Понятия «организационная культура» и «корпоративная культура»
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным (24, c.47).
Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры (24, c.47).
Цель курсового исследования – проанализировать корпоративную культуру как форму социальной коммуникации
Для достижения этой цели следует решить следующие задачи:
Задачи данной работы:
- Анализ теоретических работ в области специальных технологий в социально – культурной сфере.
- анализ динамики реализации внутреннего PR.
- анализ формирования взаимодействия с разными аудиториями.
Объектом исследования является коммуникативные формы внутреннего PR.
Предметом исследования является корпоративная культура
Степень разработанности проблемы и её методологическая основа. Проблема формирования внутреннего PR в организации рассматривается только в последнее десятилетие. Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR, Аги У. Олт Ф. Уилкокс Д. Самое главное в PR, Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие для вузов/Пер. с Англ. под ред. Б.Л. Еремина.
Сформулированные выше задачи предопределили структуру настоящей работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФОРМЫ СОЦИАЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ
1.1 Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»
В настоящее время интерес к такому явлению, как культура организации, значительно возрастает в связи с тем, что развитие данного феномена становится мощным фактором, сказывающимся на эффективности функционирования разного рода институциональных объединений. Первые попытки изучения культуры организации были предприняты в первой половине XX века, однако и до сих пор происходит концептуализация этого явления. В частности, существует разное понимание соотношения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». В соответствующей литературе наличествуют исследовательские точки зрения, в которых данные понятия обосновываются как а) равнозначные, б) пересекающиеся, а также в) находящиеся в отношении подчинения.
Зарубежные исследователи в большинстве придерживаются позиции тождественности исследуемых нами понятий и склонны относиться к понятиям “organizational culture” и “corporate culture” как синонимичным [7, с. 130]. Есть сторонники равнозначности рассматриваемых понятий и среди отечественных исследователей. Так, Е. А. Гулянская считает, что «организационная культура» и «корпоративная культура» понятийно идентичные единицы, так как «во всех случаях идёт речь о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности её структуры, внутренних коммуникаций является уже характеристикой определённых групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре» [4, с. 36-37].
Ряд исследователей полагает, что одно из рассматриваемых понятий является частью другого. Иллюстрацией этого служат следующие авторские позиции. В. А. Спивак считает, что «корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее ярко представленное, развитое, частное (корпоративная культура)» [13, с. 13]. По мнению А. И. Пригожина, корпоративная культура представляет собой развитую организационную культуру. Исследователь отмечает, что организационная культура «спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после её создания, поскольку люди неизбежно привносят в неё свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, её уникальность» [9, с. 15]. При должном определении сути
сформировавшихся внутри конкретной организации связей и умелом развитии «отношений между работниками», а также «согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей <...> может развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [Там же].
С точки зрения В. А. Макеева, организационная культура есть культура
организации как института, т. е. является предельно широким понятием, в
которое включены культурные ценности, вырабатываемые организацией во внешней среде (стереотипы поведения, обычаи, традиции, духовные ценности). Корпоративная культура, в свою очередь, является составляющей организационной культуры, выражается в форме ценностей, которые имеют исключительно внутренний характер и обеспечивают внутреннюю сплочённость, взаимопонимание и эмоциональный комфорт для членов организации [6, с. 52-53].
Встречается и противоположное суждение о том, что понятие «корпоративная культура» шире понятия «организационная культура». Т. О. Соломанидина утверждает, что «если понятие „корпоративная“ толковать как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие „корпоративная культура“ поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом» [12, с. 7].
Корпоративная культура рассматривается как культура определённой сферы профессиональной деятельности, в то время как организационная культура отмечается присущей определённой организации. Разделяет эту позицию и А. П. Ханевич, маркируя организационную культуру как «культуру конкретного учреждения, элемента системы» [14, с. 94] в виде совокупности «элементов культуры, выработанных в конкретной организации, выступающих средством объединения членов одной организации и выделяющих организацию из корпоративной культуры» [Там же], под которой понимается «культура определённой сферы профессиональной деятельности, культура „среды“» [Там же].
Корпоративная культура и организационная культура рассматриваются и как неравнозначные понятия, которые могут как иметь, так и не иметь точек пересечения. М. В. Рыбакова так разграничивает значения этих понятий: «Организационная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и организацией» [11, с. 223], а «корпоративная культура — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками данной компании в процессе своей трудовой деятельности и характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии данной компании» [Там же]. Исключение идентичности приводимых определений базируется на наличии характерных для каждого явления индивидуальных признаков. При этом различительные элементы, по мнению Н. Н. Могутновой, могут сосуществовать с общими для столь разных явлений, как корпоративная культура и организационная культура, элементами. Таковыми для этих видов культур являются артефакты и условия труда; вхождение же структуры организации только в содержание понятия организационной культуры является признаком её отличия от культуры корпоративной [8, с. 46].
Э. А. Капитонов и А. Э. Капитонов рассматривают организационную культуру, являющуюся, по их мнению, атрибутом индустриальной цивилизации, в качестве основы для развития корпоративной культуры, характерной для цивилизации постиндустриального периода: «Данные разновидности культуры имеют нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом
организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику жизнедеятельности экономических и постэкономических корпораций» [5, с. 19].
Понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» могут различаться и по объекту. Например, И. В. Грошев полагает, что организационная культура атрибутирует деятельность локальных отраслевых организаций, а корпоративная — многопрофильных компаний и международных корпораций [3, с. 10].
Нами был проведён сравнительный анализ содержания понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» зарубежных и отечественных специалистов, на основании которого делаем ряд выводов. Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемые дефиниции представляются нам несколько размытыми и недостаточно определёнными в плане ключевых смысловых компонентов. Эта неопределённость прослеживается в акцентировании исследователями разных аспектов при формулировании понятий корпоративной и организационной культур. Подтверждением тому служат следующие определения этих явлений. М. Армстронг корпоративную культуру трактует как «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть чётко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» [1, с. 134]. Как «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» интерпретирует корпоративную культуру К. Шольц [16, с. 80]. Наиболее «размытое», на наш взгляд, определение приводит К. Голд, понимая под корпоративной культурой «уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли» [15, с. 568-575].
Как видно из вышеприведённых дефиниций, сущность корпоративной культуры учёные устанавливают в соответствии с различными атрибутами этого явления такими, например, как убеждения, отношения, нормы, ценности и др., а порой и через «сплав» присущих определённой организации уникальных признаков, а также через такую категорию, как «коллективное сознание».
Если говорить о дефинициях понятия «организационная культура», то и в этом случае нет единообразия формы и содержания даваемых исследователями определений. Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов обосновывают его как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях (ориентациях духовного и материального внутриорганизационного окружения — М. С.), задающих людям ориентиры их поведения и действия» [2, с. 327]. Как «приобретённые смысловые системы» рассматривает организационную культуру Л. Смирсич [17, с. 339], выделяя в них «репрезентативные, директивные и аффективные функции» и способность «создавать культурное пространство и особое ощущение реальности» [Там же]. А К. Томпсон и Ф. Лютенс различают в
организационной культуре «социально созданные реалии, которые предоставляют <...> приобретённые опытным путём методы решения проблем» [18, с. 319].
В этих определениях ядро корпоративной культуры описывается через приобретённые смысловые системы, методы решения проблем, предпочтения, что также не вносит ясности в содержание этого понятия.
Что касается соотношения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», то примечательно, что при наличии существенных отличий в исследовательских трактовках указанных понятий, можно выделить ряд общих, характерных для обоих понятий существенных признаков. Во-первых, многие формулировки понятий корпоративной культуры и организационной культуры имеют сходство в том, что формами их выражения являются убеждения, верования, ценности, отношения, стандарты взаимодействия. Во-вторых, исследуемые виды культур реализуются в моделях поведения, коммуникации и акциональности всех членов организации, а также в её артефактах — декретированных овеществлённых объектах символического характера. В-третьих, рассматриваемые культуры распространяются на членов коллектива организации и регулируют их действия и взаимодействия.
На основании проведённого анализа можно утверждать, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» имеют некую сумму общих сущностных признаков, так как оба понятия характеризуют культуру, присущую институциональным объединениям, имеющим одинаковые или схожие формы проявления и функции. Следовательно, эти понятия могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Безусловно, точки зрения исследователей относительно разграничения понятий корпоративной и организационной культур заслуживают внимания, но научным сообществом не общепризнаны, а поэтому продолжают оставаться дискуссионными.
Мы придерживаемся мнения о синонимичности понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», но при том уточнении, что первое выражает идею сплочения, психологической общности и корпоративной идентичности членов организации сильнее, чем второе. Также, несмотря на отстаиваемое нами сходство данных понятий, считаем, что корпоративная культура обладает более мощным мотивационным потенциалом для развития организации по сравнению с организационной культурой. В связи с чем нам импонирует точка зрения В. В. Разманова [10, с. 41], который выделяет корпоративную культуру включением в неё корпоративного духа, корпоративной философии «общей судьбы» и коллективных начал (хотя и оспариваем дефиницию учёного «коллективное самосознание», так как считаем, что речь может идти только лишь о существовании коллективного сознания). Корпоративный дух является тем объединяющим началом, принизывающим все существование организации и регулирующим все сферы её деятельности. Он является мощным фактором, влияющим на жизнедеятельность организации, от наполнения которого зависит внутренний «рабочий» климат и его проявления во внешней среде. Содержанием корпоративного духа выступает коллективное сознание, вырабатываемое в процессе жизнедеятельности организации и представляющее собой совокупность сформированных в ней ценностей, убеждений, установок, традиций, ритуалов и т. д. Уникальные судьбы людей в организации сплетаются в единую «общую судьбу», и будущность каждого отдельного человека становится зависимой от условий дальнейшего существования организации в целом. Невозможно быть членом организации и быть независимым от неё. Каждый представитель организации ассимилирует характерные её «формату» особенности, являя тем самым пример взаимопроникновения отдельных личностных культур с культурой, а, возможно, и с субкультурами организации.
1.2 Адаптация персонала как процесс интеграции в корпоративную культуру организации
В рамках любой организации, на основе взаимодействия и четких взаимосвязей всех работников, их психологической совместимости, подбор и расстановка персонала является важным элементом роста производительности труда, улучшения использования как материальных, так и трудовых ресурсов. В период адаптации персонала, когда не только оцениваются способности работника согласно его должностным инструкциям, но и происходит правильный отбор и расстановка персонала, позволяющая использовать работника в соответствии уровню его знаний, практическому опыту и квалификации. Сотрудник, попав в новую рабочую атмосферу, вынужден находить ответы на множество вопросов, связанных с выполнением своих должностных инструкций.
К вопросу о влиянии корпоративной культуры на процессы управления персоналом обращались многие исследователи. Важную роль в анализе процессов социальной и профессиональной адаптации сыграли труды отечественных и зарубежных социологов, а также специалистов по общей и социальной психологии. Среди зарубежных авторов следует выделить труды Э. Дюркгейм, У Оучи, Г. Олпорта, Р.К.Мертон, Т. Парсонс, Э. Шейна, А. Файоль, Г. Эмэрсон и других. Среди отечественных авторов необходимо назвать работы: Е. М. Авраамовой, Л. И. Васина, Ю. Вировец, А. Я. Кибанова, С. В. Василенко, В. Кобзевой, Г. Барановой, В. А. Маркова, Ж. Т. Тощенко, М. А. Шабанова, Н. И. Шаталовой и других.
На основе работ вышеназванных исследователей рассмотрим процесс адаптации персонала, как одного из элементов корпоративной культуры организации.
Пройдя собеседование, конкурсный отбор, новый сотрудник сталкивается с необходимость продемонстрировать новому коллективу свою профессиональную компетентность, уровень квалификации; ему предстоит выстраивание отношений с коллегами, с руководителем; изучить и следовать принятые организацией правила корпоративной культуры. На все это отводится определенное время — время адаптации к новым условиям. Таким образом адаптация персонала представляет собой процесс приспособления сотрудников к новым для них условиям трудовой деятельности, которые включают освоение технологии и методов работы, корпоративные правила, стандарты и нормы и в том числе знакомство с коллегами. Основной целью адаптационного периода является формирование мероприятий, направленных на помощь работнику быстрее освоиться в новом коллективе и с максимальной отдачей включиться в рабочий процесс.
Ошибочно полагать, что в процесс адаптации следует включать только молодого работника, не имеющего трудового стажа, а работника, имеющего опыт можно сразу максимально загружать работой. Важно понимать, что процесс адаптации сотрудника в организации необходим для всех категорий новых работников, но в зависимости от опыта, он может занимать разные по длительности периоды.
И. А. Беспалов [1] утверждает, что. правильно выстраивая стратегию адаптации сотрудников руководство компании решает следующие важные задачи, способные существенно снизить издержки компании, связанные с поиском, обучением и развитием персонала:
- ускорить период вхождения нового работника в должность и достичь необходимой эффективности в максимальные сроки;
- в процессе освоения свести к минимуму количество возможных ошибок, допускаемых сотрудником при освоения своих функциональных обязанностей;
- у новых сотрудников сформировать мотивацию качественно выполнять работу, достигая высокие результаты;
- сократить уровень текучки кадров снизив число работников, не прошедших срок испытания;
- во всех подразделениях компании повысить производительность труда.
Новые условия труда, требования, отношения могут препятствовать или наоборот способствовать раскрытию наилучших качеств работника. реализации его потенциальных возможностей. Поэтому, наиболее распространенной формой адаптации работника является прикрепление наставника(носителя корпоративных знаний и традиций), который призван объяснить существующие в организации порядки, включая рабочее расписание, расположение основных помещений. Как правило это хорошо зарекомендовавший себя специалист-практик, разбирающийся во всех тонкостях работы, знающий типичные ошибки, совершаемые новичками. Отмечая важную роль возрождения института наставничества 5 марта 2018 года Правительство принято решение о присвоении звания «Лучший наставник».
Перед наставником стоит задача не только разъяснить специфику деятельности организации, но и познакомить его с историей ее развития, разъяснить стратегические цели и задачи, особенности организационной культуры и корпоративного управления. В период адаптации сотрудник получает ответы на следующие вопросы:
— Какое место занимает организация на рынке? Кто является ее главными клиентами, партнерами и конкурентами?
— В чем заключаются основные приоритеты организации? Какие ключевые цели и задачи?
— Каких успехов добилась организации с момента своего создания, в процессе развития?
— Сколько в организации подразделений, отделов? Где они расположены?
— Какова организационная структура? Как организовано взаимодействие и обмен информацией между отделами и подразделениями?
— Каков порядок согласования приказов и распоряжений, подписания документов? То есть основные регламенты и процедуры, действующие в Компании?
Управление персоналом организации учитывает процесс социализации, который связан непосредственно с профориентацией и трудовой адаптацией сотрудника к производственно-технологической, социальной среде и вхождением работника непосредственно в социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.
При формировании процесса адаптации необходимо учитывать социальную структуру коллектива, включающую определенные показатели, среди которых следует назвать следующие показатели —социальное положение, производственный стаж, возраст, пол, образование, социальное и семейное положение, национальность, мотивацию, уровень жизни, отношение к собственности, запросы к культурной среде обитания, ценностная шкала потребностей.
Таким образом, новый сотрудник за период прохождения производственной адаптации должен в первую очередь продемонстрировать уровень квалификации и доказать свою профессиональную компетентность, подтвердить свои достижения и заслуги прошлого опыта; выстроить отношения с коллегами и руководством; понять и принять корпоративные правила принятые в этой компании. Однако, выполнив все эти требования можно так и не стать «своим» в сложившемся коллективе и не почувствовать себя «в своей тарелке». Эго случается в результате не эффективной системы испытательного срока. Данный период необходим с двух позиций — определить, подходите ли кандидат для данной компании и подходит ли политика данной организации кандидату. Каким бы замечательным работником новичок не являлся, его положительные характеристики должны быть положительными именно в рамках данной организации и не противоречить им. «Быть эффективным и ценным в системе означает соответствовать ее требованиям» —считает Юрий Вировец [2].
1.3 Проблемы управления корпоративной культурой
Корпоративная культура, по большей части, способствует наращиванию кадрового потенциала предприятия, для того, чтобы люди стали частью предприятия. Этим обусловлена не только разница между предприятиями, но и определяется успешность его функционирования и достижения лидерских позиций в конкурентной борьбе. На любом предприятии присутствует диалог между людьми, которые являются носителями корпоративной культуры с одной стороны, и с другой - культуры, оказывающей влияние на поведение человека.
Инновационные основы развития общества, современные критерии труда, которые порождают новые креативные предприятия и адекватная для них новая форма культуры - корпоративная культура рассмотрены в трудах зарубежных ученых Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, П. Дракера, И. Масуда, Ф. Тоффлера и др., а также отечественных - Ю.Д. Красовского, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.Н. Антипиной и др.
Корпоративная культура - это совокупность наиболее важных предложений, которые принимаются членами предприятия и получают выражение в ценностях, определяющих им направление поведения и действий. Данные ценностные ориентиры передаются членам предприятия посредством символических средств ее материального и духовного окружения. Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие предприятия, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии [6, с. 13].
Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям предприятия. Таким образом, актуальность данной темы подтверждается необходимостью в ясном и четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по совершенствованию и развитиюкорпоративной культуры, ее диагностике и оценке.
В качестве методов исследования были выбраны наиболее общенаучные методы исследования, такие как измерение, наблюдение, сравнение, описание, анализ научных трудов и методик по корпоративной культуре.
Корпоративная культура как феномен постиндустриальной эпохи требует своего осмысления и формирования новой методологии управления, основанной на положениях постклассической научной парадигмы. По мнению Н. Могутновой, «корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, которая имеет императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В то же время главный аспект культуры корпоративной... - ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления» [4, с. 132].
В чем специфика корпоративной культуры? «Корпоративная культура, - отмечает А. Аверин, - представляет собой сложное социокультурное явление, основанное на ценностях “общей судьбы”, профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, “соучастия” личности в деятельности современной корпорации и общества... Социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры выступает постиндустриальное общество, в рамках которого знания, информация и “человеческий капитал” приобрели доминирующее значение в производственной и хозяйственной деятельности. Корпоративная культура обеспечивает эффективность развития интеллектуальной и духовной энергии каждого участника постиндустриального производства» [1, с. 2].
Объединив основные подходы к видению корпоративной культуры, в качестве опорной конструкции при разработке методологии управления культурой можно выделить несколько ее аспектов.
Корпоративная культура - это:
- социальная подсистема, обладающая сложной структурой, включающая в себя рациональные и иррациональные элементы, призванная выполнять функции, связанные с ориентацией и интеграцией людей и коллективов;
- социокультурный феномен, который тесно взаимосвязан с личностью и обществом, но имеет свои границы и специфику;
- форма выражения профессионального самосознания, корпоративного духа, основанная на общепринятых моральных и этических коллективных нормах и ценностях;
- фактор социального преобразования и адаптации к внешним условиям, проявляющийся, в частности, как самоорганизующаяся сила, противостоящая стихийному началу [7, с. 53].
Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые.
В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней, эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру. Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала. Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы - с другой. это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или наставлений.
Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулирование и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной философии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоративных праздников и т. п. это достаточно существенные стороны корпоративной культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее коллектива. В этом плане, по нашему мнению, существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подражания формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. эти люди выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.
Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом» в рамках целей организации. Очерченный процесс не вызывал бы вопросов, если бы корпоративная культура не развивалась в индивидуализированном обществе, обуславливающем сложности управления персоналом [3, с. 122].
Индивидуализированное общество диктует современному человеку, что он уникальный, что у него есть индивидуальность и идентичность. Но, попадая в сформированную корпоративную культуру, индивид перестает ощущать себя тем, кем так долго его формировало индивидуализированное общество. Находясь в рамках корпоративной культуры, индивид перестает быть самим собой. Он вынужден полностью усвоить тип личности, предлагаемый ему организацией, в которой он работает, и тем самым стать как все остальные работники. Понятие «собственное Я» исчезает, и вместе с ним исчезает осознанный страх перед одиночеством и бессилием, навеянными индивиду индивидуализированным обществом. Актуализация корпоративной идентичности нивелирует установки и поведение, порождаемые личным уровнем самокатегоризации. Самокатегоризация, таким образом, продуцирует групповые стереотипы восприятия, нормативное поведение, этноцентризм и групповые различия. Таким образом, становится понятно, что «человек платит за новую уверенность в себе отказом от целостности своего Я» [2, c. 236]. Попадая в корпоративную культуру, индивид оказывается перед внутренним выбором: раствориться полностью в этой культуре или придерживаться своего Я.
Еще одна причина, из-за которой возникают сложности управления в рамках индивидуализированного общества, - это быстро трансформирующаяся система статусных позиций индивидов в обществе. Вся система статусных позиций в обществе является подвижной, нестабильной и непредсказуемой, поэтому человек становится обреченным на свободный выбор при отсутствии возможностей изменить обстоятельства своей жизни или достичь каких-то социальных изменений. Вследствие этого человек не может точно формулировать себе цели и достигать их.
Кроме того, сами цели становятся все более нечеткими и неопределенными, становятся источником беспокойств в жизни человека. Все менее предсказуемой становится трудовая карьера, все меньше возможностей следовать выбранной специальности и надеяться на перспективное профессиональное развитие. Следовательно, современный человек ежедневно стоит перед выбором наименее рискованного варианта развития дальнейших событий. Поэтому большинство самоутверждающихся индивидов вынуждены «вписываться» в выделенное для них общество и при этом вести себя так, как это свойственно данному обществу [5, с. 47].
Проведя теоретический анализ различных представленных, в научной литературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод о том, что она представляет собой область явлений материальнодуховной жизни членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности, убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента образования учреждения.
Проведя теоретический анализ различных подходов к формированию корпоративной культуры можно сделать вывод о том, что на содержание, структуру, компоненты культуры учреждения влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, а также на всех стадиях ее развития оказывает влияние ее руководитель, при этом достаточно сильно такое влияние происходит в период становления учреждения, особенно со стороны руководства, и требует от него развития высокого уровня личностно-профессиональных способностей, включая исследовательских, которые позволяют оценивать состояние, выявлять проблемы, выработать решения для их устранения.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «МТС»
2.1 Краткая история компании
Компания МТС образована в октябре 1993 года ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens (30).
1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT(30)..
Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией «Росико» соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах центральной России и 11 регионах на Урале(30)..
В 2000 году сеть МТС начала работу в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия. В 2001 году компания продолжила региональную экспансию и вышла на северо-запад России, приобретя компанию «Телеком XXI», в том же году МТС расширила свою сеть еще на семь регионов России.
В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора юга России «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС усилила свое присутствие в этом стратегически важном регионе, объявив о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — компании «Донтелеком».
В том же году МТС укрепила свои позиции на Урале через приобретение местного оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске. В 2002 году были запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске, Вологде, Тюмени, Ненецком автономном округе Республике Карелии и на Алтае. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900 в четырех регионах России - Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии(30)..
В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь.
В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины.
Реализуя стратегию региональной экспансии, в 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область).
В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область) (30)..
Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила их коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, в Алтайском крае(30).
В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл).
Итого, в феврале 2004 года лицензионная территория ОАО «МТС» и ее дочерних компаний расширилась на всю территорию России, за исключением Пензенской области и Чеченской Республики.
В 2004 году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Иркутской, Самарской, Ульяновской и Кемеровской областях, республиках Якутия, Саха, Бурятия, Чувашия, Марий Эл, Мордовия; в Ставропольском крае, на Камчатке и в Магаданской области, а также, благодаря приобретению компании «Сибинтертелеком», в Читинской области и Агинском Бурятском автономном округе.
В марте 2004 года довела свою долю до 99,5% в ЗАО «Сибирские Сотовые Системы — 900» (ССС-900), в апреле увеличила долю до 91% в ОАО «Мобильные Системы Связи» (МСС) в Омской области, приобрела контрольный пакет акций компании «Телесот-Алания», оператора сотовой связи в Республике Северная Осетия (30).
В 2004 году довела до 100% свою долю в ЗАО «Дальневосточные Сотовые Сиcтемы — 900» (ДВСС-900) и ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ». МТС стала владельцем 100% акций «Примтелефона» и ЗАО «Цифровые сети Удмуртии — 900» (ЦСУ-900), ЗАО «Астрахань Мобайл» и ЗАО «Волгоград Мобайл».
16 июля 2004 года МТС объявила о приобретении 74% акций компании Uzdunrobita, крупнейшего сотового оператора в Узбекистане.
В 2005 года МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI) (30).
В России в 2005 году МТС увеличила до 100% свою долю в следующих дочерних предприятиях: «Горизонт-РТ» в Якутии, в компании «Уралтел», «Телесот-Алания», «Сибинтертелеком», «РеКом».
В этом же году МТС начала предоставлять услуги сотовой связи в Калмыкии, Еврейской Автономной области, республиках Северного Кавказа – Ингушетии, Карачаево-Черкессии и Кабардино-Балкарии; получила лицензию GSM-1800 в Чеченской республике (30).
В 2005 году компания существенно расширила портфель дополнительных услуг и первая среди российских операторов предложила абонентам комплекс услуг на базе технологий LBS и RBT.
В апреле 2006 года президентом ОАО «МТС» стал Леонид Меламед, ранее занимавший должность генерального директора страховой компании ОАО «РОСНО».
В мае 2006 году МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют девять макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ(30).
В мае 2006 года на выставке «Связь-Экспокомм 2006» МТС представила обновленный бренд компании в рамках нового сквозного бренда группы компаний «Система Телеком». «Выбранное для сквозного бренда визуальное решение – простой и вечный символ в форме яйца – очень точно раскрывает суть современных технологий: внешнюю простоту, которая скрывает захватывающую сложность содержания», – прокомментировал событие президент МТС Леонид Меламед (30).
В июне 2006 года, вместе с тарифом «Первый», МТС представила обновленную линейку тарифных планов, где впервые для тарифов без абонентской платы применен принцип «конструктора», который позволял пользователям «собирать» индивидуальные тарифные планы, подключая на свое усмотрение к базовому тарифу различные услуги, ориентированные на профиль пользования конкретного абонента. Развивая портфель тарифов, в 2007 году МТС запустила кредитную систему оплаты мобильной связи на массовых тарифных планах на основе услуги «Кредит».
В июле 2006 года МТС приобрела контрольный пакет акций ООО «Дагтелеком», оператора сотовой связи в стандарте GSM-900 в республике Дагестан(30).
В апреле 2007 года МТС получила лицензии на строительство сети 3G в формате UMTS в России и Узбекистане, лицензию на строительство сети WiMax в Узбекистане, частоты для предоставления услуг в стандарте 3G (UMTS) в Армении.
В июне 2007 года МТС довела свою долю в «Уздунробита», дочерней компании в Узбекистане, до 100%.
В сентябре 2007 года МТС приобрела 80% акций ведущего армянского оператора ЗАО «K-Telecom» (торговая марка VivaCell) и заключила опционное соглашение на покупку и продажу оставшейся 20%-ной доли.
В октябре 2007 года МТС стала первым оператором в СНГ, запустившем услуги BlackBerry. Абоненты «МТС Украина» получили защищённый мобильный доступ к корпоративной почте, приложениям и сети интернет на современных смартфонах BlackBerry.
В декабре 2007 года МТС объявила о приобретении 100% ЗАО «Башсел» (торговая марка «БашСелл»), сотового оператора Республики Башкортостан.
В 2007 году МТС обеспечила связью все станции метрополитенов в Москве и Санкт-Петербурге, где абонентам стали доступны все услуги связи МТС, включая услуги по передаче данных.
В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи(30).
Анализируя представленные данные можно сделать следующие выводы:
- Уверенный рост на всех рынках МТС.
- Увеличение рентабельности по Группе за счет усиления финансовой дисциплины и контроля за издержками.
- Увеличение чистой прибыли за счет эффективного финансового менеджмента.
Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовой операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане (30).
2.2 Анализ корпоративной культуры компании
В МТС работают талантливые сотрудники, которые творчески подходят к решению поставленных задач.
Команда МТС помогает каждому сотруднику проявить и развить свой талант, максимально эффективно используя его в решении корпоративных задач. Для этого разработана специальная карта таланта для каждого сотрудника (рис 2.1)
рис 2.1 Карта таланта сотрудника
В МТС также приняты коллективные и персональные награды. У любого добросовестного и инициативного сотрудника есть шанс стать победителем ежегодных номинаций «Лидер года» и «Лицо компании». А коллективная работа будет отмечена высокими оценками во внутрикорпоративных рейтингах и специальным призом - «Золотая мобила».
Данный вид мотивации очень эффективен, так как повышает заинтересованность сотрудников к самореализации и «росту».
Проблема молодых сотрудников, не стоит в данной компании, так как в МТС разработана эффективная система наставничества.
Также для сотрудников предлагаются курсы повышения квалификации, тематические семинары и интересные тренинги.
Анализируя информационное поле компании, можно выделить следующее:
- В компании ежемесячно выходит корпоративный журнал, в котором размещается не только информация о деятельности компании, но и практические советы, как, например, на рис.2.2 и 2.3
рис 2.2 Корпоративный журнал компании МТС
Стоит отметить, что в отличии от корпоративных журналов других компаний, у МТС организована обратная связь. Каждый блок выделяется специальнм цветом. Здесь выбран желтый.
Рассказывается о жизни и работе сотрудников, участии в различных конкурсах, спортивных состязаниях и семинарах
- Разрабатываться различные презентации- опросы, которые позволяют увеличить эффективность корпоративной деятельности
рис 2.3 Как завязывать галстук
Также разработан кодекс корпоративного поведения, в котором сформулированы основные принципы и положения корпоративной культуры.
Ниже приведены некоторые цитаты из кодекса
Под термином "Корпоративное поведение" для целей настоящего Кодекса понимаются действия или бездействие акционеров, членов органов управления, должностных лиц Общества, осуществляемые в процессе реализации прав и обязанностей указанных лиц в связи с участием в процессе управления Обществом.
Корпоративное поведение в Обществе должно быть основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствовать эффективной деятельности Общества, в том числе увеличению стоимости активов Общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности Общества.
Основными принципами корпоративного поведения в процессе осуществления деятельности по обеспечению корпоративного управления были названы:
- Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам Общества реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.
- Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам Общества, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры Общества должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.
- Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать осуществление Советом директоров Общества стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительного органа Общества, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам.
- Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительному органу Общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах Общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Общества, а также подотчетность исполнительного органа (Президента) Общества Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества.
- Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Общества и инвесторами.
- Практика корпоративного поведения в Обществе должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников Общества, и поощрять активное сотрудничество Общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества, создания новых рабочих мест.
- Практика корпоративного поведения в Обществе должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.
2.3 Исследования реализации сформулированных корпоративных принципов в реальной жизни
Анкетный опрос – один из основных видов социологического опроса, существенной особенностью которого является использование анкеты, самостоятельно заполняемой респондентом.
Форма опроса: очная
Анкетный опрос: групповой
Респонденты: сотрудники компании «»
Количество респондентов: 50 человек
Пример анкеты представлен в приложении 2.1.
Результаты исследования
1. Вы давно работаете на данном предприятии
Варианты |
процент |
Да |
72% |
Нет |
28% |
Вывод:
Большинство опрошенных (72 %) работают давно
2. Вам нравится здесь работать
Варианты |
процент |
Да |
51% |
Нет |
49% |
Вывод:
Большинство опрошенных (51 %) нравится работать на данном предприятии
3. Опишите брендовые элементы вашей компании
Вывод:
Большинство опрошенных (84 %) смогли правильно раскрыть брендовые элементы компании
4. Занимается ли МТС организацией совместного отдыха для своих сотрудников:
Варианты |
процент |
Нет |
6 % |
Да |
94 % |
Вывод: большинство респондентов (94%) считает, что компания МТС организовывает совместный отдых для сотрудников.
5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
Варианты |
процент |
Раз в год |
20 % |
Национальные, корпоративные праздники |
68 % |
иногда |
12 % |
Свой вариант |
30% |
Вывод: Большинство респондентов (68%) ответило, что праздники организуются корпоративные и национальные
6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
Варианты |
процент |
Да |
56 % |
Нет |
24 % |
затрудняюсь ответить |
20 % |
Вывод: большинство респондентов (56%) принимали участие в корпоративных мероприятиях, и хотели бы , чтобы их было больше.
7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия
Варианты |
процент |
Да |
23 % |
Нет |
77 % |
Вывод: большинство респондентов (77%) считает, что руководство не ставит их в известность о своих решениях, что говорит об отсутствии некоторых принципов открытой внутренней PR-политике..
8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии
Варианты |
процент |
Да |
56 % |
Нет |
24 % |
затрудняюсь ответить |
20 % |
Вывод: большинство респондентов (60%) положительно ответили на этот вопрос
9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:
Варианты |
процент |
Да |
21 % |
Нет |
11 % |
затрудняюсь ответить |
68 % |
Вывод: большинство респондентов (68%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что прямого хамства со стороны руководства не встречали, но и влияния на решения руководства тоже не было.
10. Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами
Варианты |
процент |
Да |
31 % |
Нет |
31 % |
затрудняюсь ответить |
38 % |
Вывод: большинство респондентов 38% засомневались в целесообразности совместного отдыха с начальством. Данный фактор говорит о том, что сотрудники не представляют руководство в другой ипостаси -чем обезличенное лицо руководства.
11. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»
Варианты |
процент |
Да |
78 % |
Нет |
2 % |
затрудняюсь ответить |
20 % |
Вывод: большинство респондентов 78% указали на то, что в коллективе есть люди с которыми у них возникают конфликты, что является косвенным подтверждением неблагожелательного организационного климата и отсутствием грамотной внутренней корпоративной политике
12. Какие PR-мероприятия Ваша компания проводила за последние два года
Чаще всего звучали такие ответы как:
- день рождения,
- семинар для сотрудников по улучшению качества работы,
- тренинг «как работать с клиентом»
Немного о себе
14. Пол
Пол |
процент |
Мужской |
48 % |
Женский |
52 % |
Это можно объяснить следующим образом. Большинство сотрудников - женщины, к тому же женщины охотнее участвуют в социологических опросах и легче идут на контакт
15. Возраст
Варианты |
процент |
До 25 лет |
16 % |
25 – 35 лет |
44 % |
35 - 45 лет |
22 % |
старше 45 лет |
18 % |
Приоритетном в данном опросе является целевая группа, возраст которой от 25 до 35 лет, поэтому она находится в большинстве. В этом возрасте, профессиональная подвижность максимальна, так как сотрудники находятся в востребованном возрасте для рынка и ищут максимально комфортных условий для работы
16. Семейное положение
Вариант |
процент |
Замужем (женат) |
36 % |
не замужем (не женат) |
64 % |
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми. Это обусловлено, не только модой на поздние браки, но и тем, что главная целевая группа (25 – 35 лет) – это преимущественное молодые люди, приоритетом у которых является карьера.
17. Наличие детей
🞎 да
- нет
Дети |
процент |
Нет |
68 % |
Да |
32 % |
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми, поэтому процент респондентов, у которых есть дети не большой 32 %
18. Ваш месячный доход в среднем
Средняя зарплата на данном предприятии достаточно высокая
Таким образом, корпоративная культура данной компании нуждается в коррекции, а также реализации уже описанных принципов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внутрикорпоративный PR – это комплекс мероприятий, принципы которого сходны с внешним PR, но направлен он на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры компании.
Между внешним и внутренним PR есть некоторое различие: сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера. Основными задачами данной технологии являются: формирование корпоративной лояльности; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; демонстрация "открытости" руководства.
Таким образом, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. Корпоративная культура может являться мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.
Фундаментальные принципы, ценности, нормы и системы контроля, вырабатывают коллективное сознание, устанавливают сбалансированные взаимоотношения и контакты между работниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности фирмы в социальном аспекте.
В ходе написания курсовой работы также в практической части была проанализирована корпоративная культура компании МТС.
На первом этапе были рассмотрены внутренние документы корпоративной деятельности, на втором- проведен опрос сотрудников, с целью выяснения степени реализации сформулированных принципов.
Анализ показал, что не все принципы реализованы в полном объеме, что подтверждает необходимость и актуальность изменения и коррекции подходов к управлению корпоративной культуры
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М. : ИНФРА-М, 2002. 328 с.
- Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М. : Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
- Грошев, И.В. Организационная культура: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
- Гулянская, Е. А. Ценности индивидуализма и коллективизма в организационной культуре современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06 / Гулянская Елена Андреевна. Ставрополь, 2009. 171 с.
- Капитонов, Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. М. : ИКЦ Март, 2003. 416 с.
- Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. 2-е изд. М. : ЛЕНАНД, 2015. 248 с.
- Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130-136.
- Могутнова, Н. Н. Типы корпоративной культуры на современных российских предприятиях: дис... канд. социол. наук: 22.00.04 / Могутнова Наталья Николаевна. М. , 2007. 195 с.
- Пригожин, А. И. Организационная культура и её преобразование // Общественные науки и современность. 2003. № 5. С. 12-22.
- Разманов, В. В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ: дис. ... канд. филос. наук: 09.00.11 / Разманов Владислав Владимирович. Томск, 2009. 123 с.
- Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития (экологические аспекты) // Социально-гуманитарные знания. 2004. № 2. С. 221-234.
- Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: уч. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2007. 624 с.
- Спивак, В. А. Организационная культура. СПб. : Нева, 2004. 221 с.
- Ханевич, А. П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06. / Ханевич Анна Петровна. Ставрополь, 2009. 173 с.
- Gold, K. Managing for Success: A Comparison of the Private and Public Sectors // Public Administration Review. 1982. Nov. - Dec. Р. 568-575.
- Scholz, C. Corporate Culture and Strategy - the Problem of Strategic Fit. // Long Range Planning, 1987. 20(4). Р. 78-87.
- Smircich, L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly, 1983. Vol. 9. Р. 339-358.
- Thompson, K. R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective // Organizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. P. 319-344.
Анкета
Реализация основных направлений корпоративной деятельности компании МТС
Уважаемый респондент! Обращаемся к Вам с просьбой высказать свое мнение о такой насущной на сегодняшний день теме, как
Реализация основных направлений корпоративной деятельности компании МТС
Со своей стороны мы ГАРАНТИРУЕМ Вам полную анонимность полученных данных. Результаты опроса будут использованы в только обобщенном виде.
Техника заполнения анкеты: прочитав вопрос, отметьте ✓ ответ, который отражает Ваше мнение.
Благодарим за сотрудничество
1. Вы давно работаете на данном предприятии
🞎 да
- нет
2. Вам нравится здесь работать
🞎 да
- нет
3. Опишите брендовые элементы вашей компании
Логотип компании |
|
Слоган компании |
|
Фирменные цвета компании |
4. Занимается ли «» организацией совместного отдыха для своих сотрудников:
🞎 да
- нет
5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
🞎 раз в год
🞎 национальные праздники
- иногда
Свой вариант_____________________________________________
6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
- да
- нет
7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия
🞎 да
🞎 нет
8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии
🞎 да
🞎 нет
🞎 затрудняюсь ответить
9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:
🞎 да
🞎 нет
🞎 затрудняюсь ответить
10. Как часто на вашем предприятии увольняются сотрудники
🞎 часто
🞎 редко
🞎 иногда
- затрудняюсь ответить
11Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами
🞎 да
🞎 нет
🞎 затрудняюсь ответить
12. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»
🞎 да
🞎 нет
🞎 затрудняюсь ответить
13. Какие PR-мероприятия Ваша компания проводила за последние два года __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Немного о себе
14. Пол 🞎 муж 🞎 жен
15. Возраст
🞎 до 25 лет
- 25 – 35 лет
- 35 - 45 лет
- старше 45 лет
16. Семейное положение
🞎 замужем (женат)
- не замужем (не женат)
17. Наличие детей
🞎 да
- нет
18. Ваш месячный доход в среднем_________________________
Спасибо. Всего доброго !
- Цели создания запасов и их классификация
- Учетная политика для целей налогообложения: цель, задачи, формирование, применение
- Понятие переменной в программировании. Виды и типы переменных
- Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий
- Мода как социально-психологический феномен
- Анализ методик диагностики особенностей характера
- Менеджмент человеческих ресурсов
- Влияние коммерческих сделок, заключаемых субъектами рынка товаров и услуг, на результативность предприятия
- Международный валютный фонд: цели, функции, особенности
- Россия на международном валютно-финансовом рынке
- УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
- Риск в торговле товарами и его распределение между сторонами коммерческих договоров (Понятие риска и его сущность)