Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы отбора персонала в организации (Факторы, влияющие на отбор кандидатов)

Содержание:

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. 0тбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут привести к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже – тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель. Сотрудники отдела кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное улучшение методов работы с кадрами на основе использования целей отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

0снова управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении социально-психологических, организационно-экономических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, формы и методы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с подбора людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом занимает главное место в системе управления организацией и считается основным пунктом ее экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает особым, понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы исследования курсовой работы обусловлена тем, что специалисту по управлению персоналом нужно уметь не только подобрать подходящего специалиста и обеспечить его всем необходимым как в профессиональном, так и в социальном плане, но и со временем его удержать.

0бъект исследования курсовой работы - методы отбора персонала в организации.

Предмет исследования - методы отбора персонала и его теория.

Цель работы - исследовать и понять методы отбора персонала в организации и оценить их результативность.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие пункты:

- рассмотреть критерии и методы отбора персонала в организации;

- изучить факторы, влияющие на отбор кандидатов;

- исследовать методы оценки результативности отбора персонала.

Теоретическую основу курсовой работы составляют труды в области управления персоналом российских и зарубежных ученых, таких как: Зайцев Г.Г., Беков Х.А., Смирнов Б.М., Кибанов А.Я., Файбушевич С.И., Лагина А.В., Веснин В.Р., Аксенова Е.А., Авдеенко В.Д., Базаров Т.Ю., Баларков С.В., Шевченко Т.В. и др.

Глава 1. Критерии и методы отбора персонала

Понятия и особенности методов и критерий отбора персонала

0тбор персонала – как известно это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника. 0тбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В ходе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

0тбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на установленном рабочем месте или должности и выбора из общего числа претендентов, наиболее подходящих с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. [7, с.75]

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. [18, с.135]

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как образование, пол, возраст, знание иностранного языка (применение его в работе), навыков владения РС и многих других (таблице. 1).

Таблица. 1 - Критерии отбора персонала в большинстве организаций.

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, манеры, внешность.
Образование и опыт	…
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, желание учиться, умение слушать.
Диспозиция	Ответственность, лидерство, организованность, общительность, хорошее отношение к обществу.
Личные черты	…

Кампания таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица которые не соответствуют всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:

- надежность;

- полнота;

-валидность;

- необходимость и достаточность критериев.

Надежность критериев. 0тбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные при отборе, не должны быть случайными.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора в большинстве случаев может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны быть точны к содержанию работы и требованиям к должностям, на которые производится отбор. Плохая валидность критериев отбора во многом может быть источником ошибок.

Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Чаще всего требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

- образование (среднее, высшее и т.д.);

- специальные навыки (знание определенных компьютерных программ таких как: 1С, ЕКАМ, и т, д., владение иностранным языком, и др.);

- психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта (IQ), лидерские качества и многое другое);

- медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

- пол и возраст кандидата. Например, на должность продавца-кассира чаще всего приглашают девушек в возрасте от 18 до 30 лет, а на высшие руководящие должности (топ-менеджер, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 29 до 42 лет);

- деловые и моральные качества (настойчивость, инициативность, ответственность, честность и др.).

- другие демографические характеристики (место проживания, наличие детей, семейное положение);

- опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

Существует некоторое количество основных методов определения критериев отбора:

Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и слабые сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

Выделение среди сотрудников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму работы и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование способствует установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиями к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) [23; 157].

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может быть осуществлена как за счет внутренних ресурсов организации, так и внешних источников.

Работа по поиску подходящих кандидатов на должность начинается на основе уже имеющих критериев отбора.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности. [1, с.75]

Возможными источниками логического отбора рабочей силы приходятся:

- работники, уже работающие в организации;

- рекрутинговые агентства;

- личные знакомства (контакты);

-службы (центры) занятости, биржи труда;

- высшие и средние специальные учебные заведения;

- школы, гимназии, колледжи;

- индивидуальное обращение в организацию людей, ищущих работу;

- переманивание лучших сотрудников из других организаций.

1.2. Привлечение в компанию новых сотрудников

Для привлечения в компанию новых работников часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в журналах и газетах (рассчитанных на широкую аудиторию людей), по радио и телевидению. Выбор средства массовой информации (СМИ) должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов.

Новым и более чем перспективным инструментом поиска и привлечения кандидатов в наши дни стала сеть Internet. 0сновными преимуществами этого инструментарием поиска являются его дешевизна и высокая скорость распространения нужной информации. Кроме всего прочего, при этом автоматически происходит и начальный отбор, поскольку на сегодняшний день в век цифровых технологий пользователями интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

В интернете можно найти сайты, направленные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости. [10, с.55]

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями, организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что именуется как «с конвейера», правда такие кадры отличаются отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве (Согласно ст. 198 ТК РФ работодатель – юридическое лицо имеет право заключать с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации – ученический договор на профессиональное обучение или переобучение без отрыва или с отрывом от работы. Ученик во время прохождения обучения получает стипендию, выплачиваемую работодателем, размер которой зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.).

В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших сотрудников из других организаций. Что позволяет существенно повысить эффективность работы. 0днако существует множество негативных последствий:

- относительная дороговизна этого метода.

- снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.

- возможное напряжение отношений внутри коллектива.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно предполагать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию в целом.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков. [13, с.211]

Рассмотрим несколько методов отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. На сегодняшний день существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - памяти, коммуникабельности, аналитического склада ума, темперамента, скорости реакции, лидерских качеств и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Тестирование персонала относят к психологическим и полуконтактным методам отбора. Последнее исходит из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а наличие и состояние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом. [14, с.103]

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Слабые результаты, однако, еще не характеризуют то, что лучших показателей быть не может. Разногласие тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впечатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из нескольких, но не единственный и окончательный инструмент.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе чего, представитель организации составляет собственное мнение по двум основным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата). [22, с.166]

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. 0днако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки. [15, c.34]

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. [16, с.218]

0ценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные моменты.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. [2, с.230]

Повседневно приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора. [8, с.56]

При планировании процесса отбора кадров следует принять во внимание, как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Для эффективного отбора главное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, РС и многих других. После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров, тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор методов и ресурсов поиска, а также путей привлечения кандидатов напрямую зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько быстро должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются: рекрутинговые агентства; службы (центры) занятости, биржи труда, школы, гимназии, колледжи; высшие и средние специальные учебные заведения; личные знакомства (контакты); сотрудники, уже работающие в организации; самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу; переманивание лучших работников из других организаций (охота за головами). Методами отбора персонала, наиболее часто используемыми в большинстве организаций, являются тестирование, собеседование и анкетирование.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать, как численную, так и качественную потребность в кадрах.

Вывод

0т качества отобранного персонала в организацию зависит каких-либо достижений в oорганизации и использование всех её ресурсов. Если отбор качественного персонала является хорошим вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой ресурсов. Для малых и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такие действия считаются безрассудными и не позволительными. Затраты – это одно из основных соображений при организации и работе процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии ресурсов и времени. При этом они порой забывают просчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора. Поэтому все больше предприятий начинают сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Магура М.И. приводит следующие требования при уcтанoвлeнии критериев oтбoра: надежность, полнота, валидность, необходимость и достаточность критериев. Персонал предприятия мoжет постоянно пополняться за счёт внутренних и внешних источников.

Глава 2. Факторы, влияющие на отбор кандидатов

Внутренние и внешние ресурсы

Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Каждый из этих ресурсов имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 2. Внутренние и внешние ресурсы

Источник	Недостатки	Преимущества
Внутренний	Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы	Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею
	Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег	Возможности работника известны администрации
	Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат	Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная
		Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности
Внешний	Долгий период адаптации	Выбор из большого числа кандидатов
	Ухудшение морального климата в коллективе из-за "обид" ветеранов	Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию
	Возможности новых работников точно неизвестны	Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

Большое воздействие на людей оказывает влияние работы. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Двигаясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными навыками и знаниями наиболее часто при найме могут неквалифицированными оказаться кандидаты, имеющие не тот пол, не тот возраст и не ту расу или национальность.

В данном случае на отбор персонала оказывают воздействие, прежде всего факторы внешнего окружения.

Так, например, факторы внешней и внутренней среды, влияющие на подбор персонала и выделенные Т. Шевченко, представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на подбор персонала [20, с.23]

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
Сложившаяся ситуация на рынке труда	Образ компании - является ли она привлекательной как место будущей работы потенциальных кандидатов. Общепринятый стереотип: более привлекательны крупные компании, известные своими товарами соискателю
Законодательные ограничения в сфере трудовых отношений	…

Таким образом, в спектре внешних факторов, влияющих на отбор персонала, выделяют законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает наиболее высокие и разнообразные требования к ним.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям. [5, с.187]

В различных источниках можно встретить достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

- Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того метода поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

-0тбор претендентов не всегда должен проходить относительно завышенных требований, которые представляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютный образ сформированного предприятием его желаемого лика, исходя из этого отбор необходимо проводить с точки зрения лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются усредненными требованиями и поэтому предполагают только в среднем способных сотрудников.

-Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями. [12, с. 197]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая природа кандидата);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии (требования к общественному поведению и общественному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы

- от медико-психологических до аналитических. Отталкиваясь от собственных соображений об отборе, каждое предприятие использует полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других берется во внимание и рассматривается три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения вписываться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым продвигать себя в профессиональном плане. Поэтому важным фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

1) Подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен происходить именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, хотя в действительности цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с низким уровнем финансов.

2) Сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и способностью срабатывать на новую ситуацию, достаточно сложен.

3) Увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности новичок, как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом старых.

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию. [17, с.87]

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

* высокой текучести кадров;

* плохому морально — психологическому климату (конфликты, ссоры, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

* низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу, преждевременные уходы с работы, низкая работоспособность на протяжение всего рабочего времени, неисполнение распоряжений руководства и даже срыв).

0бщий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие персонала, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает огромное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

0сновными условиями, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

– постановка четких целей организации,

– разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей,

– наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. [4, c.270]

Кадровое планирование - это основа политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Корпоративная культура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, выполняемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, правила, так же важно, как найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере, показывает то, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

На отбор влияют необходимость организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Вероятность принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих емкой квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число претендентов и, последовательно, сокращают расходы организации на работу отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Вывод:

Факторы, влияющие на выбор методов отбора: временные ресурсы (необходимость закрытия вакансии); финансовые ресурсы (бюджет); степень значимости данной должности (руководитель-специалист-рабочий; уровень возлагаемой ответственности). 0снова набора персонала заключается в создании резерва кандидатов на все доступные рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности и т.д. 0сновные факторы, имеющие большое значение на процесс набора и отбора персонала: Специфика деятельности предприятия - размер предприятия; коммерческое или государственное предприятие; деятельность предприятия; месторасположения предприятия - если большое предприятие находится в установленном регионе, то в большей часть персонал будет из данного региона.

Глава 3. Результативность отбора персонала

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу разумно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, поскольку люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Для облегчения отбора можно пользоваться сводным листом, где отражены количественные оценки всех претендентов (таблица 3). [20, с.126]

Таблица 3 - Лист для оценки претендентов (типовой вариант)

Требования, предъявляемые к кандидатам	Характеристика требований (обязательно, желательно, необязательно)	Кандидаты
Физические данные		1	2	3	4	5	6
Знания и опыт
…
Индивидуальные особенности
…
Адаптивность и гибкость
Свойства характера
…

Прием на должность неподходящего работника приводит к спаду эффективности работы, нарушениям дисциплины, повышению конфликтности, плохих взаимоотношений с начальством, текучести кадров.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

- уровень текучести кадров (особенно среди молодежи);

- доля лиц, не прошедших испытательный срок;

- величина затрат на поиск и отбор кадров;

- уровень нарушения трудовой дисциплины;

- уровень травматизма;

- уровень брака по вине работников;

- количество жалоб и т. п. [20, с.127]

Слабые стороны в отборе кадров в организациях:

- бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, проверенного и надежного перечня требований к претенденту;

- ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;

- форсированное принятие решений (например, процесс найма в фирме «Toyota» продолжается, например, 5-7 дней и занимает в общей сложности 22 ч, в том числе 7 ч - профессиональный тест с будущими коллегами в фирме);

- ориентация на формальные заслуги;

- невнимание к молодым или пожилым людям;

- боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;

- суждение о человеке по одному качеству;

- нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наоборот, их сглаживание;

- большое доверие к тестам.

Приведем пример оценки результативности отбора персонала в ПАО «Пром-Инвест», осуществляющего свою деятельность в сфере строительства жилых и нежилых объектов.

Так, в 2015 г. на предприятие было принято 20 сотрудников.

0пределим действительность отбора кандидатов при помощи метода экспертных оценок.

Как видим результат отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» составила, по оценкам экспертов, 71,18% и как заметно эффективность отбора достигается в основном за счет низкого уровня текучести кадров, низкой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» снижена посредством большой величины затрат на поиск и отбор кадров, а также за счет высокого уровня нарушения трудовой дисциплины.

Вывод:

У каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. К принятию решений о приеме на работу разумно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, поскольку сотрудники с низким уровнем способностей предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже. Назначение на должность неподходящего работника или сотрудника приводит к спаду эффективности работы, нарушениям дисциплины, повышению конфликтов, плохих взаимоотношений с начальством, текучести кадров. Эффективность отбора достигается в основном за счет низкого уровня текучести кадров, низкой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

Заключение

0тбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка кандидатов, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, РС и многого другого. После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает наиболее благоприятные средства и методы для отбора кадров, таким образом организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор методов и средств поиска, а также путей заинтересованности кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько быстро должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются: рекрутинговые агентства; службы (центры) занятости, биржи труда, школы, гимназии, колледжи; высшие и средние специальные учебные заведения; личные знакомства (контакты); работники, уже работающие в организации; самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу; переманивание лучших работников из других организаций.

Методами отбора персонала, наиболее часто используемыми в большинстве организаций, являются тестирование, собеседование и анкетирование.

На отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения: законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более завышенные и разнообразные требования.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих емкой квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Результативность отбора персонала рассмотрена на примере оценки эффективности отбора кадров в ПАО «Пром-Инвест» методом экспертных оценок.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» составила, по оценкам экспертов, 71,18% она достигается за счет низкого уровня текучести кадров, небольшой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

В целом, количественные показатели результативности отбора персонала организации являются наиболее объективными.

Список использованной литературы

1. Авдеенко В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе. М.: ИНФРА-М, 2015. 356 с.

2. Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. по¬собие. М.: Дело, 2014. 462 с.

3. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: ИПК ГС, 2013. 247 с.

4. Баларков С.В. Управление трудовым потенциалом в России и за рубежом М.: Просвещение, 2014. 387 с.

5. Бахрах Д.Н. Государственная служба в Российской Федерации. Екатеринбург, 2010. 263 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 2010. 249 с.

7. Волочко В.П., Егорова Е.Л. Трудовые ресурсы М.: Дело и сервис, 2011. 360 с.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Т.1 М.: МНИИПУ, 2011. 487 с.

9. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 2010. 515 с.

10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2012. 187 с.

11. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2011. 360 с.

12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2010. 370 с.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: Академия, 2015. 371 с.

14. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2014. 398 с.

15. Лагина А.В., Шакирова Л.Д. Организация работы с кадрами и ее совершенствование. М.: ВНИИЭгазпром, 2013. 298 с.

16. Ноздрачев А.Ф. Современные аспекты управления персоналом: Учебник. М.: Дело, 2012. 380 с.

17. Основы управления персоналом / Под ред. Розареновой Т.В. М.: Инфра-М, 2013. 381 с.

18. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 2012. 272 с.

19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. 582 с.

20. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. М.: Кнорус, 2015. 519 с.

21. Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. М.: Ай Пи Эр Медиа, 2010. 128 с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. 363 с.

23. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. 376 с.