Управление процессом реализации изменений и нововведений (Подходы к определению понятия изменений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день несомненно, что организациям необходимо время от времени изменять свою деятельность, чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентоспособность. Масштабные изменения, которые произошли в последние десятилетия в мировой экономике, такие как глобализация и развитие международных рынков, переход к веку информации и коммуникации, необходимость установления новых отношений с людьми, необходимость новых знаний и обучения, укрепление ценности инновационных подходов, установление новых требований к управлению.

Помимо этого, потребность в изменениях стала проявляться настолько часто, что ее влияние на жизненный цикл организации больше не считается редкостным явлением. На практике и в научных исследованиях большой интерес уделяется анализу методов и организационных возможностей управления организационными изменениями.

В настоящее время многие отечественные организации сталкиваются с проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Необходимость выработки реакции на изменение экономических условий в контексте централизованного планирования народного хозяйства и, соответственно, создания открытых систем управления на старых советских предприятиях была редкостью, а новые организации, появившиеся в конце 90-х годов, пребывают только на стадии формирования традиций управления организационными изменениями.

В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. Управление организацией, в условиях динамично развивающейся внешней и внутренней средах требует создания научно-обоснованного подхода к созданию механизма управления изменениями.

В результате организации утрачивают управляемость под давлением внешних и внутренних изменений и несут финансовые потери. Организационное управление требует создания научно обоснованного подхода к созданию механизма управления изменениями в условиях динамичного развития внешней и внутренней среды.

В научной литературе описаны основные принципы формирования механизма управления изменениями. Тем не менее, особенности и принципы создания механизма управления изменениями с учетом взаимосвязи между текущим состоянием организации, динамикой развития внешней и внутренней среды и определения организационных инструментов для внедрения изменений, на данный момент рассмотрены недостаточно подробно. Вследствие этого подходы к управлению изменениями, предложенные в различных концепциях, не обеспечивают полного исследования проблем управления изменениями, что приводит к уменьшению производительности организации, потере конкурентоспособности.

Практика управления изменениями требует соответствующих организационных инструментов, механизма управления изменениями, который позволяет наиболее результативно применять накопленный научный потенциал. Поэтому разработка механизма управления изменениями имеет особое значение.

Проблема управления изменениями разноаспектна, что требует включения в решение положений различных научных направлений. В большей степени наука разработала общие проблемы и методы управления предприятием. Большая часть научных работ, относящихся к теме исследования, принадлежит зарубежным авторам, что объясняется относительной новизной проблем и недостаточным опытом управления изменениями в Российской Федерации. Зарубежные исследования недостаточно учитывают специфику отечественных экономических условий, сформировавшихся на данном этапе.

Основная цель работы – раскрыть механизм управления процессом реализации изменений и нововведений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

– изучить теоретические основы управления процессом реализации изменений и нововведений;

– проанализировать управление изменениями в организации.

Предметом работы являются отношения управления, которые возникают в процессе формирования и реализации стратегии управления изменениями.

Объектом работы является реально действующее предприятие сельскохозяйственной отрасли СПК «Лискинский».

При проведении работы были использованы научные труды по управлению организацией, управлению изменениями в организации, экономике предприятия таких авторов, как Т.Е. Андреевой, Е.В. Мещеряковой, В.С. Спивака, Г.В. Широковой и др.

Для решения поставленных задач применялись методы формальной логики, экспертной оценки, сравнительной оценки.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1.1. Подходы к определению понятия изменений

Организации меняются не ради самих перемен, а вследствие того, что они являются составляющей более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие общества. Они должны постоянно выживать, развиваться, приспосабливаться к окружающей среде, в которой они функционируют.

Неизменная организация в конечном итоге покидает рынок. Современные стандарты управления рассматривают компетентность руководителя в сфере реализации изменений наравне со способностью лидировать в условиях неопределенности как основную. Каждое изменение сталкивается с противодействием, которое в некоторых случаях может быть настолько сильным, что оно не может быть преодолено инициатором изменений^[1].

Важность изменений стремительно увеличивается и со временем приобретает статус объекта управления. Этот процесс логичен и связан с желанием коммерческих организаций максимально приспособиться к изменениям внешней среды компании. По мере усложнения внешней среды потребность в изменениях у организации увеличивается^[2].

Изменения или нововведения внутри предприятия, как правило, совершаются как ответ на изменения во внешней среде. Чтобы выжить на динамичном рынке, предприятия должны быть в состоянии быстрого реагирования на изменяющиеся законы, технологии, условия конкуренции, потребительский спрос, доступность ресурсов и многое другое, по крайней мере, один раз в год и радикального - каждые четыре-пять лет^[3].

Потребность в изменениях может быть обусловлена проблемами во внутренней среде. Различают проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса – это сбои в процессе принятия решений и нарушения коммуникации. Решения или не приняты, или приняты очень поздно, или решения имеют низкий уровень качества. Задачи не поставлены или не решены до конца, так как ответственное лицо «не получило инструкции». Из-за отсутствия связи заказ клиента не выполнен, претензия не учтена, счет не отправлен поставщику либо товар не доставлен. Разногласие всего персонала, отдельных людей отображает перебои в процессах трансформации внутри организаций.

Сегодня имеется большое количество определений понятия «изменение». Более распространенными подходами к определению этой концепции являются следующие^[4].

1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

1. Изменение в организации обозначает изменение в том, как она функционирует, кто является ее членами и руководителями, в какой форме она распределяет собственные средства.

2. Изменение – это эмпирическое наблюдение за разницей в форме, качестве или состоянии организационного элемента во времени. Организационным элементом может являться деятельность определенного сотрудника, рабочей группы, организационной стратегии, программы, продукта или всей организации^[5].

Изменения приводят к инновациям, в которые включаются:

– оценка и изменение цели предприятия;

– изменение структуры, т. е. делегирование полномочий;

– замена оборудования, технологических процессов, конструкций изделий;

– изменение (модификация способностей или поведения сотрудников);

– изменение организации производственно-хозяйственной деятельности^[6].

Цель. Чтобы выжить организации, руководство должно постоянно оценивать и менять свою цель в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации.

Структура. Структурные изменения как часть организационного процесса связаны с изменениями в распределении полномочий и ответственности, в механизмах координации и интеграции, в разделении на департаменты, в иерархии управления, комитетах и ​​степени централизации. Структурные изменения являются одной из наиболее известных и ощутимых моделей изменений в организации.

Технология и задание. Изменения в непосредственно связанных переменных – технологиях и задачах – считаются составляющей изменений в процессе и расписании задач, закупке нового оборудования, изменений стереотипов и видов деятельности. Так же как и структурные изменения, технологические изменения зачастую разрушают социальные стандарты, что приводит к пересмотру планов. Технологические изменения могут привести к изменениям в структуре и штатном расписании.

Люди. Изменения в людях позволяют изменять возможные отношения между ними или поведение персонала организации в целом. Данное обстоятельство может захватить техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работ, повышение квалификации персонала, формирование групп.

Двойственный характер сравнения хода реализации и постепенной оценки изменений способствует определенным противоречиям при разработке программы изменений в организации^[7]. Организационные изменения, выявленные менеджерами, четко отображают только направления процесса трансформации и одно из его недавних состояний, что приводит к потребности непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационных действий в условиях неопределенности, что существенно усложняет решение практических административных вопросов, и чем динамичнее и радикальнее изменения, совершающиеся в организации, тем труднее осуществляется управление данным процессом. По этой причине на практике следует регулярно корректировать первоначальные оценки состояния организационных изменений, допускать необоснованные отклонения плановых и фактических показателей, вводить ограничения на параметры и условия программ модификации. Данные условия связаны с искажением своевременности и эффективности оценки совершающихся изменений и процессов разработки и внедрения требуемых изменений.

Концепция «изменения» предполагает, что существуют заметные различия между двумя последовательными моментами времени в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или отношениях между ними^[8].

Что касается организаций, термин «изменение» относится к внедрению новых способов и технологий для преобразования работы организации в ответ на меняющиеся потребности рынка или для использования возможностей, сформировавшихся на предприятии.

«Управление изменениями» – это структурированный процесс, цель которого состоит в том, чтобы вводить и осуществлять изменения в согласовании с техническими и экономическими возможностями предприятия. Процедура «управления изменениями» должна быть последовательной и усиливаться в соответствии с потребностями и результатами деятельности организации^[9].

Изменения в организации могут быть связаны с любым аспектом или фактором. К ним относятся:^[10]

1. Основная структура. Характер и уровень деловой активности, правовая структура, форма собственности, источники финансирования организации, характер международных операций изменяются, организуются слияния, подразделения, совместные предприятия либо проекты.

2. Задачи деятельности. Разнообразие продуктов и объем предоставляемых услуг меняется, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

3. Применяемая технология. Оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы меняются.

4. Управленческие процессы и структуры. Внутреннее содержание организации, рабочие процессы, процессы принятия решений и информационные системы меняются.

5. Человеческий фактор. Лидерство и подчиненность, уровень компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность работы меняются.

6. Эффективность деятельности организации. Финансовые, экономические и социальные аспекты его деятельности меняются, его коммерческий престиж меняется в глазах общественности и бизнеса.

Итак, изменения, происходящие в организации, – это процессы, которые совершаются сознательно, то есть из-за целенаправленной деятельности менеджеров, стремящихся поддерживать ее динамический баланс.

1.2. Развитие теории изменений

За рубежом имеется традиция исследований области управления изменениями.

Первая модель управления изменениями была предложена в конце 1940-х годов американским социальным психологом К. Левиным. Модель Левина основана на том, что представление изменений в организации означает понимание стабильности.

Условия, которые приводят к изменениям и те, которые стремятся поддерживать стабильность, Левин называет соответственно движущими силами и ограничивающими силами. Когда эти силы равны, организация находится в стабильном состоянии. Шкала нарушается, когда значение стимулирующих факторов возрастает либо снижается. Затем необходимо внести изменения в организацию^[11].

Дальнейшее формирование теории изменений совершалось под воздействием этих идей. Действительно, возникающие теории были их продолжением, иногда предлагая больше этапов или другие определения.

Особый период в изучении изменений связан с 1960-1990 годами. Многие исследователи изучили изменения в подходе, получившее наименование «организационное развитие». При всем многообразии определения этого метода его сущность может быть определена как преднамеренное фундаментальное изменение организационной культуры для адаптации организации к меняющимся условиям окружающей среды. Основным предметом воздействия в рамках проектов развития организации считалась корпоративная культура, то есть социальная подсистема предприятия.

Метод организационного развития приобрел обширное распространение в работе зарубежных компаний, но со временем стали наблюдаться его ограничения^[12]. Важнейшим фактором было быстрое формирование в 1980-1990-х годах информационных технологий, которые существенно поменяли традиционные методы и виды бизнеса, и, кроме того, сделали возможным достичь нового качества ведения бизнеса. Однако это стало возможным только при пересмотре всех элементов бизнеса. Переход на новые технологии потребовал систематического анализа целостных бизнес-процессов, что повлекло к появлению концепции «реинжиниринга» бизнес-процессов.

Суть концепции «реинжиниринга», определенной ее авторами Хаммером и Чампи, заключается в «фундаментальном и радикальном перепланировании бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как издержки, качество, уровень сервиса и оперативность работы»^[13].

В последнее время возникли исследования, в которых синтезируются два подхода: организационное развитие и реинжиниринг. Авторы как практикующие консультанты выбрали аналогию между развитием организации и человеческого организма для отображения системы изменений.

Одна из этих теорий – «теория жизненного цикла организации» (А. Адизес, Л. Грайнер и др.) – подразумевает, что имеются жизненные этапы организации, которые предполагают комплект прогнозируемых изменений с определенной последовательностью состояний во времени^[14]. Любая организация проходит через эти состояния, переходы от одной стадии к другой также прогнозируемы, а не случайны.

Иная теория – теория «биологической корпорации» (Ф. Гийар и Д. Келли) – предлагает изучать организацию как живой организм, эту схожесть необходимо изучить не только внешне, но и по их внутреннему функционированию. Авторы создали скоординированный процесс изменений, который претендует на универсальность^[15].

Организационное развитие как научное направление было сформировано в 1969 году. Теория организационного развития связала четыре области прикладной поведенческой науки: лабораторное обучение, проведение опросов, наблюдение, обратную связь и исследование через действие. Уоррен Беннис, Эдгар Шейн и Ричард Бекхард создали основные положения этой концепции.

Беннис изучал организационное развитие с точки зрения всеобъемлющей экспериментальной стратегии обучения, нацеленную на повышение количества и качества альтернатив управленческих решений, на увеличение сложности и скорости изменений окружающей среды.

Шайн проводит различие между моделью консультирования по процессам и моделью консультирования, когда специалист диагностирует трудности предприятия и предоставляет рекомендации по их решению, а менеджер собирает сведения о своем заказе.

Процессуальное консультирование происходит в тесном взаимодействии между консультантами и клиентами. Цель этого процесса - помочь клиентам понять изменения и управлять ими, развивая навыки диагностики и решения проблем.

Бекхард расширил сферу применения этого подхода, включив в него обширную работу консультантов. Помимо этого, он подчеркнул важность осведомленности организации об окружающей среде ^[16].

К 1980-му году при поддержке Сети организационного развития и Национального научного фонда синдикат ученых опубликовал книгу «Ценности и этика для экспертов по организации и развитию социальных систем». В этой книге, представленной для широкого обсуждения, были представлены основные утверждения теории организационного развития, касающиеся того, какие взаимоотношения должны существовать в организации и как их добиться.

Джерри Поррас и Роберт Голембиевский внесли большой вклад в изучение организационного развития. Поррас предложил консультантам сосредоточиться на отдельных лицах, а не на организационных процессах. Голембиевский исследовал результативность таких вмешательств внутри организации, используя комплексные исследования. Он показал высокие результаты независимо от окружающей среды, будь то в государственном или частном секторе, в промышленно развитых или менее развитых странах. Но хотя Голембиевский утверждал, что организационное развитие было эффективным, он сомневался, что оно может быть весьма продуктивным в любой среде^[17].

Несмотря на то, что организационное развитие еще не сложилась как однородная теория, ее основные принципы были определены. Главные составляющие содержат ценности, понятия о социальных процессах и моделях вмешательства. Гуманистические ценности всегда были основными в этом научном направлении.

В настоящее время применяется примерно 50 методов организационного развития. Компании в меньшей степени поддерживают лабораторное обучение и управленческую матрицу, чем раньше, но часто используют командообразование, которое направлено на обучение членов организации в области системного мышления и способности представить желаемое будущее.

Изучая организацию как институциональное соглашение, как систему отношений между определенными институтами, формирующимися для результативной замены рыночной координации, институциональная концепция (Д. Норт, Р. Коуз, О. Уилмсон и др.) расширяет представления об объектах микроуровня, которые имеют свою функцию полезности, которая ререгулирует их поведение^[18].

Преимущества их взаимодействия внутри организации объясняются неопределенностью, связанной с трансакционными издержками, высокой стоимостью получения информации и асимметрией распределения между участниками рынка.

Итак, поведение организации зависит от заключенных внешних и внутренних соглашений и договоров, которые уменьшают операционные издержки и устанавливают возможности и ограничения компании.

Как и неоклассическая теория, эта концепция учитывает рыночные факторы, такие как конкуренция и механизм ценообразования, смещая акцент исследования на институциональные источники изменений. Институты представляют собой стабильную во времени «субстанцию», которая содержит весь ранее накопленный опыт и обладает способностью меняться.

В соответствии с концепцией Д. Норта, институциональные ограничения, институциональная структура устанавливают поведение организации, определяют направление и структуру изменений и обеспечивают зависимость от пути развития^[19]. Такие изменения являются непрерывными и часто направлены на реализацию интересов существующих организаций.

Отталкиваясь от вышесказанного, становится ясно, что в институциональной концепции изменения являются непрерывными и обусловлены взаимодействием учреждений и организаций в конкурентной среде, дорогой и неполной информацией. В структурном аспекте это изменения договорных и неофициальных организационных отношений.

Это направление позволяет нам изучать институты с точки зрения эффективности распределения и восприятия ресурсов, принятия решений. Но оно не может дать точного ответа на связь между институциональными изменениями и изменениями в самой организации.

В эволюционной концепции, представленной Р. Нельсоном, Дж. Сильвербергом, С. Винтером, Дж. Меткаппом, компания считается одним из объектов в такой среде, которую можно сравнить с биологической популяцией^[20]. Поведение организации зависит как от отношений между людьми, так и от внутренней устойчивости, технологий и деятельности инвестиционной деятельности.

Согласно модели Р. Нельсона и С. Уинтера, пока прибыль организации превышает определенный уровень, ее организационное поведение характеризуется набором консолидированных рутин. Если же прибыль устанавливается ниже приемлемого порога, компания переходит в стадию поиска новой, более успешной модели. Таким образом, рутины являются результатом эволюции Дарвинистского типа и результатом организационного обучения. Те компании выживают, что смогли обеспечить необходимый уровень прибыли в нестабильной среде^[21].

Преимуществом этой концепции являются формальные модели экономических изменений, построенные на аппарате Марковских случайных процессов, которые позволяют нам изучать и связывать процессы экономического роста, конкуренции через инновации, изменения структуры рынка. Но, как и в институциональном случае, концепция оставляет нерешенными проблемы возникновения компании, систематизации внутрифирменных событий, механизмов и алгоритмов динамики внутриорганизационного потенциала.

Взаимосвязь концепций развития и основных элементов организации представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Взаимосвязь концепций развития и основных элементов организации 

Наименование концепции	Направление исследуемых изменений	Недостатки	Направления согласований концепции с элементами организации
Неоклассическая	Производственные процессы	Не рассматривается влияние конгнитивных, институциональных ограничений	Интеграция целей

Поведенческая	Информационно-когнитивный аспект отношений	Не исследуется механизм возникновения правил и их сочетаний в рамках социально-экономических микросистем	Объединение людей
Институциональная	Контрактные и неформальные внутриорганизационные отношения	Не исследуется влияние предприятия на изменение институтов и институциональных изменений на транзакционные издержки	Изменение в структуре и поведении
Эволюционная	Внутриотраслевые отношения	Не исследуется динамика внутреннего потенциала и координационных отношений	Интеграция деятельности - технологии и задач

Направления координации между понятиями и элементами организации, приведенные в таблице, позволяют выбрать стратегию организационных изменений в соответствии с приоритетом и степенью развития внутреннего потенциала организации.

Взаимосвязь основных теорий управления и концепций развития организации представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Взаимосвязь основных теорий управления и концепций развития организации

Основные теории управления	Наименование концепций
	Неоклассическая	Поведенческая	Институциональная	Эволюционная
	Научное управление	Школа человеческих отношений	Количественный               подход	Инновационный подход
	Классическая административная школа	Поведенческая школа	Системный          подход
	Теории стратегий	Теории лидерства	Ситуационный              подход
	Теория принятия решений	Интуитивистский подход

Таким образом, знание сути изменений позволяет найти подходящий способ управления их реализацией с учетом ее основных достоинств и недостатков.

Однако повышение адаптивности организации в реальном времени, переосмысление формы, структуры и метода ведения бизнеса является смешанным процессом и требует творческого подхода, основанного на синтезе существующих концепций и теорий.

Итак, организации должны регулярно приспосабливаться к окружающей среде, в которой они функционируют. Сами они тоже производят изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологические процессы, которые становятся преобладающими и находят повсеместное продвижение.

2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика СПК «Лискинский»

Полное наименование предприятие – сельскохозяйственный производственный кооператив «Лискинский». Сокращенно – СПК «Лискинский».

СПК «Лискинский» расположен по адресу: Воронежская область, Лискинский район, с. Лискинское, ул. 40 лет Победы, 8. Расстояние от СПК «Лискинский» до ближайшей железнодорожной станции – 25 км, до областного центра г. Воронеж – 50 км.

СПК «Лискинский» обладает выгодным транспортно-географическим положением. По территории Лискинского района проходит железнодорожный узел. С востока на запад через район проходит автомагистраль федерального значения «Москва-Ростов». Населенные пункты внутри района связаны между собой межпоселковыми дорогами областного значения.

СПК «Лискинский» расположен на крайнем юго-западе Окско-Донской равнины и характеризуется равнинным рельефом. Почти вся территория СПК, за исключением крайней западной и крайней северо-восточной частей, расположена в 100-150 м над уровнем моря.

Среднее относительное превышение водоразделов над днищами долин составляет 20-40 м, что свидетельствует о средней глубине эрозионного расчленения. СПК «Лискинский» характеризуется высоким почвенным плодородием. Совокупный почвенный балл для зерновых культур составляет 93,3, сахарной свеклы и кукурузы – 91,5, подсолнечника – 92,1.

В структуре почв преобладают черноземы типичные и черноземы выщелоченные, а также серые лесостепные почвы в долинах реки Дон. Доля смытых земель в пашне составляет 13,2%. В составе сельхозугодий на смытые почвы приходится 15,3%. Среди полезных ископаемых, кроме глин и легкоплавких суглинков, следует отметить наличие строительных песков.

По западной части СПК «Лискинский» протекает река Дон.

СПК «Лискинский» обладает достаточно высоким агроклиматическим потенциалом. Продолжительность периодов со средней суточной температурой воздуха выше +5°С составляет 183-189 дней, сумма осадков за этот период – 235-310 мм – максимальная на территории СПК. Продолжительность безморозного периода – 220-227 дней. Среднее значение абсолютных максимумов температур достигает +35°, минимумов – 29°С.

Предприятие осуществляет в установленном порядке законодательством РФ виды деятельности по производству следующих видов сельскохозяйственной продукции: цельного молока, мяса КРС, зерна, семян многолетних трав, прочей сельскохозяйственной продукции, и иные виды деятельности, работы и услуги, предусмотренные Уставом.

Организационно-правовая форма предприятия – кооперативная.

Путями сообщения являются электрифицированные и автомобильные участки дорог. Дороги до областного и районного центра имеют твердое покрытие.

Ближайшая железнодорожная станция находится в 10 км от населенного пункта. Пункты сдачи зерна, сахарной свеклы находятся в городе Лиски. Климат хозяйства умеренно-континентальный.

Природные условия района благоприятны для возделывания разнообразных культур: зерновых, сахарной свеклы, подсолнечника, кукурузы и др.

Приведем анализ структуры управления СПК «Лискинский».

На рисунке 1 представлена организационная структура СПК «Лискинский».

Экономическая служба

Служба бухгалтерского учета и отчетности

Ветеринарная служба

Цех растениеводства

Цех животноводства

Цех механизации

Пилорама

Столовая

Правление

Рисунок 1 – Организационная структура СПК «Лискинский»

Главная цель службы бухгалтерского учета и отчетности – наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции. Основные задачи, стоящие перед службой бухгалтерского учета и отчетности, следующие: организация планирования, учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия; подготовка и обоснование инвестиционных проектов и сметно-технологических расчетов, обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности; разработка производственных программ, выполнение совместно с заинтересованными службами анализа хозяйственной деятельности; обеспечение действующих условий оплаты труда в организации и разработка предложений по их совершенствованию.

Структура экономического отдела:

• заместитель начальника управления производством, заведующая отделом;
• главный специалист по экономическим вопросам;
• ведущий специалист по экономическим вопросам.

Взаимосвязь между отдельными звеньями управления и должностными лицами строится как на линейной, так и на функциональной основе. Так, главный бухгалтер функционально связан с начальниками цехов, бригадирами.

Связи по вертикали в системе управления носят иерархический, субординационный характер, по горизонтали – координационный. Между звеньями управления всех уровней устанавливаются связи консультационного, инспекционного и методического характера.

2.2. Исследование возможности, готовности и необходимости изменений в организации

С учетом изучения изменений в организации в системе формирования современного предприятия и научных утверждений, разработанных для оценки возможностей их реализации, приведена следующая структурная очередность изучения возможностей, готовности и потребностей введения перемен в организации.^[22]

Следует выделить, что уровни взаимосвязаны в прямом и противоположном направлениях. Помимо этого, оценки на любой стадии дополняют друг друга и могут вместе охарактеризовать общий потенциал организации для осуществления организационных изменений.

Этапы проведения изменений в организации приведены на рисунке 2.

На первом этапе нынешнее состояние в компании оценивается согласно с наиболее важными аспектами хозяйственной деятельности, отображающими возможности по обеспечению процессов осуществления организационных изменений.

При оценке фактического состояния применяются фактические данные о деятельности компании, которые содержатся во внутренних отчетных и аналитических материалах.

Этап 1

Возможность осуществления изменений

Этап 2

Оценка готовности организации к

изменениям, включающая оценку уровня

сопротивления изменениям

Этап 3

Оценка целесообразности проведения

изменений в организации

Рисунок 2 – Последовательность проведения диагностики готовности и

возможности проведения изменений на предприятии

Диагностирование возможностей изменения в организации содержит помимо этого получение и исследование данных, характеризующих состояние внешней и внутренней среды организации.

Задачами анализа внешней среды являются изучение изменений, влияющих на текущую деятельность предприятия, и установление их направленностей. Исследование изменений во внешней среде дает возможность обнаружить опасные факторы, установить возможности и показать возможные угрозы в деятельности организации.

Чтобы выбрать конкретный метод для введения запланированных изменений в СПК «Лискинский», проведем анализ основные критериев эффективности и критических факторов успеха, которые оказывают большое влияние на деятельность организации.

Критические факторы успеха (CSF) СПК «Лискинский» включают в себя высокий уровень образования сотрудников, их инициативу, творческие наклонности, наличие собственной мощной производственной базы, что позволяет реализовать потенциал сотрудников.

В то же время, существуют важные показатели эффективности KPI, такие как продажи и их рост, индекс удовлетворенности потребителей и сотрудников организации, количество реализованных предложений по рационализации и их рентабельность.

Принимая во внимание все эти критерии эффективности, обеспечивается связь между личной и организационной эффективностью, поскольку учитываются не только общие показатели работы организации, но и отдельных ее работников.

Среди внешних факторов, оказывающих влияние на СПК «Лискинский, можно выделить политический фактор.

Изменения в политической ситуации, законодательстве, налоговом и нормативном регулировании оказывают влияние на финансово-хозяйственную деятельность организации. Характер и частота таких изменений и риски, с ними связанные, которые, как правило, не покрываются страхованием, непредсказуемы, так же, как и их влияние на деятельность организации и ее финансовое состояние.

Изменения общественно-политических условий, изменения в законодательстве, налогообложении и его регулировании воздействуют на финансово-хозяйственную деятельность СПК «Лискинский». Характер и частота подобных изменений и сопряженных с ними рисков, которые обычно не покрываются страховкой, непредвиденные, так же, как их воздействие на работу и экономическое положение предприятия.

Помимо этого, многозначность толкования некоторых законодательных вопросов на практике, когда налогоплательщик принимает решение, изменение позиции по определенным налоговым вопросам налоговыми органами приводит к налоговым рискам для СПК «Лискинский». То есть во время документальных проверок можно пересмотреть налоги по ранее представленной отчетности, что в будущем может оказать влияние на финансовое состояние СПК «Лискинский».

Для анализа внутренних факторов выполним SWOT-анализ, то есть анализ, который выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны компании (сильные стороны – S, слабые стороны – W, возможности – O, угрозы – T).

На первом этапе сгруппируем параметры по отдельным видам (таблица 3).

Таблица 3 – Сильные и слабые стороны СПК «Лискинский»

Группы	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Организация, менеджмент	Уникальная система обучения новых работников, позволяющая им быстро овладеть навыками выращивания сельхозпродукции и ее переработки	Низкий уровень оплаты труда, в результате - большая текучесть кадров. Зависимость уровня заработной платы от сезона года. Отсутствие оперативной связи между работниками
Организация производства	Большой перечень надежных поставщиков материально-технических ресурсов. Обеспеченность на 75% средствами производства. Хорошее качество продукции	Недостаточное обеспечение информационными технологиями. Высокий износ техники и оборудования
Финансовая среда	Высокая рентабельность производства. Выгодное сотрудничество с «Росагролизинг», позволяющее покупать технику в рассрочку на несколько лет под низкий процент	70% поступлений денежных средств имеет сезонный характер. Остальные 30% не могут в полной мере обеспечить организацию денежными средствами в иные периоды. Отсутствие внешних инвестиций в организацию из-за высокого риска аграрного бизнеса
Маркетинговая политика	Известность торговой марки СПК «Лискинский» на рынке. Возможность круглогодичного присутствия на рынке. Большой ассортимент товара, позволяющий устанавливать цены и скидки	Недостаточное количество крупных постоянных клиентов
Спрос и предложение	Постоянство спроса на сельскохозяйственную продукцию	Неопределенность структуры предложения
Конкуренция	Расширение ассортимента производимой продукции	Давление конкурентов
Сбыт	Приобретение торговых помещений и аренда складов. Выход на новые рынки	Потеря постоянных клиентов. Наличие у покупателей ограничений в потреблении какого-либо продукта организации. Большая зависимость цен на продукцию от внешних факторов

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Экономичес­кая ситуация	Увеличение рентабельности продукции. Привлечение инвестиций для развития производства	Снижение покупательской способности. Инфляционные процессы. Увеличение налогового давления на организацию. Большой процент кредитных ресурсов. Отсутствие помощи со стороны государства в необходимых объемах
Политические и правовые факторы		Изменение законодательства, усиление регулятивных мер
Социальная обстановка	Увеличение заинтересованности сотрудников в работе на предприятии путем урегулирования зарплаты и социального пакета. Уменьшение текучести кадров	Переход опытных работников к конкурентам с более благоприятными условиями труда
Экологические и природные факторы		Плохие погодные условия, снижающие урожай и качество продукции

На втором этапе оценивается готовность организации к организационным изменениям, которая должна содержать оценку уровня сопротивления изменениям. С целью выявления степени устойчивости к изменениям, сначала рационально обнаружить причины появления противодействия. Для этого рекомендуется выбрать ограниченную группу факторов.

Проанализируем готовность СПК «Лискинский» внести организационные изменения, включая оценку сопротивления изменениям, используя метод «Оценки потребности в развитии». Анкета представлена в Приложении.

Факторы наибольшего оказание сопротивления по изменениям, направленным на управление людьми, приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Факторы наибольшего оказание сопротивления по изменениям, направленным на управление людьми

№	Фактор
1	2
№24	«Наличие действующей системы по формированию и анализу кадров на выдвижение»
№14	«Эффективность работы системы управления»
№13	«Индивидуальная автономность сотрудников»
№15	«Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления»
№7	«Соответствие заработной платы уровню квалификации»

Продолжение таблицы 4

1	2
№2	«Мотивация руководителей различных уровней управления»
№6	«Условия труда»
№23	«Эффективность использования методов набора, отбора, найма»

Результатом разрыва во взглядах опрошенных групп по поводу вышеупомянутых факторов станет сопротивление одной из групп при необходимости развития этих факторов. Чем больше спрос на факторы развития, тем меньше сопротивления будут оказывать иерархические группы, участвующие в опросе предприятий. В результате приходим к заключению, что во время организационных изменений в СПК «Лискинский» максимальное сопротивление со стороны более высокого уровня управления будет испытывать следующие факторы, ориентированные на управление персоналом: №24, №14, №28, №7, №6, №23. С более низкого уровня управления факторы, основанные на управлении персоналом №13, №15, №2, будут подвергаться наибольшему сопротивлению.

Другой проблемой анализа, которую рассмотрим, является небольшое расхождение во мнениях различных иерархических групп, вовлеченных в изучение потребностей развития факторов, направленных на управление персоналом. Совпадение или незначительное расхождение наблюдается по факторам (таблица 5).

Таблица 5 – Факторы, направленные на управление людьми, по которым есть незначительное расхождения или полное совпадение мнений

№	Фактор
№16	«Система обучения и повышения квалификации сотрудников»
№11	«Условия для самореализации личности»
№12	«Условия для инновационной деятельности сотрудников»
№18	«Рассредоточение процесса контроля»
№4	«Эффективность использования различных методов решения конфликтных ситуаций»
№5	«Правовая защищенность сотрудников»
№17	«Распределение процесса постановки целей по всем уровням иерархии»
№19	«Личное стремление руководителей к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления»
№26	«Решение проблемы текучести кадров»

Результатом совпадения либо небольшого расхождения во взглядах станет отсутствие сопротивления данным факторам у всех участников опроса, при необходимости их развития.

Далее рассмотрим группу факторов, которые, по мнению всех групп респондентов, на сегодняшний день стабильны и придают стабильность работе предприятия, то есть факторы, направленные на управление людьми практически не имеющие потребности в развитии. По мнению верхнего уровня управления к этой группе факторов относятся следующие (таблица 6).

Затем проанализируем группу факторов, которые, согласно суждению всех респондентов, в настоящее время стабильны и придают стабильность деятельности организации, т. е. те, которые нацелены на управление людьми, которые не нуждаются в развитии. Следующие факторы считаются принадлежащими к этой группе факторов, по мнению руководства (Таблица 6).

Таблица 6 – Факторы, направленные на управление людьми, не имеющие потребности в развитии (точка зрения верхнего уровня управления)

№	Фактор
№26	«Решение проблемы текучести персонала»
№16	«Система обучения и повышения квалификации сотрудников»
№20	«Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать работу организации»
№24	«Наличие действующей системы по формированию и анализу кадров на выдвижение»
№21	«Учет в работе интересов сотрудников»
№10	«Решение вопросов обеспеченности социальной инфраструктуры»
№5	«Правовая защищенность сотрудников»

По мнению нижнего уровня управления, к данной группе факторов относятся следующие (таблица 7).

Таблица 7 – Факторы, направленные на управление людьми, не имеющие потребности в развитии (точка зрения нижнего уровня управления)

№	Фактор
1	2
№26	«Решение проблемы текучести кадров»
№21	«Учет в работе интересов сотрудников»

Продолжение таблицы 7

1	2
№20	«Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать работу организации»
№15	«Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления»
№16	«Система обучения и повышения квалификации сотрудников»
№18	«Рассредоточение процесса контроля»
№5	«Правовая защищенность сотрудников»

Примечательно, что пять из семи выбранных факторов (№26, №16, №20, №21, №5) согласились с мнением обоих экспертных групп.

Проанализируем факторы, нацеленные на управление людьми и нуждающиеся в развитии, или, другими словами, определяющие потребность в организацион­ных изменениях.

С точки зрения верхнего уровня управления к данной группе факторов относятся следующие (таблица 8).

Таблица 8 – Факторы, направленные на управление людьми и нуждающиеся в развитии (точка зрения верхнего уровня управления)

№	Фактор
№13	«Индивидуальная автономность сотрудников»
№1	«Создание творческой благоприятной атмосферы для развития системы управления»
№2	«Мотивация руководителей различных уровней управления»
№12	«Условия для инновационной деятельности сотрудников»
№3	«Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления»
№9	«Решение вопросов улучшения социально психологического климата»
№27	«Групповое участие в процессе принятия решений на всех уровнях иерархии».

По мнению нижнего уровня управления к указанной группе факторов относятся следующие (таблица 9).

Таблица 9 – Факторы, направленные на управление людьми и нуждающиеся в развитии (точка зрения нижнего уровня управления)

№	Фактор
1	2
№14	«Эффективность работы системы управления»
№1	«Создание творческой, благоприятной атмосферы для развития системы управления»

Продолжение таблицы 9

1	2
№24	«Наличие действующей системы по формированию и анализу кадров на выдвижение»
№23	«Эффективность использования методов набора, отбора, найма»
№28	«Эффективное функционирование точной многоканальной системы организационных коммуникаций по всем направлениям»
№27	«Групповое участие в процессе принятия решений на всех уровнях иерархии»
№22	«Информированность персонала о положении дел, целях и перспективах развития»

Итак, в этой группе мнения респондентов сошлись по факторам №1, №27.

На третьем этапе предлагается использовать матрицу позиционирования компании, горизонталь которой отображает готовность компании справиться с изменениями, а вертикаль – уровень сопротивления. Каждая ось разделена на три равные части, характеризующие готовность компании к изменениям (высокий, средний, низкий) и уровень сопротивления изменениям (высокий, средний, низкий). Девять квадратов отделены внутри матрицы, что указывает на возможность внесения изменений.

Согласно итогам анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, следует констатировать, что в деятельности СПК «Лискинский» много «слабых мест». Это отсутствие контрактов, высокая конкурентная борьба, недостаток платежеспособных покупателей.

Итак, основной задачей руководства СПК «Лискинский» является резкое увеличение портфеля заказов продукции и услуг компании, безусловная реализация плана производства товарной продукции и оптимизация расходов.

По результатам исследования составим матрицу позиционирования (рисунок 3).

5

Провал	Провал	Вопросительный знак
Провал	Переменный успех	Успех ●
Вопросительный знак	Успех	Успех

1 Готовность компании 5

Сопротивление изменениям

● - положение СПК «Лискинский»

Рисунок 3 – Матрица оценки возможности проведения изменений на

предприятии СПК «Лискинский»

2.3. Разработка стратегии изменений в организации

В 2018 году СПК «Лискинский» принял решение внести следующие инновационные изменения: организация повышения мотивации сотрудников. Этим изменением напрямую управляет руководство компании: формирует условия для материального и психологического стимулирования, организует контроль осуществления планов мотивации и проводит оценку их эффективности.

Целью формирования мотивационного механизма внутри компании является продуктивная деятельность сотрудников. Более того, все звенья мотивационного механизма должны быть организованы так, чтобы необходимость в трудовой деятельности перекрывала другие потребности личности, чтобы она формировалась на основе общей заинтересованности личности и организации. Подобное совпадение интересов достигается только у владельца организации, а имущественные отношения имеют основополагающее значение для механизма мотивации.

Одним из ключевых факторов, оказывающих влияние на эффективную производственную деятельность организации, является функциональность членов команды. Это индивидуальные характерные качества человека, установленные образованием и воспитанием, и включают в себя рабочие навыки конкретного сотрудника, его квалификацию, способность к обучению, его знания и опыт.

Зачастую производственная деятельность является коллективной, по этой причине анализ рабочего коллектива как группы дает возможность менеджеру определять и совершенствовать взаимоотношения между отдельными сотрудниками в процессе производства. По мере увеличения мотивации частичное замещение индивидуальных мотивов заменяется мотивациями группы. Это влияет на улучшение психологического климата в группе и компании в целом, что приводит к увеличению производительности труда и созданию условий для эффективной совместной деятельности на благо компании.

В СПК «Лискинский» планируется использовать и групповой вид мотивации, и индивидуальный. Индивидуальная мотивация состоит в личном поощрении каждого сотрудника, групповая мотивация создает эффект слаженной работы всего коллектива.

В центре внимания системы мотивации персонала будут методы материального стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, СПК «Лискинский» самостоятельно определяет систему оплаты труда, должностных окладов, а также формы материального стимулирования.

В настоящее время в СПК «Лискинский» проводилось мало мероприятий по поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников.

Надо включить в положение о премировании премии за сверхурочные работы, или сформировать специальный фонд поощрения за сверхурочные работы.

Чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо изменить существующую систему мотивации персонала путем разработки и внедрения новых форм морального и материального стимулирования с помощью методов административного, экономического и социально-психологического управления.

Чтобы повысить заинтересованность персонала в производительности предприятия, необходимо совершенствовать следующие составляющие мотивации:

1. Обслуживание персонала (все виды льгот, услуг, предоставляемых сотрудникам). Инструменты: охрана труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, спортивные занятия. Рабочее место персонала организации должно быть оборудовано средствами безопасности. Сотрудники компании должны пользоваться такими услугами, как: талоны для посещения спортивных залов, бассейнов.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с организацией, повышение трудовой активности.

2. Организация рабочего места (оборудовать рабочие места техническими, эргономическими и организационными приспособлениями с учетом потребностей сотрудников). Инструменты: технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное ее выполнение.

3. Информирование работников (доведение необходимой информации до сотрудников о деятельности компании). Инструменты: производственная документация, совещание команды, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах организации, мышление и деятельность с позиции ее интересов.

4. Оценка персонала (систематическая и формализованная система оценки персонала в соответствии с определенными критериями). Инструменты: Различные методы оценки результатов работы и возможностей сотрудников.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Итак, в результате проведенного анализа можно сделать следующее заключение: СПК «Лискинский» вполне готов к организационным изменениям, в основном из-за высоких показателей деловой активности и среднего уровня сопротивления изменениям. Это обстоятельство способствует успешному проведению организационных изменений в создании политики, способной уменьшить индивидуальное сопротивление изменениям. На основе исследования структуры и текущей ситуации в СПК «Лискинский», проведены некоторые изменения. Желаемое изменение – это повышение мотивации персонала организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       В процессе выполнения работы была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию системы управления изменениями и на основе анализа предметно-объектного материала были предложены рекомендации СПК «Лискинский» по совершенствованию управления изменениями в организации.

По  данной работе можно сделать ряд  выводов:

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления организационными изменениями. Изменения, происходящие в организации, – это процессы, которые совершаются сознательно, то есть из-за целенаправленной деятельности менеджеров, стремящихся поддерживать ее динамический баланс. Организации должны регулярно приспосабливаться к окружающей среде, в которой они функционируют. Сами они тоже производят изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологические процессы, которые становятся преобладающими и находят повсеместное продвижение.

Во второй главе работы было проанализировано управление изменениями на предприятии. Объектом исследования было выбрано реально действующее предприятие СПК «Лискинский». В результате проведенного анализа можно сделать следующее заключение: СПК «Лискинский» вполне готов к организационным изменениям, в основном из-за высоких показателей деловой активности и среднего уровня сопротивления изменениям. Это обстоятельство способствует успешному проведению организационных изменений в создании политики, способной уменьшить индивидуальное сопротивление изменениям.

На основе исследования структуры и текущей ситуации в СПК «Лискинский», решили произвести в ней некоторые изменения. Желаемое изменение – это повышение мотивации сотрудников предприятия. СПК «Лискинский» в 2018 году решило провести следующее инновационное изменение: организацию повышения мотивации работников. Таким изменением непосредственно управляет руководство предприятия. Оно создает условия материального и психологического стимулирования, организует контроль за исполнением планов по мотивации и оценивает их эффективность.

Цель создания механизма мотивации внутри предприятия – высокопроизводительный труд работников. Причем все звенья механизма мотивации должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными потребностями индивида, формировалась на основе совпадения интересов фирмы и работника. Такое совпадение интересов достигается только у собственника, отношения собственности являются основными в мотивационном механизме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций / Т.Е. Андреева // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2004. – №2. – С. 33-49.

2. Блинов А.О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях / А.О. Блинов // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. – 2013. – №1. – С. 41-49.

3. Божко Л.М. Возможности использования процессного подхода в управлении организационными изменениями / Л.М. Божко // Бюллетень результатов научных исследований. – 2017. – №4. – С. 215-222.

4. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 662 с.

5. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты / П. Друкер. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2010. – 368 с.

6. Калимуллин Д.М. Причины возникновения сопротивления изменениям в компании и способы его преодоления / С.И. Ашмарина, Д.М. Калимуллин // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. – 2008. – №1. – С. 24-28.

7. Мещерякова Е.В. Изменения в организации: персонал и процессы / Е.В. Мещерякова, А.К. Тулекбаева // Труды БГТУ. – 2017. – №2. – С. 51-57.

8. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: Интео-синтез, 2009. – 464 с.

9. Новаковская О.А. Современные проблемы менеджмента / О.А. Новаковская, А.П. Чукреев. – Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2013. – 190 с.

10. Павлова А.В. К вопросу об институциональных проблемах управления изменениями в социально-экономических системах макро-, мезо- и микроэкономики / А.В. Павлова // Региональная экономика: теория и практика. – 2012. – №28. – С. 30-38.

11. Подобный Д.Л. «Умеренно мягкое» организационное изменение. Что нужно учесть? / Д.Л. Подобный // Менеджмент сегодня. – 2002. – №5. – С. 23-26.

12. Спивак В.А. Управление изменениями / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2017. – 357 с.

13. Сударев О.И. Истоки эволюционной парадигмы в экономической теории / О.И. Сударев // Terra Economicus. – 2008. – №3. – С. 81-87.

14. Широкова Г.В. Курс «управление изменениями» в системе бизнес-образования / Г.В. Широкова // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2003. – №2. – С. 174-184.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета направлена на выявление потребности в организационных изменениях. Пожалуйста, выразите объективную критическую точку зрения по отношению к основным факторам, оказывающим влияние на результативность деятельности предприятия:

В графе «А»: отметьте кружком по каждому фактору цифру (1-5) наиболее соответствующую ситуации в организации.

В графе «Б»: дайте оценку значимости каждого из факторов в соответствии с тем, какую роль данное обстоятельство играет в Вашей организации, по нижеследующей шкале:

5 - очень важный фактор;

4 - важный фактор:

3 - фактор средней важности;

2 - незначительный фактор;

1 - фактор не имеет значения.

Анкета для выявления потребности в организационных изменениях в организации

№	А	Б
№	Факторы управления людьми, влияющие на результаты управленческой деятельности.	Значи­мость
1	В нашей организации создана творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления. Согласен 54321 Не согласен
2	Руководители различных уровней в системе управления организации достаточно мотивированы в своей деятельности. Согласен 54321 Не согласен
3	Руководители различных уровней стремятся выполнять свою работу наиболее эффективно и творчески. Согласен 54321 Не согласен
4	В организации эффективно используются различные методы решения конфликтных ситуаций. Согласен 54321 Не согласен
5	В организации успешно решаются вопросы правовой защищенности персонала. Согласен 54321 Не согласен
6	В организации успешно решаются вопросы улучшения условий труда. Согласен 54321 Не согласен
7	В организации оплата труда персонала соответствует уровню квалификации. Согласен 54321 Не согласен
8	В организации успешно действует денежная система стимулирования трудовой активности. Согласен 54321 Не согласен
9	В организации успешно решаются вопросы улучшения социально психологического климата (СПК). Согласен 54321 Не согласен
10	В организации успешно решаются вопросы обеспечен­ности социальной инфраструктуры. Согласен 54321 Не согласен
11	В организации созданы все необходимые условия для самореализации личности. Согласен 54321 Не согласен
12	В организации созданы условия для инновационной деятельности работников. Согласен 54321 Не согласен
13	В организации успешно решаются вопросы индивидуаль­ной автономности (ответственность, независимость и возмож­ность выражения инициативы). Согласен 54321 Не согласен
14	Работа системы управления в организации эффективна (принимаются решения, которые приносят наибольший эффект; развивается деятельность на рынке транспортных услуг). Согласен 54321 Не согласен
15	Руководители каждого уровня управления имеют точные задачи и цели своей деятельности, согласованные с начальником. Согласен 54321 Не согласен
16	В организации действует система обучения и повышения квалификации персонала. Согласен 54321 Не согласен
17	В организации процесс постановки целей распределен по всем уровням иерархии. Согласен 54321 Не согласен
18	В организации процесс контроля, акцент делается на предотвращение ошибки. Согласен 54321 Не согласен
19	Мы постоянно стремимся к развитию сильных сторон в управлении и занимаемся поиском путей развития системы управления Согласен 54321 Не согласен
20	Моя собственная готовность и готовность других членов руководства развивать и совершенствовать деятельность организации высоки. Согласен 54321 Не согласен
21	В своей работе мы применяем знания таким образом, что учитываются также интересы наших коллег. Согласен 54321 Не согласен
22	Работники организации в полной мере информированы о положении дел, целях и перспективах развития; нет явления «засекречивания» информации. Согласен 54321 Не согласен
23	В организации эффективно используются различные методы набора, отбора, найма и расстановки кадрового состава. Согласен 54321 Не согласен
24	В организации действует система по формированию и анализу резерва кадров на выдвижение. Согласен 54321 Не согласен
25	В организации успешно решается вопрос повышения квалификации руководящего состава. Согласен 54321 Не согласен
26	В организации решена проблема текучести кадров. Согласен 54321 Не согласен
24	В организации действует система по формированию и анализу резерва кадров на выдвижение. Согласен 54321 Не согласен
25	В организации успешно решается вопрос повышения квалификации руководящего состава. Согласен 54321 Не согласен
26	В организации решена проблема текучести кадров. Согласен 54321 Не согласен
27	В организации в процессе принятия решений используется групповое участие на всех уровнях иерархии. Согласен 54321 Не согласен
28	В организации успешно функционирует точная много­канальная система организационных коммуникаций по всем направлениям. Согласен 54321 Не согласен
1	В организации успешно функционирует система нормирования труда. Согласен 54321 Не согласен
2	В организации успешно решаются проблемы сезонной деятельности. Согласен 54321 Не согласен
3	В организации успешно решается проблема развития маркетинговой деятельности. Согласен 54321 Не согласен
4	В организации успешно решаются вопросы развития рекламой деятельности. Согласен 54321 Не согласен
5	В организации имеются реалистичные краткосрочные и стратегические планы (на 3-5 лет). Согласен 54321 Не согласен
6	В организации имеется действенная система годового, квартального, сезонного планирования. Согласен 54321 Не согласен
7	В организации управление основано на гибких экстренных решениях. Согласен 54321 Не согласен
8	В организации отсутствует запаздывание реакции управленческих решений на изменения в окружающей среде. Согласен 54321 Не согласен
9	В организации успешно решаются проблемы связанные с рентабельностью. Согласен 54321 Не согласен
10	В организации отсутствуют проблемы платеже­способности. Согласен 54321 Не согласен
11	В организации успешно функционирует система улучше­ния качества предоставляемых транспортных услуг. Согласен 54321 Не согласен
12	В организации успешно функционирует система эконо­мии заработной платы. Согласен 54321 Не согласен
13	В организации максимально используются производст­венные мощности. Согласен 54321 Не согласен
14	Для организации характерно регулярное увеличение объемов предоставляемых транспортных услуг. Согласен 54321 Не согласен
15	В организации успешно решается вопрос увеличения производительности труда. Согласен 54321 Не согласен
16	В организации успешно решается вопрос уменьшения потерь рабочего времени. Согласен 54321 Не согласен
17	В организации успешно решается вопрос снижения себестоимости предоставляемых услуг. Согласен 54321 Не согласен
18	В организации активно внедряются нововведения (инновации). Согласен 54321 Не согласен
19	В организации успешно решаются вопросы внедрения ЭВМ и машинных методов обработки управленческой информации. Согласен 54321 Не согласен
20	В организации успешно решаются вопросы расширения оказываемых видов услуг. Согласен 54321 Не согласен
21	В организации успешно решается вопрос формализации практического опыта. Согласен 54321 Не согласен
22	Конкурентоспособность организации находится на высоком уровне. Согласен 54321 Не согласен
23	Организация успешно решает вопрос роста технического уровня оснащенности производства. Согласен 54321 Не согласен
24	Организационная структура организации определена в письменном виде (структурные схемы, схемы деятельности, должностные инструкции). Согласен 54321 Не согласен
25	Организационная структура организации не нуждается в преобразованиях. Согласен 54321 Не согласен
26	Технология выполнения производственных операций организации соответствует требованиям времени. Согласен 54321 Не согласен

1. Мещерякова Е.В. Изменения в организации: персонал и процессы / Е.В. Мещерякова, А.К. Тулекбаева // Труды БГТУ. – 2017. - №2. – С. 52. ↑

2. Блинов А.О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях / А.О. Блинов // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. – 2013. - №1. – С. 43. ↑

3. Калимуллин Д.М. Причины возникновения сопротивления изменениям в компании и способы его преодоления / С.И. Ашмарина, Д.М. Калимуллин // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. - 2008. - №1. - С. 24. ↑

4. Спивак В.А. Управление изменениями / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2017. – С. 14. ↑

5. Калимуллин Д.М. Причины возникновения сопротивления изменениям в компании и способы его преодоления / С.И. Ашмарина, Д.М. Калимуллин // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. - 2008. - №1. - С. 25. ↑

6. Там же. – С. 26. ↑

7. Павлова А.В. К вопросу об институциональных проблемах управления изменениями в социально-экономических системах макро-, мезо- и микроэкономики / А.В. Павлова // Региональная экономика: теория и практика. – 2012. - №28. – С. 30. ↑

8. Калимуллин Д.М. Причины возникновения сопротивления изменениям в компании и способы его преодоления / С.И. Ашмарина, Д.М. Калимуллин // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. - 2008. - №1. - С. 26. ↑

9. Калимуллин Д.М. Причины возникновения сопротивления изменениям в компании и способы его преодоления / С.И. Ашмарина, Д.М. Калимуллин // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. - 2008. - №1. - С. 26. ↑

10. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: Интео-синтез, 2009. - С. 138. ↑

11. Божко Л.М. Возможности использования процессного подхода в управлении организационными изменениями / Л.М. Божко // Бюллетень результатов научных исследований. – 2017. - №4. – С. 217. ↑

12. Широкова Г.В. Курс «управление изменениями» в системе бизнес-образования / Г.В. Широкова // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2003. - №2. – С. 175. ↑

13. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ./П. Друкер. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2010. – С. 81. ↑

14. Там же. – С. 82. ↑

15. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ./П. Друкер. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2010. – С. 82. ↑

16. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 138. ↑

17. Там же. – С. 139. ↑

18. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 144. ↑

19. Там же. ↑

20. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 147. ↑

21. Сударев О.И. Истоки эволюционной парадигмы в экономической теории / О.И. Сударев // Terra Economicus. – 2008. - №3. – С. 85. ↑

22. Калимуллин, Д.М. Объективная необходимость управления изменениями на предприятии / С.И. Ашмарина, Д.М. Калимуллин // Проблемы развития предприятий: теория и практика: материалы 6-й Междунар. науч.-практ. конф. - Ч. 1. - Самара, 2007. - С. 99-104. ↑