Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Адаптивные организационные структуры управления)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что деятельность любого субъекта хозяйствования невозможна без наличия определенной структуры управления. Существует большое разнообразие форм построения схемы руководства на предприятии. Это связано с различием сфер деятельности субъектов хозяйствования, объемами выпускаемой продукции и территориальным расположением.

Теоретическая и практическая значимость работы обусловлена тем, что в зависимости от характера установленных внутренних связей, выделяют две формы структуры управления. Тип организации руководящего сектора, именуемый иерархическим, основан на принципах подчиненности различных ступеней, осуществляющих административные функции. Каждому сектору такой структуры управления соответствуют определенные уровни должностных обязанностей и свои специфические особенности.

Целью данной работы является изучение организационных структур управления, их преимуществ и недостатков.

При этом можно выделить следующие основные задачи:

- рассмотреть понятие и основные принципы формирования организационно структуры управления;

- изучить адаптивные организационные структуры управления, их преимущества и недостатки;

- дать характеристику типов организации;

- привести финансово-хозяйственную характеристику ООО «Компания Эскимос»;

- провести анализ организационной структуры ООО «Компания Эскимос» и её зависимости от стратегии предприятия

- разработать рекомендации по совершенствование организационной структуры ООО «Компания Эскимос»

Объектом данного исследования выступает компания ООО «Компания Эскимос». Предметом тип организационной структуры ООО «Компания Эскимос» и его зависимость от критериев классификации организационной структуры управления.

Рамки исследования ограничены предметом - организационной структуры ООО «Компания Эскимос».

Положения выносимые на защиты:

1. Адаптивная организационная структура обеспечивает высокую маневренность предприятия, своевременное и эффективное выполнение мероприятий стратегических планов, которое достигается благодаря тому, что управляющие программами могут координировать все работы по этапам определенного проекта, начиная с выработки идеи, конструирования и создания конкретного продукта вплоть до вывода его на рынок. Маневренности способствует и исключительная специализация производственных работ.

2. Адаптивная оргструктура обладает высокой стратегической гибкостью, которая достигается в результате резкого сужения круга вопросов, которыми занимается руководство фирмы. При небольшом количестве проектов правление фирмы сосредоточивает внимание на стратегических вопросах. Относительно быстрый темп реализации проектов исключает традиционное противопоставление мер оперативной и стратегической деятельности, а реакция на изменения возрастает.

3. Адаптивная организационная структура отвечает критерию динамичности структуры.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты изучения организационных структур управления

1.1. Понятие и основные принципы формирования организационно структуры управления

В контексте происходящих в России трансформационных преобразований цели формирования эффективного товаропроизводящего сектора экономики составляют важнейшую компоненту национальной хозяйственной политики. Переход на инновационную модель развития экономики требует изменения архитектоники предприятий, переход их на современные оргструктуры управления. Поэтому научное обоснование процессов создания организационных структур управления предприятия – актуальная задача повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов [1, С. 78]. Организационная структура управления – это целостная система, функционирующая таким образом, чтобы занятые в ней люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели [2, С. 38]. Она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, и отражается в таких ее формах, как разделение и кооперация труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Оргструктура управления является необходимым компонентом эффективной организации, придавая ей внутреннюю устойчивость, способствует достижению определенного результата в использовании всей совокупности ресурсов. В рамках оргструктуры управления руководитель может эффективно реализовывать свою социально-психологическую функцию, основой которой служат делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных [3, С. 85]. Эффективность организационной структуры управления определяется соблюдением ряда следующих основных принципов ее построения [4, С. 41].

1. Единство целей – наличие ясно сформулированной цели (или целей).

2. Простота устройства – чем проще и более четко построена организационная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно участвовать в реализации целей фирмы.

3. Система связей должна быть эффективной, обеспечивать четкую передачу информации и иметь соответствующую обратную связь.

4. Принцип единого подчинения – служащий должен получать приказы только одного начальника.

5. Число подчиненных, руководимых одним и тем же начальником, должно быть ограничено.

6. Руководитель может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается. Из этого следует, что число подчиненных должно быть снижено на уровне высшего руководства фирмы, и оно может быть более значительным на низших звеньях управления.

7. Количество звеньев в управлении не должно быть слишком большим.

8. Функции линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграничены и скоординированы.

9. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство.

Организационная система любого предприятия подразделяется, как правило, на две типовые подсистемы: во-первых, материально обеспечивающую подсистему, которая занимается переработкой ресурсов, поступающих в ее распоряжение, превращение их в товары и услуги; во-вторых, подсистему управления, в функции которой входят руководство, мониторинг и контроль над деятельностью предприятия. Эта подсистема рассматривается как управляющая система, которая имеет свою организационную структуру, создающую условия и возможности для рационального разделения труда работников и их связи между собой. В границах данной оргструктуры работники имеют набор полномочий и функций, зоны ответственности, находятся в иерархических отношениях руководства–подчинения, контроля, сотрудничества. Оргструктуры управления определяют и обеспечивают необходимые условия разделения труда между сотрудниками, их специализацию в процессе управления всем предприятием, его отдельным подразделением или в рамках заданных функций. Традиционная организационная структура предприятия может быть представлена в виде иерархической пирамиды управления, в которой каждое управленческое звено занимает свое строго определенное место и выполняет строго определенные функции. В тех случаях, когда предприятие является крупным или включает в свой состав множество подразделений, филиалов или других предприятий (в объединении), его оргструктура управления приобретает вид ступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды составляют нижние звенья исполнения, а вершину – высшая администрация. По мере укрупнения и превращения предприятия в интегрированное образование, например в холдинг, оргструктура усложняется и приобретает форму многоступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и исполнителями (производственными подразделениями) появляется еще один управленческий уровень – администрация производственных от- делений, задачей функционирования которой является руководство деятельностью своих предприятий и подразделений.

Важным вопросом формирования организационных структур является определение круга вопросов, ответы на которые должны вырабатываться на соответствующих уровнях управления [5, С. 83]. В частности, при четырехступенчатой иерархической организационной структуре на высшем уровне управления определяется общая политика фирмы, на втором уровне осуществляются распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации и четвертый уровень – исполнительный. Схематично это пред- ставлено на рис. 1 [5, С. 83].

Рис. 1. Уровни и функции управления в крупной компании

I уровень: совет директоров

II уровень: президент, вицепрезидент и другие руководители Стратегии, общая политика фирмы

IV уровень: снабжение, производство, сбыт

III уровень: советы, комитеты, штатные службы, совет директоров

Распорядительство и координация Органы оказания услуг, выработки рекомендаций Уровень исполнения Крупные фирмы, как правило, организованы в виде открытых акционерных обществ (ФПГ, холдинг). Высшим органом в таких организациях считается общее собрание акционеров, а в промежутках между собраниями – совет директоров. Но это формально, а фактически положение совершенно иное: общие собрания акционеров постепенно теряют свое значение. Совет директоров является тем органом, через который финансовый капитал осуществляет контроль над фирмой. Главная задача совета директоров следить за рентабельностью фирмы и ее финансами. Численный состав совета директоров зависит от размеров компании. Финансовая олигархия предъявляет высокие требования к своим администраторам. Исследование видов организационных структур управления на предприятиях России показывает широкое применение централизованных функциональных структур, базирующихся на раз- делении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников (рис. 2) [4, С. 75].

Рис. 2. Централизованная функциональная организационная структура управления предприятия

Условные обозначения: М – маркетинг; Н – НИОКР; Сн – снабжение; П – производство; УП – управление персоналом; Фд – финансовая деятельность; Сб – сбыт продукции.

Централизованная функциональная структура строится в результате объединения родственных производственно-хозяйственных функций, исполняемых под руководством функциональных сотрудников, которые подчинены центральному правлению фирмы. Основной принцип построения организации – это группировка власти и ответственности по отдельным функциям управления: планированию, регулированию производства, финансовой деятельности, снабжению, сбыту и т. д. Функциональная структура обеспечивает высокую статическую эффективность, достигаемую за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения условно-постоянных расходов и концентрации квалифицированных кадров. Эффективность функциональной структуры (Эфс) можно представить моделью:

Эфс = f (Мп, Спр, Кк),

где Мп – увеличение масштабов деятельности;

Спр – сокращение условно-постоянных расходов;

Кк – концентрация квалифицированных кадров.

Экономия от роста масштабов деятельности, как правило, пропорциональна объему выпускаемой продукции. При узкой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная структура обладает значительной маневренностью благодаря относительно простым линиям связи и каналам прохождения решений. Но по мере роста предприятия или значительного расширения ассортимента продукции производственная маневренность снижается, так как линии хозяйственного взаимодействия удлиняются, что приводит к возрастанию реакции на изменения внешних условий.

1.2. Адаптивные организационные структуры управления, их преимущества и недостатки

Развивающаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей фирм, динамизм научно-технического прогресса, ожесточенная борьба за рынки сбыта продукции выявили коренные недостатки функциональных структур управления.

1. Недостаточная гибкость стратегии. При этой структуре одна и та же группа руководства ответственна за решения оперативных, административных и стратегических задач. А так как объем оперативных задач в управленческой деятельности гораздо больше, их легче определить и они безотлагательны, то решения оперативных задач доминируют. Таким образом, функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта, а внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение.

2. Не обеспечивается необходимая гибкость структуры, которая снижается в связи с отсутствием соответствующих ресурсов, которые позволили бы работать и осуществить структурные изменения. Функциональная организация оказывается мало приспособленной к прекращению старой деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства организации. Очень часто в функциональной организации прекращение устаревшей деятельности затягивается, объясняясь тем, что сложившиеся подразделения, которые должны быть ликвидированы, имеют побудительные мотивы к продолжению своей деятельности. Обычно этот конфликт разрешается тогда, когда становится совершенно очевидным и неизбежным прекращение деятельности данного подразделения или совокупности функций. В современных условиях неустойчивой стратегической обстановки, высокой динамичности спроса недостатки функциональной структуры становятся превалирующими и не могут далее служить эффективной формой организации предприятия. В этой связи актуализируется переход на приспосабливающиеся или адаптивные организационные структуры, ориентированные на отдельные проекты. Адаптивная структура может широко использоваться предприятиями инновационного типа, для продукции которых характерен короткий жизненный цикл и частая смена, а также фирмами, нуждающимися в хорошей оперативной маневренности по вопросам производства и стратегии. Фирма, организованная по принципу адаптивной структуры, может быть разделена на два главных функциональных модуля:

1) модуль разработок, ответственный за стратегическое планирование и своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов;

2) модуль программ, создаваемый для выполнения стратегических планов, производства видов продукции, предусмотренных договорами, а также реализации продукции на планируемых рынках сбыта (рис. 3).

Рис. 3. Схема адаптивной организационной структуры управления

Условные обозначения: Сз – стратегические задачи; Орз – организационные задачи; Опз – оперативные задачи; МР – модуль разработок; Спл – стратегическое планирование; Ор – обеспечение ресурсами; Пр – проекты; СБ – сбыт продукта.

Модуль разработок формируется из специализированных (функциональных) групп, осуществляющих соответствующие функции производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Функциональные управляющие в модуле разработок занимаются поиском и набором персонала, разрабатывают организационные регламенты и занимаются новациями в области технологии производства и управления в фирме. Планирование и разработка проектов и программ производится как в функциональных подразделениях, так и в специально сформированных временных коллективах (бригадах). После одобрения управлением пред- приятия реализация стратегии и оперативная деятельность передаются отделению программ [4, С. 75].

По мере реализации проектов и выхода предприятия на новые рынки сбыта продукции создаются соответствующие должности управляющих проектами, назначаемых из сотрудников функциональных подразделений. Формируются проектные группы как проектно-матричная организация управления или же в виде функционально-матричной оргструктуры управления. В случае проектно-матричной оргструктуры управляющему проектами передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов отделения разработок на все время осуществления проекта. Управляющий проектом определяет, что, когда и как должно быть сделано, осуществляет общее руководство и контроль над выполнением работ по данному проекту, ему подотчетен весь персонал, связанный с проектом. Когда задачи очередной программы будут выполнены, управляющие возвращаются назад в функциональные подразделения предприятия и работают в своей предметной области. Производственные ресурсы и персонал переходят в специализированные группы отделения разработок. При функционально-матричной организации управляющий проектом непосредственно взаимодействует с исполнителями, которые заняты в функциональных отделах, не ограничиваясь существующими формами их подчиненности.

Функциональные отделы выполняют свои обязательные специализированные задачи деятельности, а управляющий проектом обеспечивает административное руководство. Статический потенциал адаптационной оргструктуры проявляется в том, что предприятие должно обладать определенной способностью устойчивости при сохранении оптимальных параметров деятельности, обеспечивающих необходимый уровень эффективности. Адаптация вовсе не означает бесконечный процесс изменения состояния предприятия. Ее следует рассматривать как совокупность этапов процесса: «устойчивое функционирование – накопление изменений – адаптация – устойчивое функционирование». Высшее управление фирмы занимается общим стратегическим планированием, совершенствованием предприятия, разработкой, утверждением и контролем направлений административной работы, планов деятельности различных отделений, текущих планов отделения проектов и программ. Структурная гибкость достигается благодаря тому, что ее организационные формы могут быстро перестраиваться. Временный и динамичный характер проектных групп делает их важным инструментом преодоления психологического барьера на пути внедрения нововведений. Возможность гибкого перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования рабочего времени специалистов. Эффективность адаптивной структуры (Эфа) можно представить следующей моделью [9, С. 82]:

Эфа = f (Пст, Мп, Гс, Дс),

где Пст – статический потенциал; Мп – возможность маневренности производства; Гс – гибкость стратегии; Дс – динамичность структуры.

Вывод:

Наибольшая эффективность адаптивной структуры достигается, когда производство динамично, изменчива стратегическая обстановка, число и время существования проектов ограничено, а экономия от увеличения масштабов производства не имеет особого значения. Исходя из указанных условий, подобная оргструктура может применяться фирмами, ведущими значимые исследовательские, опытно-конструкторские работы, имеющими ограниченные производственные циклы. При этом деятельность фирм характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Компания Эскимос»

2.1. Финансово-хозяйственная характеристика ООО «Компания Эскимос»

Компания «Эскимос» является торгово-производственной компанией. Основной вид деятельности Компании – производство и реализация мороженого и замороженных десертов.

Общество с ограниченной ответственностью Компания «Эскимос» существует c 1997 года. На начальном этапе развития основной деятельностью Компании была оптовая торговля замороженными полуфабрикатами: овощная продукция, полуфабрикаты быстрого приготовления [5, С. 76].

В 2001 году Компанией была приобретена и смонтирована итальянская линия по производству экструзионного (штучного) мороженого и в 2002 г. Компания начала производство собственного мороженого.

В 2003 года Компания зарегистрировала торговую марку «Эскимос» и начала продвигать на рынок свою фирменную продукцию. На сегодняшний день производится более 80 видов мороженого. Предприятие постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции.

С 2006 года Компания начала продвигать на рынок новую торговую марку мороженого премиум-класса «33 пингвина». На сегодняшний день на территории РФ насчитывается более 900 торговых точек «33 пингвина» в более чем в 140 городах России, Казахстана и Монголии [15].

В настоящее время ООО «Компания Эскимос» является на территории Томской области единственным производителем мороженого подобного масштаба: по ассортименту, объему производства, географии продаж. Продукция Компании широко представлена в крупных торговых сетях г. Томска («Абрикос», «Быстроном», «Ярче», «Радуга вкуса»), собственных розничных сетях, в несетевых магазинах г. Томска и области, а также в сетях и магазинах на территории всех Федеральных округов России (рис. 4).

Рис. 4. Этапы развития предприятия

На сегодняшний день «Компания Эскимос» является объединением нескольких предприятий, связанных в единую производственно-сбытовую цепочку.

Создание группы компаний было обусловлено необходимостью увеличения динамики развития торговой марки. Были созданы вспомогательные предприятия, ответственные за развитие различных каналов сбыта мороженого. Кроме того, динамика работы и объем реализации разных сбытовых структур позволяет собственникам и руководству ООО «Компания Эскимос» оценить эффективность каждого канала сбыта, а также оперативно реагировать на запросы различной потребительской аудитории.

Головным предприятием группы компаний является ООО «Компания Эскимос». В штате предприятия числится весь производственный персонал, и ему принадлежат все основные фонды, включая цеховые помещения и склады. Основной вид деятельности ООО «Компания Эскимос» – производство и реализация мороженого и замороженных десертов. Компания производит продукцию «премиум» и «эконом» класса, которая реализуется под торговыми марками «33 пингвина» и «Эскимос».

В таблице 1 представлены общие финансовые показатели, по которым можно судить как ООО «Компания Эскимос» развивалась последние три года и какую динамику имеет на данный момент времени, а также можно увидеть структуру активов и пассивов.

Таблица 1- Общие показатели деятельности ООО «Компания Эскимос»

-Наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+,-)		Темп роста %
-Наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год	2017 - 2016	2018 - 2017	(2017/2016)*100	(2018/2017)*100
Активы, тыс.руб.	19 901	19 168	20 152	-733	984	96,3	105,1
Внеоборотные активы, тыс.руб.	16 549	16 827	16 619	278	-208	101,8	98,8
Оборотные активы, тыс.руб.	3 352	2 341	3 533	-1011	1 192	69,8	150,9
Запасы, тыс.руб.	2 527	1 925	3 334	-602	1 409	76,1	173,1
Рентабельность продукции, %	-14,6	4,41	-25,8	19,01	-30,21	-30,2	-585,03
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб/руб	-0,9	-1,05	-0,8	-0,15	0,25	116,7	76,2
Фондоотдача руб/руб	0,21	0,24	0,32	0,03	0,08	114,3	133,3
Производительность труда, на одного работника тыс.руб/чел	390,1	514,5	664,8	124,4	150,3	131,9	129,2
Собственный капитал, тыс.руб	5 002	4 396	5 508	-606	1 112	87,9	125,3
Выручка, тыс.руб	3511	4 116	5 318	605	1 202	117,2	129,2
Чистая прибыль, тыс.руб	887	-606	1 113	−1493	1 719	-68,3	-183,7

В целом активы компании состоят из внеоборотных активов, которые составили в предыдущим году 101,8, а в отчетном году 98,8%, что может быть связано со спецификой деятельности компании, которая занимается сельским хозяйством и основные активы которой могут быть представлены сельскохозяйственной техникой и земельными участками. Соответственно с этим оборотные активы компании составляют в 2017 году 69,8%, а в 2018 году 150,9%.

Пассивы компании состоят из капитала и краткосрочных обязательств, на балансе компании отсутствуют долгосрочные обязательства. Доля собственного капитала компании в пассивах составляет 125,3%. Анализ соотношения активов и пассивов компании говорит о том, что большая часть внеоборотных активов компании сформирована за счет привлеченных средств, которые при этом носят краткосрочный характер, что не с лучшей стороны характеризует финансовое состояние компании при первом приближении [7].

Анализ финансовых результатов компании показывает положительную динамику, убыток 2017 года в размере 606 тыс. рублей был перекрыт прибылью 2018 года в размере 1 113 тыс. рублей. На следующем рисунки 1 наглядно можно увидеть динамику изменения общих экономических показателей за последние три анализируемых года (рис. 5).

Рис. 5. Динамика общих экономических показателей

Как показывает рисунок 1 выручка в 2016 году составила 3 511 тыс. рублей, в 2017 году она возросла на 117,2 % пункта и составила уже 4 116 тыс.рублей, а в 2018 году выручка уже составила 5 318 тыс.рублей, то есть увеличилось по сравнению с 2017 году на 129,2 % пункта. Выручка возросла за счет прироста производственной продукции, повышение цен на реализационную продукцию и за счет повышение урожайности.

Также увеличился собственный капитал за счет повышение прибыли и снижение себестоимости на реализованную продукцию. Что указывает на повышение спроса со стороны потребителей и высокую эффективность производства на предприятии. Это доказывает показатель чистой прибыли в отчетном году составившая 1113 руб [10, С. 67].

Миссия компании: "Мы создаем вкусное и натуральное мороженое во имя радости наших покупателей."

Дерево целей организации может быть представлено следующим образом (рис. 6)

$C:\WINDOWS\Рабочий стол\House\Info\Продажи\Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ.files\control_and_abc-011.gif$

Рис. 6. Дерево целей

Построим матрицу SWOT (табл. 2).

. Таблица 2 - SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессиональный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Стабильное финансовое положение	Изношенность ОПФ и транспортной инфраструктуры
Применение прогрессивных технологий	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего холдинга в России	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка транспортных услуг	Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги
Реформирование	Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг

Сильными сторонами, которые будут способствовать успешному развитию, являются:

- профессиональный кадровый ресурс;

- стабильность финансового положения;

- применение прогрессивных технологий;

Есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

- развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации);

- проекты Правительства РФ, связанные с реконструкцией отрасли здравоохранения РФ и финансирование таких проектов.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Компания Эскимос» и её зависимость от стратегии предприятия

Организационная структура управления ООО «Компания Эскимос» является линейной. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации, которые выполняют задачи организации.

На рисунке 7 представлена организационная структура ООО «Компания Эскимос».

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Начальник

склада

Начальник отдела продаж

Менеджеры по продажам

Кладовщики

Заместитель главного бухгалтера

Продукт –

менеджер

Бухгалтер-операционист

Рис. 7. Организационная структура управления предприятием

ООО «Компания Эскимос»

В ООО «Компания Эскимос» полноту всей власти на себя берет Генеральный директор, в этом ему помогают главный бухгалтер, начальник отдела продаж и начальник склада, которым, в свою очередь, обеспечивают выполнение работ заместитель гл. бухгалтера, бухгалтер-операционист, менеджеры по продажам, кладовщики. Генеральный директор решает все вопросы текущей деятельности организации, действует без доверенности от имени Общества, представляет ее интересы, издает приказы, распоряжения, заключает договора, несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Вывод:

При используемой в ООО «Компания Эскимос» организационной структуре предъявляются высокие требования к руководителю вследствие его высокой «перезагруженности», отсутствуют звенья по планированию и подготовке управленческих решений, работники не принимают непосредственного участия в подготовке решений, но при этом есть согласованность действий между исполнителями, четкая взаимосвязь между руководителем и подчиненными.

ГЛАВА 3. Мероприятия по применения организационной структуры управления в ООО «Компания Эскимос»

Развитие общественных и производственных отношений в эпоху постиндустриального общества предъявляет новые требования к управленческим структурам предприятий. Если в промышленном обществе акцент в управлении был сделан на строгое выполнение описанных функций, то современные подходы к управлению основаны на делегировании полномочий и управления по назначению. Питер Друкер предсказал в конце прошлого века переход от компаний, «основанных на рациональной организации, на компании» на основе знаний и информации. «Быстрое развитие технологий, высокая конкуренция на рынках предъявляют более высокие требования к компетентности персонала и адаптируемости управленческих структур. Жесткие многоуровневые иерархические структуры, основанные на рабочих инструкциях и правилах, часто становятся тормозом развития предпринимательства и не способствуют эффективному достижению поставленных целей. Все чаще используются органические структуры, основанные на принципах управления по назначению и делегировании полномочий. В таких структурах инновации, коллективная компетентность и информационные ресурсы команды приходят к Перспектива перехода к органической структуре помогает создать атмосферу деловой активности сотрудников на предприятии, позволяет наилучшим образом использовать инновации [10, с. 67].

Чтобы проанализировать эффективность применения различных структур управления, мы разработаем модель применимости структур управления. В последнее время все более широкое применение в выборе стиля управления приобретает трехмерная модель, которая учитывает не только два фактора, человека и результат, но и третий фактор - ситуацию или компетенцию сотрудника. Эта модель позволяет более точно определить наиболее эффективный стиль управления с учетом компетенций сотрудников. Взяв за основу принцип трехмерного моделирования, давайте попробуем проанализировать возможности различных организационных структур управления. Чтобы представить бизнес-среду в трехмерном пространстве, возьмем ось Y как ориентацию на процессы, т. Е. Желание организации оптимизировать текущие бизнес-процессы. На оси X ориентация на цель и на оси Z изменяет бизнес-среду. При изменении бизнес-среды мы поймем комплекс экономических, административных, политических и других факторов, влияющих на работу предприятия. Для удобства анализа мы разделяем каждую ось на две части: вдоль оси Y, слабая ориентация на процессы, сильная ориентация на процессы. На оси X слабая ориентация на результат, сильная ориентация на результат. Ось Z - стабильная среда, летучая среда. В результате мы получаем трехмерную модель применимости систем управления на рис.8.

Рис. 8. Трехмерная модель применения структур управления.

Эта модель отражает состояние бизнес-среды предприятия, как внутреннего (ориентация на процесс или результат), так и внешнего (стабильного или изменяющегося). Опираясь на эту модель, мы проанализируем, какие управленческие структуры наиболее подходят для той или иной ситуации. Когда внешняя среда стабильна, организационная структура формируется на предприятии в зависимости от внутренней политики компании. Если предприятие имеет минимальную ориентацию на результат и процессы, то чаще всего используется линейная структура управления. В случае ориентации на процессы применяется функциональная структура, результатом которой является матричная структура. Если компания ориентирована на достижение результатов при строгом соблюдении процессов, можно сформировать структуру управления подразделениями. В современной рыночной среде внешняя среда быстро меняется, что создает дополнительные трудности в управлении предприятием. Если у предприятия низкая ориентация, а на процессы и результат, то чаще всего возникает ситуационная модель управления без четкой структуры. В то же время, если компания не принимает каких-либо мер для изменения структуры управления, то ситуация часто выходит за рамки контроля руководства, такие компании обычно нежизнеспособны. В случае приоритета для результата формируется структура управления проектом; на процессах - линейно-функциональный, с элементами матричной управляющей структуры [10, с. 67].

Если предприятие имеет серьезные стратегические цели, то возникает необходимость искать новые возможности и конкурентные преимущества, и такие возможности часто скрываются в совершенствовании структуры управления. В этом случае руководству часто приходится отказаться от неэффективных методов управления, таких как иерархические, механические, бюрократические. Другими словами, происходит переход к новой модели управления, основанной на интеграционных процессах в компаниях, их интеграции с глобальными информационными системами в стратегические союзы и другие альянсы различных типов [12, стр. 32]. В этом случае возникают трудности с формированием структуры управления. Меняющиеся условия требуют перехода от структур управления костями на основе бюрократических процедур к органическим структурам, которые позволяют развивать инновации, повышать активность персонала и достигать большей гибкости.

Сегодня большое внимание уделяется созданию органических структур. Игорь Ансофф в своей книге «Стратегический менеджмент» посвятил этот вопрос главе «Эволюция системных решений». В нем автор проводит подробный анализ меняющихся условий предпринимательства с начала века до 1990 года. В качестве вектора развития систем управления И. Ансофф указывает направление на творческий подход к принятию управленческих решений , В то же время он подчеркивает, что «руководство будет основываться на гибких чрезвычайных решениях, которые в настоящее время разрабатываются, в условиях, когда многие важные задачи возникают так быстро, что их невозможно предусмотреть в то время» [2, с. 75].

Чтобы выполнить эти условия, необходимо создать структуру управления для компании, которая будет способствовать накоплению общих знаний и навыков, которые позволят быстро реагировать на меняющиеся условия. В качестве основных направлений модификации структур управления можно выделить следующее:

- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержание и характер управленческой деятельности, в стиле управления;

- сокращение количества иерархических уровней;

- повышение роли инноваций;

- повышение статуса информационных и кадровых ресурсов интеграции [11, стр. 64].

Все вышеперечисленные требования лучше всего соответствуют структуре управления фондом при формировании команд, интегрированных в общую информационную область предприятия. В этом случае информационное поле содержит общие знания, компетенции, информационные ресурсы и т. д. Формирование групп может основываться на общих выполняемых функциях (производственном, коммерческом, финансовом и т. Д.), Общих рынках сбыта, предоставляемых товарах или услугах. В то же время Центральная штаб-квартира находится в центре этой структуры, которая выполняет функции стратегического планирования, координации групповой деятельности и решения чрезвычайных ситуаций. Персонал может состоять из экспертов и руководителей команд. Эта структура управления может быть названа командой интегрированной, и в целом она имеет следующий вид на рисунке 9.

Рис. 9. Командно-интегрированная структура управления.

При такой структуре управления, общение между командами происходит как по формальным каналам, необходимым для бесперебойного функционирования предприятия, так и по неформальным, образованным на участках пресечения зон ответственности. В данном контексте под зоной ответственности следует понимать ту часть бизнес процессов предприятия, которой владеет команда. Например, для производства и продаж таким участком может служить продукт, производимый предприятием. Команда, занимающаяся продажами заинтересована в получении продукта высокого качества, имеющего высокий спрос на рынке. Производственная команда стремиться производить продукт с наименьшими трудозатратами. В ходе конструктивного взаимодействия этих двух подразделений необходимо отыскать пути разрешения конфликта интересов. На предприятиях с иерархическими структурами управления, такие конфликты интересов очень часто либо совсем не находят решения, либо затрачивается много времени на поиск компромисса. Командно интегрированная структура управления способствует быстрому решению возникающих конфликтов интересов, благодаря высокой вовлеченности коллектива в бизнес процессы предприятия. При этом каждая из команд стремиться выработать конструктивное решение проблемы, что часто приводит к синергетическому эффекту.

По неформальным каналам ведется не только обмен информацией, необходимой для функционирования предприятия, но и знаниями, благодаря чему формируется общекорпоративная база знаний. Создание и поддержание в актуальном виде такой базы знаний может послужить основой для создания самообучающейся организации. Кроме этого при смене сотрудников знания и компетенции остаются на предприятии, что также повышает гибкость и адаптивность компании. Для формирования общекорпоративной базы знаний, необходимо создать среду, в которой всячески поддерживается и поощряется стремление к творчеству [13, С. 67].

Основой классических структур управления служат формализованные связи, как вертикальные так и горизонтальные, в данной же структуре, основа это неформальные связи и общая информационная база.

Для создания и внедрения командно-интегрированной структуры управления необходимо решить ряд задач.

Во-первых, ООО «Компания Эскимос» должно иметь четкие стратегические цели, которые разделяют все члены коллектива. Поэтому необходимо особое внимание уделят разработке стратегии развития. Вовлекать в эту работу как можно большее число сотрудников. Разработанная и утвержденная стратегия должна быть доведена до всех подразделений. Для лучшего понимания и следования утвержденной стратегии развития может способствовать внедрение Системы сбалансированных показателей. При этом для каждой из групп необходимо определить четкие показатели и их целевые значения, как материальные так и не материальные, а для каждого члена группы определить ключевые показатели эффективности.

Во-вторых, необходимо четко определить зоны ответственности, компетенцию и предельные уровни ответственности при принятии решений для каждого члена группы. Если данная работа не будет проделана, то внедрение командно интегрированной структуры управления может привести к хаосу на предприятии. При частичном упразднении регламентирующих процедур и отсутствии четкого разделения ответственности может возникнуть ситуация, когда в случае неудачи подразделения предприятия будут стремиться снять с себя ответственность. Данная ситуация недопустима, так как приведет к нарушению неформальных связей вплоть до полного развала структуры управления. Для решения данного вопроса необходимо внедрить на предприятии модель делегирования полномочий, которая позволит создать «все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников» [3].

В-третьих, необходимо внедрить информационные технологии во все сферы деятельности ООО «Компания Эскимос», что позволит оптимизировать процессы и создать общее информационное поле. Автоматизация бизнес процессов позволяет с большей эффективностью использовать рабочее время, оптимизировать работу предприятия. Кроме этого при отсутствии системы автоматизации практически невозможно сформировать общекорпоративную базу знаний. Информационные технологии позволяют выстроить на предприятии систему контроля, без которой функционирование органической структуры практически невозможно.

Вывод:

Внедрение данной структуры управления позволит ООО «Компания Эскимос» получить следующие преимущества:

- гибкость, адаптивность, самообучаемость компании;

- разработка и внедрение инноваций в компании;

- ориентация на удовлетворение потребности всех заинтересованных лиц;

- ориентация на добавленную стоимость и качество;

- сокращение времени реализации новых проектов и т.д.

Заключение

На основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления представляет собой сложную совокупность связей и отношений, соответствующих им организационных форм производственного и общественного процессов, складывающихся по мере развития производительных сил и производственных отношений.

Организационная структура управления обеспечивает условия для получения необходимого эффекта при полном использовании (загрузке) ее элементов с учетом разнообразия социально-экономических интересов.

В работе рассматривалась ООО «Компания Эскимос».

ООО «Компания Эскимос» рекомендуется применить командно-интегрированную структуру управления.

Внедрение данной структуры управления позволит ООО «Компания Эскимос» получить следующие преимущества:

- гибкость, адаптивность, самообучаемость компании;

- разработка и внедрение инноваций в компании;

- ориентация на удовлетворение потребности всех заинтересованных лиц;

- ориентация на добавленную стоимость и качество;

- сокращение времени реализации новых проектов и т.д.

Список литературы

Айкс Б., Ритерман Р. Основные тенденции изменения взглядов на организационные структуры в XX веке// Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - N 8. – С.51-55
Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера. М.: Прогресс, 2018. – 451с.
Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства. М.: Наука, 2018. – 378с.
Блинов А. Принципы построения организационных структур // Маркетинг. – 2018. - № 1. – С. 91 – 94.
Бобышев Р. А. Основные этапы развития и практики управления. – М.: Юрайт, 2018. – 498с.
Верхоглазенко В. Типы организационных структур // Консультант директора. - 2017. - №4. - С. 23-34.
Воробьев С. Анализ организационных структур // Эксперт. - 2018. - № 13. – С.36-40
Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №5.- С. 104
Гущина, И. Организационная структура как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2018.- № 1. - С. 69-74.
Демин А.А. Особенности организационных структур // Вестник Спб ГУ. Серия 5. - 2017. - выпуск 1. – С.27-30
Дырин С. П. История менеджмента: Учебное пособие. – Казань: Изд-во ИСПО РАО, 2017. – 512с.
Максимцев М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. и др. Менеджмент. – М.: ЛУКОЙЛИ, 2018. – 343с.
Маркова В.Д. Менеджмент.–М.: ИНФРА-М.2018.– 536с.