудников с целью обеспечения приемлемого уровня удовлетворенностью работой.
• элемент кадрового менеджмента в сфере обучения заключающийся в организации необходимой базы обучения, которая обеспечит работникам возможность повышения квалификационного уровня и реализовать возможность своего профессионального продвижения.
• элемент кадрового менеджмента в сфере оплаты труда – включает организацию конкурентных условий по заработной плате по сравнению с другими фирмами, с учетом способностей, опыта, ответственности работника.
• элемент кадрового менеджмента в сфере благосостояния – включает организацию конкурентных условий в наборе услуг и льгот по сравнению с другими фирмами; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и организации.
• элемент кадрового менеджмента в сфере трудовых отношений – устанавливает критерии организационного поведения.

В процессе кадрового менеджмента можно выделить следующие основные этапы этого процесса:

• 1. Этап: выявление целей работы с персоналом;
  2. Этап: генерация альтернатив по работе с персоналом;
  3. Этап: определение перечня необходимых действий по работе с персоналом;
  4. Этап: выявление очередности действий по работе с персоналом;
  5. Этап: определение необходимых ресурсов для осуществления по работы персоналом,
  6. Этап: корректировки плана по работе с персоналом;
  7. Этап: подготовка и утверждение плана по работе с персоналом;
  8. Этап: контроль реализации плана по работе с персоналом.^[6]

Фактически из данных этапов можно сформировать четыре базовых группы:

• Определение цели кадрового менеджмента: цели работы с персоналом являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования; Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации;
• Анализ проблем кадрового менеджмента: на этом этапе определяется исходная ситуация в сфере работы с персоналом на момент сос­тавления плана и формируется желаемая конечная ситуация в работе с персоналом;
• Генерация альтернатив кадрового менеджмента: на этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации в сфере работы с персоналом генерируются возможные действия;
• Прогнозирование результатов кадрового менеджмента: на этом этапе планирования работы с персоналом формируется представление о развитии ситуации по воздействием сгенерированных действий;
• Контроль и корректировки плана кадрового менеджмента: на этом этапе планирования работы с персоналом отслеживается развитие ситуации, и вносятся поправки в план по работе с персоналом.

1.3. Тенденции и проблемы менеджмента человеческих ресурсов

В современных условиях главной характеристикой персонала отечественных организаций как объекта кадрового менеджмента является эффективность деятельности персонала. В экономическом смысле категория «эффективность деятельности персонала» характеризует результат использования рабочей силы в конкретных организационно-технических условиях организации.

Выделяют следующие объекты управления эффективности деятельности персонала: персонал, работник, результаты деятельности, рабочее место, рабочее время.

Субъектами управления эффективности деятельности персонала являются: высшее руководство, линейные руководители, соответствующие кадровые подразделения. Эффективность деятельности персонала является важнейшим фактором роста производительности и конкурентоспособности предприятий.

Под факторами эффективности деятельности персонала подразумеваются движущие силы, под воздействием которых изменяются затраты труда на производство единицы продукции (работ, услуг) или увеличивается количество продукции на одного работника в единицу времени. В настоящее время нет единого подхода к определению факторов эффективности деятельности персонала и к проблеме оценки воздействия определенного фактора на общую эффективность деятельности.

Проблема проявляется в том, что, что процесс деятельности персонала тесно взаимосвязан непосредственно с производственным процессом, а так же с различными бизнес-процессами и их конечными результатами. Это затрудняет использование только количественные показатели эффективности деятельности персонала (производительность и т.д.) к системе факторов, которая рассматривается с качественной точки зрения.

Реализация фактора эффективности деятельности персонала предполага­ет получение некоторого полезного резуль­тата, выраженного в стоимостной оценке. Обычно в качестве него выступают при­быль, экономия затрат и ресурсов. Экономическая эффективность деятельности персонала - величина абсолютная, зависящая от масштаба производства и экономии затрат. Его можно суммиро­вать во времени и пространстве. В этом случае общая экономическая эффектив­ность представляет собой качественно иную величину, чем сумма отдельных ча­стных эффектов.

При этом факторы эффективности деятельности персонала могут быть классифицированы следующим образом:

• факторы улучшения использования трудовых ресурсов: сокращение потерь рабочего времени; более полное использование квалификации работающих;
• факторы улучшения использования орудий труда: более полная загрузка оборудования; сокращение времени пребывания оборудования в ремонте; сокращение простоев оборудования по оргтехническим причинам;
• факторы улучшения использования предметов труда: сокращение длительности производственного цикла; времени освоения производства новой продукции; времени и затрат на транспортировку предметов труда;
• факторы улучшения качества продукции: сокращение потерь от внутрипроизводственного брака и дефектов.

Субъективная эффективность трудовой деятельности работников может быть обусловлена:

1. Выполнением должностных обязанностей;
2. Особенностями поведения;
3. Нормативы производительности труда;
4. Уровнем достижения целей;
5. Уровнем компетентности;
6. Особенности личности и т.п.

Таким образом, эффективность деятельности персонала зависит от комплекса взаимосвязанных объективных и субъективных факторов, которые можно классифицировать в три группы.

Группа фактов 1: Инвестиционные факторы эффективности деятельности персонала, или факторы «основного капитала». Воздействие этих факторов на эффективность деятельности персонала связано с:

• модернизацией и автоматизацией трудовых процессов в деятельности персонала;
• внедрением инновационных технологий;
• совершенствованием предметов труда.

Роль факторов данной группы на эффективность деятельности персонала обусловлена изменением условия труда путем реконструкцией и расширением действующего производства и капитальным ремонтом зданий и сооружений.

Группа факторов 2. Организационные факторы эффективности деятельности персонала, которые формируется под воздействием текущего уровня: организации труда персонала, производства и управления; совершенствование систем управления производством от внедрения обоснованных норм затрат труда до улучшения условий труда.

Группа факторов 3.Социально-экономические факторы эффективности деятельности персонала. К данной группе относятся те факторы, которые определяют качественные параметры трудовых коллективов, их социально-демографический состав (пол, стаж, образование и т.д.), уровень профессиональной квалификации, трудовой активности и инициативы работников, систему ценностных ориентаций, стиль руководства в подразделениях и на предприятии в целом, методы мотивирования.^[7]

В XXI в. основные тенденции в управлении персоналом отечественных организации будут заключаться в следующем:

1. Повысится значимость квалифицированных работников, станут более эффективными обучающие программы, улучшится планирование персонала.

2. Значительно возрастет роль планирования карьеры и развития персонала, так как: молодые работники будут в большей степени ориентированы на рост своей карьеры; усилится тенденция к выходу на пенсию пожилых работников (вследствие высокой интенсивности труда и быстро меняющихся требований к работе), что приведет к освобождению от 40 до 60% ключевых должностей отечественных организации в ближайшие 4-5 лет; персонал отечественных организации будет сокращаться (ввиду неблагоприятной демографической ситуации в стране, внедрения новых технологий и т.д.).

3. Развитие карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ развития персонала отечественных организации, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программы их индивидуальной подготовки и развития талантов. Возрастет зависимость функций кадрового менеджмента отечественных организации от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимой для принятия решений по персоналу.

4. Будет продолжаться процесс децентрализации функций кадрового менеджмента отечественных организации, а менеджеры по персоналу столкнутся с проблемами контроля за работой работников, находящихся вне зоны их прямого управления, - дистанционно удаленных работников.

5. Новые технологии будут ускорять необходимость развития персонала путем повышения компетентности рабочей силы для поддержания конкурентоспособности отечественных организации.^[8]

Отмеченные тенденции ставят перед специалистами в области кадрового менеджмента новые задачи.

1. Обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников отечественных организации жестким требованиям современной экономики, где базовые знания устаревают каждые пять лет.

2. Взять под строгий контроль постоянно растущие издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов льгот и компенсаций отечественных организации.

3. Найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к нефтедобывающему предприятию у сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧСКИХ РЕСУРСОВ ПАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-МУРАВЛЕНКО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика отечественной организации

ПАО «Газпромнефть-Муравленко» является одним из основных добывающих активов, вторым по уровню добычи среди всех добывающих подразделений «Газпром нефть».

Эксплуатируемая площадь нефтегазодобывающего предприятия составляет более 4000 кв. километров. Основными видами деятельности предприятия являются разработка, добыча и подготовка углеводородного сырья. Эксплуатационный фонд предприятия составляет более 4500 скважин, 3098 из них - добывающие. На сегодняшний день «Газпромнефть-Муравленко» разрабатывает 11 месторождений. 4 месторождения подготовлены к разработке. В фонде «Газпромнефть-Муравленко», наряду с новыми месторождениями, находятся нефтепромыслы последней стадии разработки с естественно снижающейся отдачей углеводородного сырья. Для более эффективного недропользования на таких месторождениях применяются самые современные геолого-технические мероприятия, передовые технологии разведки и добычи.

Таблица 2.1

Основные показатели «Газпромнефть-Муравленко» за 2017-2018 гг.^[9]

Наименование	Ед.изм.	2017	2018
Годовая добыча нефти	млн. тонн.	8,04	8,04
Годовая добыча природного газа	млрд. м³	4,80	4,80
Годовая добыча попутного нефтяного газа (ПНГ)	млрд. м³	1,80	1,80

Ежемесячно «Газпромнефть-Муравленко» добывает порядка 620 тысяч тонн нефти, 355 миллионов кубометров природного газа, извлекает из нефти около 136 миллионов кубометров попутного нефтяного газа. Постоянный процесс применения собственных инновационных решений на всех стадиях производства позволяет повышать эффективность работы «Газпромнефть-Муравленко».

«Газпромнефть-Муравленко» состоит из 15 цехов:

• 8 цехов добычи нефти и газа;
• 2 цеха подготовки и перекачки нефти;
• цех текущего обслуживания и ремонта трубопроводов;
• цех ремонта и обслуживания нефтепромыслового оборудования;
• цех поддержания пластового давления;
• цех сбора, подготовки и транспорта газа;
• цех химического анализа.

Менеджмент «Газпромнефть-Муравленко» разделен на несколько уровней должностей (см. таблицу Приложения 1).

Перспективы «Газпромнефть-Муравленко» возложены на дальнейшее освоение Еты-Пуровского месторождения, Суторминского месторождения, бурение Вынгаяхинского, Крайнего, Северо-Янгтинского, Сугмутского и Романовского месторождений.

«Газпромнефть-Муравленко» реконструировало и построило более 130 км газопроводов на Еты-Пуровском, Вынгаяхинском, Умсейском, Северо-Янгтинском, Крайнем месторождениях. Кроме того, в эксплуатацию введено 5 компрессорных станций ( КС ) на Сугмутском, Еты-Пуровском, Вынгаяхинском и Романовском месторождениях. Одновременно с «Газпром нефтью» расширение мощностей осуществлял СИБУР, создавший в регионе Вынгапуровский газоперерабатывающий завод, что позволило увеличить объемы ПНГ, направляемые на переработку.

Приоритетные задачи «Газпромнефть-Муравленко» на ближайшие годы - наращивание добычи нефти и газа через применение новейших технологий при проведении геолого-технических мероприятий, вовлечение в работу трудноизвлекаемых запасов, работа в направлении «неорганического» роста, а также выход на лучшие удельные операционные показатели, достижение максимальной эффективности базовых производственных мощностей через программу оптимизации затрат и реинжиниринг инфраструктуры, внедрение инновационных технологий и опытно-промышленные испытания лучших практик среди нефтяных компаний.

2.2 Оценка результативности кадрового менеджмента организации

Численность персонала нефтегазодобывающего предприятия составляет на 31.12.2018 года 2780 человек. В том числе по категориям:

• Рабочие 1855 человек;
• Руководители 168 человек;
• Специалисты 697 человек;
• Служащие 60 человека. ^[10]

Численность занятых на нефтегазодобыче составляет 2878 человек, что соответствует 98,08 %; в непроизводственной сфере – 102 человек, что соответствует 1,92 %. Всего руководителей, специалистов и служащих в «Газпромнефть-Муравленко» 925человек. Состав руководителей, специалистов и служащих «Газпромнефть-Муравленко» по образованию выглядит следующим образом:

• Руководителей, специалистов и служащих с высшим профессиональным образованием - 822 человек;
• Со средним профессиональным образованием -103 человека.

Укомплектованность персоналом «Газпромнефть-Муравленко» в 2018 году составляет 99,1 %. Вакансий на 31.12.2018 года – 17. Информация по численности персонала в разрезе категорий, возраста, стажа, образования и другие сведения отражены в таблице Приложения 2.

Анализируя данные по персоналу «Газпромнефть-Муравленко», важно отметить, что списочная численность в сравнении с предыдущими годами выглядит следующим образом:

• численность на конец 2018 года возросла в сравнении 2017 г. на 21 чел., с 2016 г. на 105 чел., в сравнении с 2015 г. на 367 чел.;
• среднесписочная численность персонала «Газпромнефть-Муравленко» увеличилась на 14 чел., а в сравнении с 2017 г., 224 чел., а в сравнении с 2016 г.

Значительные изменения происходят по образовательному составу среди руководителей и специалистов «Газпромнефть-Муравленко» год от года (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Динамика образовательной структуры менеджмента «Газпромнефть-Муравленко» за 2015-2018 гг. ^[11]

Процент по образованию, %	2015 год	2016 год	2017 год	2018 год
Руководители	87,23	85,42	87,50	93,75
Специалисты	96,34	95,29	94,03	94,47

Изменения в образовательном составе «Газпромнефть-Муравленко» происходят в результате того, что работники предприятия повышают свое образование по заочной форме обучения, в настоящее время 81 человек обучается в ВУЗах, 6 человек в 2018 году закончили учебные заведения и получили дипломы об окончании высших учебных заведений. Проводя анализ состава работников «Газпромнефть-Муравленко» по категориям и стажу работы в отрасли можно отметить, что основная стажевая группа – это работники до 5 лет: 32,79 % - руководители и специалисты; 41,51 % - рабочие. Количество работников «Газпромнефть-Муравленко» со стажем более 25 лет составляет 217 человека.

Основная возрастная группа среди руководителей и специалистов «Газпромнефть-Муравленко» – работники от 30 до 40 лет (42,11 %); среди рабочих – работники до 30 лет (33,58 %).

Из общей численности работающих «Газпромнефть-Муравленко» молодежь в возрасте до 30 лет составляет 830 человек (30,38 % от общей численности), это меньше на 168 человек в сравнении с 2017 годом, на 248 человек в сравнении с 2016 годом и выше по сравнению с 2015 годам – на 77 человека.

Средний возраст работающих в «Газпромнефть-Муравленко» в 2014 году - 37,02 года, в 2015 году – 36,78 года, в 2016 году 36,11 года, в 2017 году – 36,29 года, в 2018 году – 36,6 года. Таким образом, идет плавное омоложение коллектива «Газпромнефть-Муравленко», что объясняется увеличением численности работающих в возрасте до 35 лет.

В общей численности работающих в «Газпромнефть-Муравленко» женщин – 459 человек, что составляет 16,79 %, численность женщин увеличилась по сравнению с 2017 годом на 4 человека, в сравнении с 2016 годом на 45 человек.

Работающих пенсионеров - 9 человек, 1 из которых вышел на пенсию по льготному северному стажу и 8 по другому льготному стажу (стаж по профессии списка № 2). Из 9 человек восемь – мужчины и одна женщина.

По состоянию на 31.12.2018 года работающих пенсионеров в возрасте 55 лет женщины и 60 лет мужчины на нефтегазодобывающем предприятии один человек (лаборант химического анализа 4 разряда – трудится на условиях срочного трудового договора на период отпуска по уходу за ребенком до 3-х лет основного работника). В 2018 году в «Газпромнефть-Муравленко» принято на работу 166 человек, выбыло – 160 человек.

Оборот по приему составил 21,46 %, что больше в сравнении с 2017 годом на 1,2 %. Увеличение данного показателя связано с тем, что в 2018 году на нефтегазодобывающее предприятие поступило на 11 человек больше в сравнении с 2017 годом.

Оборот по выбытию и коэффициент сменяемости «Газпромнефть-Муравленко» составил 20,68 %, что больше в сравнении с 2017 годом на 3,56 %. Увеличение данного показателя связано с тем, что в 2018 году с нефтегазодобывающего предприятия выбыло больше в сравнении с 2017 годом (что значительно для существенного изменения показателя оборота «Газпромнефть-Муравленко» по выбытию).

Коэффициент восполнения в 2018 году составил 103,77 %, что меньше коэффициента предыдущего года на 14,55 %. Чем меньше разница между количеством принятых и уволенных, тем ближе к 100 % будет коэффициент восполнения кадров. В «Газпромнефть-Муравленко» в 2018 году разница между принятыми и уволенными составила 6 человек, в 2017 году – 24 человека, в 2016 году – 75 человек.

Коэффициент постоянства работающих в «Газпромнефть-Муравленко» в 2018 году составил 99,61 %, в 2017 году - 97,52 %, в 2016 году - 95,74 %. Показатель текучести кадров в «Газпромнефть-Муравленко» в 2018 году составил 1,56 %, в 2017 году - 0,78 %, в 2016 году – 2,55 %.

В 2018 году произошло увеличение данного показателя в связи с тем, что увеличилось количество уволившихся по собственному желанию без уважительных причин. Наглядно изменение данного показателя показано на рисунке 2.1.

- коэффициент текучести %

Рисунок 2.1 - Динамика текучести кадров «Газпромнефть-Муравленко» 2012-2018 гг., %

Из основных причин увольнения самый высокий показатель это – другие причины. Возраст данной группы уволившихся составляет до 30 лет – 8 человек, от 30 до 40 – 2 человека, от 40 до 50 – 2 человека. Среди уволившихся по уважительным причинам 148 человек: выход на пенсию по возрасту - 12 человека, 6 человека переводом в другие организации, 105 человека - по истечении срока ТД, 13 - в связи с переездом в другую местность, 11 - по соглашению сторон, 1 - в связи со смертью.

В течение 2017-2018 гг. на «Газпромнефть-Муравленко» проводится определенная работа по укреплению трудовой дисциплины совместно администрацией нефтегазодобывающего предприятия и профсоюзным комитетом. Анализируя все случаи нарушения трудовой дисциплины, необходимо отметить, что в целом количество дисциплинарных нарушений и нарушений трудовой дисциплины в коллективе «Газпромнефть-Муравленко» в сравнении с 2017 годом увеличилось на 2,1 %. Наличие нарушений трудовой дисциплины связано с фактом омоложением коллектива, а молодые работники, к сожалению, не отличаются высокой исполнительской дисциплиной. В основном, нарушения трудовой дисциплины – это опоздания на работу, а также ненадлежащее исполнение должностных обязанностей. Среди нарушителей трудовой дисциплины в большинстве работники «Газпромнефть-Муравленко» стажевой группы до 5 лет. ^[12]

Ни один случай нарушения дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка «Газпромнефть-Муравленко» не остается без внимания, к нарушителям применяются меры дисциплинарного воздействия, материального взыскания, ведутся собеседования со стороны руководства филиала, служб, отдела кадров, профсоюзного комитета.

Среди всех мероприятий мотивации персонала необходимо в первую очередь отметить возможность карьерного роста для молодых работников «Газпромнефть-Муравленко». Также существенную роль в стабильности коллектива «Газпромнефть-Муравленко» играет гарантированная и реализуемая система социальных льгот и гарантий, предусмотренных Коллективным договором медицинское обслуживание, организация отдыха и санаторно-курортного лечения.

Несомненно, немаловажную роль играют условия труда на предприятии. Администрацией нефтегазодобывающего предприятия прилагается множество усилий для укрепления коллектива. В течение 2018 года предоставлена возможность повысить категорию 126 специалистам; 105 рабочих повысили свой разряд в результате обучения.

Возможность замены временно отсутствующих работников «Газпромнефть-Муравленко» позволяет стажироваться молодым специалистам и в дальнейшем повысить категорию и должность. Горизонтальная ротация кадров «Газпромнефть-Муравленко» позволяет любому специалисту найти свою нишу на предприятии, приложить свои способности грамотно и успешно.

По «Газпромнефть-Муравленко» за последние годы не проводились мероприятия по сокращению численности или штата работников.

Несколько лет успешно работает программа формирования и развития резерва в соответствии с «Положением о работе с резервом для выдвижения на руководящие должности». Ежегодно составляется план работы с резервом, пересматриваются списки резерва номенклатурных работников «Газпромнефть-Муравленко», филиала, списки молодых перспективных специалистов. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров;
• предварительный выбор состава кадрового резерва;
• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• формирование текущего резерва кадров оперативного и перспективного.

Источниками формирования резерва кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и получившие рекомендации для включения в резерв кадров;
• перспективные молодые специалисты;
• руководители и специалисты «Газпромнефть-Муравленко»;
• работники предприятия, окончившие вузы по заочной форме обучения;
• заместители руководителей, руководители среднего звена;
• молодые специалисты-выпускники ВУЗов.

На настоящий момент на 50 должностей номенклатуры материнской компании состоит в резерве 140 человек, на 70 должностей номенклатуры «Газпромнефть-Муравленко» в резерве - 150 человек. В 2018 году в учебных Центрах обучено из числа резервистов 26 человек. Назначено на должности ИТР из резерва 1 человек. Замещение отпусков резервистами в 2013 году - 56 человек, в 2014 году – 54 человека, в 2015 году – 69 человек, в 2016 году – 82 человека, в 2017 году – 22 человека, в 2018 году – 15 человек замещали отсутствующих работников, причем некоторые - неоднократно. ^[13]

Средний возраст резерва «Газпромнефть-Муравленко» – 37,3 года. Все работники, состоящие в резерве кадров «Газпромнефть-Муравленко» имеют высшее профессиональное образование.

По данному вопросу необходимо отметить, что на нефтегазодобывающем предприятии есть возможность постоянного профессионального роста, как у специалиста, так и у рабочего. Каждый работник «Газпромнефть-Муравленко» имеет возможность замещать отсутствующий инженерно-технический персонал. При замещении он получает необходимый опыт, приобретает мастерство. После замещения начальники соответствующих служб, с которыми данный работник контактировал, делают небольшие объективные отзывы с указанием достоинств данного работника, а также направления, в которых ему нужно совершенствоваться. На нефтегазодобывающем предприятии уже несколько лет успешно действует система горизонтальных перемещений, которая помогает белее успешно адаптировать работника, т.е. он, одновременно приобретая значительный опыт, находит себя, свою нишу для приложения своих способностей.

В течение 2018 года, включая резервистов, 143 человека (некоторые неоднократно) замещали отсутствующий инженерно-технический персонал «Газпромнефть-Муравленко». Все эти мероприятия способствуют выявлению молодых перспективных работников, как среди специалистов, так и среди рабочих.

Назначено на должности из резерва в течение 2018 года 1 человек. В результате проводимой работы по выявлению молодых перспективных работников «Газпромнефть-Муравленко» в течение 2018 года 6 рабочих были переведены на должности инженерно-технического персонала. В предыдущие годы они неоднократно замещали на время отпусков специалистов.

В течение 2018 года 26 специалистам «Газпромнефть-Муравленко» повышены категории, все они состоят в резерве.

Анализируя деятельность аттестационной комиссии «Газпромнефть-Муравленко» за последние годы, необходимо отметить, что по рекомендациям аттестационной комиссии ежегодно работники предприятия поступают в высшие учебные заведения, для того, чтобы соответствовать занимаемой должности; каждый год несколько работников предприятия решают получить второе высшее профессиональное профильное образование; несколько работников предприятия имеют два высших образования.

Работа аттестационной комиссии «Газпромнефть-Муравленко» за последние годы наглядно представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика показателей аттестации персонала «Газпромнефть-Муравленко» за 2014-2018 гг. ^[14]

Количество работников	2014 год	2015год	2016 год	2017 год	2018 год
Подлежало аттестации	560	620	360	550	580
Проведена аттестация	600	610	500	680	640
Повышены категории	280	250	280	160	260
Включены в резерв	210	350	200	-	-
Другие рекомендации	330	500	500	520	420

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов проводится по утвержденному плану-графику «Газпромнефть-Муравленко» согласно заявленным предложениям. На нефтегазодобывающем предприятии ведется анализ обучения персонала за последние 5 лет, в котором прослеживается периодичность обучения работников, что значительно облегчает работу в составлении заявки на обучение.

В 2018 году повышение квалификации специалистов по графику «Газпромнефть-Муравленко» прошло 7 человека. Число руководителей и специалистов, прошедших обучение по программам «Промышленная безопасность и охрана труда» - 122 человека.

Охват обучением руководителей и специалистов «Газпромнефть-Муравленко» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика работы по развитию руководителей и специалистов «Газпромнефть-Муравленко» за 2014-2018 гг. ^[15]

Год	2014	2015	2016	2017	2018
Охват обучением руководителей и специалистов, %	88,00	93,84	74,07	69,65	69,60

Высокий уровень данного показателя связан с увеличением числа руководителей, специалистов и служащих «Газпромнефть-Муравленко», а также с изменениями требований к обучению со стороны надзорных организаций и кадровой политик материнской компании. Число руководителей и специалистов «Газпромнефть-Муравленко», не проходивших повышения квалификации в течение последних 3-х лет: в 2018 г. – 0 чел. (0,0 %), в 2017 г. – 21 чел. (2,99 %), в 2016 г. - 17 чел. (2,1 %), в 2015 г. - 24 чел. (3,3 %), в 2014г. – 21 чел. (3,0 %). Обучение по модульной программе в «Газпромнефть-Муравленко» не проводилось. Согласно данных о выполнении планов обучения рабочих за 2018 год по «Газпромнефть-Муравленко» можно сделать вывод, что план обучения рабочих на 2018 год выполнен (см. табл. 2.5)

Таблица 2.5

Сведений о выполнении планов обучения рабочих за 2018 год по «Газпромнефть-Муравленко» в 2018 г. ^[16]

Показатель за 2018 год	План	Факт
1. Прошли профессиональную подготовку (чел.)	190	190
2. Получили дополнительное образование (чел.), в том числе по программам	714	714
- технической учебы	524	524
- переподготовки	43	43
- обучения вторым (смежным) профессиям	56	56
- повышения квалификации	91	91

Рабочие «Газпромнефть-Муравленко» квалифицированного труда регулярно повышают свою квалификацию. Число рабочих квалифицированного труда, не проходивших повышения квалификации в течение последних 3-х лет - 1,51 % от общей численности рабочих квалифицированного труда, учтены рабочие 4, 5, 6 разрядов), в 2017 г. - 1,92 %, в 2016 г. – 1,97%, 2015 г. - 1,74 %, в 2014 г. – 0,9 %.

За 2018 год 66 рабочим «Газпромнефть-Муравленко» повышены разряды, в 2017 г. – 26, в 2016 г. – 32, в 2015 г. – 39, в 2014 г. – 45. В течение 20184 года 56 рабочих прошли обучение смежным профессиям, в 2017 г. – 5 рабочих, в 2016 г. - 13 рабочих, в 2015 г. – 14 чел., в 2014 г. – 5 чел.. В течение 2018 года 91 рабочий «Газпромнефть-Муравленко» обучались на курсах повышения квалификации.

На нефтегазодобывающем предприятии согласно Приказа и утвержденных плана и программ обучения проводятся занятия технической учебы. Процент охвата обучением в системе технической учебы на «Газпромнефть-Муравленко», включая всех работников, представлен в таблице 2.6.

Ежегодно на нефтегазодобывающем предприятии проходят производственную практику студенты учебных заведений среднего и начального профессионального образования, а также студенты ВУЗов: в 2018 г. на предприятии прошли практику 49 чел., в 2017 г. – 43 чел., в 2016 г. – 26 чел., в 2015 г. – 13 чел., в 2014 г. – 13 чел.. Ежегодно из числа проходивших практику на «Газпромнефть-Муравленко» трудоустраивается несколько чел.: в 2018 г. – 2 чел., в 2017 г. – 3 чел., в 2016 г. – 2 чел., в 2015 г. – 4 чел., в 2014 г. – 4 чел..

Таблица 2.6

Показатели обучения проводятся занятия технической учебы «Газпромнефть-Муравленко» за 2014-2018 гг. ^[17]

Год	2014	2015	2016	2017	2018
Охват обучением в системе технической учебы, %	62,30	59,11	55,60	64,08	98,9
Охват обучением рабочих, %	43,90	29,13	27,22	20,53	35,85

На 31 декабря 2018 года по заочной форме обучения в ВУЗах обучается 106 рабочих «Газпромнефть-Муравленко». Ежегодно после окончания ВУЗа, а также стажировки и возможности заменять отсутствующих инженерно-технических работников переводятся на должность специалиста несколько рабочих, например, в 2018 г. на инженерно-техническую должность переведено 6 рабочих.

В течение 2018 года в коллективе «Газпромнефть-Муравленко» проведено 10 конкурсов профессионального мастерства рабочих на звание «Лучший по профессии рабочий» и один конкурс профессионального мастерства среди специалистов «Газпромнефть-Муравленко». Всего в конкурсах участвовало 1231 чел.. В 2017 г. – 1122 чел., 2016 г. – 1152 чел., в 2015 г. – 1112 чел., в 2014 г. - 1158 чел.. Средний возраст участников в 2018 г. – 35,2 года, в 2017 г. – 30,5 лет, в 2016 г. – 31,0 лет, в 2015 г. - 30,5 лет, в 2014 г. - 32,8.

Придавая большое значение комплектованию предприятия грамотными и профессиональными кадрами, в «Газпромнефть-Муравленко» ведется постоянная и плановая работа с молодыми специалистами. Для молодых специалистов бронируются рабочие места, организуется прохождение производственной практики для будущих работников предприятия, действует система адаптации, наставничества и стажировки молодых специалистов «Газпромнефть-Муравленко».

Всего на 31 декабря 2018 года в «Газпромнефть-Муравленко» работает 59 молодых специалистов в возрасте до 30 лет. Все с высшим профессиональным образованием. На предприятии отлажена и функционирует система адаптации молодых специалистов. Каждый молодой специалист имеет индивидуальный план стажировки, составленный непосредственным начальником. По итогам стажировки молодой специалист составляет отчет, который рассматривается и утверждается главным инженером управления. В 2018 году стажировку прошли 17 молодых специалистов. Молодые работники «Газпромнефть-Муравленко» принимают активное участие в общественной жизни предприятия и района. Молодежь предприятия активно участвует во всех проводимых культурно-массовых и спортивных мероприятиях предприятия и района.

Также персонал «Газпромнефть-Муравленко» отличается инновационным потенциалом, о чем свидетельствует успешная рационализаторскую деятельность молодых специалистов.

Таблица 2.7

Показатели изобретательской и рационализаторской деятельности в «Газпромнефть-Муравленко» за 2018 год^[18]

Наименование показателей	МР
Количество авторов	80
Количество поданных предложений	123
Количество использованных предложений	114
Количество предложений, подсчитанных с экономическим эффектом	27
Сумма экономии от использования предложений, тыс.руб.	9 274,40
Количество предложений, направленных на экономию топливно-энергетических ресурсов	2
Количество предложений, направленных на сокращение затрат ручного труда	41

Руководство «Газпромнефть-Муравленко» уделяет большое внимание решению социальных вопросов молодых работников. Так, вновь поступающие на работу молодые специалисты обеспечиваются благоустроенным жильем по договорам найма. Ежегодно молодые семьи работников получают субсидии на приобретение собственного жилья.

Согласно Генерального Коллективного договора и Коллективного договора «Газпромнефть-Муравленко» реализуются мероприятия по социально-экономической защищенности работников, неработающих пенсионеров и членов их семей.

Социальные льготы, выплаты, услуги работникам и пенсионерам «Газпромнефть-Муравленко» предоставляются согласно коллективного договора и выполняются в полном объеме. В таблице приведены данные по основным социальным выплатам 2018 года.

Таблица 2.8

Социальные льготы и выплаты работникам «Газпромнефть-Муравленко» в тыс. руб.

Вид оплат	2017 год		2018 год		% суммы выплат к 2017 году
	Чис.	Сумма	Чис.	Сумма
Многодетные семьи	26	667,8	28	760,9	113,9
Малообеспеченные семьи	5	172,1	9	326,1	189,5
Неполные семьи	10	257,1	9	244,6	95,1
Семьи с детьми-инвалидами	12	311,6	9	247,0	79,3
Воины-интернационалисты	15	222,6	14	219,5	98,6
Вступление в брак впервые	27	1161,2	16	723,2	62,3
В связи с рождением ребенка	47	4222,0	45	4092,5	96,9
Детям погибших, умерших работников	10	1031,0	10	1089,8	105,7
В случае смерти родственников	32	949,8	36	1129	118,9
Возвращение с военной службы	2	51,2	1	27,1	52,9
Оплата проезда на лечение	180	301,3	179	391,8	130,0
Оплата проезда в отпуск работника	100	769,5	109	948,1	123,2
Оплата проезда в отпуск членов семьи	57	410,8	72	947,8	230,7
Ежемесячное пособие женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком 1,5 – 3-х лет	14	1789,0	18	2893,5	161,7
Протезирование	570	8529,8	610	7973,2	93,5
К юбилейным датам	34	669,2	48	946,3	141,4
Материальная помощь к отпуску	787	29473,8	796	33269,3	112,9
Пособие при выходе на пенсию	16	10459	12	10304,5	98,5
Ежемесячная доплата пенсионерам, не получающим пенсии	27	1323,0	26	1274,8	96,4
К юбилейным датам	14	103,9	34	266,6	256,6
Ко Дню пожилых людей	152	653,6	162	810,0	123,9
На оздоровление	163	1209,5	171	1340,6	110,8
На ремонт квартир	28	207,8	45	352,8	169,8
Ко Дню защитника отечества	1	3,75	1	4,0	106,7
Ко Дню 9 мая	10	170	9	180,0	105,9
Прочие	252	2307,4	234	3637,5	157,6

Предприятию в 2018 году было выделено 65 полисов для реабилитационно-восстановительного лечения за пределами РФ. Реализованы работниками «Газпромнефть-Муравленко», членами семей – 62.

Проведем оценку экономической результативности кадрового управления в «Газпромнефть-Муравленко».

Таблица 2.10

Оценка экономической результативности кадрового управления в «Газпромнефть-Муравленко» 2016-2018 гг.

Показатели	Показатели «Газпромнефть-Муравленко»
	2016	2017	2018
Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании, %	37	38	40
фонд оплаты труда от общего объема реализации, %	29	31,4	28
процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия на персонал,%	90	85	84
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда,%	1,5	1,6	1,9
процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда, %	3,7	3,3	3,3
средняя зарплата в компании по основным категориям работников, т.руб/мес.	76	82	85
процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда,%	17	14	10
Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:
производительность труда, млн.руб./чел	0,7	0,6	0,9
соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации	21% - 23%	34% - 24%	13%-10%

Как следует из таблицы 2.10 в «Газпромнефть-Муравленко». наблюдается рост показателей за период 2016-2018 гг. С положительной стороны ситуацию характеризует рост затрат на развитие персонала, что привело к росту показатель эффективности использования потенциала и повышению результативности руда коллектива «Газпромнефть-Муравленко».

В таблице 2.11 представлены данные по оценке оценки социальной эффективности результатов кадрового управления в «Газпромнефть-Муравленко».

Таблица 2.11

Показатели социальной результативности кадрового управления в «Газпромнефть-Муравленко» 2016-2018 гг.

Показатели	Показатели «Газпромнефть-Муравленко»
	2016	2017	2018
Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
расходы кадровой службы от общих расходов компании, %	9	8	8
динамика прироста бюджета кадровой службы, %	8	9,2	12
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %	0,005	0,005	0,005
расходы кадровой службы на развитие одного сотрудника компании, т.руб/месяц	14,8	16,6	17
время заполнения вакансии работника в организации, среднее значение, дней	42	36	30
объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника, т.р.	4,1	5,1	7,4
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д. (средн. по 20-бальн. шкале)	6,1	9	10,6
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации) (средн. по 20 бал. шкале)	8	10,7	13,4
оценка программ обучения (средн. по 20-бальн. шкале)	6,4	8,1	11,2
своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах, %	55	40	70

По анализу показателей можно констатировать, что кадровое управление «Газпромнефть-Муравленко» в целом за период 2016-2018 г.г. обеспечивает стабильность нефтегазодобывающего предприятия.

2.3 Проблемы и потенциал кадрового менеджмента организации

Современная проблема сбалансированного развития нефтегазодобывающего предприятия рассматривается в тесной связи с возможностью полного обеспечения потребностей «Газпромнефть-Муравленко» высококвалифицированными специалистами.

Стремительно усложняющиеся техника и технологии, применяемые «Газпромнефть-Муравленко» для поиска, добычи, транспортировки и переработки углеводородного сырья обуславливают необходимость развития систем подготовки кадров, владеющих как современными, применяемыми технологиями и способных к быстрому освоению инновационных для отрасли, технических решений.

Несбалансированность научно-технического прогресса и кадрового обеспечения отрасли может привести к возникновению негативных последствий, результатом которых станет снижение темпов экономического роста «Газпромнефть-Муравленко».

В настоящее время существуют системы среднего профессионального и высшего профессионального образования, развита сеть учреждений дополнительного образования и внутрикорпоративных центров подготовки кадров, однако проблемы, как количества, так и качества подготовки специалистов остаются.

«Газпромнефть-Муравленко», как и большинство других нефтегазовых компаний, испытывают потребности в специалистах. В России нефтегазодобывающие компании нуждаются в инженерах по бурению, инженерах-технологах по добыче нефти, газа, инженерах по разработке месторождений нефти и газа, инженерах по вопросам экологии и охраны окружающей среды, специалистах по охране труда и здоровья, по технике безопасности, в т.ч. со знанием международных норм и стандартов.

Существует нехватка инженеров по проектированию, управленцев с опытом в оффшорном бурении и эксплуатации. В последнее время возникла и постоянно возрастает потребность в специалистах в области автоматики, телемеханики, радиоэлектроники, ЭВТ, физикохимии и др.

Кроме того, особо востребованы почти все категории нефтяников с опытом участия в международных проектах и хорошо владеющих английским языком. В отрасли появились новые специальности, которым не учат в вузах гот:

• управление проектами;
• торговля, коммерция;
• управление рисками;
• производственная медицина;
• слияния и поглощения;
• корпоративная социальная ответственность.

Сложность в том, что таких специалистов для «Газпромнефть-Муравленко» нигде не готовят. Даже в вузах, близких к нефтегазовой сфере, дают только теоретические знания. Нужные кадры высшего звена развивают внутри «Газпромнефть-Муравленко» из молодых специалистов с профильным образованием и знанием иностранных языков, способных быстро обучаться.

Среди факторов, увеличивающих потребность «Газпромнефть-Муравленко» в специалистах, доминирующими являются увеличение объемов добычи, приток инвестиций, развитие инновационных форм нефтегазового бизнеса. Среди понижающих – ликвидация рабочих мест на истощенных месторождениях, сокращение инвестиций, снижение мировых цен на энергоносители, широкое применение новых технологий, повышение производительности труда.

При этом весомость и значимость перечисленных факторов или их сочетание в зависимости от влияния различных условий могут существенно варьироваться. Среди профессиональных качеств, необходимых для успешной работы, «пальму первенства» держат технические знания. Лишь очень немногие люди без профильного образования достигают успеха в «нефтянке».

Анализ потребности в специалистах для нефтегазовых проектов в «Газпромнефть-Муравленко» выявил, что профильные дефицитные позиции распределились следующим образом:

• управление проектами – 13%;
• рабочие специальности – 4%;
• проектирование и строительство –4%;
• охрана труда и ТБ – 9%;
• нефтехимия – 9%;
• КИП, АСУ и автоматика – 1%;
• экология и ООС – 5%;
• научная деятельность, исследования и разработки – 5%;
• производство оборудования – 3% (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Недостаток специалистов «Газпромнефть-Муравленко»

Причина дефицита профессионалов-нефтяников проста: довольно большой временной промежуток, когда абитуриенты предпочитали другие направления. Дело в том, что сейчас значительную часть штата, составляют люди 45-60 лет. Большое количество инженеров-нефтяников «Газпромнефть-Муравленко» приближаются к пенсионному возрасту, а заменить их пока некем. Молодым специалистам «Газпромнефть-Муравленко» нужно время, чтобы приобрести необходимый уровень квалификации, либо они выбирают более легкие профессии, чем «нефтяное дело».

Другими значимыми причинами дефицита высококвалифицированных нефтегазовых кадров «Газпромнефть-Муравленко» являются:

• слабое и неэффективное взаимодействие высших учебных заведений и других учебных заведений с успешно работающими научными и производственными организациями и компаниями;
• недостаток образовательных программ, отвечающих современным требованиям;
• несоответствие номенклатуры специальностей подготавливаемых специалистов реальным потребностям отрасли;
• отсутствие системы повышения квалификации кадров с учетом потребностей инновационного развития отрасли;
• отсутствие современных механизмов и инструментов управления кадровым обеспечением отрасли, способных эффективно прогнозировать и удовлетворять спрос на специалистов нефтяного профиля в условиях со временного рынка труда.

Как показал анализ уровень сложности задачи кадрового управления в «Газпромнефть-Муравленко» значительно возрос. Это обусловливается необходимым расширение функций, которые должен выполнять отдел кадров «Газпромнефть-Муравленко», в условиях роста степени разнообразия кадровой информации.

Задача кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» усложняется тем, что текущая сложная ситуация на отраслевых рынках привела к росте требований к стабильности развития предприятия.

К основным проблемам кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» можно отнести свежующие:

• степень надежности плановых значений как результат кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко». На плановые показатели воздействуют такие трудно прогнозируемые факторы кадровой работы как: ситуация на рынке труда, трудовое поведение персонала предприятия, повышение уровня стресс на рабочих местах и как результат рост конфликтов и др. Таким образом, все кадровые планы «Газпромнефть-Муравленко» формируются с большой степенью неопределенности. Таким образом, исходная информация кадрового управления отличается высокой ненадежностью прогнозных значений кадровой ситуации более чем на год вперед.
• в коллективе «Газпромнефть-Муравленко» наблюдается противодействие реализации кадровым планам, т.е. персонал «Газпромнефть-Муравленко» сопротивляются тому, чтобы как «объекту» кадрового управления стремиться реализовать результаты процесса управления.
• кадровое планирование «Газпромнефть-Муравленко» является вторичным по отношению к планированию достижения экономических целей развития предприятия, т.е. главным критерием эффективности является конечный экономический результат предприятия. Таким образом, не учитывается двойственная природа кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» - его социальная составляющая. Следовательно, в фирме не рассматривается проблема соотношение экономических целей предприятия и планах, касающихся кадров с социальной точки зрения.
• кадровое управление «Газпромнефть-Муравленко» недостаточно внимания уделяет оперативному согласованию планов различного уровня и направленности (на качественно различные цели в рамках стабильного развития предприятия). Даная проблема углубляется отсутствием возможности у сотрудников отдела кадров «Газпромнефть-Муравленко» сравнивать различную информацию по планированию до момента сведения консолидированного плана развития предприятия.
• проблема ограниченного использования качественных показателей в рамках кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко».

Реализация кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» отличается наличием следующих основных недостатков:

• сотрудники отдела кадров «Газпромнефть-Муравленко» в рамках процесса кадрового управления работают, руководствуются нечеткими и неоднозначными инструкциями. В «Газпромнефть-Муравленко» на данный момент отсутствует детально разработанная кадровая стратегия, что приводит к различным линиям текущей кадровой политики предприятия. В этих условиях при разработке кадровых планов сотрудники отдела кадров руководствуются своей оценкой и затрачивают большие усилия для формирования информационной базы принятия управленческого решения.
• низкая вовлеченность линейного руководства подразделений «Газпромнефть-Муравленко» в процесс кадрового управления. Для того чтобы эффективно и оптимально планировать необходимые для стабильного развития предприятия количественные и качественные параметры персонала необходимо активное участие линейных руководителей подразделений «Газпромнефть-Муравленко», но сейчас такое участи ограничивается подачей заявок на вакансии в отдел кадров.
• кадровое планирование в «Газпромнефть-Муравленко» сконцентрирована на внешних источниках привлечения и развития персонала. При этом следует отметить, что кадровое планирование в «Газпромнефть-Муравленко» производится со значительной долей обособленности от процедур общего управления развитием предприятия. Это приводит к необходимости постоянных корректировок планов.
• для кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» проблемой является интеграция с планами предприятия. На данные момент каналы деловых коммуникаций между отелом кадров и топ- менеджментом «Газпромнефть-Муравленко» неэффективны.
• для кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» проблемой является несогласованность коллективного и индивидуального подхода в планировании. В кадровых планах больше внимание уделяется именно коллективным показателям, а индивидуальному планированию в отношении конкретных работников «Газпромнефть-Муравленко» уделяется мало внимания. Хотя как показывает современная практика кадрового менеджмента именно синтез первого и второго подхода может дать оптимальный результат за счет синергетического эффекта.
• уровень профессиональных качеств сотрудников отдела кадров «Газпромнефть-Муравленко» именно в сфере управления. В этой связи необходимо активное применение современных решений IT поддержки принятия решений.

Таким образом, проблемы кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» в связи с необходимостью повышения результативности управления связаны с:

• необходимостью учитывать социальную составляющую кадрового управления;
• более полного использования внутренних резервов нефтегазодобывающего предприятия;
• активное вовлечение линейных руководителей;
• интеграции в общую систему;
• с необходимостью модернизации методов оценки эффективности развития персонала.

В качестве мероприятий по повышению уровня результативности кадрового менеджмента перелагаются следующие:

• мероприятие 1: планировать работку по разным типам кадрового резерва отечественной организации.
• мероприятие 2: внедрить разработку индивидуальных планов развития кадрового резерва отечественной организации.
• мероприятие 3: активизацию внутренних форм развития кадрового резерва отечественной организации.
• мероприятие 4: внедрить метод ранжирования стратегических задач стабильного развития отечественной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПАО «Газпромнефть-Муравленко» является одним из основных добывающих активов, вторым по уровню добычи среди всех добывающих подразделений «Газпром нефть».

Стратегия управления персоналом в «Газпромнефть-Муравленко» строится в соответствии с бизнес-стратегией компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон.

В 2016 г. кадровая стратегия «Газпромнефть-Муравленко» была актуализирована в соответствии с новой Стратегией развития «Газпром нефти» до 2025 г.

Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом «Газпромнефть-Муравленко» стали следующие:

• системный подбор и ротация персонала;
• правление талантами, развитие компетенций и обучение;
• развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
• рост производительности труда и организационной эффективности;
• повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики «Газпромнефть-Муравленко» является повышение эффективности труда персонала. В «Газпромнефть-Муравленко» действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников.

Важной составляющей системы является оценка персонала «Газпромнефть-Муравленко». Деятельность сотрудников «Газпромнефть-Муравленко» ежегодно оценивается по двум параметрам:

• эффективность достижения поставленных целей;
• потенциал специалиста.

Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. В «Газпромнефть-Муравленко» особое внимание уделялось развитию систем формирования кадрового резерва и профессионального развития сотрудников с целью формирования высокопрофессионального коллектива, способного реализовать стратегические цели «Газпромнефть-Муравленко» в меняющихся социально-экономических условиях.

В «Газпромнефть-Муравленко» происходит внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала по всему коллективу «Газпромнефть-Муравленко». Эта инициатива позволяет поддерживать бизнес в таких вопросах, как поиск и ротация сотрудников, развитие их компетенций, распространение лучших практик и технологий внутри.

Комплексная система вознаграждения, действующая в «Газпромнефть-Муравленко», тесно связана со стратегическими целями компании и задачами бизнеса. Ценностное предложение «Газпромнефть-Муравленко» своим сотрудникам включает комплекс материальных, профессиональных и социальных благ.

По анализу показателей можно констатировать, что кадровое управление «Газпромнефть-Муравленко» в целом за период 2016-2018 г.г. обеспечивает стабильность нефтегазодобывающего предприятия.

Как показал анализ уровень сложности задачи кадрового управления в «Газпромнефть-Муравленко» значительно возрос. Это обусловливается необходимым расширение функций, которые должен выполнять отдел кадров «Газпромнефть-Муравленко», в условиях роста степени разнообразия кадровой информации. Задача кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» усложняется тем, что текущая сложная ситуация на отраслевых рынках привела к росте требований к стабильности развития предприятия.

Проблемы кадрового управления «Газпромнефть-Муравленко» в связи с необходимостью повышения результативности управления связаны с:

• необходимостью учитывать социальную составляющую кадрового управления;
• более полного использования внутренних резервов нефтегазодобывающего предприятия;
• активного вовлечение линейных руководителей;
• интеграции в общую систему;
• с необходимостью развития методов оценки эффективности развития персонала.

В качестве мероприятий по повышению уровня результативности кадрового менеджмента отечественной организации перелагаются следующие:

• мероприятие 1: планировать работку по разным типам кадрового резерва отечественной организации.
• мероприятие 2: внедрить разработку индивидуальных планов развития кадрового резерва отечественной организации.
• мероприятие 3: активизацию внутренних форм развития кадрового резерва отечественной организации.
• мероприятие 4: внедрить метод ранжирования стратегических задач стабильного развития отечественной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.04.2018, с изм. от 02.05.2018) [Текст]// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. 
2. Бабанов В.Н. Производительное хозяйствование / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина - Тула: Изд-во ТулГУ, 2017. - 345 с.
3. Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2016. - 144с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия[Текст]: учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 312 с.
7. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом [Текст] – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012 – 648 с.
8. Попов С.Г.Социальный менеджмент[Текст]: учебное пособие - М.: «Ось-89» 2012 с. 163 
9. Райченко, А.В. Административный менеджмент [Текст]/ А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2012.
10. Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: методика Business Stidio 3.6 – М.: Современные технологии управления, 2014. – 51 с.
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
12. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]– М.: «НОРМА» 2013 – 399 с.
13. Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала [Текст] // Наука и инновации. - 2017. - N 6. - С.48-52.
14. Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2017. - N 4. - С.82-103.
15. Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. - 2017. - N 3-4. - С.118-126.
16. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации [Текст]// Организационная психология – 2018 - № 2 – С. 15-21
17. Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления - 2018. - N 3. - С.121-125
18. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 3. - С.78-85.
19. Попов Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий [Текст] / Е.Попов, Е.Ерш // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 2. - С.133-142.
20. Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 11. - С.93-98.
21. Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. - 2018. - N 5. - С.12-39.
22. Шестакова Е.В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса [Текст] // Финансовый менеджмент. - 2018. - N 5. - С.55-65.
23. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст] // Главный бухгалтер. -2017. -№ 11.
24. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016

Приложения

Приложение 1

Уровни руководства в менеджменте компании «Газпромнефть-Муравленко»

Уровни должностей по категориям в оргструктуре «Газпромнефть-Муравленко»
			Код должности
						Должность сотрудника
С			Топ-менеджмент - Chief
			CEO			Генеральный директор
						Chief Executive Officer
			CDO			Директор по развитию
						Chief Development Officer
			CFO			Финансовый директор
						Chief Financial Officer
			COO			Исполнительный директор
						Chief Operating Officer
D		Высший руководящий состав (Директор, Директор департамента или направления) - Director
		DGS		Начальник службы безопасности
				Director of Guardian Service
		DPM		Директор по производству
				Director of Production Management
		DQM		Директор по качеству
				Director of Quality Management
		DLP		Директор по логистике
				Director of Logistic&Purchasing
		DDD		Главный конструктор
				Director of Design Development
		DSD		Директор по продажам
				Director of Sales Department
		DAD		Главный бухгалтер
				Director of Account Department
		DID		Директор ИТ
				Director of Information Technology
		DHR		Директор по персоналу
				Director of Human Resources
		DXP		Главный энергетик
				Director of Power (auXiliary service)
H		Руководящий состав (Руководитель направления и Начальник отдела) Head of
		HMP		Главный механик
				Head of Maintenance of Production
		HEA		Начальник бюро промышленной автоматизации
				Head of Electronic Automation
		HPC		Начальник производства (ЭТО)
				Head of Production (operating) of Cabinets
		HPT		Начальник производства (УМО)
				Head of Production (operating) of Terminal
		HQM		Начальник отдела контроля качества
				Head of Quality Management
		HWL		Начальник склада
				Head of Warehouse Logistic
		HLP		Начальник отдела снабжения
				Head of Logistic&Purchasing
		HSS		Начальник отдела продаж
				Head of Sales Section
		HSS		Начальник отдела продаж
				Head of Sales Section
		HIT		Начальник отдела ИТ
				Head if Information Technology
		H1C		Руководитель отдела внедрения 1С
				Head of 1C application
		HBD		Руководитель отдела процессного развития
				Head of Process Development
		HHR		Руководитель Службы Управления Персоналом
				Head of Human Resources
		HXB		Заместитель директора по капитальному строительству
				Head of Building (AuXiliary service)
M		Младший руководящий состав (Руководитель по развитию продаж, Старший группы, Мастер) - Manager/Master
		MPC		Сменный мастер (ЭТО)
				Manager/Master Production (operating) of Cabinets
		MPT		Сменный мастер (УМО)
				Manager/Master Production (operating) of Terminal
		MDD		Ведущий конструктор
				Manager/Master Design Development
		MSS		Руководитель проекта по развитию продаж
				Manager/Master Sales Stimulation
		MAA		Заместитель главного бухгалтера
				Manager/Master Accouter Assistant
S		Старшие сотрудники (Проект-менеджер, Бригадир, Старший сотрудник, Наставник) – Senior
		SGS		Старший смены охраны
				Senior Guardian Service
		SPC		Бригадир (ЭТО)
				Senior Production (operating) of Cabinets
		SPT		Бригадир (УМО)
				Senior Production (operating) of Terminal
		SWL		Старший кладовщик
				Warehouse Logist
		SDC		Ведущий программист-технолог
				Design Controlling
		SSK		Менеджер по ключевым клиентам
				Senior Sales of Key
		SIP		Руководитель ИТ-проектов
				IT projects
		SGS		Старший смены охраны
				Senior Guardian Service
		SPC		Бригадир (ЭТО)
				Senior Production (operating) of Cabinets
		SPT		Бригадир (УМО)
				Senior Production (operating) of Terminal
		SWL		Старший кладовщик
				Warehouse Logist
		SDC		Ведущий программист-технолог
				Design Controlling
		SSK		Менеджер по ключевым клиентам
				Senior Sales of Key
		SIP		Руководитель ИТ-проектов
				IT projects
		SIT		Старший системный администратор
				Senior Information Technology
		S1C		Ведущий программист 1С
				Senior Programmer 1C
		SXP		Инженер по охране труда
				Senior labour Protection (auXiliary service)
		SGS		Старший смены охраны
				Senior Gurdian Service
		SPC		Бригадир (ЭТО)
				Senior Production (operating) of Cabinets
		SPT		Бригадир (УМО)
				Senior Production (operating) of Terminal
U		Линейные сотрудники (Квалифицированные рабочие, ИТР, сотрудники вспомогательных служб) – Usual
		UGS		Охранник
				Usual Guardian Service
		UMM		Механик-наладчик
				Usual Maintenance, Mechanic
		UEE		Инженер-электроник
				Usual Electronic Engeneer
		UCO		Оператор станков с ЧПУ (ЭТО)
				Usual Cabinet Operator
		UTO		Оператор станков с ЧПУ (УМО)
				Usual Terminal Operator
	UQS				Контрольный мастер
					Usual Quality Superviser
	UWE				Кладовщик
					Usual Warehouse Executor
	ULT				Менеджер по транспортной логистике
					Usual Logistic of Transport
	UDE				Инженер-конструктор
					Usual Design Engeneer
	USR				Региональный менеджер
					Usual Sales Regional
	UAA				Бухгалтер
					Usual Accountant Assistant
	UIT				Системный администратор
					Usual Information Technology
	U1C				Программист 1С
					Usual 1C Programmer
	UBA				Бизнес-аналитик
					Usual Business-process Analyzer
	UHR				Инспектор по кадрам
					Usual Human Resources
	UXS				Администратор офиса
					Usual (auXiliary service) Secretary
	UMU				Электро-механик
					Usual Maintenance, Universal
	UCW				Электрогазосварщик ЭТО
					Usual Cabinet Welder
	UTW				Электрогазосварщик УМО
					Usual Terminal Welder
	UWS				Товаровед
					Usual Warehouse Superviser
	ULP				Менеджер по материально-техническому снабжению
					Usual Logistic of Purchasing
	USM				Менеджер по продажам
					Usual Sales Manager

Приложение 2

Основные сведения по работе с персоналом «Газпромнефть-Муравленко» за 2016-2018 гг.

Показатель	Ед. изм.	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность работающих	Чел.	2705	2765	2769
Общая численность работающих (всего): - из них: женщин в том числе: - руководителей - специалистов - служащих - рабочих	Чел. % % % % %	2750 15,73 6,40 25,47 0,53 67,60	2774 16,80 6,20 25,97 0,52 67,31	2780 16,79 6,15 25,51 0,38 67,95
Состав руководителей (по образованию): - высшее профессиональное - среднее профессиональное - практики - с ученой степенью – доктор наук - кандидат наук	% % % чел. чел.	85,42 14,58 - - -	87,50 12,50 - - -	93,75 6,25 - - -
Состав специалистов (по образованию): - высшее профессиональное - среднее профессиональное - практики - с ученой степенью – доктор наук - кандидат наук	% % % чел. чел.	95,29 4,71 - - -	94,03 5,97 - - -	94,47 5,53 - - -
Состав руководителей и специалистов (по стажу работы в отрасли) - до 5 лет - 5 - 10 лет - 10 - 15 лет - 15 - 20 лет - 20 - 25 лет - свыше 25 лет	% % % % % %	31,80 25,52 15,90 11,30 7,11 8,37	31,33 25,70 15,26 10,04 8,03 9,64	32,79 24,29 16,60 9,72 7,69 8,91
Состав рабочих (по стажу работы в отрасли): - до 5 лет - 5 – 10 лет - 10 - 15 лет - 15 - 20 лет - 20 - 25 лет - свыше 25 лет	% % % % % %	43,78 18,74 10,26 11,44 5,52 10,26	41,27 23,42 10,36 9,02 6,53 9,40	41,51 25,47 11,13 6,98 7,36 7,55
Состав руководителей и специалистов (по возрасту): - до 30 лет - 30 - 40 лет - 40 - 50 лет - 50 лет и старше	% % % %	35,98 35,56 20,08 8,37	28,11 40,16 21,29 10,44	23,89 42,11 22,27 11,74
Состав рабочих (по возрасту): - до 30 лет - 30 - 40 лет - 40 - 50 лет - 50 лет и старше	% % % %	40,04 24,26 19,92 15,78	35,51 28,02 19,19 17,27	33,58 29,62 19,43 17,36
Численность работающих пенсионеров, - из них: женщин в т.ч. вышедших на льготных условиях северян, возраст: до 60 лет - мужчины, до 55 лет – женщины	чел. чел. чел. чел.	4 2 1 -	4 1 1 -	9 1 1 -
Численность работников служб по управлению персоналом	чел.	14	14	14
Движение персонала: - принято в течение года - выбыло в течение года - оборот по приему - оборот по выбытию - коэффициент восполнения - коэффициент постоянства - сменяемость - коэффициент текучести	Чел. Чел. % % % % % %	213 138 29,93 19,29 155,15 95,74 19,29 2,55	155 131 20,26 17,12 118,32 97,52 17,12 0,78	166 160 21,46 20,68 103,77 99,61 20,68 1,56
Уволено за нарушения трудовой дисциплины Коэффициент нарушений дисциплины	чел. ед.	- -	3 3,92	- -
Резерв кадров на выдвижение: - номенклатура материнской компании: количество должностей численность резерва - номенклатура Общества: количество должностей численность резерва - номенклатура структурных подразделений: количество должностей численность резерва	ед. чел. ед. чел. ед. чел.	1 1 5 16 25 107	- - 5 14 7 15	- - 5 12 5 11
Аттестация руководителей и специалистов: - подлежало аттестации - прошли аттестацию: из них: повторно Решения аттестационных комиссий: - соответствуют занимаемой должности - назначена повторная аттестация - не соответствуют занимаемой должности	чел. чел. чел. чел. чел. чел.	360 500 - 500 - -	550 680 - 680 - -	580 640 - 640 - -
Повышение квалификации Руководителей и специалистов: повысили квалификацию (всего): из них: - по планам - за границей - из резерва кадров на должности номенклатуры	чел чел. чел. чел.	180 2 - -	140 1 - -	174 2 - -
Обучение рабочих: - прошли профессиональную подготовку из них: - прошли повышение квалификации	чел. чел.	128 45	107 -	190 66
Затраты на обучение кадров всего	т. руб.	8907	7679	7346
Численность молодых специалистов (всего): Из них: - принято на работу в отчетном году	чел. чел.	250 120	150 70	160 110
Среднемесячные социальные выплаты на одного работающего	руб.	14817,5	15540,1	14817,5

1. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом [Текст] – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012 – 34 с. ↑

2. Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления - 2018. - N 3. - С.121-125 ↑

3. Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2017. - N 4. - С.82-103. ↑

4. Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 11. - С.93-98. ↑

5. Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. - 2017. - N 3-4. - С.118-126. ↑

6. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]– М.: «НОРМА» 2013 – 92 с. ↑

7. Попов Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий [Текст] / Е.Попов, Е.Ерш // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 2. - С.133-142. ↑

8. Бабанов В.Н. Производительное хозяйствование / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина - Тула: Изд-во ТулГУ, 2017. - 165 с. ↑

9. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

10. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

11. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

12. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

13. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

14. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

15. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

16. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

17. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑

18. Материалы ПАО «Газпромнефть-Муравленко» – Машинопись: текущий архив. 2016 ↑