Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что проведенные в последние десятилетия в Российской Федерации социально-экономические преобразования значительно изменили положение и статус современной организации. Рыночные отношения позволили сформировать в организации такие формы взаимодействия со многими партнерами и сотрудниками, какие не были бы уместны в прошлом, в условиях ранее существовавшей экономической системы. Изменились взаимоотношения между руководителями компаний, начальниками и подчиненными, между всеми сотрудниками внутри компании, что привело к усилению и к случаям учащения конфликтных ситуаций в современных российских организациях. В этой связи новое значение приобретает понятие социально-трудового конфликта^[1].

Понятие «конфликт» представляется синонимом последующих определений: разногласие, соперничество - дружественное соперничество либо антагонистическое соперничество при достижении цели; борьба - оснащенный противоречие; соперничество - конфликт личных конкурентов; шум - общественный конфликт либо спор^[2].

Конфликты постоянно сопровождают любую организацию в любой сфере деятельности, где есть взаимодействие нескольких человек. При этом одна из задач руководителя - способность управлять и регулировать конфликтами, а также предвидеть их. Поскольку конфликт выступает контролируемым действием, то высока возможность того, что результат такого контролируемого инцидента проявится по его окончании, что по-разному может отразиться на деятельности организации и привести к различным последствиям.

Не стоит оставлять без интереса тот факт, что противоречие - одно из более распространенных конфигураций координационного взаимодействия. Выявлено, что инциденты внутри персонала компаний занимают примерно 15 % его трудового времени. Больше всего времени расходуется на регулирование инцидентов со стороны руководителя - в отдельных организациях это занимает вплоть до 50 % рабочего времени. При этом необходимо выделить и положительные стороны конфликта. Одновременно с тем функциональный конфликт - уникальный метод поиска путей выхода из затруднительной ситуации организации, активизирующий к новаторским переменам и ее дальнейшему развитию^[3].

Во многих случаях конфликт может помочь обнаружить разнообразные точки зрения на одну и ту же проблему, что дает вспомогательную информацию, которая способствует выявлению наибольшего числа альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений командой, наиболее успешным, а кроме того предоставляет возможность сформулировать собственные идеи и тем самым удовлетворить персональные потребности в уважении и власти^[4]. Также наличие конфликтной ситуации может послужить причиной к наиболее действенному осуществлению проектов и планов.

Таким образом, конфликт выполняет сразу две функции: конструктивную, если вследствие инцидента увеличивается результативность работы организации, и деструктивную, если он приводит к противоположному результату. Задача руководителя сводится не к тому, чтобы ликвидировать, либо избежать конфликт, а к тому, чтобы контролировать процесс его протекания и отыскать способ управления им с пользой для ситуации.

Объектом изучения в курсовой работе является конфликт в организации, предмет – причины конфликтов в организации и методы их урегулирования.

Гипотеза исследования: конфликт в организации представляет собой сложное явление. Будучи в своей сущности одним из способов взаимодействия людей, конфликт формирует социальное пространство, способствует акцентуации существующих проблем, совершенствованию внутриорганизационных отношений и механизмов управления.

Итак, цель курсовой работы – исследовать особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Определить понятие конфликта;
2. Выявить причины конфликтов;
3. Рассмотреть методы урегулирования конфликтов в организации;
4. Изучить современные концепции управления конфликтами

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

Глава 1. Теоретические основы конфликта

1.1. Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях

Необходимость исследования конфликтов в организациях обусловлена важностью создания благоприятного психологического климата в группе людей. Кроме того, актуальность темы обусловлена недостаточным коли­чеством научных работ по профилактике конфликтов.

Исследованием этой проблемы занимались многие ученые. Например: В. Дружинин написал «Введение в теорию конфликта»; А. Дмитриев, и В. Кудрявцев - «Введение в общую теорию конфликта»; «Введение в кон­фликтологию» - А. Анцупов, и А. Малышев; «Введение в военную кон­фликтологию» - В. Щипков; «Конфликтология» - А.Я. Анцупов; «Основы конфликтологии» А.Дмитриев, Ю. Запрудский, а также многие другие публикации и учебные пособия^[5].

Слово «конфликт» в своей жизни мы употребляем, характеризуя как разногласия в семье, так и противостояние стран друг с другом, например, военные конфликты.

Что же такое конфликт и как этот термин появился? Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что означает столкновение. Если проанализировать определения понятия «конфликт», в различных совре­менных энциклопедиях, то можно заметить их сходство^[6]. Рассматривая конфликт в организации, можно сказать, что он представляет собой столк­новение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в пределах организации или межорганизационном пространстве.

В современном обществе организация представляет собой социальное образование. Каждый человек входит в какую-либо организацию, будь то производственная, государственная, финансовая, система образования. Во всех структурных подразделениях организации имеются оборудование, здания, технологии, система информационного обеспечения. Но самым ос­новным и важным в функционировании любой системы являются люди. Любые организации создаются для достижения определенных целей, на­пример, производственных. Эти цели и задачи объединяют людей в дан­ной организации. Не всегда эти цели совпадают с целями устраивающихся на работу сотрудников.

Под трудовым конфликтом понимается противоречие организационно- трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столк­новений между индивидами и группами людей. Формальные параметры коллектива, такие как: структура, количественный и качественный состав, отношения власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила поведения, задаются спецификой и параметрами самой организации

Причиной возникновения конфликта могут выступать противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфлик­тов можно разделить на объективные и субъективные. Основу объектив­ных причин составляют объективные недостатки организации, такие как плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недос­татки финансирования. В свою очередь, в основе субъективных причин лежат субъективные особенности и состояния членов организации^[7].

Конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании либо отдельно взятого индивида, либо в межличностных взаимоотношениях, либо у групп людей^[8].

Конфликт представляет собой результат инцидента, происходящего по причине накопившихся противоречий. Для успешного дальнейшего функционирования организации, необходимо разрешать конфликты, это значит, что необходимо устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Как же происходит назревание конфликтов в организации? Обычно данный процесс включает в себя следующие стадии: наличие противоположных целей отдельных людей или групп в организации. Далее осознается эта противоположность, при этом каждая сторона уверена в том, что их оппоненты обязательно помешают или уже помешали достижению этих целей. Затем происходят явные действия, которые действительно создают эту помеху^[9]. В итоге происходит снятие или разрешение конфликта (рис. 1).

Рис. 1. Схема конфликта^[10]

Главной причиной конфликта является объект конфликта. Конфликтующие стороны называются оппонентами. Оппоненты – это люди, вступающие в соперничество между собой, не всегда являются заклятыми врагами. Действие, которое усложняет конфликт – это инцидент. Предмет конфликта – это то из-за чего развивается конфликт. Каждый оппонент видит свою выгоду в конфликте. Конфликт может случиться не только между работниками, но и между работником и руководителем. Именно руководитель чаще всего является выигрышной стороной в конфликте.

Итак, конфликт – это столкновение противоположных мнений, то причинами будут именно различное мышление, цели, а так же взаимоисключающие друг друга способы достижения этих целей. Часто, еще не зная человека, вы уже испытываете к нему определенное чувство, которое основывается на первом впечатлении. Находясь под этим впечатлением, вы можете субъективно оценивать его мнение, что и станет поводом для конфликта. Кроме того, причиной конфликта в психологии считается недостаточное общение, недопонимание, а так же неумение и нежелание контролировать свои чувства.

Существует классификация конфликтов в организации по типу функциональных систем^[11]:

• 1. Организационно-технологические конфликты в организации возни­кают, с одной стороны, по причине рассогласования формальных органи­зационных начал. Например, в случае нарушения руководством ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм. Либо в случае неформального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы). Возможны позиционные кон­фликты, которые возникают из-за противоположности ролевых и профес­сиональных позиций. То есть, причиной конфликтов является низкий уро­вень организации труда и управления.
  2. Конфликт в социально-экономической системе организации. Эконо­мическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Когда человек вносит свой вклад в достижение целей организации, то он пресле­дует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические. При­чиной конфликта может быть: задержка и невыплата зарплаты; увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда; низкие заработки; несправедливое распределение заработной платы; дисбаланс в распределе­нии ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).
  3. Конфликты в административно-управленческой системе.
  4. Конфликты, связанные с функционированием внеформальной органи­зации.
  5. Конфликты в организации, связанные с функционированием социаль­но-психологической системы отношений: конфликты целей, ценностей, интересов; ролевые конфликты; конфликты, вызванные нарушением груп­повых норм; конфликты доминирования и лидерства; межгрупповые кон­фликт^[12].

Конфликты классифицируются исходя из лиц, между которыми он возник. Выделяют четыре типа конфликтов^[13]:

• внутриличностные;
• межличностные;
• между личностью и группой;
• межгрупповые.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Внутриличностный конфликт основывается на противоре­чии человека самим с собой. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой или, когда нет работы, а надо находиться на рабочем месте. Когда надо сделать выбор: между действи­ем, имеющее одновременно положительные и отрицательные последствия, между двумя непривлека­тельными альтернативами - это всё внутриличностная конфликтная ситуация. Она может быть на го­ризонтальном уровне, то есть выполнение каких-либо трудовых функций мешает выполнению других ролей (из-за работы невозможно уделять много времени родным и друзьям). А также и на вертикаль­ном уровне, когда приказы и требования руководства противоречат ценностям работника (продавец под руководством продаёт товар, срок годности которого истек). Существуют и смешанный уровень, когда выполнение трудовых функций мешает выполнению других равнозначных ролей, и противоречит ценностям работника (график работы не позволяет часто бывать со своей семьёй).

Конфликты, возникающие между личностью и группой, могут происходить тогда, когда личность не воспринимает условий группы или коллектив не воспринимает эту личность, как важную для их общества. Эти конфликты чаще всего происходят на горизонтальном уровне, т.е. возникающие на горизонтальном уровне, т.е. возникающие между лицами, равными по социальному статусу. Например, отдельная лич­ность и коллеги по работе. В этом случае коллеги имеет большее воздействие на отдельную личность, так как они в большинстве. Эта группа может относиться «хорошо» в том случае, если он принимает условия общества, а если нет, то группа может устроить ему неблагоприятную обстановку на рабочем месте. Если рассматривать конфликт, возникающий между лицами неравными по социальному статусу, например, ру­ководитель и подчинённый, то его можно отнести к межличностному конфликту на вертикальном уровне.

В организации возникают конфликты межгрупповые. Эти конфликты между группами, находящимися на одном уровне иерархической лестницы. Но существуют конфликты между группами, находящимися на разных ступенях такой лестницы. А если произошёл конфликт между группами, находящимися как на одном, так и на разных ступенях иерархической лестницы организации, например, большая часть группы работни­ков согласны с руководителем, то этот возникший конфликт на производстве относится к смешанному^[14].

Сравнивая горизонтальный и вертикальный конфликты, можно отметить, что для работы коллек­тива наиболее опасен конфликт вертикальный, так как действия руководителя будут оцениваться с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке рассматривается предвзятое отношение. Поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

Для того, чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходи­мо уметь распознавать и предотвращать их ещё на стадии развития, для этого нужно знать возможные причины возникновения столкновения. Рассмотрим ряд причин, приводящих к конфликтам. Они возни­кают в организации всегда, когда что-то меняется. Например, распределение полномочий, появляются новые задачи, меняется производственный процесс, появление, установка нового оборудования и т.д. Все это нововведение может привести к конфликту так, как кто-то перемещается на другую должность, кому-то надо переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые. Всё это вызывает у людей свое мнение на новое, что может вызвать разногласие.

В организациях главным звеном являются коммуникации. Её задачей является передача и получе­ние информация, которая имеет свойство искажаться. Такой процесс может привести к дезинформации. Часто встречаются неточные сведения, слухи, ненадёжность специалистов, вызывающие споры. В новых коллективах, где ещё не устоялась структура, возможен конфликт, связанный с расхождением во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Если организация переживает неудачу, работает нерентабельно, на грани банкротства, то это способно вызвать конфликтную ситуацию. Редко, когда весь отдел или коллектив организации принимает на себя ответственность, чаще всего обвиняют конкретного виновника, что становится причиной конфликта^[15].

Главную роль играют условия труда. Неудовлетворительные условия труда являются причиной плохого настроения работников, нежелание работать, раздражительность приводят к враждебному настрою среди работников.

К причинам конфликтов в организации также можно отнести недостаточную профессиональную подготовку руководителей, ошибочные решения, грубость общения, завышенная самооценка, стремле­ние руководителя утвердить свой авторитет. От руководителя зависит работоспособность подчиненно­го, который обязан выполнить указания и распоряжения руководителя. Конфликт может возникнуть из-за антипатий, неприязни друг к другу, когда обязанности и права распределяются нечетко и не соответ­ствуют требованиям, предъявляемым к работнику. Возникает конфликт при низком уровне трудовой дисциплины, задержке заработной платы, грубом и высокомерном отношении руководителя к подчи­ненным, неравноценной оплате труда коллег и в многих других ситуациях. Грамотное поведение руко­водителя позволяет найти эффективный выход избежания конфликтов. Конфликты в организации мо­гут очень серьезно снизить производительность труда, но они неизбежны, и ими необходимо уметь управлять. Чтобы в дальнейшем столкновения не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в организации должен иметь различные варианты решения напряжен­ных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, уметь управлять конфликтом. Для выбо­ра метода управления им надо отталкиваться от типа конфликта и причин его возникновения, которые были рассмотрены раннее в вышенаписанном. Управление конфликтной ситуации в организации воз­можно с помощью применения структурных, административно-силовых и межличностных методов раз­решения^[16].

К межличностному методу управления таких ситуаций относятся стиль поведения, беседа, просьба, убеждение, психотерапия.

К структурному методу - разъяснение требований к работе, объединительный механизм.

Административно-силовые методы заключаются в решение конфликта на основе приказа руко­водителя, обращения в суд, разъяснение конфликтующих сторон административными мерами.

Для предотвращения конфликта используются способы выхода. Самым распространенным из которых является компромисс. При нем учитываются интересы обоих сторон через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. Можно выйти из конфликта уклонением, отсут­ствием внимания как к своим интересам, так и к интересам партнера.

Конфликты показывают существование проблемы в организации. При успешном ее разрешении, ор­ганизация может увеличить эффективность производства, используя подход, мнения обеих сторон. Также необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива. Управление конфликтной ситуации считается не устранить конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

1.2. Характер и причины трудовых конфликтов в организациях

В управлении организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами^[17].

Ученые выделяют семь этапов развития конфликта:

1. Зарождение конфликта - определяется возникновением противоречия и является предпосылкой конфликта;

2. Созревание конфликта - характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из субъектов взаимодействия;

3. Инцидент - это непосредственное столкновение. Ему может предшествовать некоторое выжидание или затишье. Субъект принимает одну из следующих позиций:

♦ Борец за справедливость;

♦ Провокатор;

♦ Судья;

♦ Жертва;

♦ «Базарная баба».

4. Конфликт - представляет собой некий «взрыв» и предоставление каждым субъектом взаимодействия своей четкой позиции;

5. Развитие конфликта - определяется отстаиванием своей точки зрения;

6. Разрешение конфликта - может быть достигнуто как самими оппонентами в рамках переговоров, так и с помощью посредника;

7. Постконфликтная ситуация - это исход конфликтной ситуации, будь то достижение компромисса или последующее соперничество субъектов взаимодействия.

Предотвращением конфликтных корпоративных ситуаций в основном осуществляется руководством организации. Это достигается путем проведением специальных мероприятий для каждого отдела, подразделения и организации в целом^[18].

В конфликтологии выделяют следующие типы поведения субъектов в конфликтной ситуации^[19]:

♦ Соперничество или конкуренция - представляет собой навязывание оппоненту выгодной для себя позиции, осуществляемое с помощью психологического давления;

♦ Приспособление - характеризуется отказом от собственной позиции;

♦ Компромисс - определяется желанием оппонентов завершить конфликт с частичными уступками с обеих сторон;

♦ Избегание - представляет собой попытку уйти от конфликта при минимальных потерях для себя;

♦ Сотрудничество - это совместная направленность оппонентов на наиболее эффективное решение общей проблемы.

Для послеконфликтного периода характерна рефлексия. Обращение на самого себя и свое сознание сопровождается переживаниями, коррекцией самооценки, изменением отношения к оппоненту и так далее.

Основными причинами конфликтных ситуаций в корпорациях выступают ограниченность ресурсов, недостаток или искажение информации, отсутствие сплоченности коллектива, несоответствие целей компании с ценностями сотрудников, уровень образования, организационные конфликты и так далее^[20].

Для решения конфликтных ситуаций конфликтологами рекомендуется внедрить в организацию профилактику конфликтов. Это делается исходя из того, что предупредить конфликты в компании гораздо легче, чем решить их, а здоровая атмосфера между коллегами напрямую зависит и отражается на успешности функционирования организации. При этом на предупреждение конфликтов тратится гораздо меньше сил, ресурсов и времени, а также сводит к минимуму деструктивные последствия.

Сказанное выше достигается путем создания условий, препятствующих возникновению и развитию предконфликтных ситуаций. К числу таких условий относят наличие нормативно-правовых процедур разрешения типичных конфликтных ситуаций, а также комнаты эмоциональной разгрузки. Например, многие, как правило, крупные компании имеют в наличии комнаты для снятия стресса. Суть ее в том, что эмоционально напряженный сотрудник может зайти и разбить что-либо или опрокинуть, то есть «выпустить пар». На сегодняшний день эта идея является очень популярной и молодое поколение активно разрабатывает бизнес-кейсы «Комнат борьбы со стрессом».

Необходимо понимать, что искоренить конфликты полностью в компании невозможно. Однако, конфликтные ситуации не всегда негативно влияют на процесс развития компании. Столкновение мнений влечет за собой спор, который может порождать новые идеи^[21].

Необходимо отметить, что организационный конфликт или иначе известный как конфликт на рабочем месте, описывается как состояние несогласия или непонимания, в результате фактического или предполагаемого несогласия потребностей, убеждений, ресурсов и отношений между членами организации. Проще говоря, организационный конфликт намекает на результат человеческого взаимодействия, которое начинается, когда один из членов организации понимает, что его цели, ценности или отношение несовместимы с целями других членов организации. Конфликт может возникнуть в пределах одной личности, между двумя работниками или между группами организации^[22].

Подсчитано, что конфликты занимают около 15% рабочего времени персонала. Неизбежность конфликтов в организации обусловлена тем, что люди, участвующие в процессе совместной деятельности, различаются по профессиональной подготовке, личностным качествам, социальному положению, жизненному опыту, возрасту, образованию.

Современный подход к конфликтам в организации состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах в организации, позволяют выявить разнообразные точки зрения на те или иные события. К позитивным функциям конфликтов относятся также сплочение коллектива, укрепление взаимопонимания, сотрудничества, уменьшение антагонизма. Конфликты способствуют образованию и консолидации групп в организации и, таким образом, обеспечивают стабильность внутренних отношений.

В то же время нельзя забывать, что конфликты могут иметь и деструктивные (негативные) последствия: ухудшение морально-психологического климата, рост текучести кадров, снижение производительности, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем^[23].

Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

Конфликт может быть определен как ментальная борьба, возникающая из-за несовместимых или противоположных потребностей, побуждений, желаний и внешних или внутренних требований.

В общем смысле причина конфликта - это то явление, которое предопределяет его появление. Но, необходимо отметить, что одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей или социальных групп и не вызывает у других.

Причинами организационных конфликтов являются^[24]:

• управленческие ожидания: от каждого сотрудника ожидается достижение целей, поставленных его/ее начальником, и когда эти ожидания неправильно поняты или не выполнены в течение оговоренного времени, возникают конфликты;
• нарушение связи: одной из основных причин конфликта на рабочем месте является нарушение связи, т. е. если один сотрудник требует определенной информации от другого, который не реагирует должным образом, возникает конфликт в организации;
• непонимание: непонимание информации, может также облегчить спор в организации, в том смысле, что если один человек неправильно истолковывает какую-то информацию, это может привести к серии конфликтов;
• отсутствие возможности учета: если в проекте обязанности не ясны и возникла какая-то ошибка, из-за которой ни один член команды не хочет брать на себя ответственность, также может возникнуть конфликт в организации.

Причины организационного конфликта должны быть известны, чтобы решить их как можно раньше, потому что это препятствует эффективности, действенности и производительности сотрудников, а также организации, что в конечном счете препятствует ее успеху.

Конфликт имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Положительный конфликт известен как функциональный конфликт, а отрицательный - как дисфункциональный.

Таким образом, в организации конфликт неизбежен, и поэтому необходимо найти различные средства для его разрешения или использования таким образом, чтобы это могло помочь организации повысить ее производительность.

Также исследователи разделяют основные причины возникновения конфликтов на две группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям.

Выделим четыре основные группы причин конфликтов^[25]:

1. Объективные причины конфликтов. К объективным факторам возникновения конфликта относятся внешние обстоятельства, образ жизни и социальное положение личности, стереотипы поведения. К объективным причинам может относиться договоренность, существующая в обществе, и даже нормативно-правовая база, если она разработана без учета всего многообразия ситуаций межличностного взаимодействия.

2. Субъективные причины. В противовес первой группе эти причины зависят в большей мере от человека, его поведения и мировосприятия. Эта группа причин определяет личностную конфликтоустойчивость.

3. Структурно-управленческие причины. В эту группу входят конфликты, возникающие в результате плохо организованной работы индивидов. Если структура организации не будет отвечать требованиям, предъявляемым к ней, и будет иметь слабую функциональность, то внутри коллектива могут начаться конфликты. К причинам конфликтов в коллективе относятся и управленческие ошибки, накопление которых приводит к увеличению напряженности в трудовой группе. В эту группу относятся и причины деловых конфликтов:

- внешние политические и экономические причины;

- внутренняя проблема предприятия;

- недовольство оплатой труда;

- социальная незащищенность;

- нарушение прав трудящихся;

- недовольство руководством или условиями труда^[26].

4. Социально-психологические причины возникновения конфликтов. Поведение человека в обществе и его отношения с другими людьми определяются его психологическими особенностями и социальными установками, которые могут расходиться с особенностями и установками других людей.

Одной из наиболее распространенных причин считается конкуренция из-за ресурсов. Ресурсы всегда ограничены и поэтому необходимость их распределе­ния почти всегда ведет к конфликтам.

Следующей по распространенности причиной является не закрепление от­ветственности за какой-либо группой в организации. При наступлении неприят­ностей, каждая вовлеченная сторона пытается отстраниться от причастности к ситуации, тем самым возбуждая конфликт. Также сюда можно отнести неточ­ность, искажения информации или ее полное отсутствие. Данные упущения яв­ляются катализаторами конфликтов.

Не стоит забывать о такой банальной причине, как различия в целях, веро­ятность таких конфликтов возрастает по мере увеличения организации и разде­ления в ней на различные подразделения.

Что касается межличностных конфликтов, то причину их возникновения обозначить достаточно просто - каждый человек обладает определенным темпе­раментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Порой психологические различия участников столь велики, что мешают се осуществле­нию^[27].

Практика показывает, что немалую роль в создании конфликтов в организа­ции играют ошибки руководителей.

Выделяют целый ряд типичных ошибок руководителей, которые могут при­вести к внутренней напряженности среди сотрудников организации.

Например, наиболее распространенной ошибкой называют неспособность вышестоящих органов обеспечить быструю и точную обратную связь с подчи­ненными. Не стоит также забывать о том, что любая работа требует определен­ной оценки, тем более, если данная работа достойна похвалы. Поэтому следую­щей наиболее распространенной ошибкой руководителей является - отсутствие персональной благодарности подчиненным за хорошее выполнение работы. Также к ошибкам руководителя можно отнести неспособность данного ясно и четко формулировать проблему, обрисовывать ситуацию, иначе говоря, если ру­ководитель сам не знает, какой результат он хочет предвидеть, то очень сложно подчиненным будет предугадать, что от них желают получить. Любая из отме­ченных ошибок руководства может нарушить баланс в структуре отношений между сотрудниками, а также привести к цепочке негативных последствий^[28].

Таким образом, выявление истинной причины конфликта может помочь снизить градус конфликта и начать поиск выхода из сложившейся ситуации.

Глава 2. Особенности управления поведением в конфликте

2.1. О современных тенденциях управления конфликтами в организации

Практически все конфликты, так или иначе связанные с процессами управления, планирования, мотивации персонала, контроля исполнения обязанностей относятся к категории управленческих. В бизнес-среде отсутствует общепринятое отношение к конфликту: спектр возможных отношений весьма широк, хотя нельзя отрицать того, что в целом, в предпринимательской среде, преобладает негативное отношение к конфликтам и их инициаторам.

В то же время, некоторые лица иногда могут даже специально провоцировать возникновение конфликтной ситуации, особенно в тех случаях, когда отношения на уровне в коллективе воспринимаются как неинтересные, однообразные, лишенными динамики.

Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные подходы к их разрешению.

В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии.

Сегодня принято выделять два основных подхода к разрешению конфликтов^[29]:

1. Обход конфликта;

2. Непосредственное разрешение конфликта.

Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций. Ознакомимся с ними.

Первый подход - обход конфликта - включает в себя:

• уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер);
• изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск);
• лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии);
• вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой);
• изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач);
• сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния).

Второй подход к выходу из конфликтных ситуаций - разрешение конфликтов - подразумевает^[30]:

• силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т.д.);
• посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их);
• разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации);
• разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации);

- совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение).

Обратимся также к рассмотрению пошагового плана действий, направленных на разрешение конфликтных ситуаций в организации (табл. 1)^[31].

Таблица 1 - Алгоритм управления конфликтами

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
1 этап - выявление причин возникновения конфликта	Наблюдение, анализ результатов деятельности, беседа, изучение документов, биографический метод и др.
2 этап - вывод за рамки конфликта лишних участников (которые в нем непосредственно не участвуют или тех, которых можно вывести с помощью других методов).	Работа с лидерами в микрогруппах
3 этап - диагностика сторон, их целей и интересов	Опрос экспертов
4 этап - принятие решения по итогам диагностики	Административные методы

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (табл. 2). Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами.

Таблица 2 - Соотношение этапов динамики и управления конфликтами^[32]

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание сути конфликта хотя бы одной стороной	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого противостояния сторон	Регулирование
Развитие противодействия	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

Именно конфликтология, в том числе и правовая (юридическая), охватывая все сферы жизнедеятельности личности, общества, государства, вырабатывая алгоритмы и различные модели разрешения конфликтов, призвана обеспечивать систему этих динамичных социальных равновесий.

Таким образом, конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта^[33].

Для любой организации наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации, разрабатывать механизм предупреждения возникновения конфликтов и снижения общего уровня конфликтности в коллективе.

2.2. Современные концепции управления конфликтами

Современная концепция управления предлагает два подхода к управлению конфликтом:

1. Форма структурного управления

2. Форма межличностного управления^[34].

Координационные и интеграционные механизмы в организации подразумевают наличие иерархии возможностей, упорядочивающей связи между людьми, процедуру принятия решений и информативные потоки внутри организации. Применение принципа единоначалия в иерархических системах упрощает руководство конфликтами. Особую значимость представляют промежуточные службы координации и межфункциональные отделы внутри организации.

Общеорганизационные групповые цели выступают условием сплочения группы, поскольку они являются результатом общих усилий абсолютно всех работников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего плана работы способствует тому, что начальники отделов смогут принимать решения, направленные для получения положительного эффекта для всей организации, а не только лишь в собственных интересах. Необходимо учитывать не только экономические интересы всех сторон-участниц конфликта.

Создание приемлемой структуры системы вознаграждения в коллективе, как один из элементов мотивационного механизма, может быть использован в качестве способа управления конфликтной ситуацией, оказывающий воздействие на действия работников для предупреждения дисфункциональных последствий.

Модель межличностного управления конфликтной ситуации в рамках данного подхода имеет два независимых измерения^[35]:

1. Партнёрство - поведение личности, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

2. Соперничество - поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей.

Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов.

1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства)

4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства).

5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).

Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации, поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно всех участников. Одним из универсальных методов разрешения конфликта выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов на современном этапе может помочь решить множество социально-экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации^[36].

Предложенная модель межличностного управления отображает известную схему К. Томаса, описывающую разные стратегии действия в конфликтной ситуации в зависимости от двух ключевых данных: уровня настойчивости в удовлетворении своих интересов и уровня сотрудничества в удовлетворении заинтересованностей интересов иных сторон. В терминологии К. Томаса данное - уклонение, приспособление, конкурентная борьба, компромиссное решение и сотрудничество. В соответствии с К. Томасом, наиболее результативным, с точки разрешения конфликта, представляется последний стиль - «сотрудничество», потому как дает возможность принимать во внимание потребности и просьбы двух сторон.

Принципы эффективного управления процессом конфликта:

• 1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений.
  2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.

3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач.

4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся заинтересованностей конфликтующих сторон.

5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным операциям и деструктивной позиции участников.

6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и эмпатически сознавать круг интересов друг друга.

7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях^[37].

Конструктивное руководство конфликтом ориентировано на принятие интегративного решения, когда в выигрыше оказываются все участников. Метод интегративного разрешения заключается в том, чтобы переформулировать объект инцидента, перейдя от предъявляемых участниками остроконфликтных позиций к стоящим за ними интересов. В трудноразрешимых ситуациях, где возможно рассмотрение альтернативных вариантов, а конкретные сведения для разрешения конфликта представляются существенными для принятия эффективного управленческого решения, менеджеру даже порой можно стимулировать появление конфликтующих мнений и таким образом руководить обстановкой, применяя принцип компромиссного решения. Во многих успешных организациях руководители должны быть готовы свободно рассматривать расхождения в суждениях работников, никак не выделяя мнения, основанные на статусе самих работников, стремясь совместными стараниями с конфликтующими сторонами решить возникшую проблему.

Итак, существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Схема 2. Способы управления конфликтом

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений^[38].

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов^[39].

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Заключение

Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. В некоторых исследованиях родоначальников теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немец­ких, австрийских и американских ученых-социологов, выполненные в на­чале XX века: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера^[40].

Организационный конфликт неизбежен. Ни одно предприятие не яв­ляется свободным от конфликтов. Однако его влияние зависит от того, как им управляют. Конфликт на организационном уровне имеет как пре­имущества, так и недостатки. Если конфликт не разрешен, то на началь­ных этапах он проявляется в явном поведении, направленном на то, чтобы намеренно блокировать усилия друг друга по достижению их целей.

Организационный конфликт может иметь несколько полезных пре­имуществ. В целом организационный конфликт приводит к изменению стиля и культуры труда. Определение причины организационного кон­фликта и предложение решения вызывает изменения в рабочей среде. Люди подпитываются организационным конфликтом. Это заставляет людей продвигаться к успеху, давая им денежные выгоды и предотвра­щая скуку. Организационный конфликт, когда он признается в нужное время, открывает новые и эффективные каналы связи. Организационный конфликт воспитывает людей, помогая сотрудникам узнать много о себе, а также других. Последствия конфликта могут привести как к укрепле­нию корпоративной культуры и отношениям между сотрудниками, так и увеличению разобщенности коллектива. Организационный конфликт дает фирмам возможность перестроить свою внутреннюю культуру и раз­решить конфликт таким образом, чтобы он не влиял на ценности постав­щиков и клиентов. Организационный конфликт позволяет менеджерам пересмотреть свои цели и роли. Это позволяет улучшить взаимоотноше­ния между сотрудниками и помогает в улучшении общей производитель­ности предприятия. Организационный конфликт помогает людям выйти из их рамок стандартного мышления и внедрять лучшие идеи. Конфликт побуждает к творчеству сотрудников.

Организационный конфликт способствует неструктурированному мышлению, которое очень важно для решения проблем с неопределенны­ми условиями. Зарождение организационных конфликтов часто помогает сотрудникам думать легко и более продуктивным способом.

Когда возникает конфликт на рабочем месте многие небольшие орга­низации и семейные предприятия не готовы к нему. Для того чтобы вер­нуть команду в нужное русло, требуется тщательная разработка корпора­тивной политики.

Существуют 9 оптимальных советов для руководителей по разреше­нию конфликтов в компании^[41].

1. Понять и оценить реакцию людей на конфликт, когда сотрудники имеют резкую эмоциональную реакцию на рабочий спор, весь их внутренний защитный механизм может прибегнуть к борьбе или бегству, и их способность думать и рассуждать, как правило, занимает второе место. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы общаться с участниками конфликта, после того, как гнев и расстройство рассеялись. Спор с кем-то, кто эмоционально спровоцирован, обычно ведет в никуда.

2. Нужно осознавать, как проявляете себя как лидер при разрешении конфликтных ситуаций. Знайте, кто Вы, как Вы сами справляетесь с конфликтом, и какое влияние Вы оказываете на данную ситуацию. Не каждый может хорошо реагировать на Ваш стиль управления, и будут времена, когда Вам, возможно, придется адаптироваться и продемонстрировать лучшие лидерские качества.

3. Учитывайте мнения всех сторон, участвующие не хотят слушать, что они не правы. На самом деле, диалог часто прекращается, когда кто-то оказывается неправ. Присутствуют ли лидеры в Вашей организации, создающие конфликт, не позволяя другим иметь голос или делать вклад? Являются ли члены команды слишком праведными, чтобы способствовать работе команды? Важно всегда учитывать разные точки зрения.

4. Необходимо добраться до корня проблемы. Иногда конфликт - это проявление более глубокой проблемы, либо на уровне руководства, либо на уровне подчиненных.

5. Принимать людей такими, какие они есть, и что каждый человек по своему обрабатывает информацию и принимает решения. Знание того, как члены Вашей команды подходят к своей работе, дает бесценное понимание, позволяя им использовать силу других, а не дискредитировать их стили работы или привычки.

6. Осуществлять регулярную обратную связь через заседания. Стоит рассмотреть вопрос о еженедельных собраниях или планерках с целью лучшего понимания, что работает, а что нет. Это позволит Вам решать вопросы, когда они маленькие, прежде чем они разовьются.

7. Можно уменьшить риск возникновения конфликтов, если вовлечь работников в создание определенных кодексов, правил. Инвестирование времени на создание протокола по урегулированию конфликтов принесет огромные дивиденды в долгосрочной перспективе.

8. Быть бдительными и соблюдать меры, которые разработала команда. Однако, как только будут разработаны четкие руководящие принципы урегулирования конфликтов и коммуникации, они должны осуществляться стратегическим и последовательным образом.

9. У Вас есть правильные люди? Если член команды плохо работает или создает конфликты, стоит оценить мастерство этого человека. Может он лучше вольется в другую команду или подойдет на другую должность, либо он мешает развитию Вашей организации.

Список литературы

1. Бадин К. Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях. // Медиация в современном мире: проблемы и перспективы развития. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 23-25.
2. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях. // Научный журнал. 2018. № 3 (26). С. 112-117.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008.
4. Грызов А.И. Конфликты в организации и способы их разрешения. // Российский научный журнал. 2013. № 4 (35). С. 194-199.
5. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017.
6. Иванченко Е.А. Стратегии поведения в конфликтной ситуации // Социальная педагогика: Практический журнал для социальных работников и педагогов. 2012. № 3. С. 52-56.
7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001.
8. Компаниец Д.И., Тукова Е.А. Конфликты в организациях. // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. 2016. № 1 (6). С. 258-260.
9. Кренева С.Г., Трошин А.А. Конфликты в организациях, причины их возникновения и способы разрешения. // Наука сегодня: сборник научных трудов по материалам VII международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. С. 66-67.
10. Ловчикова М.А. Причины возникновения конфликтов в современных организациях. // Сборник материалов V всероссийской, 58 научно-практической конференции молодых ученых "Россия молодая" В 2 томах. Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Ответственный редактор В.Ю. Блюменштейн. 2013. С. 95-96.
11. Лохматова В.А. Проблемы конфликтов в организациях. // Форум молодых ученых. 2018. № 12-3 (28). С. 80-85.
12. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях. // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 3 (52). С. 252-254.
13. Малышева А.С., Чеджемов Г.А. Конфликты в сфере управления организацией. // Известия Института систем управления СГЭУ. 2019. Т. 19. № 1. С. 71-72.
14. Машков В.Н. Психология управления: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2015.
15. Мясоедов А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях. // Научный журнал Дискурс. 2018. № 2 (16). С. 96-103.
16. Новосельцева В.Ю. Формы конфликтов и причины их возникновения в организации. // Вестник науки и образования. 2019. № 14-1 (68). С. 87-90.
17. Пашина Е.С. Характер и причины трудовых конфликтов в организациях. // Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации: сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 97-99.
18. Пряжникова Е.Ю. Психология труда: теория и практика. - М.: Юрайт, 2016.
19. Радостева М.В. Производительность труда как фактор экономического роста // Исследование отношений, механизмов и институтов рынка: вопросы экономики и управления: сб. научных трудов. М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2003. - Вып. 5.
20. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации. // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 11: Социология. Реферативный журнал. 2018. № 4. С. 101-109.
21. Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией. // Via scientiarum - Дорога знаний. 2019. № 1. С. 72-75.
22. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
23. Савченко И.А. Актуальные проблемы управления развитием образовательной организации // Экономика и предпринимательство. 2017. №1. С. 1034-1036.
24. Фандий К.В., Дворниченко А.Е. Управление конфликтом в организации. // Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 1517-1520.
25. Федорова А.В. Риски управления нравственными конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. 2016. № 4-5. С. 140-144.
26. Фоломеев Ю.Н. О выборе методов управления конфликтами в организации. // Наука и образование: отечественный и зарубежный опыт. Сборник трудов Девятнадцатой международной научно-практической конференции. 2019. С. 400-402.
27. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование. // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. № 1 (1). С. 132-133.
28. Хузиева Э.Ф., Истомина А.С. Конфликты в современной организации. // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 30-32.

1. Мясоедов А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях. // Научный журнал Дискурс. 2018. № 2 (16). ↑

2. Савченко И.А. Актуальные проблемы управления развитием образовательной организации // Экономика и предпринимательство. 2017. №1. ↑

3. Радостева М.В. Производительность труда как фактор экономического роста // Исследование отношений, механизмов и институтов рынка: вопросы экономики и управления: сб. научных трудов. М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2003. - Вып. 5. ↑

4. Пряжникова Е.Ю. Психология труда: теория и практика. - М.: Юрайт, 2016. ↑

5. Бадин К. Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях. // Медиация в современном мире: проблемы и перспективы развития. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2019. ↑

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. ↑

7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. ↑

8. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ↑

9. Компаниец Д.И., Тукова Е.А. Конфликты в организациях. // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. 2016. № 1 (6). ↑

10. Кренева С.Г., Трошин А.А. Конфликты в организациях, причины их возникновения и способы разрешения. // Наука сегодня: сборник научных трудов по материалам VII международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. ↑

11. Бадин К. Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях. // Медиация в современном мире: проблемы и перспективы развития. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2019. ↑

12. Бадин К. Теоретические аспекты исследования конфликтов в организациях. // Медиация в современном мире: проблемы и перспективы развития. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2019. ↑

13. Хузиева Э.Ф., Истомина А.С. Конфликты в современной организации. // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. ↑

14. Хузиева Э.Ф., Истомина А.С. Конфликты в современной организации. // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. ↑

15. Хузиева Э.Ф., Истомина А.С. Конфликты в современной организации. // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. ↑

16. Хузиева Э.Ф., Истомина А.С. Конфликты в современной организации. // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. ↑

17. Малышева А.С., Чеджемов Г.А. Конфликты в сфере управления организацией. // Известия Института систем управления СГЭУ. 2019. Т. 19. № 1. ↑

18. Машков В.Н. Психология управления: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2015. ↑

19. Малышева А.С., Чеджемов Г.А. Конфликты в сфере управления организацией. // Известия Института систем управления СГЭУ. 2019. Т. 19. № 1. ↑

20. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017. ↑

21. Малышева А.С., Чеджемов Г.А. Конфликты в сфере управления организацией. // Известия Института систем управления СГЭУ. 2019. Т. 19. № 1. ↑

22. Пашина Е.С. Характер и причины трудовых конфликтов в организациях. // Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации: сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. ↑

23. Иванченко Е.А. Стратегии поведения в конфликтной ситуации // Социальная педагогика: Практический журнал для социальных работников и педагогов. 2012. № 3. ↑

24. Пашина Е.С. Характер и причины трудовых конфликтов в организациях. // Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации: сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. ↑

25. Ловчикова М.А. Причины возникновения конфликтов в современных организациях. // Сборник материалов V всероссийской, 58 научно-практической конференции молодых ученых "Россия молодая" В 2 томах. Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Ответственный редактор В.Ю. Блюменштейн. 2013. ↑

26. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование. // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. № 1 (1). ↑

27. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях. // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 3 (52). ↑

28. Магулаева А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях. // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 3 (52). ↑

29. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях. // Научный журнал. 2018. № 3 (26). ↑

30. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях. // Научный журнал. 2018. № 3 (26). ↑

31. Федорова А.В. Риски управления нравственными конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. 2016. № 4-5. ↑

32. Фоломеев Ю.Н. О выборе методов управления конфликтами в организации. // Наука и образование: отечественный и зарубежный опыт. Сборник трудов Девятнадцатой международной научно-практической конференции. 2019. ↑

33. Фоломеев Ю.Н. О выборе методов управления конфликтами в организации. // Наука и образование: отечественный и зарубежный опыт. Сборник трудов Девятнадцатой международной научно-практической конференции. 2019. ↑

34. Мясоедов А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях. // Научный журнал Дискурс. 2018. № 2 (16). ↑

35. А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях. // Научный журнал Дискурс. 2018. № 2 (16). ↑

36. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации. // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 11: Социология. Реферативный журнал. 2018. № 4. ↑

37. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации. // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Серия 11: Социология. Реферативный журнал. 2018. № 4. ↑

38. Грызов А.И. Конфликты в организации и способы их разрешения. // Российский научный журнал. 2013. № 4 (35). ↑

39. Кренева С.Г., Трошин А.А. Конфликты в организациях, причины их возникновения и способы разрешения. // Наука сегодня: сборник научных трудов по материалам VII международной научно-практической конференции: в 4 частях. Научный центр «Диспут». 2015. ↑

40. Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией. // Via scientiarum - Дорога знаний. 2019. № 1. ↑

41. В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией. // Via scientiarum - Дорога знаний. 2019. № 1. ↑