Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства организацией

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». По моему мнению, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «Политех», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект. Общество с ограниченной ответственностью «Политех».

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации - ООО «Политех».

Задачи:

Рассмотреть составляющие менеджмента.
Охарактеризовать объект исследования.
Проанализировать стиль руководства данной фирмой.
Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля руководства и факторы формирования стиля

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель - это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) - «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [7, с. 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства - явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер - человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство - доминирование одних членов группы над другими[19].

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс[19].

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232-233]:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233-234].

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
демократический (или коллегиальный);
попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [10, с. 109].

В зависимости от того, какой подход используется для анализа стиля руководства, существует классификация, которая делит стили управления:

По способу воздействия на подчиненных:
1. Авторитарный (директивный).
2. Демократический (коллегиальный).
3. Либеральный.
В зависимости от объекта приложения:
1. Общие.
2. Групповые.
3. Индивидуальные.
По форме:
1. Деловой.
2. Бюрократический.
3. Попустительский.
По способу передачи информации:
1. Побуждающий.
2. Убеждающий.
3. Принуждающий.
По характеру использования стилей:
1. Одномерные (руководителем используется только один стиль управления).
2. Многомерные (руководителем используются несколько стилей управления).

Авторитарный стиль управления

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья [13, с. 135 - 136].

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

При авторитарном стиле руководитель централизует свою власть, сам принимает решения, касающиеся деятельности организации. Такой стиль свойственен решительным, властным, волевым людям. Руководитель никому не доверяет, никого не ставит в известность о своих намерениях.

Авторитарный стиль подразделяется на «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель не доверяет своим подчиненным, поэтому единолично решает все вопросы, отдавая распоряжения что, как и когда сделать. В свою очередь сотрудники безразлично либо негативно относятся к приказам. Вследствие чего в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создаются условия для производственных конфликтов.

В «Благожелательном» авторитарном стиле руководитель относится к подчиненным снисходительно, при принятии решений интересуется их мнением, но может все сделать по-своему. Подчиненным предоставляется определенная самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивация страхом, как и в «эксплуататорском» авторитарном стиле присутствует, но минимальна.

Демократический, или коллегиальный, стиль управления формируется у людей, которые не хотят брать на себя ответственность. Руководитель децентрализует власть, распределяя ее в соответствии с переданными полномочиями. Стиль предусматривает инструкции в форме предложения. При осуществлении контроля руководитель концентрирует внимание на конечный результат, что способствует достижению целей организации сотрудниками как своих собственных.

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления - стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат[21].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

При «партисипативном» демократическом стиле руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает, привлекает сотрудников к постановке целей и контроль над их исполнением.

Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

«Консультативный» демократических стиль характеризуется тем, что руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, и стремится использовать лучшие советы. Сотрудники стараются оказать помощь своему руководителю и морально поддержать в необходимых случаях.

Либеральный стиль руководства

В либеральном стиле управления руководитель не любит брать на себя ответственность. Он ставит перед подчиненными проблему, создает необходимые условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на втором план. За собой руководитель сохраняет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. При этом он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы.

На практике авторитарный, демократический и либеральный стили управление не имеют между собой четких границ, и они могут плавно перетекать друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

Понятие эффективности управления в зависимости от выбранного стиля относится к экономической теории. Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Более точно, эффективность – это конечный результат; соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному и плановому; функциональное разнообразие системы; числовая характеристика удовлетворительного функционирования; вероятность выполнения целевых установок и функций, отношение реального эффекта к требуемому.

Но эффективность управления нужно определять по-другому. Эффективность управления определяется результатами работы менеджера, то насколько эффективно он использует и наращивает доход и как обеспечивает нормальные условия труда.

Эффективность управления можно оценивать по критерию на прибыль и издержки. Так же надо использовать критерии, относящиеся к задачам:

Разработки продукции.
Организации.
Управления персоналом.

Применение стилей управления имеет определенные ограничения:

Правовые.
Этические.
Ценности предпринимательства и т.д.

При этом эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций, так как необходимо учитывать:

Личные качества (представление о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и личный потенциал, уровень образования).
Зависимость от предстоящих задач (содержание творческих или новаторских элементов, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков).
Организационные условия (жесткость оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля).
Условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).⁸

На основе сравнительной таблицы стилей управления можно оценить стили управления в крайних, идеализированных ситуациях, таких как авторитарный и либеральный, по данным критериям в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика авторитарного и либерального стилей управления по заданным критериям

Характеристики ситуаций	Стили управления
Характеристики ситуаций	Авторитарный	Либеральный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации.
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3. Оценки эффективности данных стилей управления

Критерий эффективности	Стили управления
Критерий эффективности	Авторитарный	Либеральный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

⁰

Таким образом, поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает творческий подход, знаний в области человеческого поведения, интуиции, владение ситуацией и решение проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся:

окружающая среда,
социальные нормы,
типичные черты личности,
производственная ситуация;

К временным:

опыт руководства,
эмоции,
психологический климат в коллективе.

Эффективность управления определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем псхических и эмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Но также необходимо умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель – слабых.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

Способность его доминировать в коллективе.
Уверенность в себе.
Эмоциональную уравновешенность;
Ответственность.
Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом зависит от авторитета руководителя. «Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным»¹².

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно знают, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Огромное влияние на авторитет руководителя оказывает наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе.
Его доступность, внимательность.
Умение создать товарищескую атмосферу доверия.
Вежливость и корректность в обращении.
Точность и ответственное отношение к данному слову.

Руководитель не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других значит распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

Когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. Главное – умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.

Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

Когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный.

Отказ от использования обратной связи.

Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

Таким образом, для эффективного управления руководитель должен использовать разнообразные методы и приемы управления, правильно организовывать, мотивировать и контролировать своих сотрудников, использовать методы делегирования для более успешной деятельности.

1.4 Тенденции выбора стиля руководства при управлении компанией

К определению понятия стиля руководства исследователи науки управления подходят по-разному. «Стиль – способ, каким руководитель управляют организацией»¹. «Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации»². Но все данные определения можно свести к одному общему:

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Существуют различные теории стилей руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория великих людей»), менеджер должен иметь отдельные качества, чтобы стать успешным руководителем. Выявив эти необходимые качества, человек мог бы воспитать их в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория «Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора. МакГрегор описал систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория «Х», а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. В связи с этим, теория «Х» основывается на трех предпосылках:

Люди не любят работать и при любой возможности избегают труда. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.
Принуждение неизбежно. Люди боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х» очень напряженная атмосфера, угнетающая стремление людей к совершенству и творческое самовыражение. Конечно, такая теория ошибочна и на практике приводит к губительным последствиям для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории «Х». В ней начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Такая теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.
Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без напоминаний, и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.
Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.
В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно этому, задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий, достигая целей организации, одновременно достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул теорию «Z». Оучи изучил японский опыт управления, сделал вывод о том, что эффективный японский подход к управлению можно использовать для лучшего управления в любой организации. Основное положение концепции Оучи то, что «человек – основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

Долгосрочному наему кадров.
Групповому принятию решений.
Индивидуальной ответственности.
Замедленной оценки кадров и их постепенному продвижению.
Скрытому неформальному контролю четкими и формализованными методами.
Неспециализированной карьере.
Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда стиль управления может зависеть от степени зрелости исполнителей. Соответственно по степени зрелости можно выделить:

М1 – люди не могут и не хотят работать. У них нет желания работать, навыков или они не уверенны в себе. В этом случае можно использовать стиль С1 – указывающий. Такой стиль характеризуется жесткой директивностью (человеку показывают, что и как надо делать, потом жестко контролируют).
М2 – люди хотят, но не могут работать. У них нет навыков, квалификации, но желают научиться. Используется стиль С2 – убеждающий (показывают что и как надо делать, потом помогают).
М3 – люди могут, но не хотят работать. Их не привлекает сама работа, в то время как они грамотные, квалифицированные. Стиль С3 - участвующий (людей привлекают к управлению, принятию решений).
М4 – люди и могут, и хотят работать. Используется стиль С3 - делегирующий (работникам предоставляется максимальная самостоятельность, а руководитель принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно рассматривать с точки зрения разных теорий: с позиции личных качеств руководителя, с позиции взаимоотношений руководителя с подчиненными, с позиции, что человек – основа любой организации и с позиции зрелости сотрудников. Все данные теории рассматривают управление организацией во всем его многообразии.

По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [22].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[19].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;
обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]:

Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Политех»

2.1 Характеристика организации ООО «Политех»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Политех».

Компания «Политех» существует с 1992 года. Специализируется на изготовлении печатей и штампов, полиграфии и бизнес-сувениров. Собственное производство, более двух десятков технологий нанесения изображения, накопленный опыт работы позволяют эффективно оказывать полиграфические услуги предприятиям любого уровня. Мы производим более 150 видов полиграфической продукции. Для наших клиентов работают 2 удобных офиса: в центре и на Московском.

В 2017 году компания отметила свой 25-летний юбилей.

Компания создавалась в 90-е годы, преодолевая трудности экономики переходного времени. Сегодня «Политех» существует, чтобы поддерживать бизнес своих клиентов. За четверть века внедрено несколько десятков технологий, выполнено более 200 тысяч заказов. Более 10 тысяч компаний стали клиентами «Политех».

К юбилею компании был снят фильм о тех, кто создавал компанию и о тех, кто сегодня ее развивает. Познакомьтесь с нами ближе, посмотрите фильм о философии и особенностях нашей компании и станьте нашими партнерами и друзьями!

В компании действует система с четкой организацией всех процессов с момента предварительного заказа до отгрузки готовой продукции.

Собственный отдел дизайна, опытные специалисты-технологи помогают воплотить в жизнь самые смелые идеи для рекламной и представительской полиграфии.

Компания всегда предоставляет клиентам наиболее современные услуги. Сегодня это прием заказов через интернет: печати, фотокниги, некоторые другие виды продукции можно заказывать не выходя из дома. Удобная форма заказа. Онлайн-консультирование клиентов.

Профессиональные менеджеры дают клиентам грамотные советы и подбирают решение, соответствующее бюджету и целям заказчика.

Размещая заказ, наши клиенты не рискуют. Компания «Политех» всегда выполняет обязательства и работает четко, гарантируем сроки и качество многолетней репутацией надежного поставщика услуг.

Компания входит в Национальную ассоциацию полиграфистов.

Дважды за последние годы компании был присвоен статус «действующей малой инновационной компании».

Не раз награждалась дипломами в конкурсах «Лидер качества» и «Лучшее предприятие».

Компания «Политех» была образована в 1992 году и начинала свою деятельность с производства полимерных печатей и штампов, а также изготовления визиток. Сегодня «Политех» располагает 11 производственными технологиями, выпуская 150 видов только полиграфической продукции, и оказывает юридические услуги по регистрации, консультированию, ликвидации юридических лиц. Компания занимает лидирующие позиции в Рязани и Рязанской области по изготовлению печатей и штампов, а также в сфере сопутствующих юридических услуг и области цифровой печати.

На протяжении 20 лет своего существования предприятие постоянно наращивает и обновляет свою производственную базу, добавляя к существующим все новые и новые технологии. Переоснащение, подготовка и переподготовка персонала, отслеживание и внедрение новейших технологий в области производства и управления носят регулярный характер. Полный пакет услуг по производству полиграфической продукции – одно из основных достоинств компании.

Cвоей целью предприятие считает помощь в создании и развитии бизнеса, оказывая оперативные услуги по производству полиграфической, рекламно-сувенирной, штемпельной продукции, а также предоставляя услуги, связанные с регистрацией и ликвидацией предприятий. «Политех» дорожит репутацией надежной и порядочной компании, при любых обстоятельствах верной своим обязательствам.

Приверженность «правильным» принципам ведения бизнеса, стабильная работа компании и качество услуг сформировали положительный имидж фирмы. С 2005 года компания «Политех» является официальным представителем журнала Федеральной налоговой службы «Вестник государственной регистрации». Уже на протяжении 5 лет «Политех» является активным членом Общероссийской организации «Гильдия печатей и штампов». По данным гильдии, компания находится в пятёрке самых крупных производителей печатей и штампов в России. По итогам 2005 года, в числе 12-ти лучших предприятий фирма была занесена на областную Доску Почета. В 2008 году вновь получила звание лучшего предприятия области в номинации «За наиболее динамичное развитие».

Самая большая гордость «Политех» – это коллектив, формированию и развитию которого уделяется огромное внимание. Сотрудники компании неоднократно проходили стажировку за границей. Клиенты и партнёры компании всегда отмечают высокий уровень профессионализма персонала и уникальную дружелюбную атмосферу.

Основной целью ООО «Политех» является:

- оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, ООО «Политех» - широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности руководителей подразделений;
оперативность принятия решений [11, с. 16-18].

К отрицательным относятся:

необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;
перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].

Так как ООО «Политех» занимается производством рекламной продукции и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 чел.) - контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) - осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, дизайнерами, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Директор подчиняется непосредственно Собственнику организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только Собственник.

Главный бухгалтер (1 чел.) - отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств,

материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Магазин оптово-розничной продажи (1 чел.):

Менеджер по продажам (1 чел.) - организует оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Дизайнер (3 чел.) - осуществление приема заказов на разработку графической части оригинал-макетов рекламной продукции и элементов оригинал-макетов, а также пожеланий и требований, необходимых для их создания, согласует с директором предприятия сроки их изготовления. Создание графической части коммерческой рекламы. Подчиняются директору фирмы.

Производственный цех (1 чел.):

Художник-оформитель (1 чел.):

получает при необходимости на складе инструменты для сборки продукции;
распаковывает комплектующие детали;
производит непосредственно сборку комплектующих в соответствии с требованиями производителя;
соблюдает трудовую и производственную дисциплину;
информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Подчиняется директору фирмы.

Печатный цех (1 чел.):

Оператор печатного станка (1 чел.) - контролирует работу печатного станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей. Осуществляет печать на станке, контролирует качество произведенной печати, упаковывает готовую печать и передает в магазин для дальнейшей реализации.

Фрезерно-гравировальный цех (1 чел.):

Оператор станка (1 чел.) - контролирует работу фрезерно-гравировального станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей, приобретает необходимые инструменты для работы на станке. Осуществляет прием заказов на фрезерно-гравировальную работу, изготавливает продукцию для наружной рекламы на станке, упаковывает готовую продукцию и передает в магазин для передачи заказчику.

Численность штата сотрудников 9 человек.

Для ООО «Политех» в силу относительно небольшого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.3 Стиль руководства ООО «Политех»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Политех», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник [14, с. 124-125].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

1) Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.). В случае если требуется работа с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

2) Это тестирование на определение IQ, работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.

3) Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме, завершается он тестирование, которое проводит директор.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сформировавшихся на рынке, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [4, с. 145].

ООО «Политех» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы).

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО «Политех» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Также в фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - ООО «Политех»

3.1 Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО «Политех» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом [1, с. 85-86].

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства
ООО «Политех»

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;
чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:
Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33-34].

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный - строгая централизация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный - не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указаний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический - стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.

Во второй главе мы рассмотрели ООО «Политех». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третьей главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО «Политех», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили какими качествами должен быть наделен директор.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело - заботятся о процветании фирмы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Ведение бизнеса или управление каким-либо предприятием вслепую практически невозможно. Руководителю всегда нужно быть в курсе того, какой товар продается лучше, какова себестоимость этого товара, какой доход получает организация от продажи данного товара. Эта информация необходима всем без исключения организациям. Чтобы вести грамотный учет торговли, необходимо зафиксировать все озвученные данные. Некоторые ведут учет на бумаге, некоторые составляют таблицы на базе компьютерной программы типа Excel, большинство меняют базовую конфигурацию программы 1С: Предприятие для целей управленческого учета. Наиболее современные руководители внедряют так называемые системы управленческого учета, которые позволяют автоматизировать сбор данных и в нужный момент времени увидеть цельную картину деятельности торговой организации в цифрах. [11, с.75] году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Распространено такое убеждение, что управленческий учет достаточно сложен и поэтому только крупные торговые организации могут и должны внедрять его в свою работу. Небольшие исследования данного вопроса говорят о том, что на самом деле, «по-настоящему» только десять процентов организаций действительно внедряют управленческий учет в свою работу. Хотя даже индивидуальный предприниматель, владелец небольшой сети каких-нибудь закусочных в определенный момент может обнаружить, что записывать данные о продажах на бумаге уже недостаточно для учета расходов, прибыли и эффективной работы в целом. Это закономерно: если увеличивается количество товара или количество торговых точек, то на элементарную инвентаризацию уходит большое количество времени. Кроме того, при такой системе не может быть оперативного анализа спроса на определенные товары. Естественно, это непосредственным образом отражается на прибыли. [5, с.59] году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Поэтому в любой торговой отрасли необходимо организовать управленческий учет по всем правилам. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Многие предприниматели и бизнесмены торговых отраслей, чувствуя необходимость управленческого учета, устанавливают сканеры штрих-кодов с упаковок товаров, чтобы автоматизировать контроль продаваемого товара. Но этого ни в коем случае недостаточно для внедрения управленческого учета. Для эффективного управления предприятием, необходимо иметь возможность оперативного получения информации по трем позициям важнейшим торговым позициям: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств. [7, с.97]

Три озвученных раздела управленческого учета связаны друг с другом самым непосредственным образом, причем между ними постоянно происходит информационный обмен. Если организация ведет учет только по одному из указанных направлений, то руководитель вряд ли увидит объективную и целостную картину продаж. Например, отчет о продажах не даст целой картины работы организации, поскольку руководитель не увидит изменение спроса на конкретные товары, а также количество проданных товаров. [9, с.36]

Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных - одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации - о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д. Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития. [10, с.61]

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие. Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

Рыночные отношения, а также сами процессы внутри торговой организации, достаточно динамичны. Постоянно меняется спрос на товары, темпы производства продукции, меняется себестоимость и издержки, производительность оборудования тоже не является неизменной величиной. В любой ситуации необходимо грамотное решение руководителя.

Без системы управленческого учета организация может столкнуться с тем, что для производства нужного количества товара не хватит сырья, закупку которого неправильно рассчитали. Тогда организация может потерять покупателей, в пользу своих конкурентов. Или возможна обратная ситуация, когда закупается лишнее сырье и материалы, не участвующие в обороте и не приносящие дохода. [10, с.68]

Внедрение системы учета ассортимента позволяет решить подобные проблемы.

Важной составляющей такой системы является стратегическое планирование. Любая торговая организация стремится к эффективному распределению своих средств с учетом изменений и возможностей рынка и своих возможностей в частности. [10, с.60]

Текущее управление является другой важной составляющей. Процесс текущего управления подразумевает непрерывное наблюдение за ассортиментом. Если возникает необходимость коррекции планов организации в связи с возникшей конкретной ситуацией, то это возможно сделать очень оперативно. Для управления ассортиментом в торговых организациях разрабатывают собственный классификатор товаров. Это особенно важно для организаций, ассортиментный перечень которых составляет тысячи наименований. Процесс такой классификации позволяет разделить товары на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые. [4, с.81]

Для быстрого анализа нежелательно заносить большое количество товара в каждый раздел классификатора, объемы продаж по позициям каждого раздела классификатора должны быть сопоставимы. Грамотное составление классификатора товаров позволит избежать стратегических ошибок в дальнейшей работе. Собранная и проанализированная информация позволит составить планы продаж и необходимых закупок.

Цель любой организации - получение наибольшей прибыли. Одна из возможностей ее достижения - выявление и сокращение издержек. Но бухгалтерская информация не позволяет сократить издержки в полной мере, поскольку бухгалтерский учет регистрирует только факты. [7, с.42]

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно учиты[7, с.42]вать все детали для расчета себестоимости. При этом опять необходимо классифицировать затраты. Динамический метод расчета себестоимости предполагает следующие этапы: снабжение, производство и реализация продукции.

Процесс формирования себестоимости товара должен предполагать срочное принятие мер по снижению затрат на каждом этапе. Налаженная система управленческого учета поможет руководителю всегда знать, как меняется себестоимость любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.

Анализ слагаемых себестоимости товара на каждом уровне поможет определить снижение накладных расходов и изменение разницы между ними и прибылью. Поэтому управленческий помогает учет сделать вывод о том, насколько эффективно производство товаров и их продажа.

Внедрение управленческого учета поможет распределить все денежные средства между структурными подразделениями организации, которым проще будет организовывать и контролировать их движение. Такие подразделения называются центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Такой учет при помощи ЦФО позволяет менеджерам знать о положении дел в своем подразделении и принимать грамотные и быстрые решения, что не всегда способен сделать руководитель организации. Сотрудники более заинтересованы в результатах своего труда, в крупных компаниях топ-менеджеры освобождается от необходимости ежедневного решения мелких вопросов и сосредоточены на стратегических задачах.

Недостаток ЦФО в том, что руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не соответствует целям всего предприятия. [2, с.125]

Для устранения таких недостатков в организации создают сбалансированную систему показателей, в которой в цифрах описывают общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составляют план действий для достижения заданных ориентиров для руководителей всех подразделения. Это управленческий учет, при внедрении которого определяют, кто будет ответственным за его ведение. Чаще всего это финансовый директор компании, который должен будет выполнить три задачи: разработка динамического метода расчета себестоимости и применения его в работе; разработка системы классификации ассортимента и способов подсчета затрат; создание компьютерной системы учета и анализа данных о деятельности предприятия.

Внедрение управленческого учета сопровождает детальное изучение деятельности каждого подразделения организации, при котором может выясниться, например, дублирование отделов или целей подразделений, при этом важные вопросы остаются без рассмотрения. Управленческий учет предполагает изменение при необходимости организационной структуры организации на более рациональную и экономичную. Возможно появление новых подразделений, например, маркетингового отдела. [1, с.64]

Проведение первичной диагностики и анализ ситуации в организации позволяет разработать механизм сбора информации и провести обучение сотрудников, которые задействованы в учете хозяйственной деятельности организации. Это поможет создать базу данных, с помощью которой будут периодически проводиться необходимые расчеты.

Данные в цифровом выражении, показывающие развитие и функционирование организации, можно рассчитывать еженедельно или ежемесячно. Идеален вариант, при котором руководитель торговой организации всегда может посмотреть и проанализировать текущее состояние всей экономики своей фирмы. Поэтому необходимо как можно чаще обновлять всю информацию. При этом не важно, как она будет выглядеть. Каждая отдельно взятая организация должна определить эти сроки, соответствуя внутрифирменным стандартам. Полученные данные должны быть удобны и понятны для принятия управленческих решений.

Сбор и обработка информации в маленькой торговой фирме может проводиться вручную, но это всегда трудно и неэффективно. Спектр компьютерных технологий предлагает широкий спектр специально созданных программ, которые позволят осуществить быстрое внесение в память компьютера данные, иллюстрирующие движение товаров и денежных средств. [2, с.234]

Выбор автоматизированной системы управленческого учета осуществляется в прямой зависимости от величины организации, также имеет значение специфика торговой деятельности и отрасль торговли компании. Стоимость такой системы не может быть выше самого эффекта её использования для целей управленческого учета. Поэтому выбор программного продукта для автоматизации управленческого учета в организации должен тщательно продумываться руководителем организации.

Таким образом, внедрение управленческого учета в любую торговую отрасль поможет руководителям и сотрудникам снизить затраты на производство и организацию продаж, грамотно рассчитать необходимые затраты, соответственно, урегулировать работу всей организации и ее подразделений, и увеличить прибыль.

Российская торговая отрасль постоянно развивается, конкуренция в этой отрасли увеличивается, учредители и директора уже поняли, что для эффективной работы необходимы точные данные, позволяющие оценить результативность бизнеса. Такая информация может быть получена только при помощи системы управленческого учета.

Управленческий учет является атрибутом рыночной экономики и в российскую торговлю пришел из Западной Европы и США. Основой классического управленческого учета является управление затратами, которые разделяют на постоянные и переменные (по связи с объемом производства), на прямые и косвенные (по способу отнесения на себестоимость). Такая классификация позволяет решить ряд проблем: расчет себестоимости продукции, понять распределение затрат при производстве и продаже товаров; провести анализ зависимости между затратами и объемом реализации; рассчитать финансовый результат от продажи каждого продукта; и узнать уровень рентабельности и деловой активности предприятия. Вся перечисленная информация позволяет организациям принимать обоснованные управленческие решения для эффективного развития своего бизнеса.

На современных российских торговых предприятиях управленческий учет не ограничен анализом перечисленных факторов и управлением затратами. Неотъемлемая и важная часть управленческого учета - это планирование и бюджетирование, позволяющие грамотно распределить средства и ресурсы организации. Само понятие «бюджетирование» означает не только процедуру формирования бюджетов, но и контроль за их исполнением, а также анализ отклонений.

Особенности отечественного бизнеса оказали существенное влияние на организацию управленческого учета на российских торговых предприятиях. Многие средние отечественные компании представляют собой неформальные холдинги, являющиеся совокупностью организаций, юридически независимых друг от друга, но принадлежащих одному собственнику. Чтобы снизить риски, такие торговые компании поделены на три условные группы: компании-активодержатели, на балансах которых учитываются недвижимость и наиболее ценные объекты основных средств; компании-операторы, осуществляющие производственную деятельность, арендуя при этом на льготных условиях основные средства у фирм-активодержателей; технические фирмы, используемые для управления денежными потоками и оптимизации налогообложения.

Бухгалтерский и налоговый учет в таких организациях является вполне грамотным и законным, но не дает важной информации для руководства. Чтобы получить верное представление о работе своей организации, должен быть организован очень грамотный управленческий учет, в котором отражается актуальная информация на основе данных о движении денежных средств; и анализируется информация о реальных финансовых результатах.

Российские торговые компании понимают управленческий учет как систему сбора и анализа информации о деятельности организации, которая отражает результаты хозяйственных операций и ориентируется на потребности руководителей и учредителей. А затем полученная информация используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности организации. Именно поэтому система управленческого учета российских торговых организаций базируется на основных бухгалтерских принципах.

Все последние версии отечественных бухгалтерских систем имеют такие возможности, поэтому используются на большинстве российских торговых предприятиях.

Перенос консолидированной информации из бухгалтерской базы данных в базу данных управленческого учета возможен для тех операций, юридическое содержание которых соответствует их реальной экономической сути. В противном случае необходимо обрабатывать каждую проводку, которая переносится в управленческие регистры, поскольку управленческий учет не предусмотрен в базовых конфигурациях отечественных бухгалтерских систем, которыми пользуются практически все российские торговые организации.

Ведение информационной базы управленческого и бухгалтерского учета у российских торговых компаний обычно организуется следующим образом: все первичные данные вводятся в бухгалтерскую программу «1С: Предприятие». При этом более 80% введенной информации используется в управленческом учете. При этом в организации существует еще одна информационная база, в которую происходит электронная выгрузка данных из бухгалтерской базы и содержащая только данные управленческого учета. Чаще всего информацию в эту базу приходится частично вводить вручную. Вместе описанные базы бухгалтерского и управленческого учета данных позволяют руководству ежедневно обладать актуальными данными, позволяющими оценить состояние дел в организации.

В российских торговых организациях существует другой способ управленческого учета, в котором за основу берут данные оперативного учета (а именно, данные о движении товаров, денежных средств и т. д.). Тогда возможно получать управленческие отчеты по отдельным аналитическим срезам, то есть можно узнать фактический остаток товаров, данные о кредиторской или дебиторской задолженности организации, но невозможно получить информацию о финансово-хозяйственной деятельности всей организации. Крупные торговые компании приобретают мощные дорогостоящие финансовые системы западного производства, специально предназначенные для ведения управленческого учета. Они позволяют вести так называемый «многомерный» анализ по всем видам деятельности организации для получения любых отчетов. Это позволяет организациям отследить все мельчайшие изменения, влияющие на финансовое состояние данной конкретной организации.

Внедрение на российских торговых компаниях управленческого учета чаще всего сопровождается некоторыми трудностями, которые вызваны разными причинами. Основные причины таковы:

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора.

Чтобы минимизировать возможные проблемы, постановку управленческого учета в российских торговых организациях часто осуществляют по прямому распоряжению директоров или учредителей. Финансовый директор почти всегда руководит постановкой управленческого учета. Внедряя управленческую учетную систему в организации, руководители проводят разъяснительную и консультационную работу с персоналом, оформляют приказ по предприятию, который обязывает сотрудников и руководителей всех подразделений выполнить мероприятия, которые необходимы для постановки управленческого учета, также для его дальнейшего функционирования. Эти мероприятия направлены на эффективную организацию управленческого учета в организации, благодаря чему руководство отслеживает состояние своего бизнеса и принимает обоснованные управленческие решения для дальнейшего развития торговли.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора.

Управленческий учет является атрибутом рыночной экономики и в российскую торговлю пришел из Западной Европы и США. Основой классического управленческого учета является управление затратами, которые разделяют на постоянные и переменные (по связи с объемом производства), на прямые и косвенные (по способу отнесения на себестоимость). [7, с.18] Такая классификация позволяет решить ряд проблем: расчет себестоимости продукции, понять распределение затрат при производстве и продаже товаров; провести анализ зависимости между затратами и объемом реализации; рассчитать финансовый результат от продажи каждого продукта; и узнать уровень рентабельности и деловой активности предприятия. Вся перечисленная информация позволяет организациям принимать обоснованные управленческие решения для эффективного развития своего бизнеса.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора. [8, с.77]

Ведение бизнеса или управление каким-либо предприятием вслепую практически невозможно. Руководителю всегда нужно быть в курсе того, какой товар продается лучше, какова себестоимость этого товара, какой доход получает организация от продажи данного товара. Эта информация необходима всем без исключения организациям. Чтобы вести грамотный учет торговли, необходимо зафиксировать все озвученные данные. Некоторые ведут учет на бумаге, некоторые составляют таблицы на базе компьютерной программы типа Excel, большинство меняют базовую конфигурацию программы 1С: Предприятие для целей управленческого учета. Наиболее современные руководители внедряют так называемые системы управленческого учета, которые позволяют автоматизировать сбор данных и в нужный момент времени увидеть цельную картину деятельности торговой организации в цифрах. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Распространено такое убеждение, что управленческий учет достаточно сложен и поэтому только крупные торговые организации могут и должны внедрять его в свою работу. Небольшие исследования данного вопроса говорят о том, что на самом деле, «по-настоящему» только десять процентов организаций действительно внедряют управленческий учет в свою работу. Хотя даже индивидуальный предприниматель, владелец небольшой сети каких-нибудь закусочных в определенный момент может обнаружить, что записывать данные о продажах на бумаге уже недостаточно для учета расходов, прибыли и эффективной работы в целом. Это закономерно: если увеличивается количество товара или количество торговых точек, то на элементарную инвентаризацию уходит большое количество времени. Кроме того, при такой системе не может быть оперативного анализа спроса на определенные товары. Естественно, это непосредственным образом отражается на прибыли. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие (см. таблицу). Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

Внедрение системы учета ассортимента позволяет решить подобные проблемы.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно учитывать все детали для расчета себестоимости. При этом опять необходимо классифицировать затраты. Динамический метод расчета себестоимости предполагает следующие этапы: снабжение, производство и реализация продукции.

Внедрение управленческого учета поможет распределить все денежные средства между структурными подразделениями организации, которым проще будет организовать и контролировать их движение. Такие подразделения называются центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Недостаток ЦФО в том, что руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не соответствует целям всего предприятия.

Внедрение системы учета ассортимента позволяет решить подобные проблемы.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора.

Управленческий учет является атрибутом рыночной экономики и в российскую торговлю пришел из Западной Европы и США. Основой классического управленческого учета является управление затратами, которые разделяют на постоянные и переменные (по связи с объемом производства), на прямые и косвенные (по способу отнесения на себестоимость). [7, с.18] Такая классификация позволяет решить ряд проблем: расчет себестоимости продукции, понять распределение затрат при производстве и продаже товаров; провести анализ зависимости между затратами и объемом реализации; рассчитать финансовый результат от продажи каждого продукта; и узнать уровень рентабельности и деловой активности предприятия. Вся перечисленная информация позволяет организациям принимать обоснованные управленческие решения для эффективного развития своего бизнеса.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора. [8, с.77]

Ведение бизнеса или управление каким-либо предприятием вслепую практически невозможно. Руководителю всегда нужно быть в курсе того, какой товар продается лучше, какова себестоимость этого товара, какой доход получает организация от продажи данного товара. Эта информация необходима всем без исключения организациям. Чтобы вести грамотный учет торговли, необходимо зафиксировать все озвученные данные. Некоторые ведут учет на бумаге, некоторые составляют таблицы на базе компьютерной программы типа Excel, большинство меняют базовую конфигурацию программы 1С: Предприятие для целей управленческого учета. Наиболее современные руководители внедряют так называемые системы управленческого учета, которые позволяют автоматизировать сбор данных и в нужный момент времени увидеть цельную картину деятельности торговой организации в цифрах. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Распространено такое убеждение, что управленческий учет достаточно сложен и поэтому только крупные торговые организации могут и должны внедрять его в свою работу. Небольшие исследования данного вопроса говорят о том, что на самом деле, «по-настоящему» только десять процентов организаций действительно внедряют управленческий учет в свою работу. Хотя даже индивидуальный предприниматель, владелец небольшой сети каких-нибудь закусочных в определенный момент может обнаружить, что записывать данные о продажах на бумаге уже недостаточно для учета расходов, прибыли и эффективной работы в целом. Это закономерно: если увеличивается количество товара или количество торговых точек, то на элементарную инвентаризацию уходит большое количество времени. Кроме того, при такой системе не может быть оперативного анализа спроса на определенные товары. Естественно, это непосредственным образом отражается на прибыли. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие (см. таблицу). Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

Внедрение системы учета ассортимента позволяет решить подобные проблемы.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора.

Управленческий учет является атрибутом рыночной экономики и в российскую торговлю пришел из Западной Европы и США. Основой классического управленческого учета является управление затратами, которые разделяют на постоянные и переменные (по связи с объемом производства), на прямые и косвенные (по способу отнесения на себестоимость). [7, с.18] Такая классификация позволяет решить ряд проблем: расчет себестоимости продукции, понять распределение затрат при производстве и продаже товаров; провести анализ зависимости между затратами и объемом реализации; рассчитать финансовый результат от продажи каждого продукта; и узнать уровень рентабельности и деловой активности предприятия. Вся перечисленная информация позволяет организациям принимать обоснованные управленческие решения для эффективного развития своего бизнеса.

руководители центров ответственности не хотят своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
отсутствуют локальные компьютерные сети, отсутствует единая система документооборота, а также четкая организационно-функциональная структура;
некоторые сотрудники не хотят каким-то образом менять стиль своей деятельности и заниматься составлением управленческой отчетности из-за непонимания роли управленческого учета;
не хватает квалифицированных специалистов, хорошо знающих не только бухгалтерский, но и налоговый, и управленческий учет;
нежелание финансистов и бухгалтеров сотрудничать со специалистами по управленческому учету из-за непонимания важной роли управленческого учета в торговле и человеческого фактора. [8, с.77]

Ведение бизнеса или управление каким-либо предприятием вслепую практически невозможно. Руководителю всегда нужно быть в курсе того, какой товар продается лучше, какова себестоимость этого товара, какой доход получает организация от продажи данного товара. Эта информация необходима всем без исключения организациям. Чтобы вести грамотный учет торговли, необходимо зафиксировать все озвученные данные. Некоторые ведут учет на бумаге, некоторые составляют таблицы на базе компьютерной программы типа Excel, большинство меняют базовую конфигурацию программы 1С: Предприятие для целей управленческого учета. Наиболее современные руководители внедряют так называемые системы управленческого учета, которые позволяют автоматизировать сбор данных и в нужный момент времени увидеть цельную картину деятельности торговой организации в цифрах. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Распространено такое убеждение, что управленческий учет достаточно сложен и поэтому только крупные торговые организации могут и должны внедрять его в свою работу. Небольшие исследования данного вопроса говорят о том, что на самом деле, «по-настоящему» только десять процентов организаций действительно внедряют управленческий учет в свою работу. Хотя даже индивидуальный предприниматель, владелец небольшой сети каких-нибудь закусочных в определенный момент может обнаружить, что записывать данные о продажах на бумаге уже недостаточно для учета расходов, прибыли и эффективной работы в целом. Это закономерно: если увеличивается количество товара или количество торговых точек, то на элементарную инвентаризацию уходит большое количество времени. Кроме того, при такой системе не может быть оперативного анализа спроса на определенные товары. Естественно, это непосредственным образом отражается на прибыли. году жители дома, в котором находится салон красоты, написали коллективную жалобу с просьбой запретить

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие (см. таблицу). Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

Внедрение системы учета ассортимента позволяет решить подобные проблемы.

Библиографический список

Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 190 с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2017. - 465 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2019. - 379 с.
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Элит, 2018. - 245 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2018. - 532 с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2019. - 673 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2019 г. - 558 с.
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2018, №2 - 634 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2018. - 578 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2019. - 479 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 176 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2017. - 480 с.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. - 598 с.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2019. - 264 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2016. - 346 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2017. - 233 с.
. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2018. - 455 с.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2018. - 196 с.

Электронные ресурсы

Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
Основы менеджмента - Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2
Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282
Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

Выбор стиля руководства организацией

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля руководства и факторы формирования стиля

1.2 Классификация стилей руководства

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

1.4 Тенденции выбора стиля руководства при управлении компанией

2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Политех»

2.1 Характеристика организации ООО «Политех»

2.2 Должностные лица организации

2.3 Стиль руководства ООО «Политех»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - ООО «Политех»

3.1 Формирование стиля руководства

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО «Политех»

Заключение

Библиографический список

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства
ООО «Политех»