Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Природа и определение понятие лидерства)

Содержание:

Введение

Тема лидерства всегда была, есть и будет одной из самых актуальных тем, занимающих умы не одного десятка поколений мудрецов: практиков и теоретиков. Она была интересна во все времена, не потеряла своей актуальности и в наши дни. Умение объединять людей во имя общей цели, вести за собой хоть «на край света», убедить в реальности светлого будущего – вот главные характеристики настоящего лидера.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Значение навыков работы с людьми переоценить невозможно. При этом не имеет никакого значения, чем вы собираетесь заниматься. Если вы способны располагать к себе людей, значит, вы способны добиться успехов во всем! Многие люди попадают в капкан ошибочного восприятия человеческих отношений как чего-то само собой разумеющегося. На самом деле способность строить и поддерживать здоровые взаимоотношения — это самый важный фактор роста во всех сферах жизни.

Снова и снова мы видим, как отдельные личности, а также организации используют лишь малую толику своих потенциальных возможностей для достижения успеха, или даже терпят полный крах только из-за недооценки роли человеческого фактора в бизнесе и в жизни. Они воспринимают людей и их реакцию как должное. Но от кого, если не от нас самих, зависит восхождение на вершину или падение в пропасть».

Цель данной работы – рассмотреть лидерство как явление в управлении.

Объект исследования – пекокосовый цех коксохимического производства ПАО «Северсталь».

Предмет изучения – лидерство как явление в управлении.

Задачи исследования –

Выявить особенности понятия «лидерства»;
Определить особенности лидерства в организации;
Повести исследования на примере пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь», направленное на выявление лидерских качеств в коллективе работников организации.
Внести предложения по формированию лидерских качеств для сотрудников пекокосового цех коксохимического производства ПАО «Северсталь».

Глава 1. Теоретические аспекты изучения лидерства,власти и влияния в управлении

1.1 Природа и определение понятие лидерства

Не смотря на то, что вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен, систематичное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

До настоящего времени не сформулированы не только общепризнанные критерии, на основе которых можно выделить лидеров среди остальных членов группы или организации, но и критерии, позволяющие разграничить эффективных и неэффективных лидеров. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене. Стогдилл отмечал, что определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься.

Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфичный тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействие в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагают наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношение «начальник-подчиненный», свойственное традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. Процесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и истоков, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.Вэшлер и Ф.Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. П.Друкер: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

1.2 Модели лидерства в структурах управления

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучат собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально – экономическим статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 2.1 иллюстрирует автократично-либеральный континуум.

Стили руководства

Либеральный

Автократичный

Демократичный

Рисунок 1.1 - Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

Автократный лидер в управлении руководством авторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищённости.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными.

1.3 Характеристика власти и влияния как организационного процесса

Известно, что власть может принимать разнообразные формы. Одни из выдающихся исследователей в области власти и лидерства Френч и Рейвен, предложили удобную классификацию основ власти.

Есть критики, которые считают, что власть посредством принуждения, может повлиять только через страх. Обычно страх, представляет из себя образы насилия, к примеру, пистолет представленный к жертве, пытки, рукоприкладство. Но очевидно, что боль, причиненная физически, не является единственным механизмом страха и принуждения, так как власть, которая основана на принуждении, могла бы навсегда исчезнуть из организаций после принятия эмансипацией отменены кнута Соймона Легри.

Посредником страха, обычно служит жестокость, но она никогда не является целью. В момент, когда человек испытывает страх, человек испытывает угрозу его фундаментальным потребностям, таким как выживание или защищенность [10].

Методы принуждения, зачастую используются при проявлении власти во всех случаях, когда человеку уверен, что кто-то другой способен отобрать у него, то что должно принадлежать ему. Один из примеров, этого «что-то» является своя собственная жизнь или жизнь кого-то из близких, родных и любимых ему людей. Вообще можно привести множество примеров, которые имеют менее экстремальные свойства. Ведь все люди бояться испытать чувство, когда ты лишаешься защищенности, любви или уважения. Следовательно, можно сделать вывод, что люди, которые испытали страх, даже без участия насилия позволяют сознательно или бессознательно повлиять на себя. В книге: «Брокеры власти» Дейвид Кипние говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким людям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Именно на работе есть огромная возможность развития власти, при помощи страха и принуждения, так как именно благодаря работе мы имеем возможность удовлетворять свои потребности. Ведь большинство из нас боится потерять работу, особенно это актуально в наши дни. Очень часто руководители организаций, используют страх (намек на увольнение, понижение в должности, лишение премии и т.п.), чтобы добиться быстрых положительных результатов в деятельности своих подчиненных. Если же работники, имеют надежную защиту от угроз такого характера, то начальство могут прибегнуть к более тонким способам вселения страха.

Есть очень оригинальный и яркий пример, использования таких методов, компанией «Охайо Белл», которая наглядно демонстрирует, как можно обойтись без насилия, и в тоже время добиться отличных результатов в работе своих подчиненных. Для этого компания «Охай Белл» показала своим сотрудникам фильм, в котором был смоделирован будущего – когда Конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как со временем она разорялась и все в меньшей степени оказывала соответствующие услуги, после чего большинство сотрудников пришлось сократить. В конце просмотра фильма, руководитель завершил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Благодаря этим словам, компании удалось спасти свое плачевное положение, так как рабочие последовали им. Также фирма после определенных вычислений, увидела, что производительности труда повысилась в разы и на протяжении трех лет смогли увеличить свои доходы на 23 млн. долларов [11].

После многочисленных исследований специалисты, показывают, что использование страха является эффективным методом влияния, при условии применения конкретных мер.

Даже в телевизионных коммерческих рекламах используется обращение к страху, где показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, для того чтобы они могли обеспечить материально своих близких.

При условии большого спроса на компетентных, опытных руководителей, применение грубых угроз увольнения в большинстве случаев не приносит должного эффекта, а на оборот приводит к дополнительным расходам на выплату денежных средств агентству по поиску и найму подходящей замены, причем очень часто это занимает длительное время. Чаще всего страх, который пытаются вызвать у руководителя, направлен в большей мере на его самолюбие, чем на его материальные интересы. Доказано, что авторитет руководителя основан на уважении к его личности, поэтому он болезненно реагирует на любые унижения.

Для избегания чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в маленьких дозах, например, намек, что другой руководитель справился со своим заданием раньше другого или, что кандидата на должность вице-президента возможно придется искать на стороне; также это может быть назначение на должность, которая менее престижна и от которой все отказываются; выделение не удобного и мене презентабельного кабинета.

Все это лишь малая часть возможных способов воздействия на руководителя при помощи страха, показывая, что он или она не пользуется должным уважением и им, необходимо работать более результативно и плодотворно.

Еще одним из самых эффективных и достаточно старых способов влияния на других людей, является обещание вознаграждения. В данном случае власть, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. В таких случаях исполнитель не оказывает сопротивление этому влиянию, так как он осознает и понимает, что за выполнение требований руководства, он получит вознаграждение в оговоренной заранее форме. В контексте мотивационной теории ожидания подчиненный представляет себе, что есть большая вероятность того, что он получит вознаграждение (прямое или косвенное), при помощи которого он сможет удовлетворить свои потребности, при выполнении задач, поставленных перед ним руководителем.

Все люди разные и их желания, и потребности уникальны, ведь не всегда людям нравиться одно и тоже, вознаграждение также имеет разную ценность для конкретного работника, поэтому для точного положительного восприятия вознаграждения исполнителем, руководству необходимо подойти к этому вопросу индивидуально для каждого на кого они хотят повлиять. Если сказать проще, то исполнителю должны предложить такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Именно эта воображаемая адекватность и является главнейшим преимуществом власти, которая основана на вознаграждении, если сравнить ее со слабыми сторонами власти, которая основана на принуждении [5].

Организационные инструменты (зависят от статуса и занимаемой должности):

Власть принуждения - это возможность оказывать влияние на поведение подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Власть вознаграждения - это возможность руководителя вознаграждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ: выплаты премии, объявления благодарности, продвижения по службе и др.

Власть ресурсов – это преимущество, которое основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть принятия решения. Как источник власти принятие решения проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решение одним человеком. Поэтому новые обстоятельства вызвали к жизни новые формы власти, основанные на диалогичных, партнерских отношениях. Руководитель не может не считаться с мнением компетентного подчиненного, а подчиненный мечтает не столько о хороших отношениях с руководителем, сколько об осуществлении собственной идеи, собственного проекта, то есть о самореализации.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Сотрудник исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Традиция может действовать и во вред организации. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности сотрудников.

Инструменты с личностно-организационной основой:

Власть социальных связей. Подобное преимущество основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть дается в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнерству с другими организациями. Этот инструмент имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. Типичный пример здесь - родственные связи. Например, руководитель группы может быть женат на дочери президента фирмы. Руководитель отдела, в состав которого входит группа, всегда будет учитывать связь своего начальника и своего подчиненного, хотя влияния здесь может не быть.

Власть информации. Данный инструмент базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Данное преимущество может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности, а может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека.

Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти. Такой инструмент власти можно исключить из арсенала сотрудников благодаря введению процессного управления. В силу чего в компании уменьшится концентрация информации в отдельных руках, которая может быть крайне необходима для качественного выполнения должностных обязанностей другими сотрудниками.

Власть положения – это преимущество над исполнителем через положение в организации, т.е. человек получает власть благодаря своей должности. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эффективного применения других форм власти - принуждения, вознаграждения, эксперта и т.д.

Все эти преимущества руководитель использует для следующих типов влияния:

Подталкивание. Влияние посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток: демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

Приманивание. Влияние посредством вознаграждения. Недостаток: не каждому человеку подойдет то, что руководитель может ему предложить, а также, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

Убеждение. Влияние, основанное на призыве к разуму. Недостаток: для каждого из нас разумное имеет разный облик.

Влияние через участие. Влияние, основанное на сопричастности или взаимозависимости успеха или провала компании с личными взлетами и падениями. Имеет место включение исполнителя в процесс подготовки и принятия решения. Наиболее эффективный для организации тип влияния на сотрудников.

Подготовительное влияние заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

Предупредительное влияние предотвращает какие-либо действия или решения. Недостаток: разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Наиболее эффективный для организации тип влияния на сотрудников

Наиболее эффективным для компании является мотивирование сотрудников через участие, и при грамотном совмещении с другими инструментами влияния могут быть достигнуты очень хорошие результаты для организации. Что для этого необходимо:

Создание в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на коллектив) атмосферы сплоченности во имя общей цели – процветания компании, и, как следствие – личного процветания. Работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю компанию, нанося ущерб общему делу.

Создание таких условий, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса сотрудника.

Обеспечение беспристрастности в оценке мнений и в принятии решений этого можно достичь благодаря переходу компании на процессное управление.

Обеспечение содействия исполнителю по принятому решению. Для этого должно быть коллективное осознание того, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит – каждому сотруднику. Это значит, что необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Этого можно достичь благодаря введению процессного управления.

Поэтому можно сделать вывод. Что власть которая основана на вознаграждении всегда будет эффективна и действенна, только при условии правильной оценки руководителем, вознаграждения которое он будет предлагать за выполнение его требованиям. То, что в глазах подчиненного будет действительно действенным и значимым для него вознаграждением.

Очевидно, что на практике у руководителей есть масса ограничений в возможности выдачи вознаграждения. Так как у большинства организаций есть ограничения ресурсов, и они могут выделять на эти цели только строго оговоренное количество ресурсов. Все полномочия руководителя по предложению материальных стимулов, всегда регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. Бывают случаи, когда ограничения могут быть поставлены из вне, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.

Также помимо трудностей с ресурсами, еще одна сложность при использовании власти, которая основана на вознаграждении, является то, что руководителю очень часто сложно определить, что именно нужно предложить исполнителю, так как банальные вознаграждения, типа денег и престижной должности не всегда являются желаемыми и могут не произвести должного впечатления и повлиять на благоприятный исход ситуации. Поэтому для настоящего руководителя есть необходимость найти и другие способы влияния.

Глава 2. Исследование проявлений лидерства в управлении на примере пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь»

2.1 Характеристика предприятия

Изначально в своей деятельности ПАО «Северсталь» выходила за пределы металлургической отрасли, двигаясь вверх и вниз по производственной цепочке. Для гарантированного снабжения комбината сырьем приобретались добывающие предприятия: в 1994 году – производящий железорудные окатыши «Карельский окатыш» в Республике Карелия, в 1995 году – Оленегорский горно-обогатительный комбинат в Мурманской области. Осенью 2001 года ПАО «Северсталь» приобрела акции Угольной компании «Кузбассуголь» в Кемеровской области. Формировался блок сбытовых компаний, продающих металлургическую продукцию в Российской Федерации и за ее пределами.

По мере своего роста и развития металлургический комбинат приобретал активы, обеспечивающие выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью. В течении 2000 – 2001 годов группа компаний ПАО «Северсталь» становиться основным акционером Ульяновского автомобильного завода и Заволжского моторного завода. Участие ПАО «Северсталь» в управлении автомобильными активами обеспечивало более полную переработку и сбыт производимой металлопродукции.

В 2002 году ПАО «Северсталь» создает совместное с европейским металлургическим концерном «Arcelor» предприятие по выпуску оцинкованного листа для автомобильной промышленности. В этом же году на базе входящих в состав ПАО «Северсталь» структурных подразделений по производству товаров народного потребления и мебельного производства создаются компании ЗАО «Северсталь-эмаль» и ЗАО «Северсталь-мебель».

До 2002 года предприятия ПАО «Северсталь» существовали как структура конгломеративного типа, когда разные, не связанные между собой виды бизнеса были заключены в рамки одной компании. Процесс преобразования металлургической компании в многопрофильный бизнес требовал принципиально новой системы управления, которая бы позволяла эффективно развивать каждый бизнес с учетом его отраслевой специфики и в то же время - объединяла предприятия с помощью единых правил и стандартов.

Весной 2002 года Совет директоров ПАО «Северсталь» принимает решение о реструктуризации активов, принадлежащих компании. 03 июня 2002 года образована компания ЗАО «Северсталь-групп». В рамках нового холдинга создаются 3 дивизиона: металлургический, ЗАО «Северсталь-ресурс» и ЗАО «Северсталь-авто».

Официальное оформление структуры холдинга состоялось 21 июня 2002 года на годовом собрании акционеров и Совете директоров ПАО «Северсталь». Генеральный директор металлургического комбината Алексей Александрович Мордашов был избран председателем Совета директоров ПАО «Северсталь» и стал генеральным директором ЗАО «Северсталь-групп».

Исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром холдинга является Корпоративный университет ПАО «Северсталь», созданный в августе 2001 года. Он выполняет задачи по поддержке управленческих решений менеджмента холдинга, формирует систему управления знаниями и единую культуру ведения бизнеса в рамках холдинга.

В 2003 году в качестве 4 дивизиона холдинга оформляется группа компаний ЗАО «Северстальмаш-Тяжмаш», образованная на базе ремонтных цехов металлургического комбината ПАО «Северсталь». В этом же году в ресурсный дивизион вошло угледобывающее объединение «Воркутауголь».

В настоящее время ПАО «Северсталь» - одно из крупнейших производителей стали в мире. Согласно данным Metal Bulletin, за 2004 год ПАО «Северсталь», с учетом приобретения SNA (Severstal Nord America) переместилось на 14 место, а с приобретением итальянской металлургической компании Lucchini – на 12-ое место в списке ведущих металлургических компаний мира, оставив позади Евразхолдинг (16 место) и Магнитогорский металлургический комбинат (19 место).

В 2004 году ПАО «Северсталь» произвело товарной продукции на 128,7 млрд. рублей. По этому показателю ПАО «Северсталь» опережает Новолипецкий металлургический комбинат (126,1 млрд. рублей), но уступает Магнитогорском металлургическому комбинату (133,5 млрд. рублей).

По уровню себестоимости продукции ПАО «Северсталь» занимает вторую позицию, опережая по этому показателю Магнитогорский металлургический комбинат, но уступая Новолипецкому металлургическому комбинату. Основными составляющими себестоимости продукции по-прежнему являются затраты на сырье и топливно-энергетические ресурсы, которые составляют 76,5 %. Относительно 2003 года доля этих категорий затрат увеличилась на 3,4 %. Значительно возросли затраты на железорудные концентраты и лом, их доля в себестоимости продукции увеличилась на 1,9 %.

Хотя долгосрочной стратегией Общества является увеличение объема продаж на внутреннем рынке, неожиданно благоприятная конъюнктура на внешний рынках металлопроката стала причиной довольно значительной коррекции стратегии уже в первом квартале 2004 года. ПАО «Северсталь» перераспределило объемы с внутреннего рынка на внешний, и это принесло положительные результаты: на экспорте металлопродукции была получена значительно большая прибыль, нежели та, что была бы получена на внутреннем рынке.

Результатом деятельности ПАО «Северсталь» стало увеличение валовой прибыли по сравнению с 2003 и 2004 годом более чем в 2 раза. Однако, ситуация у конкурентов значительно лучше: Магнитогорский металлургический комбинат показал по чистой прибыли практически такой же результат как ПАО «Северсталь», то Новолипецкий металлургический комбинат опередил ПАО «Северсталь» по этому показателю на 400 млн. долларов.

В 2004 году на ПАО «Северсталь» освоено 23 новых вида продукции. Основная работа проводилась в области разработки наиболее востребованных рынком видов продукции, таких как штрипсовые, конструкционные, высокопрочные и автомобильные марки сталей.

Объем отгрузки освоенных новых видов продукции в 2004 году увеличился по сравнению с 2003 годом на 80 % с 112,5 тыс. тонн до 289,6 тыс. тонн. Продолжалась работа в стратегически важном направлении по дальнейшему освоению IF-сталей.

Кроме того, в рамках программы по освоению мощностей сортовой установки непрерывной разливки стали конвертерного производства в 2004 году, в соответствии с планами, освоен весь предлагаемый марочный сортамент - высокоуглеродистые, низколегированные, конструкционные и прочие марки сталей.

В 2004 оду получено 3 международных сертификата на производство в ЛПЦ-3 (г. Колпино Ленинградской области) проката марок D-E (с Z-свойствами), D (толщиной до 70 мм) и Е (толщиной до 50 мм с Z-свойствами), АН32, АН36, DH36 (c Z-свойствами) толщиной до 32 мм (выплавка в ЭСПЦ).

В первом квартале 2005 года в ЛПЦ-2 освоено 3 новых вида продукции. В частности марка стали SAE 1006 на основе IF-стали с улучшенными механическими свойствами.

С 01 апреля 2005 года в ПАО «Северсталь» введена новая система оплаты труда в производственных подразделениях Общества. Система вознаграждений была переориентирована на работников, которые вносят наибольший вклад в развитие компании и направлена на персональное признание успехов и достижений.

2.2 Оценка лидерских качеств управленческого аппарата пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь». Влияние власти

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли генеральный директор организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства начальник пекококсового цеха набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств начальника цеха перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с мастерами производства и начальником цеха, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов – лидерство выражено слабо.

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов – склонность к диктату.

Начальник пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь» набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива начальнику пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь» необходимо развивать лидерство.

Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;
обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем.

Исследование лидерских качеств и стилей руководства также проводилось среди 10 мастеров пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь». Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2) . Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены в табл. 2.1

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал мастер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 2.2

Таблица 2.1 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств мастеров пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь»

№ п/п	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Данный человек как лидер склонен к диктату
10	Лидерские качества выражены сильно

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств мастеров пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь»

Таблица 2.2 - Результат опроса на определение стиля руководства мастеров пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь»

№ п/п	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Авторитарный стиль руководства
9	Авторитарный стиль руководства
10	Авторитарный стиль руководства

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Результат опроса на определение стиля руководства мастеров пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь»

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

Рисунок 2.3 - Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше мастера склоняются к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Итак, можно сделать вывод, что в пекокосовом цехе коксохимического производства ПАО «Северсталь» существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется начальником цеха, а мастера склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Глава 3. Особенности формирования лидерских качеств и власти

Как уже было неоднократно сказано ранее, нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи так никогда этого не постигают.

Лидеры бывают разные. В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.

Несмотря на это различие в стиле, хорошим лидерам присущи некоторые общие, характерные черты. Вы можете заметить хотя бы некоторые из этих качеств в личностях наиболее известных мировых лидеров – в Черчилле или Джоне Кеннеди, В Махатме Ганди или в Иисусе Христе.

Выделим наиболее важные, на мой взгляд, личные черты преуспевающего лидера:

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей, в отличие от пессимиста, который старается слушать как можно меньше, ожидая лишь плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию, в то время как пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Оптимист приветствует идеи, которые выдвигают его подчиненные, для пессимиста же новые идеи неизбежно становятся проблемой и, вероятно, ни во что не воплотятся.
Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их искренне интересует то, что делают другие, и это внимание возвышает в глазах подчиненного как его самого, так и лидера. Хороший лидер доступен, он не прячется за дверью своего кабинета.
Коммуникативность. Хороший лидер постоянно и эффективно общается с людьми. По мнению одного из экспертов, среди которых проводился опрос относительно ведущих черт американских лидеров, иногда лидер вынужден сообщать своим людям все, что знает, и то, чего не знает.
Лидер должен быть смелым (склонность к риску). Лидер всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Лидер никогда не скажет: «Мы не станем это делать таким способом», без основательных на то причин. Лидер должен подталкивать людей все к новым и новым вопросам, поощрять стремление к инновациям. Организация прекращает продвижение к процветанию, как только в ней перестают осуществляться изменения.
Лидер должен обладать широтой взгляда. Лидер должен проявлять большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Он задает вопросы, старается быть полезным, не надоедая им. Если ему придется продвинуться по службе, никогда не лишне иметь более широкие знания, нежели об одном каком-то отделе, подразделении или управлении.
Лидер тактичен и внимателен. Это простой закон жизни – вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. В нашем стремлении во что бы то ни стало увидеть работу выполненной мы становимся нетерпеливыми, нетерпимыми и глухими к чувствам других. Один мудрец сказал, что каждое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Лучшие лидеры проявляют заботу о людях тактичным и внимательным обращением с ними.
Лидер прежде всего справедлив. Когда лидер принимает решения насчет оценки чьей-то деятельности, рабочих заданий, повышения по службе, повышения зарплаты, найма на работу или увольнения, они затрагивают интересы всей группы. Например, если сотрудник получает надбавку – а он ничего не сделал, чтобы ее заслужит, - это вызовет волну протеста среди других сотрудников. Поэтому так важно быть справедливым.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить им, когда они правы и когда неправы. Быть честным – это умение признавать свои собственные ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах фирмы или ее сотрудников всегда должна быть превыше всего.
Лидер честолюбив. Он, естественно, честолюбив в отношении самого себя, но честолюбие хорошего лидера распространяется и на его подчиненных. Он радуется достижениям сотрудников и разделяет их успех. Таким образом он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией, и все успевает по службе.
Целостность, последовательность. У лидера должны быть ценности и он должен последовательно делать то, что считает правильным. Будучи непоследовательным, лидер не может ожидать, что люди пойдут за ним. Смена настроений, раздражительность сегодня и эйфория завтра, сумбурная и непредсказуемая реакция на проблему или ситуацию – все это ложиться тяжелым бременем на подчиненных.
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера. Люди, которые уверены в себе без того, чтобы непрестанно твердить об этом, обладают своего рода магнетизмом. Уже сама уверенность в поведении внушает подчиненным доверие и чувство спокойствия. Конечно, никто не может быть стопроцентно уверен в себе в любых ситуациях. Но у кого больше шансов забить гол – у человека, который выходит на штрафную площадку с убежденностью, что ему это удастся, или у того, кого одолевают сомнения?
Лидер должен быть наставником. Я поставила это качество в конец списка, однако общеизвестно: каждый крупный лидер в истории прежде всего был учителем. Причем важно уяснить, что наставничество не ограничивается прямыми служебными обязанностями. Лидер должен передавать также свой опыт лидерства. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность, решительность, - все черты, которые мы выше обсуждали.

Заключение

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый их подходов предполагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе каких-либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеет значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требование и воздействие среды, но при этом не принималась во внимание сама личность.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя всю харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Итак, проблема лидерства в организации является одной из кардинальных проблем менеджмента и теории управления.

Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера «притязаний» лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера - значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.

Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться.

Список литературы

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2016.
Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. М., 2017.
Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом. М., 2017.
Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Гардарики, 2016. – 402 с.
Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. – М.: Смысл, 2017. – 191 с.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 2017. – 204 с.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МУ, 2016.- 207 с.
Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. – С-Пб: изд-во Военмеха, 2018. – 506 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2016. – 452 с.
Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 2016.- 256 с.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: Изд-во ЛГУ, 2016. – 276 с.
Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: «Филинъ». 2017. – 322 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Владос, 2016.
Федин Г. А. Управление фирмой. - М.: Инфра-М, 2017
Якушев И.О. Психология коллективной деятельности. – М: Дело, 2016.