Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Культура ресторанного обслуживания (Теоретические основы культуры и качества обслуживания в учреждениях ресторанной индустрии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Гостеприимство превратилась в индустрию, в которой заняты миллионы профессионалов. Индустрия гостеприимства ориентирована на потребителя, удовлетворение потребностей которого является конечным результатом деловой активности предприятия. Высшей целью деловой активности в сфере индустрии гостеприимства является, прежде всего, удовлетворение потребностей гостя, и лишь затем - повышение доходов предприятия.

Ресторанный бизнес является одной из наиболее значимых составляющих индустрии гостеприимства. В то же время, он, с одной стороны, является одним из средств высоколиквидного использования капитала, а с другой - средой с высокой степенью конкуренции. Во всем цивилизованном мире он является одним из наиболее распространенных видов малого бизнеса, потому заведения и предприятия ведут между собой постоянную борьбу за сегментацию рынка, поиск новых и удержания постоянных потребителей [6. c. 245].

Одним из направлений нашей страны, ориентированных на подъем материального и культурного уровня граждан, является широкое развитие и дальнейшее улучшение ресторанного хозяйства. Ресторанное хозяйство страны представляет собой совокупность предприятий, объединенных по признаку производимой продукции, сырья, мощности, характеризуется общностью организации и технологии производства, материально-технической базы и форм обслуживания потребителей.

Ресторанное хозяйство сегодня - это бурно развивающаяся отрасль под влиянием многих факторов, а именно:

- развитие частного сектора производства в условиях рынка;

- постепенный рост благосостояния населения и в связи с этим повышение спроса на продукцию и услуги предприятий питания;

- определение туризма как приоритетного направления в экономическом развитии страны, а вместе с этим и развития ресторанного хозяйства.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятий питания является высокое и стабильное состояние культуры обслуживания потребителей. В связи с чем выбранная тема курсовой работы считается актуальной.

Объект исследования: ресторан «Какаду».

Предмет исследования: культура ресторанного обслуживания

Цель курсовой работы заключается в комплексном исследовании сущности культуры ресторанного обслуживания, как в целом (общем), так и на примере конкретного предприятия.

Задачи работы включают:

1. Ознакомиться с теоретическими основами обслуживания в заведениях питания гостинично-туристических комплексов и сущности культуры в ресторане.

2. Определить показатели культуры обслуживания потребителей в заведениях питания.

3. На основе результатов исследований деятельности предприятия питания определить основные факторы, влияющие на культуру обслуживания и направления повышения эффективности работы предприятий.

В ходе исследования важно определить факторы, от которых зависит и, также, не зависит культура обслуживания потребителей.

В процессе проведения исследования применялись основные положения и комментарии нормативно-правовых актов, СНиПов и Гостов, регулирующих деятельность ресторанов (предприятий общественного питания).

Теоретической базой исследования явились научные труды отечественных управленцев-менеджеров и маркетологов, специалистов в области организации, культуры и экономики предприятий общественного питания, таких, как: Ефимова О.П., Радченко Л.А., Кумагина Т.Г., Исупова А.П., Усов В.В. и др.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов к главам, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы культуры и качества обслуживания в учреждениях ресторанной индустрии

1.1 Сущность показателей культуры обслуживания для заведений ресторанной индустрии

Итак, обслуживанием посетителей в заведениях ресторанного хозяйства заняты метрдотели, бармены, буфетчики, официанты, администраторы зала, повара - раздатчики, кассиры. Их деятельность должна быть направлена на более полное удовлетворение спроса гостей на кулинарную продукцию и услуги заведения питания.

К числу основных факторов, которые определяют культуру обслуживания в ресторанном хозяйстве, относятся: наличие современной материально-технической базы, широкий ассортимент выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных форм и методов обслуживания, предоставления дополнительных услуг посетителям, научная организация труда во всех звеньях обслуживания, изучение спроса на продукцию и услуги массового питания, уровень рекламно-информационной работы, уровень квалификации обслуживающего персонала [12, c. 67].

Высокая культура обслуживания требует от работников ресторанного хозяйства глубоких профессиональных знаний и инициативы, что может быть достигнуто продуманной организацией системы подготовки и повышения квалификации кадров.

Культура обслуживания полностью зависит от персонала. Культура обслуживания - широкое понятие. Основой ее является по - настоящему глубокая всесторонняя забота о потребителе. В самом общем виде требования потребителя сводятся к тому, чтобы с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами его обслужили.

Поэтому первое условие высокой культуры обслуживания постоянное наличие необходимой продукции в широком ассортименте и высокого качества.

Чтобы выполнить это условие, работники должны знать спрос клиентов, изучать все его изменения, наблюдать за состоянием товарных запасов, своевременно подавать заказ на продукцию, не допуская даже самого краткого ее отсутствия, имеющейся на складах поставщиков. Для клиента должны быть созданы благоприятные условия для удовлетворения его потребностей.

Культура обслуживания требует отлаженной рекламы. Основное ее назначение - информация населения о работе предприятий и имеющуюся в ассортименте продукцию. Реклама помогает выбрать ассортимент продукции, экономя при этом время потребителя. Несмотря на это, большое значение имеет выкладка продукции, хороший показ всего ассортимента. Большое значение имеет и внешнее оформление ресторана. Умелое хозяйствования, образцовое ведение дел, экономное расходование средств, борьба с издержками, прибыльная работа - такие важнейшие показатели культуры обслуживания. Важным требованием культуры обслуживания является доброжелательное отношение обслуживающего персонала к клиентам. Культура обслуживания оценивается по девяти показателям: культура взаимоотношений обслуживающего персонала с потребителями; техника их обслуживания; внешний вид и личная гигиена обслуживающего персонала; санитарное состояние помещений столовой посуды, белья; соблюдение ассортимента блюд, напитков, кулинарных изделий; скорость обслуживания потребителей; музыкальное обслуживание; соответствие дополнительных услуг обязательного перечня [5].

Культура обслуживания, также, как и продолжительность обслуживания, зависят от типа предприятия. Там, где введено самообслуживание, требования к поварам, уборщикам посуды и кассирам очень простые - они должны добросовестно выполнять свои функции, приветливо и доброжелательно относиться к гостям, удовлетворять их просьбы и уважать их претензии.

Если обслуживание осуществляется официантами, требования к культуре обслуживания намного выше. Высокой оценки за качество обслуживания по этому показателю заслуживают официанты, которые, кроме умения красиво сервировать стол и подать заказанные блюда, хорошо знают технологию приготовления кулинарной продукции на данном предприятии и могут дать исчерпывающую характеристику имеющихся в меню изделий.

Кроме этого, учитывается способность официанта наладить контакт с людьми в процессе обслуживания. Вести себя с достоинством, быть чисто и аккуратно одетым, вежливым и внимательным в обращении к посетителям и работникам предприятия. И в то же время официант не должен быть надоедливым, развязным, фамильярным, в его поведении не допустима потеря моральных достоинств человека.

Очень важно для повышения культуры обслуживания постоянно добиваться жесткого отношения к делу, оригинальности работы официантов, оформление торгового зала, в посуде и т. д.

Качество обслуживания определяется в основном объемом, видами и характером услуг, предоставляемых посетителям. Этот показатель позволяет охарактеризовать отношение потребителей к результатам деятельности заведений питания.

До основных факторов, определяющих качество обслуживания, относятся: удобство расположения и правильный выбор режима работы предприятия, качество кулинарной продукции, выпускаемой соблюдение санитарно-гигиенических требований к содержанию помещений, посуды и мебели, скорость обслуживания, комфорт в обеденном зале, вежливость, внимательность и внешний вид обслуживающего персонала. Вежливость, внимательность и внешний вид персонала создают обстановку гостеприимства, обеспечивают хорошее настроение у посетителей, побуждают их к повторным и неоднократным посещениям данного предприятия [3].

При определении качества обслуживания устанавливается совокупность свойств процесса обслуживания; функциональных, технических, эстетических, санитарно-гигиенических, которые удовлетворяют потребности человека или группы людей согласно своему назначению. При этом качество обслуживания регламентируется как обобщенное понятие, составляющими которого являются оптимальность состав основных и дополнительных услуг, экономия времени потребителей, качество продукции, эксплуатационная качество помещений для потребителей, техническое совершенство приемов и методов труда персонала, соблюдение правил торговли и норм поведения персонала.

Критерием качества обслуживания в учреждениях ресторанного хозяйства является ее соответствие системе требований, вытекающих из современного уровня техники, организации производства и обслуживания, производственных отношений, моральных и правовых норм общества, уровня развития архитектурно-художественного конструирования, санитарно-гигиенических норм, добросовестного отношения к труду.

При оценке качества обслуживания сравнивают фактические показатели с показателями качества, которые приняты за основу данного сравнения. Это позволяет установить степень совершенства процесса обслуживания и его пригодность удовлетворять потребности потребителей.

Качество обслуживания - это совокупность свойств, благоустроенных в систему по своей структуре. При этом качество нулевого уровня представляет собой сложные свойства, характеризующие процесс обслуживания в наиболее обобщенном виде. При декомпозиции сложные свойства разлагаются на более простые.

Важным является показатель, характеризующий качество труда обслуживающего персонала, их квалифицированный уровень. Он предусматривает, прежде всего, освоения профессиональных знаний и навыков, высокую нравственную и эстетическую культуру.

Комплексность обслуживания включает показатели, характеризующие реализацию и организацию потребления продуктов питания и организацию отдыха; «качество продукции» - показатели, характеризующие пищевую ценность продукции и ее ассортимент; «качество труда обслуживающего персонала» - показатели, характеризующие время ожидания посетителями начала обслуживания, технику работы персонала, его культуру поведения, соблюдение санитарно-гигиенических норм, соблюдение правил торговли; «эксплуатационные качества помещений» - показатели, характеризующие соответствие помещений функциональном их назначению, эстетическим, санитарно-гигиеническим требованиям их оснащению.

Наиболее весомыми являются показатели, характеризующие качество продукции. Это закономерно, поскольку главной задачей деятельности заведения ресторанного хозяйства является удовлетворение потребностей населения в продуктах питания [7].

Комфорт, как единичный показатель качества обслуживание предусматривает не только строжайшее выполнение требований санитарии и правил личной гигиены всем обслуживающим персоналом предприятия, но и обеспечение необходимых санитарно-гигиенических и эстетических условий для потребителей в торговом зале и других торговых помещениях. Сюда относятся также уровень музыкальных и развлекательных программ, мастерство их выполнения, то есть создание обстановки, в целом благоприятной для отдыха.

Посетители предпочитают те заведения, которые лучше оформлены, предлагают больше выгод для отдыха, где реализация продукции осуществляется бесперебойно. В связи с этим большее значение имеет местоположение предприятия и режим работы торгового зала, которые определяют готовность предприятия удовлетворить потребности в продукции и услугах ресторанного хозяйства по мере их появления как во времени, так и в пространстве. Местоположение должно гарантировать полную доступность предприятия потребителям, для обслуживания которых оно предназначено. Например, очень важно предусмотреть красивый вид из окон торгового зала, а там, где это невозможно, украсить интерьер шторами, витражами и другими произведениями прикладного искусства. Желательно, чтобы зона размещения этих предприятий была как можно меньше загрязнена.

Требования к качеству продукции и услуг ресторанного хозяйства по мере роста материального благосостояния потребителей, их культурного уровня непрерывно растут. Особенно это касается качества обслуживания. Так, за последние годы выросла популярность неординарных, «экзотических» заведений ресторанного хозяйства, где оригинально оформленный интерьер торгового зала; посуда, меню и одежда официантов соответствуют типу и названию предприятия, музыкальная программа гармонично дополняет общее впечатление.

Анализ иностранных литературных источников позволяет сделать вывод, что качество обслуживания - это ключ к коммерческому успеху, а потому она заслуживает особого внимания.

Японские специалисты выделяют пять показателей качества обслуживания: 1) внутреннее качество (незаметное потребителю), которая проявляется в качестве организации производства, технологического обслуживания оборудования, работы раздаточных, буфета;

2) материальное качество (заметное потребителю) отражение в дизайне помещений, мебели, качества посуды, стекла, белья, отделки блюд;

3) нематериальное качество (заметное потребителю) представлено в виде музыкального сопровождения, достоверности рекламы, комфорта, эстетического удовольствия;

4) время обслуживания (заметное потребителю) включает время ожидания, оперативность и скорость обслуживания;

5) психологическое качество обслуживания (заметное потребителю) проявляется в гостеприимстве, вежливости, доброжелательности, чуткости обслуживающего персонала.

Культура и качество обслуживания непосредственно влияют на результаты хозяйственной деятельности предприятий массового питания. С ростом культуры обслуживания растет число потребителей, увеличивается товарооборот, повышается рентабельность предприятий, снижаются расходы [4].

1.2 Управление качеством сервисных услуг в гостинично-ресторанном бизнесе

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг высшего качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых потребителей. Ожидания потребителей формируются на основе опыта, что уже есть в них, а также информации, получаемой по прямым (личным) или за массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций.

Исходя из этого потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученную услугу со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к заведению, предоставляющему услугу, всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному соответствию цены услуги и ее качества.

Интересно отметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Недовольство услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка [2,23]. Именно поэтому заведение питания должно как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще тяжелее его определить.

Очень часто восприятие услуги потребителем происходит с помощью представления о приемлемых сроках ее выполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цену и даже репутацию производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается сложнее, чем упрощенная оценка роли фактора времени [29].

Например, когда клиент входит в бар, очередь в 1-2 человека (никак не 5-6) ведет к лучшему восприятию качества услуги, чем при полном отсутствии очереди. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится долго ждать выполнения услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо. Плохо, когда бармен не спешит предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда он чрезмерно напористый.

Справедливо и то, что покупатели услуг готовы согласиться на некоторые уступки в ситуациях пикового спроса, но только тогда, когда официант в ресторане занят обслуживанием других клиентов, а не разговаривает по телефону на кухне [9].

Следует также отметить, что фактор времени продавец услуги и ее потребитель воспринимают по-разному. Например, рестораны рассчитывают сроки предоставления услуги с момента появления посетителя, а потребитель обычно с момента принятия заказа. По-разному относятся они и к рабочему времени: для работников ресторанного хозяйства это стандартный рабочий день при различных графиках труда и отдыха, а клиент (особенно турист) хотел бы, чтобы его обслуживали круглосуточно и без выходных [21].

Ясно, что в идеале потребители будут довольны, если они получат то, что им нужно, там, где нужно и так, как нужно. Прочтение этого же на языке, например, менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса может быть следующим. Туристы, приезжая в отель (направляясь в ресторан), ожидают, что их пребывание в очереди не будет длиться более пяти минут, что метрдотель будет предупредительный, грамотный и точный в своей работе, а необходимое оборудование не выйдет из строя в процессе обслуживания, который также займет не больше необходимого количества минут, чтобы выполнить ту или иную операцию обслуживающего цикла в гостинице или ресторане. Но любой руководитель сервисным бизнесом хорошо представляет сложности перевода абстрактных рассуждений о качестве услуг на язык конкретных управленческих решений по уровню обслуживания клиентов. А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри разработали модель качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг [27].

Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной недовольства клиентов услугами, которые предоставляются:

- Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством учреждения. Руководство заведения, предоставляющего услуги не всегда правильно представляют, чего хотят потребители или как они оценивают компоненты услуги. Так, администраторы ресторана могут считать, что посетители судят о предоставляемом обслуживании, за изысканностью интерьера, тогда как клиентов больше интересует внимательность официантов и качество пищи.

- Разрыв между восприятием руководством потребительских ожиданий и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг. В сервисной организации могут отсутствовать стандарты качества на предоставляемые услуги, или требования к ним могут быть сформулированы весьма расплывчато. Даже тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальными для выполнения, а руководство не принимать необходимые меры по поддержке соответствующего уровня качества. Так, гостинично-ресторанные службы бронирования и размещения хотят добиться, чтобы клиенты могли получить ответ по телефону за 10 секунд, но не обеспечивают необходимого для этого качества телекоммуникационных услуг, количества служащих на телефоне и не принимают должных мер по обеспечению данного стандарта обслуживания.

- Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг. Этот разрыв может быть вызван многими факторами. Например, неудовлетворительной подготовкой персонала, его перегруженностью работой, низким моральным состоянием служащих и др. Обслуживание потребителей имеет в виду не только удовлетворение их ожиданий, но и финансово-экономическую эффективность предоставляемых услуг, что может порождать определенные противоречия. Например, руководство службы услуг питания в отеле будет требовать от своих служащих скорости в обслуживании клиентов, тогда как маркетинговое подразделение - предупредительности, теплоты и радушия по отношению к каждому клиенту.

- Разрыв между предоставляемыми услугами, и внешней информацией. На ожидания потребителя оказывают влияние обещания, содержащиеся в информации, распространяемой для широкой публики. Если в рекламной брошюре изображенный отель с великолепными номерами, респектабельные зала ресторана, бара, а после приезда клиент обнаруживает внештатный номер, традиционный заведение питания, причиной недовольства будет несоответствие между содержанием брошюры и реальностью.

- Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг возникает тогда, когда имеет место один или более из предыдущих разрывов. Отсюда становится ясно, почему производителям услуг так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество услуг.

Вышеупомянутые исследователи составили также перечень показателей качества услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие:

- доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без лишнего ожидания ее предоставления;

- коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным;

- компетентность: обслуживающий персонал владеет необходимыми навыками и знаниями;

- вежливость: персонал приветливый, порядочный и заботливый;

- доверительность: на учреждение и его служащих можно положиться, поскольку они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;

- надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне;

- отзывчивость: служащие чуткие и творчески подходят к решению проблем и удовлетворения запросов клиентов;

- безопасность: предоставляемые услуги, не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений;

- ощутимость: ощутимые компоненты услуги верно отражают ее качество;

- понимание/знание клиента: служащие стремятся как можно лучше понять потребности клиента и каждому из них уделяют внимание;

Если обслуживание оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовольствие будет получено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, недовольства [20].

Лучшие производители услуг в гостинично-ресторанном бизнесе следуют высоким стандартам качества обслуживания. Высокая культура обслуживания, ориентированная на запросы клиентов, имеет первостепенное значение в деятельности предприятия [8].

Обслуживающий персонал ресторана имеет твердые представления об этических требованиях, предъявляемых к их профессии. И этим критерием руководствуются при подборе и расстановке кадров, что особенно относится к официантам, барменов, метрдотелей, которые являются центральными фигурами в обеденном зале. Основное правило обслуживания - ко всем без исключения гостям персонал должен быть безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен [30].

1.3 Организация системы управления качеством обслуживания в ресторанных предприятиях

В России современная программа качества обслуживания включает совместные усилия по маркетингу и организации работы [1]. Чтобы улучшить качество услуг, компания должна придерживаться определенных принципов. 10 основных принципов предоставления качественных услуг в качестве основы для программы качественного обслуживания.

1. Лидерство.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации.

3. Понимание потребностей потребителей [24, с.147].

4. Понимание бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов.

6. Фактор свободы [26, с.224].

7. Использование соответствующих технологий.

8. Система управления кадрами [26, с.241].

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда.

Типизация объектов общественного питания производится в соответствии с формой обслуживания клиентов, характером деятельности и ассортиментом блюд, которые реализуются. Характеристики интерьера, музыкальное сопровождение, столовые приборы, белье, техника принимаются во внимание. Основными видами предприятий общественного питания являются: ресторан, кафе, бар, буфет, столовая.

Для ресторанов основное значение имеет то, что потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.

Оценивая качество услуг, потребитель сравнивает то, что ему предложили, с тем, что он хотел получить. Ожидаемое обслуживание является ожидаемым качеством и может быть соотнесено с индивидуальными желаниями и стандартами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другом стандарте сравнения. Услуга, потребляемая как воспринимаемое качество, подвержена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого [28, с.147].

Отборочное восприятие означает, что один и тот же сервис воспринимается всеми потребителями по-разному в силу индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуг. Ситуационные характеристики восприятия качества включают в себя предоставленное в распоряжение время, определённую обстановку [16, с.99].

Восприятие качества может во время потребления приспосабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот.

Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей: базового качества, требуемого качества, желаемого качества [18, с.116].

Базовое (основное) качество — это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю. Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Производитель рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет на внимания базовому качеству услуги [13, с.64].

Требуемое (ожидаемое) качество - это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик ресторанных услуг являются: наличие Wi-Fi зоны в зале, кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемых услуг, о доступности которых можно было только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Характеристика качественных показателей, которые вы хотите, состоит в том, что потребитель не должен изобретать их в одиночку. Как правило, он не просит их, но ценит их присутствие в предлагаемой услуге. Примерами ресторанных услуг желаемого качества являются спутниковое телевидение в номере, бесплатная бутылка шампанского на ужин и т. д. Если услуга, принимая во внимание желаемое качество, работает, то она может значительно повысить удовлетворенность клиентов, максимизируя сектор рынка производителя. Несоответствие и непоследовательность поставок дополнительных услуг, которые служат индикаторами желаемого качества, могут стать серьезной проблемой для производителя. Внимание производителя к желаемому качеству создаваемого сервиса является хорошим показателем его потенциала для инноваций и создает благоприятные условия для открытия рынка и дальнейшего улучшения сервиса, а также перед потенциальными конкурентами. Желаемые показатели качества не должны быть доступны конкурентам, по крайней мере, до тех пор, пока они не будут скопированы [13, с. 68].

Внедрение нужных показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубоких знаний производителя о том, что хочет потребитель и как он будет его использовать.

С точки зрения удовлетворенности клиентов особый интерес представляет типология элементов обслуживания, предложенная американскими учеными Кедоттом и Терьеном. В результате изучения потребностей, которые влияют на принятие решений клиентами о покупке услуг, эти ученые определили четыре группы элементов обслуживания: критические, нейтральные, удовлетворительные и разочаровывающие [10, с. 51].

Важнейшими элементами являются сущность индустрии гостеприимства. Это основные факторы, которые напрямую влияют на поведение потребителей. Они должны присутствовать в первую очередь, так как они основаны на минимуме приемлемых потребительских стандартов. Примеры этого очень просты: чистота ресторана, общественные места, безопасность, здоровое питание и т. д.

Нейтральные элементы не влияют напрямую на компанию. Эти элементы включают в себя цвет униформы персонала, палитру красок, из которых выполнен интерьер здания, расположение парковки и т. д. [26, с. 55].

Элементы удовлетворенности могут вызвать благодарный ответ, если ожидаются ожидания, но никакой реакции не последует, если ожидания оправданы или нет. Примерами являются ресторанное обслуживание в ночное время, бесплатные напитки, цветы, подаренные дамской администрацией в ресторанах, и т. д. [28, стр. 88].

Разочаровывающие элементы становятся, когда они не выполнены правильно и, следовательно, вызывают негативную реакцию. Эти элементы включают парковку, выбранную или организованную без успеха для автомобилей; враждебность персонала; грязные пепельницы и т. д.

Гостиничный и ресторанный бизнес в основном охватывает отели, рестораны, кафе и бары, кемпинги, столовые и предприятия общественного питания. В настоящее время ресторанный рынок переживает значительный рост.

Выводы по главе 1.

В современных системах управления предприятиями ресторанных услуг все более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками обслуживания и сервисом является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности услуг.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами

На основании изученных источников и проанализированной информации можно сделать следующие выводы:

1. Повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного процесса.

2. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации, личных желаний потребителя и имиджа производителя.

3. Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя, но их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя.

4. При неразрывности производства и потребления услуг степень контакта между продавцом и клиентом может быть разной. Но многие виды услуг требуют тесного прямого контакта продавца с покупателем.

5. Вынося оценку качеству обслуживания, потребитель сравнивает свои ожидания с полученной услугой. Обслуживание может превзойти все ожидания. Если ожидания и реальность совпадают, клиент остается удовлетворенным и дает положительную оценку качеству услуги. Если обслуживание не отвечает представлениям клиента, услуга для него имеет отрицательное качество.

6. Внимательное отношение — индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие показывает относительно клиента. Специальная стоимость этой особенности качества обслуживания говорит, у того каждого клиента есть специальные требования, отличающиеся от требований других людей. Чтобы обеспечить преданность клиента к предприятию, необходимо показать, что конкретный клиент является особенным для предприятия, что его индивидуальные требования рассмотрят.

2. Анализ управления качеством обслуживания в ресторанных предприятиях на примере ООО «Ресторан Какаду»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ресторан Какаду» и система управления

ООО «Ресторан Какаду» – современный бизнес-отель с высоким уровнем обслуживания, домашним уютом и красивыми традициями. В начале 2015 года ресторан представил свой новый облик. В «Ресторане Какаду» дополнительно разместилось 48 просторных номеров. Теперь гостиница готова предложить 138 современных и уютных номеров: 112 одноместных и 26 двухместных, из которых 51 номер категории «Люкс», для долгоживущих гостей есть номера с кухнями. В каждом номере отеля: телевизор, бесплатный Wi-Fi доступ в Интернет, мини-бар, телефон, кондиционер, косметические принадлежности, фен. В стоимость каждого номера входит: завтрак «Шведский стол» в ресторане, посещение бассейна, сауны и тренажерного зала. ООО «Какаду» представляет вашему вниманию ресторан «Soho bar». Это идеальное место для романтических вечеров, семейных торжеств, деловых встреч и дружеских вечеринок. В меню ресторана богатый выбор изысканных европейских блюд и вина высокого качества.

Конференц-залы ООО «Какаду» представляют идеальную площадку для проведения бизнес-мероприятий: конференций, семинаров, презентаций, деловых переговоров, тренингов. Предлагается 2 конференц-зала на 60 и 150 участников, комната переговоров на 20 участников - со всем необходимым техническим оборудованием. В ресторане вы также можете насладиться игрой в бильярд. Для любителей активного образа жизни открыт тренажерный зал. Прекрасным местом для того, чтобы расслабиться и набраться сил после насыщенного дня, станет бассейн и сауна. В ООО «Ресторан Какаду» работают массажный кабинет и салон красоты, прачечная и химчистка. Гостям предлагаются следующие виды услуг:

- организация производства кулинарной продукции;

- организация потребления кулинарной продукции;

- реализация кулинарной продукции;

- продажа эксклюзивных видов пива, авторских коктейлей;

- бронирование мест в зале;

- организацию рационального комплексного питания;

- упаковка изделий и блюд, оставшихся после обслуживания потребителей;

- упаковку кулинарных изделий, приобретенных на предприятие;

- гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды), сумок и ценностей потребителей;

- парковку личных автомобилей потребителей;

- вызов такси по заказу потребителя;

- доставка заказной продукции на дом по городу.

В ресторане «Какаду» используется метод обслуживания официантами, а также через барную стойку барменами, заказ принимается через специальные устройства - терминалы с программой R-kipper, получившей высокое распространение в общественном питании. Благодаря использованию этого устройства достигается высокая скорость обслуживания, так как используемая система связывает в единую цепь цеха, торговый зал и кассу. Кроме того, данная информационная система позволяет легко контролировать и отслеживать процесс движения товарных потоков.

Организационно-управленческая структура ООО «Ресторан Какаду» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура управления ООО «Ресторан Какаду»

ООО «Ресторан Какаду» – это предприятие с полным циклом производства, в нем происходит первичная обработка сырья, производство полуфабрикатов, приготовление кулинарной продукции с последующей ее реализацией.

В состав цехов ресторана входят доготовочные и заготовочные цеха. В заготовочных цехах ресторана производят механическую обработку сырья - мяса, рыбы, птицы, овощей - и выработку полуфабрикатов для снабжения ими доготовочных цехов. К доготовочным цехам ресторана относятся горячий и холодный цехи.

В состав помещений ресторана входят:

1. производственные помещения;

2. торговые помещения;

3. административно-бытовые помещения;

4. складские помещения.

Организационно-правовой формой предприятия является - общество с ограниченной ответственностью (ООО «Ресторан Какаду»).

Данная организационно-правовая форма в настоящее время является преобладающей формой среди предприятий, считающимися средними по размеру общей площади и количеству работников. Достоинство этой формы считать факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов (п. 1 ст.87 ГК РФ). Данное преимущество позволяет участникам общества не иметь больших рисков (риск ограничивается размерами внесённых вкладов) при банкротстве предприятия, что в настоящее время является не редким среди участников рынка. Общество является юридическим лицом, обладает правами и обязанностями, предусмотренными Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ресторан Какаду» было зарегистрировано на основании и в соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» номер 129–ФЗ.

На предприятии имеется лицензия на право торговать алкогольной продукцией. Наличие данной лицензии на предприятии говорит о том, что организацией соблюдены все необходимые требования, а также о том, что это право зарегистрировано в государственном органе.

Проблема любого ресторана – найти своего клиента. Ресторан пользуется популярностью у жителей близлежащий домов и работников находящихся рядом предприятий, служащих офисов. Основной контингент посетителей состоит из взрослых образованных людей со средним уровнем достатка [11].

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

Для более полного удовлетворения потребительского спроса и улучшения работы ресторана, руководители организации постоянно проводят маркетинговые исследования рынка. Анализ внутренней и внешней среды организации представляет полную картину маркетингового исследования.

Экспертной оценки недостаточного для выводов о качестве обслуживания, поэтому было проведено маркетинговое исследование гостей ресторана. Анкетирование проводилось с 15 марта по 15 апреля 2018 года, в опросе приняло участие 200 респондентов. В таблице 2.1 приведен план маркетингового исследования. Цель состоит в получении первичной информации, которая поможет определению дальнейших действий на рынке и маркетинговой политики ресторана.

Таблица 2.1

План маркетингового исследования ООО «Ресторан Какаду»

План исследования	Содержание этапа
Постановка проблемы	Оценить уровень, качество и культуру обслуживания в ООО «Ресторан Какаду». Определить, какие меры следует принять ресторану, исходя из потребительских предпочтений и неудовлетворённого качества обслуживания.
Постановка цели	Определить качество обслуживания.
Источники информации	Объектом исследования являются гости ООО «Ресторан Какаду».
Метод сбора данных	Социологический опрос.
Рабочий инструментарий исследования	Анкета. Гипотезой исследования является то, что гости удовлетворены качеством обслуживания в ООО «Ресторан Какаду» на среднем уровне
Обработка информации	Вручную с использованием простых статистических методов: группировки, таблиц и др.

На рисунке 2.2 представлен социально-экономический портрет гостей ресторана.

Рисунок 2.2 Возрастная категория гостей ООО «Ресторан Какаду»

Как видно из приведенной диаграммы, наибольший удельный вес занимают опрошенные в возрасте 31-35 лет, на втором месте люди в возрасте 36-40 лет и третье место - люди 26-30 лет. Возраст 31-35 лет является целевой аудиторий, которой интересен формат ресторана.

Распределение респондентов по социальному статусу представлено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Социальный статус респондентов

Как можно увидеть, наибольшее количество опрошенных представлено госслужащими и предпринимателями, ресторан наиболее подходит именно для данной категории посетителей.

На вопрос, как часто Вы посещаете ООО «Ресторан Какаду», получены следующие результаты, которые отображены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Результаты посещаемости

Из результатов, приведенных на рисунке видно, что 70% респондентов это гости посещающие ресторане несколько раз в неделю, 24% опрошенных несколько раз в месяц и лишь 6% опрошенных оказались в ресторане в момент анкетирование первый раз. Отсюда можно сделать вывод, что большую часть гостей ООО «Ресторан Какаду» составляют постоянные посетители, новых гостей очень мало по результатам опроса их всего лишь 6%.

На вопрос укажите самый значительный фактор при выборе места приема пищи и отдыха, получены вариантов ответов, приведённые на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Факторы при выборе места приема пищи и отдыха

Большинство опрошенных при выборе места приема пищи в большей степени руководствуется качеством и скоростью обслуживания, и лишь на третьем месте качеством кулинарной продукции.

Оценка качества обслуживания в ООО «Ресторан Какаду» показана на диаграмме на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 Оценка качества обслуживания

По результатам опроса гостей «Ресторан Какаду» на оценку качества обслуживания, мы видим, что 55 человек довольны обслуживанием, 16 оценили обслуживание как отлично, 25 удовлетворительно и всего лишь 4 неудовлетворительно.

На диаграмме на рисунке 2.7 показаны результаты оценки скорости обслуживания в ресторане.

Рисунок 2.7 Оценка скорости обслуживания

Из диаграммы видим, что 8% гостей ресторана оценили скорость обслуживания на «отлично», 18% опрошенных поставили оценку «Хорошо», 45% респондентов дали удовлетворительную оценку скорости обслуживания, и 29% опрошенных были не удовлетворены скоростью обслуживания ресторана.

Оценка уровня цен в ООО «Ресторан Какаду» отображена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 Оценка уровня цен

150 опрошенных из 200 оценили уровень цен в ресторане как средние, 54 человека как высокие 25 и 21 человек как низкие.

Таким образом, наше предположение о том, что гости удовлетворены обслуживанием на среднем уровне, оправдалось. Из проведенного маркетингового исследования можно сделать ряд выводов: основными гостями ресторана являются постоянные гости, практически отсутствуют новые посетители, предприятию необходимо провести мероприятия по привлечению новых гостей. Также было выявлено, что большинства гостей интересует не столько качество приготовления пищи, а скорость и качество обслуживания, но значительная часть посетителей ими не удовлетворена.

В качестве методов стимулирования продаж можно предложить следующие: введение карт постоянных клиентов со скидкой от 10 до 20%, работа с корпоративными клиентами по проведению праздников, банкетов и торжеств, активная реклама в средствах массовой информации.

Все эти мероприятия могут оказать реальное воздействие, если будут действовать совместно - в рамках PR-компании [14].

Рекламный бюджет. В ООО «Ресторан Какаду» существует метод фиксированного бюджета. Компания устанавливает определенный уровень расходов на рекламу, и эти расходы остаются постоянными с начала открытия кафе и составляют 100 тысяч рублей в год. Реклама носит разовый характер после падения спроса.

Организация обслуживания на предприятии. Основная загруженность зала приходится в вечерние время с 18-00 до 24-00, большинство посетителей приходят, чтобы отдохнуть после рабочего дня. Обслуживание в ресторане складывается из нескольких этапов. Гостей обслуживают официанты, бармены и администратор.

Кухня. Меню ресторана обновляется один раз в 2 месяца. Характеризуется сезонными предложениями, «топовыми» позициями и блюдами из новых ингредиентов.

Ценовая политика. Стоимость блюд выше, чем в стандартных заведениях такого же формата

Персонал. Штат ресторана укомплектован специалистами, имеющими опыт работы в заведениях такого формата. Официанты и администраторы - мужчины и девушки приятной внешности. Весь обслуживающий персонал знает основные принципы взаимодействия и обслуживания. Однако не существует ни общих стандартов работы, ни стандартов обслуживания. Однако для ресторана такого формата двойные стандарты недопустимы. Оценка эффективности коммерческой деятельности.

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. выручка увеличилась на 270 тыс. руб. или на 2,028%. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. - на 825 тыс. руб. Вся выручка получена от реализации услуг деятельности ресторанов и кафе.

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. прибыль от продаж увеличилась на 407 тыс. руб. при увеличении т/о на 270 тыс. руб. прибыль от продаж увеличилась на 1,622 тыс. руб. при увеличении Увд на 0,869% прибыль от продаж увеличилась на 117,983 тыс. руб., при сокращении уровня расходов на 2,116% прибыль от продаж увеличилась на 287,393 тыс. руб.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. прибыль от продаж увеличилась на 372 тыс. руб. при увеличении т/о на 825 тыс. руб., прибыль от продаж увеличилась на 29,579 тыс. руб. при увеличении Увд на 5,095% прибыль от продаж увеличилась на 734,229 тыс. руб. при увеличении уровня расходов на 2,719% прибыль от продаж снизилась на 391,809 тыс. руб.

Расходы отражаются в учете с подразделением на себестоимость проданных товаров, коммерческие расходы, прочие расходы. Себестоимость проданных товаров составила 9339 тыс. руб. в 2017 г. и 9172 тыс. руб. в 2018 г.; коммерческие расходы - 3757 тыс. руб. в 2017 г. и 4377 тыс. руб. в 2018 г.; прочие расходы - 188 тыс. руб. в 2017 г. и 649 тыс. руб. в 2016 г.

В 2017 г. убыток получен из-за снижения выручки по причине снижения покупательной способности, что отображено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Расчёт показателей рентабельности в ООО «Ресторан Какаду»

2016

2017

2018

Отклонение

(2016-2017)

Отклонение

(2017-2018)

Рентабельность

активов

21,83

14,91

21,83

-6,92

Рентабельность

продаж

0,601

3,585

5,962

2,984

2,377

Рентабельность активов в 2017 году, по сравнению с 2016 увеличивается на 21,83, а 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшается на 6,92. Так как рентабельность активов определяет, сколько чистой прибыли приносит каждая денежная единица вложенных средств, и она увеличивается (2017), то каждая единица вложенных средств приносит большее количество прибыли. А в 2018 г. по сравнению с 2017 г. уменьшается, поэтому приносит меньше прибыли. Рентабельность продаж увеличивается, и показывает, что за каждый заработанный рубль, получим прибыль в размере 0,6 руб. в 2016 г.; 3,585 руб. в 2017 г. и 5,962 рубля в 2018 г.

2.3 Анализ системы управления качеством обслуживания в ООО «Ресторан Какаду»

В ООО «Ресторан Какаду» очень серьезно подходят к структуре управления качеством услуг. Она осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях.

Внешнюю структуру управления качеством осуществляют государственные контролирующие органы.

Для полного анализа системы управления качеством обслуживания в ООО «Ресторан Какаду» необходимо провести анализ кадрового состава.

Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2018 год в ООО «Ресторан Какаду»

Трудовые ресурсы	Численность план	Численность факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, в том числе:	58	53	91,4
ген. директор	1	1	100
гл. бухгалтер	1	1	100
бухгалтер	1	1	100
руководитель службы снабжения	1	1	100
сотрудник службы снабжения	7	4	57
старший охранник	4	4	100
охранник	12	12	100
администратор лобби-бара	1	1	100
повар	3	3	100
официант	8	5	60
бармен	4	4	100
посудомойщица	3	3	100
Тех. персонал	10	10	100

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 91,4%, что вполне приемлемо для эффективной работы. Хотя в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений, но проблема с нехваткой обслуживающего персонала (табл. 2.4) должна быть решена.

Таблица 2.4

Показатели движения качественного состава персонала в ООО «Ресторан Какаду»

Показатель	2017 год	2018 год
Численность персонала на начало года	53	53
Приняты на работу	28	20
Выбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	28 24 4	20 18 2
Численность персонала на конец года	53	53
Среднесписочная численность персонала	53	53
Коэффициент оборота по приему работников	0,528	0,377
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,528	0,377
Коэффициент текучести кадров	0,528	0,377
Коэффициент постоянства кадров	0,472	0,623

В 2017 году текучесть кадров составила 52,8%, к концу 2018 года она уменьшилась на 15,1%. Основной причиной увольнений является невысокая заработная плата и отсутствие возможности карьерного роста.

В свою очередь на внутреннем уровне структуры управления качеством ООО «Ресторан Какаду» соблюдаются все выше перечисленные требования внутреннего управления, а также созданы свои дополнительные требования к качеству. На примере ООО «Ресторан Какаду» подробнее рассмотрим нормативный документ РД РФ 03180.52-2000 «Услуги общественного питания. Классификация. Номенклатура показателей качества», так как качество услуг предприятий ресторанного хозяйства характеризуются следующей номенклатурой показателей качества услуг и продукции.

Учитывая все показатели применительно к ООО «Ресторан Какаду» видим, что предприятие выполняет все эти требования.

ООО «Ресторан Какаду» располагается в благоприятном экологическом месте. При организации интерьера были учтены проблемы охраны окружающей среды. При оформлении интерьера были использованы экологически безопасные материалы.

Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности ООО «Ресторан Какаду», которые отображены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты опроса клиентов ООО «Ресторан Какаду»

Вопрос	Оценка
	Прекрасно		Нормально		Ужасно
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общее впечатление об ассортименте услуг	10	6,7	80	53,3	60	40,0
Общее впечатление о меню	20	13,3	85	56,6	45	30,0
Впечатления об обстановке и обслуживании	50	33,3	100	66,7	0	0,0
Общее впечатление о посещении ООО «Ресторан Какаду»	30	20,0	90	60,0	30	20,0
Всего опрошено	150 чел.

Как видно из табл. 2.5 большинство посетителей столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о посещении ООО «Ресторана Какаду» в целом.

Выявление проблем предприятия с помощью матрицы Глайстера и формирование проблемного поля.

Главной проблемой ООО «Ресторан Какаду» является: отсутствие динамики развития, низкая возможность карьерного роста, нехватка помещений, неактивная маркетинговая деятельность компании (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Таблица 2.6 Матрица Глайстера

Уровни организации	Суть проблемы	Признаки проявления	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты
Организация	Отсутствие динамики развития фирмы	Несоответствие уровня спроса уровню предложения	Продвижение новой услуги, способной повысить конкурентоспособность
Отдел	У персонала нет возможности в полной мере реализовать свой потенциал	Несоответствие фактических результатов запланированным	Дополнительное материальное стимулирование персонала
Личность	Низкая мотивация из-за невысокого процента с цены обслуживания	Потеря мелких клиентов. Заинтересованность в обслуживании только крупных мероприятий и «богатых» клиентов	Проявление внимания ко всем клиентам Увеличение числа рабочих

Эти факторы и проблемы не способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке.

Для улучшения качества обслуживания будут разработаны следующие мероприятия:

- совершенствование процесса бронирования столиков;

- возможность доставки заказа из лобби-бара;

- совершенствование ассортимента предоставляемых услуг;

- возможность выхода в интернет.

На основании проведенного нами анализа установлено, что предприятие очень серьезно подходят к структуре управления качеством услуг. Она осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровнях. Выявленные недостатки при их устранении помогут повысить конкурентоспособность и повышение эффективности развития ресторана, что в свою очередь приведет к повышению рентабельности организации.

2.4 Мероприятия по совершенствованию управления качеством обслуживания

Активное развитие концепций управления качеством начало заимствовать элементы общего управления, связанные с вопросами обеспечения качества организации [15].

Аналитическим инструментом для определения движущих сил и ограничений изменения является модель «силового поля» К. Левина, представленная в Приложении А.

Чтобы проанализировать ситуацию до изменения, К. Левин предложил оригинальную модель простоты, которую он назвал «силовыми полями». Суть ее в том, что в любой момент организация находится в равновесии под влиянием двух видов сил: лидерство и сдержанность.

Однако увеличение движущих сил может привести к увеличению сдерживающих сил, которые их уравновешивают. Поэтому тактика уменьшения удерживающих сил обычно предпочтительнее. В этом случае мы попытаемся преобразовать сдерживающие силы в движущие силы, чтобы изменить баланс.

Результатом анализа ситуации с изменениями является выбор стратегии изменений, которая зависит от скорости изменений, степени лидерства со стороны руководства, необходимости привлечения внешних экспертов и концентрации внешних сил.

Наиболее значимым элементом разочарования в этом случае является нехватка специалистов. Темпы изменений будут выбираться медленно, так как это изменение требует более качественного подхода к подбору специалистов, доступных на рынке труда.

Для внесения изменений в организацию используются следующие стратегии: директива, основанная на переговорах, нормативная, аналитическая, ориентированная на действие [17].

В ООО «Ресторан Какаду» будет выбрана стратегия изменения директивы, потому что решение этой проблемы является обязанностью руководства.

Поскольку основной деятельностью ООО «Ресторан Какаду» является продажа продуктов, во избежание потерь и получения прибыли, необходимо, чтобы компания постоянно стремилась улучшить качество обслуживания и управления производством. Улучшение управления качеством услуг в ресторане Какаду может быть достигнуто путем применения общей модели контроля качества, которая позволит компании создать целую систему для повышения качества управления услугами, предотвращения потерь и постоянного получения прибыли от продажи услуг и продуктов. Основным показателем является оборот, от которого зависит валовой доход компании, с увеличением оборота ускоряется оборот, вложенный в оборотные активы, а это означает, что существует реальная возможность получения прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также повысить ликвидность и платежеспособность предприятия. Так, при увеличении валового оборота товаров на 21,1% в 2019 году валовой доход увеличится на 21,2%, а ускорение оборота на 1,5 дня позволит увеличить прибыль на 8,8 млн руб.

Чтобы добиться улучшения качества управления услугами в ООО «Ресторан Какаду», необходимо применять следующую систему для улучшения качества услуг:

Первое направление. Прежде всего, нам нужно увеличить торговлю. В конце концов, если компания хочет быть прибыльной, будут и средства для внедрения системы управления качеством обслуживания. В ООО «Какаду Ресторан» это может быть достигнуто путем предоставления потребителю дополнительных качественных услуг, которые предоставляются не всеми предприятиями общественного питания, но которые создают удобство для посетителей и являются дополнительным «галочкой» при выборе этого конкретного ресторана.

Второе направление. Распространение рекламы по радио, телевидению, интернету, средствам массовой информации, которая будет детализировать деятельность компании и всевозможные новые продукты, что также способствует росту бизнеса, поскольку новые клиенты и посетители привлекаются рекламой.

Третье направление. Стремиться обеспечить профессиональный рост сотрудников в ресторане Какаду. Обеспечить обучение и отправить сотрудников на различные семинары, конференции и т. д. повысить профессиональный уровень персонала.

Четвертое направление. Учитывая, что мотивация сотрудников за счет повышения карьерной лестницы работает на будущее, ресторан Какаду должен заинтересовать сотрудников в настоящее время.

Пятое направление. Также необходимо изучить спрос населения на блюда, предлагаемые в ресторане Какаду. Это определит товары, которые не являются востребованными. После этого необходимо будет проанализировать эти продукты и определить причину отсутствия спроса на эти блюда и решить, следует ли исключить эти меню из меню или изменить их. Для активной реализации необходимо определить оптимальный выход блюд, из-за чего можно установить оптимальные цены и увеличить вероятность увеличения объема продаж блюд. Также с помощью анализа необходимо определить лидеров продаж, то есть блюда, которые пользуются наибольшим спросом и при обновлении меню, ни в коем случае не должны быть исключены из продажи, так как это может привести к потере постоянных гостей, которые приходят на эти блюда. Определить лидеров спроса на продукты питания и продажи, возможно проведя опрос гостей в течение 1 месяца или выполнив статистический анализ продаж продуктов питания. Более эффективным, безусловно, станет метод опроса гостей, который поможет компании быстро и точно устранить недостатки, не отвечающие требованиям потребителя [19].

Шестое направление. Работайте с официантами над проблемами их профессиональной подготовки не реже одного раза в 3 месяца.

Седьмое направление. Необходимо осуществлять контроль за качеством выпускаемой и продаваемой продукции не только в процессе ее приготовления, но и в процессе обслуживания гостей.

Восьмое направление. Ускорьте процесс приготовления с помощью слаженных и четких действий персонала зала.

Таким образом, очевидно, что, если будет реализована эта система для повышения качества управления услугами «Ресторан Какаду», компания значительно повысит заинтересованность персонала в качестве своей работы и снизит текучесть кадров. В результате интерес сотрудников приведет к высокому качеству и культуре обслуживания гостей, что позволит компании приобрести новых и не терять постоянных клиентов. И это увеличит оборот, от которого зависит валовой доход компании. По мере увеличения оборота оборот, вложенный в оборотные активы, будет ускоряться, а это означает, что появится реальная возможность получения прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также увеличения ликвидности и платежеспособности компании. И все это может быть достигнуто путем применения модели «Общий контроль качества», которая позволит компании создать целую систему, что в свою очередь ведёт к улучшению управления качеством и культурой услуг, предотвращает потери и постоянно формировать прибыль от реализации предлагаемых услуг [25].

Выводы по главе 2.

Таким образом, на основании оценки финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ресторан Какаду» можно сделать окончательные выводы. В настоящее время компания обладает высокой финансовой устойчивостью, однако для ее укрепления необходимо провести комплекс мер, направленных на повышение качества и культуры услуг. Одним из основных направлений является: маркетинговое исследование спроса населения, улучшение работы с персоналом, повышение производительности труда и эффективности управления качеством услуг, разработка системы материального стимулирования для более эффективной работы персонала. Также стоит подумать об увеличении количества мест в кафе, ускорении времени, улучшении качества и культуры обслуживания клиентов.

На основании анализа в ООО «Ресторан Какаду» было установлено, что компания очень серьезно относится к качеству структуры управления услугами. Выполняется она как внешне, так и внутри.

Внешняя структура управления качеством реализуется государственными регулирующими органами, деятельность которых направлена на создание норм и правил, которыми руководствуются предприятия общественного питания в своей деятельности. В свою очередь, на внутреннем уровне структуры управления качеством ООО «Ресторан Какаду» соблюдаются все вышеперечисленные внутренние требования к управлению и создаются дополнительные требования к качеству и культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству продукции. Это связано с тем, что в настоящее время выживаемость любой компании, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. Конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных: уровень цен и качество продукции. В то же время качество продукции постепенно становится на первое место. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что высокое качество продукции является залогом успеха и прибыли.

Суть системы управления качеством обслуживания заключается в том, что она работает только с высокими требованиями к реализации и строгим контролем всех ее компонентов.

Подводя итог, следует сказать, что ресторанный бизнес далеко не прост, есть много подводных рифов, которые необходимо преодолеть с наименьшими возможными потерями.

Эффективность работы, повышение производительности труда зависят от заработной платы, квалификации персонала, качества выполненных работ. По мере увеличения движения товаров увеличивается производительность труда и, следовательно, эффективная финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Чтобы повысить интерес работников к результатам своей работы, необходимо повысить стимулы для работников.

Анкетирование посетителей позволит вам узнать их предпочтения, выяснить, удовлетворены ли они продуктами (услугами), удовлетворены ли они всем в учреждении, что улучшит их работу и взаимопонимание и, следовательно, привлечет новых клиентов.

Привлечение новых и удержание постоянных посетителей позволит компании увеличить оборот, а значит, появится реальная возможность получения прибыли и увеличения стоимости чистых активов, а также повышения ликвидности и платежеспособности компании. И все это может быть достигнуто путем применения модели «Общий контроль качества», которая позволит компании создать целую систему, что улучшает управление качеством услуг, предотвращает потери и постоянно генерирует прибыль от реализации предлагаемых услуг.

В настоящее время компания обладает высокой финансовой стабильностью, однако для повышения устойчивости необходимо провести комплекс мероприятий, направленных на укрепление экономики предприятия. Одним из основных направлений является: маркетинговое исследование спроса населения, улучшение работы с персоналом с целью повышения производительности труда, для более эффективной работы персонала, для развития системы материального стимулирования. Продумать об увеличении количества мест в ресторане, ускорении времени и улучшении качества обслуживания клиентов.

Анализ показателей, характеризующих финансовое состояние ООО «Ресторан Какаду», показал, что существует тенденция к его ухудшению и повышению уровня зависимости от заемных источников формирования имущества в будущем.

Анализ показателей прибыли и рентабельности показывает, что ООО «Ресторан Какаду» в целом эффективно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, есть потенциал для развития.

Деятельность ООО «Ресторан Какаду» в области качества направлена на удовлетворение ожиданий и потребностей потребителей услуг и других заинтересованных сторон, обеспечение соблюдения государственных законов и других нормативных документов.

На основании анализа было установлено, что ООО «Ресторан Какаду» достаточно серьезно относится к обеспечению качества предоставляемых услуг, которые контролируются как внешне, так и внутренне.

Однако в деятельности ООО «Ресторан Какаду» были выявлены недостатки, такие как:

- снижение конкурентоспособности компании, учитывая аспект конкурентов;

- текучесть кадров.

Для устранения этих недостатков и повышения качества услуг, предлагаемых ООО «Ресторан Какаду», рекомендуется принять меры, включающие более эффективное использование оборудования, внедрение улучшенной системы мотивации персонала для повышения качества предоставляемых услуг и улучшения организационной структуры компании.

Реализация этих мер позволит ООО «Ресторан Какаду» повысить качество предоставляемых услуг, повысить их конкурентоспособность и улучшить основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 28.03.2017).
«Гражданский кодекс российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.03.2017).
«Трудовой кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.12.2001 № 197- ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017).
Аносова М.М, Борестораныкина Т.Н, Лифанова Р.Ф. Организация производства и управления предприятий общественного питания: Учебник для технол. отделений техникумов сов. торговли и обществ, питания. - М.: Экономика, 2014. - 264с.
Аристов О.В. Управление качеством. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. // Корпоративный менеджмент № 2, 2015. - 15с.
Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / А.П. Дурович. – М.: Новое знание, 2015. – 632 с. – (Экономическое образование)
Барановский В.А. Официант-бармен: Учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2010.
Безупречный сервис: книга о том, как привлечь и удержать гостей, - для официантов, менеджеров и владельцев ресторанов / Кулинарный институт Америки; [пер. с англ. С.Прокофьева]. – М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2015. – 288 с.
Богушева В.И. Бары и рестораны. Ростов н/Д: Феникс, 2013.
Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. Учебное пособие. - Минск, Вышэйшая школа, 2016.
Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2010.
Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. А.Д. Чудновского. М.: Ассоц. авт. и изд. «Тандем», 2015.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2011
Как «раскрутить» ресторан / О.В. Назаров. - М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2013. – 176 с.
Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания: Учеб. - практ. пособие. Мн.: Финансы, учет, аудит,2014.
Марвин Б. Маркетинг ресторанов: Учебник/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – з-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Новое знание, 2012. – 368 с.- (Экономическое образование).
Маркетинг ресторана: как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: Изд-во Жигульского (ООО «Соврем. рознич. и рестор. Технологии»), 2012.
Маркетинг-менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г.Божук. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с.
Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.-практ. Пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2013. – 411 с.
Никуленкова Т.Т., Лаврененко Ю.И., Ястина Г.Н., «Проектирование предприятий общественного питания». Москва, «Экономика» - 2012г.
Осипов В.П. Ресторанный бизнес в России. М.: Рос. Консульт, 2010.
Розова Н.К. Менеджмент качества: Учеб. пособие. СПб.: Вектор, 2015.
Рысев Н. Активные продажи. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.: ил.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Учеб.пособие. 5-е изд. Мн.: Новое знание, 2011.
Управление ценами меню. – М.: Креатив Холдинг, 2016. – 96 с. – (Карманная книга менеджера ресторана).
Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах: Практ. пособие. М.: Высш. шк., 2010.
Шадрин А.Д. Менеджмент качества: от основ к практике. М.: Терек, 2015.
Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2014. – 392 с. – (Экономическое образование).

Приложения

Приложение А

Диаграмма К. Левина для ООО «Ресторан Какаду»

Движущие силы
1. Поддержка	2. Система обучения. Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Внедрение системы адаптации сотрудников и системы наставничества.	3. Конкуренция. Для того чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.
руководства.
Грамотно спроектированная
работа должна создавать
внутреннюю мотивацию,
ощущение личного вклада.
Необходимо обучить
работника для выполнения
задания, чтобы уровень
выполненных работ, приносил
не только осознание того, что
объем работы выполнен, но и
самоутверждение, поднятие
статуса работника в
организации.
Найм и отбор персонала
1.Недостаток	2.Недостаток	3.Сопротивление
финансирования.	специалистов.	персонала.
Реализация программы	Создание базы данных на	Это может происходить из-за
размещения на сайте	сайте и предварительный	боязни увольнения,
профильной рекламы	отбор.	отсутствия информации о
позволит частично решить эту		требовании работы и
проблему.		обязанности новой
		должности. Зная причины
		возникновения
		сопротивления, можно
		правильно выбрать способ
		преодоления данного
		сопротивления. Наиболее
		приемлемым подходом для
		уменьшения сопротивления в
		данной ситуации будет
		представление информации и
		внедрение системы адаптации
		персонала.
Сдерживающие силы

Приложение Б

Анкета для посетителей ООО «Ресторан Какаду»

Ваш Возраст

18-25

26-30

31-35

36-40

41-45

46-50

Ваш социальный статус

Студент

Рабочий

Государственный служащий

Предприниматель

Как часто Вы бываете в ресторане «Какаду»

Несколько раз в неделю

Несколько раз в месяц

здесь впервые

Укажите самый значительный фактор при выборе места приема пищи и отдыха (1 вариант):

большая возможность выбора блюд и напитков

цена на кулинарную продукцию

качество кулинарной продукции

качество обслуживания

удобство месторасположения ресторана

скорость обслуживания

дополнительные услуги и стимулирование (скидки, акции)

мнение друзей, уже заказывавших блюдо.