Процессы принятия решений в организации (РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях российской экономики разработка эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно разработки и выбора правильных управленческих решений.

Разработка и принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. Качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

Актуальность темы и степень разработанности ее в литературе позволили сформулировать цель курсовой работы следующим образом: теоретическое и практическое исследование разработки и принятия управленческих решений в управлении персоналом.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность процесса разработки и принятия управленческих решений в управлении персоналом.
2. Исследовать процесс разработки и принятия кадровых решений в ООО «Норс Вей»

Объект исследования - ООО «Норс Вей».

Предмет исследования – процесс принятия решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских авторов в области менеджмента.

ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Процесс разработки и принятия управленческих решений

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации^[1].

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к проведению экономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки их к определенным действиям^[2].

Основными функциями процесса управления являются:

- непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

- своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

- постановка задач подчиненным;

- планирование мероприятий;

- организация и поддержание взаимодействия между «дружественными» фирмами;

- организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

- постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач;

- проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

В процессе принятия решения люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решение (ЛПР).

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Иногда личности ЛПР и владельца проблемы не совпадают.

Третьей ролью, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат.

Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, какую альтернативу выбрать.

Если решения принимаются малой группой, то человек является членом группы, принимающей решение. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.

В процессе разработки и принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс.

При принятии сложных решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводиться к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

Основу самого решения составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки.

Разработка и принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели^[3].

Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки (разработки) и реализации решений.

Типовой процесс разработки и принятия решений включает:

1. предварительное формулирование проблемы;

2. определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

3. выявление и установление ограничений;

4. составление списка альтернатив и их анализ;

5. сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

6. точное формулирование поставленной задачи;

7. анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

8. разработку модели решения,

9. оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

10. принятие решения;

11. доведение решения до исполнителей;

12. выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь^[4].

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.

- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

- установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

- определение характера проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые, финансовые, рыночные ограничения.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив».

Оценка альтернатив. Она включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев^[5]. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

- обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

- предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. Она используется для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.2 Теории принятия решений

До последнего времени, изучая процессы  принятия решений, ученые главное внимание уделяли стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с поиском оптимальной. И даже считалось, что именно разработка решения занимает большую часть времени и всех других ресурсов, потребных для решения возникшей проблемы.

Однако, в практике управления выясняется другое. Часто качественное и перспективное решение так и остается на бумаге по самым  разным причинам. Именно реализация решений, будучи сложным, трудоемким и длительным этапом является при этом и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. На этапе реализации из мысленной конструкции, представленной в сознании руководителя, решение превращается в конкретное мероприятие.

Этапы реализации управленческих решений:

- разработка плана реализации решения

- организация процесса выполнения решения

- контроль выполнения решения.

Реализация любого управленческого решения начинается с разработки плана,  поскольку  успех реализации решения определяют выбранный состав действий, последовательность их осуществле­ния, намеченные сроки и ресурсы, обеспечивающие претворение в жизнь действий, исполнители, которым предстоит эти действия осуществить.

Степень детализации плана реализации зависит от выбранной технологии. Выделяются следующие технологии реализации управленческих решений: инициативно-целевая, регламентная и программно-целевая.

Инициативно-целевая технология применяется там, где есть творческий элемент в работе: очень часто в сбыте и маркетинге или в инновационной деятельности. Достижение основной цели организации делится на этапы, а с работниками согласовываются время и ресурсы, необходимые для решения этих промежуточных задач. Сотрудник может действовать свободно, самостоятельно выбирая необходимые ему методы – контролируется только достижение цели. Контроль осуще­ствляется по достижении цели. Эта технология позволяет максимально использовать творческий потенциал коллектива, при этом, безусловно являясь рискованной.

Регламентная  технология, предусматривает контроль со сто­роны руководителя в процессе реализации. При этом контролируются определенные стратегические показатели. Рег­ламентная технология оправдывает себя, как правило, в слож­ных дивизиональных структурах, где отделенческие звенья при достижении собственных целей обладают достаточной самостоятельностью в пределах жестких ограничений глобаль­ных целей. Технология предусматривает выдачу задания с указанием объема необходимых средств, ориентировочных методов и  требуемых временных ресурсов.

В ситуациях, когда необходимо четкое определение плана достижения цели, этапов этого плана, количества участников, методов и сроков ее достижения, используется программно-целевая технология. В этом случае важна активная роль руководителя, чья квали­фикация имеет решающее значение. Возможность достижения результата  с помощью имеющихся людских и временных ресурсов при такой технологии прогнозируется с помощью сетевых графиков.

Следующая стадия – организация процесса выполнения   решения в свою очередь состоит из нескольких этапов: согласование решения, доведение задач до сознания исполнителей и их подготовку к выполнению задания.

Согласование решения является важным условием реализации управленческих решений. Если решение будет признано сотрудниками, которых оно затрагива­ет, то  эффективность его  реали­зации будет выше.

Целью согласования является достижение «баланса» между интересами подразделений, которые необходимо учесть и целя­ми всей организации, являющимися главным критерием выбора решений. Поэтому, в  принятое решение в процессе согласования может быть внесено много изменений.

Второй аспект согласования - признание решения подчиненными. Часто управленческое решение предполагает изменение ха­рактера работы исполнителей, требующее приобретения новых компетенций, возросшего объема работы и др. В условиях неполной или иска­женной информации появляется негативное отношение, поэтому информировать работников о предстоящих из­менениях необходимо заранее. Однако иногда руководители организаций, используя данные им полномочия, в ус­ловиях дефицита времени или в случае при­нятия рутинных решений пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения подчиненным и не разъясняя им  необходимость своего реше­ния. Но, эффективность реализации  решений возрастают, когда имеющие отношение  к этому люди внесли в решение свой вклад и искренне верят в пользу того, что дела­ют. Поэтому личное влия­ние на подчиненных путем эффективной передачи точки зрения руководителя и привлечения к процессу подготовки управлен­ческих решений играет большую роль в повышении эффективности реализации управленческих решений.

Доведение задач до сознания исполнителей. Вначале разъясняется об­щий замысел решения проблемы  для понимания задания, стоящего перед коллективом. Затем персоналу показывают взаимосвязи всех задач. И, наконец, разъясняется цель, предоставляемые в распоряжение исполнителя ресурсы, определяются сроки завершения. Обязательно акцентируют  внимание на возможные трудности, способы их преодоления. Необходимо распределить права и ответственность,  построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией.

Формы доведения задач до исполнителя: совещания и собрания, инструктиро­вание, изучение документов и др. Эти формы используются, чтобы объяснить необходимость перемен, преодолеть сопротивление нововведению, поменять взгляды и повысить внимание участников процесса реализации принятого решения, и, в конечном счете, решить проблему, сто­ящую перед организацией.

На собраниях и совещаниях все члены коллек­тива высказывают свои сооб­ражения по поводу заданий после информации руководителя о приня­том решении. Менеджер излагает программу действий, основываясь на  высказанных мнениях и замечаниях, с учетом результатов обсуждения. Иногда проводят беседу с некоторы­ми выступившими оппонентами. Для того, чтобы была достигнута атмосфера доверия в процессе обсуждения, а также во избежание конформизма,  слово, в первую очередь должно быть предоставлено сотрудникам, имеющим невысокий статус в организации. Инструктаж - это  обучающая процедура, устанавливающая порядок и способы выполнения какой-либо задачи или задания; устраивается компетентным лицом накануне начала практиче­ских работ.  Характерным для инструктажа является информирование только о самом необ­ходимом, без чрезмерной детализаций, чтобы не ско­вывать инициативу работников. Остальные сведения сообщаются по мере приближения сроков выполнения работ путем проведения дополнительного инст­руктирования.

Когда словесные объяснения недостаточно эф­фективны, используется такая форма доведения задачи до исполнителя  как  «викарное обучение» - обучение через наблюдение. Подчиненный наблюдает за работой опытных сотрудников, перенимая их способы достижения цели.

Третья стадия - контроль выполнения решения. В процессе реализации нередко встречается случаи, когда решение постепенно искажается при продвижении к  исполнителям по уровням иерархии. Поэтому важная задача лица, принимающего решение – держать под наблюдением процесс интерпретации решения. Обратная связь необходима для  обеспечения корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения,  изменения или модификации первоначальных целей или в связи с появлением новой информации.  Кроме того, типичными ошибками при принятии решения являются: ошибочные представления о проблеме, нечеткая терминология, нарушение структуры причинно-следственных связей.

Особое внимание следует обратить на развитие самокон­троля — оперативной проверки хода, промежуточных и ко­нечных результатов собственного труда по выполнению реше­ний. Преимущества самоконтроля заключаются в том, что он является самым оперативным видом проверки, часто прово­дится одновременно с выполнением работы, требует, по срав­нению с контролем со стороны, небольших затрат времени и средств.

При необходимости, вносятся коррективы цели и задач. К этому могут привести: неудовлетворительная организация выполнения решения; безответственное отношение исполнителей, резкие изменения, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные при разработке решения и другие. Кроме того, в процессе реализации принятых решений иногда появляются новые, неожиданные возможности, позволяющие существенно улучшить запланированные результаты. Это также требует внесения соответствующих поправок. Контроль выполнения решения завершает процесс реализации управленческого решения. Анализ результатов реализации создает исходную базу для разработки новых решений и, кроме того, влияет на экономическую и социальную эффективность принятых решений.

Реализация управленческих решений, по сути, является процессом выполнения принятых решений для достижения целей организации. Эффективность решения зависит от согласованности действий всех сотрудников, привлекаемых к реализации, а также от своевременного обеспечения исполнителей необходимыми ресурсами в срок.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика организации

Для принятия правильных управленческих решений, определения возможных путей и перспектив развития предприятия необходимо проводить всестороннюю оценку ее деятельности. Лучшим инструментом для этого является комплексный анализ деятельности предприятия.

Комплексный анализ позволяет дать оценку текущей деятельности предприятия, спрогнозировать будущие результаты. В частности: оценить экономическое состояние предприятия и динамику его роста, оценить эффективность принятых ранее управленческих решений, выявить возможные резервы повышения эффективности деятельности организации, и эффективности их использования, оценить положение компании на рынке и репутацию среди потребителей.

Объектом комплексного анализа выступила компания ООО «Норс Вей». Данная компания является торговым представителем китайского производителя товаров для охоты, который находится в г. Хабаровск.

ООО «Норс Вей» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Закупка товаров для охоты и рыбалки у китайского производителя, которого они представляют на рынке РФ.

2. Реализация товаров для охоты и рыбалки на российском рынке.

ООО «Норс Вей» реализует следующие виды продукции: чучела птиц; экипировку для охоты и рыбалки; засидки, палатки и т.д.

Для того, чтобы определить направленность спроса на продукцию «Норс Вей», был проведен анализ объемов продаж по регионам Российской Федерации. Данный анализ проводился путем изучения контрактов на поставку продукции за анализируемый период, и выделялась доля заказов каждого региона в общем объеме продаж. Полученные результаты указаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура продаж ООО «Норс Вей» по регионам, 2018г

Наибольшим спросом продукция ООО «Норс Вей» пользуется в Северо-западном регионе. Его доля в объеме продаж составляет 53%.

Одним из основных этапов в анализе хозяйственной деятельности предприятия, является анализ основных технико-экономических показателей.

Эти показатели отражают общее состояние предприятия, на всех уровнях его деятельности. Анализ основных ТЭП осуществляется посредством сопоставления различных показателей между собой, сопоставления плановых и фактически достигнутых показателей предприятия, характеристики уровня исследуемых показателей, сравнение одноименных показателей за различные периоды времени.

Основные технико-экономические показатели ООО «Норс Вей» представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Норс Вей»

Показатель	2017	2018	Темп прироста%
Выручка от реализации, тыс.р	18565	36778	98,11
Среднесписочная численность, чел	6	6	0
Среднегодовая выработка 1 рабочего,тыс.р	2716	6130	125,7
Фонд оплаты труда, тыс.р	118	132	11,9
Запасы,тыс.р	12134	19414	59,9
Уровень затрат на 1 рубль РП,руб	0,56	0,52	(7,1)
Чистая прибыль	4699	10510	123,7
Валовая прибыль	7320	17652	141,15

В условиях экономического кризиса компании удалось увеличить такие стоимостные показатели, как выручка, чистая прибыль, валовая прибыль (на 98,11%, 123,7%, 141,15%). Так же сократить уровень затрат на 1 рубль реализованной продукции на (7,1%) за счет существенного увеличения объема продаж.

2.2 Принятия управленческих решений

Увеличение прибыли открывает перед предприятием новые возможности. С ее помощью можно осуществлять развития предпринимательской деятельности, расширить сферу услуг, удовлетворить потребительские и социальные нужды, погасить проценты по кредитам и т.д.

Кроме анализа состояния компании, необходимо также обратить внимание на спрос на рынке на данный товар.

Количество охотников в России на 2017 год насчитывалось около 4,5 млн.человек. [1] Данное количество охотников позволило ОО «Норс Вей» получить выручку в 2017 году в размере 18,565 млн.руб.

Наибольшая концентрация охотников находится в Северо-Западном регионе, 10000-75000 человек на 1000 кв.км, в то время как на Дальнем Востоке эти цифры в 150 раз меньше, 150-2000 человек на 1000 кв.км.

Многие заказы от покупателей из Северо-Западного региона отклоняются, когда узнают, что склад находится на Дальнем Востоке. Их не устраивает время доставки и ее стоимость. Одним из управленческих решений компаний, которое могло бы увеличить число покупателей – это перенос офиса и основного склада в Северо-Западный регион, где сконцентрировано наибольшее количество охотников.

В 2018 году выручка компании увеличилась на 98.11%, а чистая прибыль возросла на 123,7%, что открывает возможности по расширению рынков сбыта Норс Вей».

Перспективным рынком для компании является рынок Франции, где охота – это второй вид спорта после футбола [2]. Там насчитывается 1,224,000 миллиона держателей лицензий на сезон 2017-2018 года. И это самое большое количество охотников во всей Европе.

В среднем французский охотник тратит 2162 евро за сезон. Следовательно, емкость рынка составляет порядком 2,3 миллиарда евро в год[3].

Расходы охотников на саму охоту, не включая транспорт, лицензии т.д., составляют 12% от общей суммы расходов (276 000 евро в год). Из них 30% - расходы на экипировку и чучела – 82 800 евро год [3].

Таких образом рынок Франции является достаточно перспективным для компании «Норс Вей». Успешная работа компании в данном направлении позволит «Норс Вей» в дальнейшем расширить европейские рынки сбыта.

После проведенного анализа, эффективным управленческим решением ООО «Норс Вей» будет являться перенос офиса в Северо-Западный регион, где сконцентрирован наибольший объем продаж, а далее выход на рынок Франции.

Таким образом, для принятия эффективных управленческих решений по развитию компании и перспективам выхода на зарубежный рынок необходимо качественное обоснование данных решений. Это возможно только при условии проведения серьезной аналитической работы на всех уровнях управления. Оценка потенциальных возможностей компании подтверждается результатами комплексного анализа, а перспективы интеграции на зарубежный рынок результатами маркетинговых исследований. Поэтому можно сделать вывод, что только комплексные аналитические результаты позволят компании принимать гибкие и эффективные управленческие решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, управленческое решение – это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников»^[6].

Разработка управленческих решений – процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:

- постановку проблемы;

- анализ информации, относящейся к проблеме;

- выбор наилучшей альтернативы;

- обнародование решения;

- доведение решения до исполнителей;

- реализацию решения;

- контроль за исполнением решения;

- анализ результатов принятого и исполненного решения.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Применив на практике полученные знания по разработке и принятию решения, были разработаны кадровые решения, направленные на снижение текучести персонала, повышение качества подбора, а также развитие персонала.

Разработав предложения и оценив их альтернативы, было найдено верное решение, позволяющее решить целый комплекс кадровых проблем и увеличить доходность организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2006. – 160с.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304с.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 496с.
4. Вачугов Д.Д., Березкина Н.А., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов – М.: Высш. Школа, 2002. – 367с.
5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – 296с.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392с.
7. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2007. - №7. - С. 14-17.
8. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 496с.
9. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351с.
10. Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 237с.
11. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». – 2000. – 464с.

1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002. – с. 215. ↑

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – с. 18. ↑

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - с. 78.

   ↑

4. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304с. ↑

5. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – с. 187. ↑

6. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2006. - с. 3. ↑